Lorganizzazione Si occupa di far sì che le diverse attività necessarie al funzionamento...

L’organizzazione

Si occupa di far sì che le diverse attività necessarie al funzionamento dell’impresa vengano svolte al meglio

In particolare, riguarda le modalità di impiego del fattore lavoro, ovvero

la definizione degli organi aziendali, con i relativi obiettivi e procedure, dei compiti, dei poteri, delle responsabilità delle varie posizioni

L’organizzazione

Tale funzione si esplica a 2 livelli:

macro: la definizione della struttura organizzativa

micro: la gestione delle risorse umane

La struttura organizzativa La struttura può essere definita come la

configurazione che l’organizzazione viene ad assumere

Oltre una certa soglia dimensionale, si pone il problema di ….... organizzare, appunto, le attività da svolgere all’interno dell’impresa e le persone in esse coinvolte

Si possono così distinguere strutture formali e strutture non formali

La struttura organizzativa

Alta direzione Marketing Acquisti Produzione Ricerca e sviluppo Vendita - distribuzione

Gestione delle risorse umane

Amministrazione Controllo di gestione Finanza Sistema informativo ...

Le attività aziendali

La struttura organizzativa

Le alternative di struttura possibili:

elementare funzionale divisionale a matrice

inserire fig 17 pag. 230

inserire fig. 18.1 pag. 232

inserire fig. 19 pag. 239

La struttura organizzativa Può venire rappresentata

graficamente attraverso l’organigramma

Vantaggi: chiarezza e semplicità

Limiti: solo struttura formaleesprime più un dover essere

I principi organizzativi

Divisione del lavoro – specializzazione

Coordinamento Linea gerarchica e unicità di

comando Organizzazione scientifica Coinvolgimento e partecipazione

Divisione del lavoro - Specializzazione Consiste nel dividere, prima, e nel

raggruppare insieme, poi, le attività simili ed omogenee

Più frazionate sono le attività, maggiore è la specializzazione

Consente di aumentare velocità e precisione nell’esecuzione delle attività tramite la standardizzazione

Coordinamento

Rappresenta il necessario controbilanciamento della specializzazione

Consiste nel collegamento tra le varie unità, al fine di mantenere l’integrazione globale tra le attività

Linea gerarchica e unicità di comando

Deriva dalla divisione (verticale) del lavoro

Consiste nell’articolazione dei rapporti tra le unità organizzative in livelli di reciproca sovra e subordinazione (line)

Consente velocità di decisione e chiara definizione delle posizioni di autorità e responsabilità

Oggi come oggi è un principio un po’ in ribasso (organizzazione piatta)

Organizzazione scientifica

Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione

Studio scientifico dei metodi di lavoro (tempi e metodi)

Selezione e addestramento scientifico della manodopera

Controllo delle procedure stabilite Si basa sulla cosiddetta Teoria X di Mc

Gregor

Coinvolgimento e partecipazione

Le persone sono la vera ricchezza dell’impresa

Le persone hanno bisogni, aspettative, emozioni, …

E’ essenziale coinvolgere le persone (problema della motivazione)

Si basa sulla cosiddetta Teoria Y di Mc Gregor

La motivazione

La motivazione non deriva solo da incentivi di tipo monetario

La scala dei bisogni di Maslow:

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PIRAMIDE DI MASLOW

“Le persone servono alle organizzazioni, ma non è facile ottenere da esse il contributo necessario”

I bisogni sono i fattori motivazionali

I bisogni emergono

in successione

Un bisogno soddisfatto non è più motivante

Ogni persona ha una

personale scala di priorità

Autoaffermazione e autorealizzazione

Riconoscimento dell’individualità

Sicurezza

Sopravvivenza

Socialità

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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE –

Il vantaggio competitivo attraverso le persone

LA SCOPERTA DELL’ACQUA CALDA!!! NEL 1990 Ulrich e Lake

Individuano nelle persone la fonte primaria del vantaggio competitivo delle imprese

Sono queste infatti che pensano, prendono le decisioni e implementano le strategie

tecnologiche, finanziarie e di marketing … … e non le organizzazioni in modo autonomo

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Alla base del vantaggio competitivo ci sono- il coinvolgimento

- le conoscenze dei dipendenti

e quei sistemi organizzativi e gestionali capaci di stimolarli e dirigerli verso lo sviluppo e il rinnovamento del patrimonio di capitale

intellettuale dell’impresa

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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone

ALCUNI ESEMPI

3MLo sviluppo di competenze distintive originano da un clima organizzativo ed una cultura particolarmente favorevole all’innovazione: le persone sono incoraggiate da regole che lasciano spazio alla creatività individuale e motivate da un ambiente organizzativo ad alto coinvolgimentoCANONLa sua capacità di finalizzare la gestione delle risorse umane all’innovazione può essere ricondotta alla prassi di far ruotare i vari esperti tra una divisione e l’altra del gruppoMOTOROLACiascun dipendente è considerato un associato, riceve costantemente informazioni dettagliate di natura operativa e finanziaria, è ricompensato in base alle proprie abilità e competenze e può lavorare in un ambiente organizzativo caratterizzato da alto decentramento (struttura piatta)

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Gli elementi essenziali sono:

- il coinvolgimento

- l’opportunità di “performare”

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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone IL COINVOLGIMENTO

“Senza il coinvolgimento ogni energia umana è morta e non potrà esserci creatività alcuna”

BISOGNA QUINDI SPOSTARSI DAL CAMPO DELLA CONTRATTAZIONE FORMALE E DELLO SCAMBIO

ECONOMICO A QUELLO DEI CONTRATTI PSICOLOGICI E DEGLI SCAMBI SOCIALI

Fattore chiave: la FIDUCIA (reciproca)

Perdono importanza: le regole, i controlli, l’autorità, la gerarchia

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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone L’OPPORTUNITA’ DI “PERFORMARE”

METTERE A DISPOSIZIONE DI CIASCUNO GLI STRUMENTI PIU’ ADATTI PER TRASFORMARE IL PROPRIO COINVOLGIMENTO IN COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI EFFETTIVAMENTE DI

VALORE PER IL SISTEMA, come?

- fornendo un adeguato livello di empowerment- investendo nello sviluppo delle conoscenze individuali

- distribuendo informazioni di ogni tipo a tutti i livelli

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Per un reale cambiamento organizzativo

spostare alla base della struttura un maggior livello di potere decisionale, conoscenze, informazioni e ricompense

Per questo serve:- frazionare l’impresa in unità di business- sviluppare un sistema di norme e valori comuni- misurare e incentivare le performance collettivamente

ottenute ai vari livelli organizzativi

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“Chi non vorrebbe lavorare in un ambiente organizzativo capace di valorizzare e premiare il

proprio contributo individuale?

Nel rispondere, non dimenticate che gli individui sono costantemente mossi nelle loro azioni dal

desiderio di MIGLIORAMENTO”

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SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

Il cambiamento organizzativo mette in luce le tendenze:

- alla disintegrazione e de-verticalizzazione (appiattimento o snellimento delle strutture)

- al decentramento decisionale

Di conseguenza le trasformazioni nel lavoro sono:- crescente mobilità esterna inter-organizzativa- natura del lavoro sempre più immateriale (anche il

lavoro “manuale” diventa sempre più cognitivo-relazionale)

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All’origine di questi cambiamenti ci sonola comunicazione e il flusso informativo

Le “materie prime” sempre più importanti sono:- il sapere- l’intelligenza- le qualità cognitivo-immateriali

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Ripercorrendo il percorso storico si possono intravedere tre diversi modelli gestionali delle risorse umane:AMMINISTRAZIONE DEL LAVORO – funzioni amministrativeAssenza d intenzionalità strategica nella gestione del lavoro …Il direttore amministrativo cura gli aspetti prettamente amministrativi e si avvale di un Ufficio del Personale per la gestione delle RUGESTIONE DELLE RISORSE UMANE – funzioni gestionali e di controlloEsistenza di una funzione specialista e di staff con il compito di approntare il fattore lavoro per la line e di accollarsi tutti i relativi problemiSVILUPPO DELLE RISORSE UMANE – funzione strategicaConcezione della gestione delle RU come attività strategica di general management con l’obiettivo di valorizzare il lavoro, max la motivazione e il contributo delle RU nel processo di creazione del valore

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La gestione delle RU ha una duplice finalità:-gestire efficacemente il capitale umano (conoscenza degli individui)-Fare in modo che la conoscenza umana si traduca in conoscenza organizzativa (capitale strutturale)

La gestione delle RU è strategica in due sensi:

-STRUMENTALE alla strategia quando supporta obiettivi strategici dell’impresa

-COSTITUTIVA della strategia quando è realizzata come attività generale e trasversale a ogni ruolo manageriale

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Effetti della visione strategica delle RU:

Da funzione operativa di adattamento e aggiustamento

A variabile organizzativa fondamentale

Da attività funzionale tradizionale A processo orizzontale diffuso e trasversale

Da concezione dei lavoratori come fonte di problemi

A concezione dei lavoratori come solutori di problemi

Da orientamento introverso, di gestione del mercato interno del lavoro

A orientamento estroverso, di gestione con i mercati interni ed esterni del lavoro

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La valutazione delle prestazioni

COS’È?Un processo attraverso cui per ciascun membro

dell’organizzazione si confronta il contributo fornito con il contributo atteso,

in un certo periodo di tempo

È un processo continuo che risponde al fondamentale bisogno delle organizzazioni di responsabilizzare, coinvolgere ed indirizzare

In questo senso il SUPERVISORE funge da valutatore e guida contemporaneamente

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L’obiettivo è il miglioramento dei risultati gestionali, al quale sono connesse altre finalità fondamentali:

- integrare le persone nel sistema organizzativo e orientarle verso gli obiettivi ed i fattori di successo aziendali

- migliorare la comunicazione verticale- far emergere esigenze di sviluppo organizzativo (ex. mutamenti di ruoli, mobilità, formazione)- premiare le risorse migliori attivando la leva retributiva

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È importante definire quali risultati sono da considerarsi significativi e come questi devono essere misurati

PRINCIPI DA RISPETTARE:

SistematicitàChiarezza

Concretezza

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Le politiche di valutazione delle prestazioni

possono seguire modelli di tipo diverso:

- MODELLI PER COMPORTAMENTO

- MODELLI PER RISULTATI

- MODELLI MISTI

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MODELLI PER COMPORTAMENTO

“oggetto” di valutazione è l’individuo

- valutazione dei comportamenti generici afferenti a giudizi

globali sull’individuo

- valutazione dei comportamenti organizzativo-gestionali con

fattori standardizzati rispetto a tutti gli operatori aziendali

SOGGETTIVITÀ

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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni

MODELLI PER COMPORTAMENTI

I metodi più usati sono:

a) le scale di valutazione

b) il confronto tra dipendenti

c) la lista di controllo

d) l’incidente critico

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le scale di valutazione

Un esempio

Inserire fig. 11.2, pag. 189

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le scale di valutazione (continua)

Lo svantaggio più grave è che il giudizio viene espresso in senso

assoluto, con riferimento cioè al valore ideale … ma qual è il

valore ideale??

(Forse) a Causa Della Facilità D’uso, Rimangono I Metodi Più Diffusi

Se Rossi è stato valutato come molto intelligente, laborioso, capacedi organizzare, ecc. dal suo capo, e Bianchi, invece, è stato giudicatonella media dal suo capo, non possiamo essere sicuri che Rossi siasuperiore a Bianchi

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b) il confronto tra dipendenti

I singoli vengono valutati in relazione

al gruppo a cui appartengono

- con graduatoria

- con confronto a coppie (quando il numero dei dipendenti non è

troppo grande)

- con distribuzione forzata, presupponendo che ci sia una

distribuzione di talenti più o meno normale (quando il numero

dei dipendenti è piuttosto grande … intorno ai 100)

Metodo Non Esente Da Critiche Di Ordine Etico

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c) la lista di controllo

Il valutatore deve decidere per ogni descrizione se essa

corrisponde a quello che la persona valutata fa o non fa

e …

Il lavoro del valutatore è relativamente facile e

veloce, però costa ed è laborioso da costruire

- né il valutatore né il valutato conoscono come si calcolano i punteggi

I risultati non possono essere usati come argomento di discussione

formativa con i dipendenti

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d) l’incidente critico

Annotazione, libera o prestabilita, dei fatti più

importanti sul comportamento dei dipendenti

Non si presta alla quantificazione, ma è

un’eccellente base di discussione tendente alla

formazione ed allo sviluppo

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CRITICHE AL MODELLO PER COMPORTAMENTI

In un giudizio sugli individui basato sulle qualità personali e

sganciato dalle mansioni e dai compiti che sono svolti, chi valuta

esprime la propria opinione in base alla rappresentazione

mentale che egli possiede di tali qualità

PROBLEMI

-difficoltà di ottenere giudizi omogenei

-impossibilità di conoscere le specifiche qualità richieste dal lavoro

-scarso utilizzo dei giudizi a fini gestionali

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Le politiche di valutazione delle

prestazioni possono seguire modelli di tipo

diverso:



- MODELLI MISTI

REM

EM

BER

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MODELLI PER RISULTATI

“oggetto” di valutazione è la prestazione in senso

tecnico

- valutazione del rendimento (risultato del lavoro definibile,

ma non determinato a priori)

- valutazione per obiettivi (confronto risultati ottenuti con

obiettivi predeterminati)

OGGETTIVITÀ

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MODELLI PER RISULTATI

VANTAGGI:

- estremamente flessibile

- migliora il rapporto capo/collaboratore

- permette di individuare esigenze di cambiamento

SVANTAGGI:

- è più facilmente riferibile a posizioni organizzative caratterizzate

da risultati quantitativamente definibili

- maggiore rigidità di fronte a variazioni di fattori interni e/o esterni

- focus prevalente sui risultati di breve periodo

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Le politiche di valutazione delle

prestazioni possono seguire modelli di tipo

diverso:



- MODELLI MISTI

REM

EM

BER

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MODELLI MISTI

Aggiunge agli altri due modelli integrati assieme

la valutazione delle conoscenze tecnico-professionali

(competence)

QUINDI

VALUTAZIONE DEI RISULTATI ATTESI IN UN RUOLO, DEI

COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI NECESSARI PER

INTERPRETARLO E DELLE CONOSCENZE TECNICHE NECESSARIE

PER PRESIDIARLO E SVILUPPARLO

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MODELLI MISTI

Risulta quindi un’analisi sia QUALITATIVA che QUANTITATIVA

valutazione dei comportamenti

valutazione dei risultati

Valutazione delle competenze

Rimangono di fondamentale importanza le attività di

- FORMAZIONE DEI VALUTATORI

- COMUNICAZIONE DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE

fsimeoni

Si potrebbero portare in aula delle copie della scheda di valutazione, della scheda comportamenti organizzativi e della scheda prestazioni, per commentarle assieme alle allieve (fig. 11.4, 11.5 e 11.7, pagg. 200-201,204)

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MODELLI MISTIVALORI AGGIUNTI DEL MODELLOPer il valutato

Conoscere e discutere anticipatamente gli obiettivi e identificare le proprie aree di forza e quelle di miglioramento

Per il diretto superiore

Instaurare migliori rapporti incentrati sulla chiarezza e la lealtà, promuovendo momenti di feed-back

Per l’azienda

Porre le basi per un continuo miglioramento, retribuire in maniera equa, evidenziare eventuali esigenze di addestramento e formazione

Importanza del COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

Con l’obiettivo di:

dare e ricevere informazioni e promuovere comportamenti

A condizione che ci sia

Reciproca Fiducia

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I sistemi di selezione

L’individuo di maggior valore per l’organizzazione è

colui che risulta più adatto al lavoro che gli verrà affidato

I sistemi di selezione tendono a focalizzarsi quasi esclusivamente sui fabbisogni di professionalità

specifici d’ogni posizione

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I sistemi di selezione

Ma in un mondo dinamico e di ipercompetizione, selezionare le persone in base agli attributi di una specifica posizione

è un NON SENSO

È MEGLIO SCEGLIERLE IN BASE ALLE CAPACITA’ DI APPRENDIMENTO E DI ADATTAMENTO

Occupiamoci quindi di analizzare

- il contenuto e

- il processo

delle attività di selezione

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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione

Il contenuto

Quali sono le persone giuste??Bisogna focalizzarsi su un set di attributi e di caratteristiche individuali, capaci di rendere la relazione di lavoro mutuamente vantaggiosa e soddisfacente, in un orizzonte di lungo periodo

> Temperamento

> Comportamento onesto

> Predisposizione alle relazioni sociali

> Attenzione ai bisogni dei clienti

> Interesse nel miglioramento del prodotto

> Desiderio di apprendere

> Carattere sono solo alcuni esempi

fsimeoni

Distribuire e far leggere in copia "I dieci attributi del dipendente ideale secondo Bill Gates", pag. 338. Poi discussione in aula.

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Il contenuto

(forse) le caratteristiche che più di tutte delineano il “dipendente modello” sono:

- la propensione a lavorare in team e in modo autogestito

- la capacità di apprendimento continuo

- la congruenza tra i valori individuali e quelli d’impresa (coerenza culturale)

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Il processo

Il processo di selezione è un costo per l’azienda??

NO!

È da considerarsi un INVESTIMENTO strategico di lungo periodo

Nel 1996 la Mercedes-Benz per selezionare 650 dipendenti per il nuovo stabilimento in Arizona (per la produzione della Classe M) ha sentito 40.000 candidati e dopo una prima verifica migliaia di questi sono stati sottoposti ad intensi processi di valutazione della durata media di 80 ore ciascuno!

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Il processo

Esiste una relazione positiva

accuratezza dei processi di

selezione

attitudini in seguito

sviluppate

Gli individui selezionati sulla base di accurate prove di valutazione svilupperanno un forte senso di auto-efficacia,

sentendosi parte di una specie di gruppo d’élite

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Il processo

Attenzione ai PERIODI DI PROVA

Servono affinché il processo di selezione funzioni a due vie

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Il processo

Ricorda che è molto importante che

i membri del team partecipino alle selezioni

dei loro potenziali colleghi di lavoro

PERCHE’

- il processo si arricchisce di conoscenze specifiche rispetto agli attributi più critici da valutare

- così facendo i membri del team saranno predisposti in modo favorevole nei confronti dei nuovi colleghi

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