LO SCENARIO DEL SISTEMA MODA: nuove esigenze formative e prospettive economiche Clemente Tartaglione...

LO SCENARIO DEL SISTEMA MODA: nuove esigenze formative e prospettive

economiche

Clemente Tartaglione

24 MARZO 2009

I primi segnali della crisi: i dati congiunturali dell’ultimo trimestre 2008

Fatturato; -9,4%

Fatturato; -7,7%

Ordinativi; -13,2%

Ordinativi; -10,4%

Produzione; -4,8%

Produzione; -13,0%

Export; -7,0%

Export; -5,7%

Tessi

le-a

bbigl

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toPe

lle-c

uoio

e calz

.

Andamento della Cassa integrazioneL’andamento della cassa integrazione: la variazione tendenziale primo bimestre 2009 sullo stessi

periodo del 2008 (Fonte:Inps)

44% 42% 43%

83%

130%

104%

-10%

111%

25%54%

103%

73%

Stra

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SUD NORD CENTRO ITALIA

Il rapporto con le banche: una condizione per lo sviluppo

Le cifre sul rapporto con il sistema bancario

Quota prestiti bancari al settore moda all’interno del manifatturiero

Livello di sofferenza: credito bancario non esigibile/ totale credito bancario

Andamento del volume dei presti

5,5%

6,0%

6,8%

8,2%

7,7%

7,9%

7,5%

7,9%

4,4%

4,5%

5,9%

6,4%

5,2%

5,1%

4,8%

4,6%

dic.2001

dic.2002

dic.2003

dic.2004

dic.2005

dic.2006

dic.2007

giu. 2008

Totale manifatturiero Sistema moda

Sistema moda

Totale manifatturiero

85

90

95

100

105

110

115

120

125d

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.200

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6

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.200

7

giu

. 200

8

14,3%14,0%

13,7%

13,0% 12,9%12,5%

12,2%11,9%

dic.2001 dic.2002 dic.2003 dic.2004 dic.2005 dic.2006 dic.2007 giu. 2008

Totale prestiti al sistema moda al giugno 2008

29,9 miliardi di €

Trasformazioni del mercato e nuove sfide

L’accelerazione dei processi di globalizzazione, il forte avanzamento tecnologico e il crescente

ruolo dei paesi di nuova industrializzazione hanno imposto una ridefinizione dei driver dello sviluppo

Nuovo posizionamento sul mercato: rafforzando la presenza nelle fasce di prodotto di segmento medio alto

Nuovo paradigma dell’innovazione: agendo su tutti i fattori che contribuiscono a costruire il valore del prodotto da quelli tecnici e tecnologici a quelli creativi, della comunicazione e retail

Nuova mappa dell’internazionalizzazione: allargando il perimetro geografico su cui opera l’impresa verso i nuovi mercati al consumo delle aree di nuova industrializzazione

Nuovo paradigma del network: spostando il baricentro organizzativo dal distretto alle reti lunghe; dal settore alla filiera, dai rapporti commerciali alle relazioni strutturali tra le unità di rete, per realizzare una piattaforma di integrazione allargando il perimetro a tutti gli attori che contribuiscono alla formazione del valore del prodotto moda

Alcune elementi chiave per interpretare il cambiamento

SISTEMA MODA: una costellazione tra industria e servizi

Il ruolo del Sistema Moda in Italia e nel mondo

Quota occupazione moda sul totale industria manifatturiera in Italia 14%

Quota occupazione femminile moda sul totale donne occcupate nell'industria manifatturiera

34%

Quota fatturato moda sul totale industria manifatturiera in Italia 11%

Quota export moda sul totale vendite all'estero dell'Italia di prodotti trasformati e manufatti

12%

Quota acquisti dall'industria chimica e gomma plastica sul totale vendite 17%

Quota acquisto servizi (non utilities) sul totale mercato dell'industria manifatturiera

13%

Quota dell'Italia su export mondiale di prodotti moda 7%

Quota fatturato moda dell'Italia sul totale UE27 38%

Quota occupazione moda in Italia sul totale UE27 21%

Il ruolo della filiera TAC meridionale all'interno del sistema moda nazionale prima della crisi finanziaria

Valore aggiunto (in mil.€)

Quota %Occupati (ULA in

migliaia)Quota % Export (in mil.€) Quota %

ITALIA 23.283 100 697 100 41.240 100

Nord 14.034 60,3 378 54,3 27.216 66,0

Centro 6.279 27,0 199 28,5 11.102 26,9

Sud (di cui:) 2.971 12,8 120 17,3 2.922 7,1

Abruzzo 661 2,8 24 3,4 715 1,7

Campania 939 4,0 37 5,3 890 2,2

Puglia 992 4,3 44 6,3 874 2,1

Altre regio 380 1,6 16 2,3 442 1,1

Il sistema moda nel manifatturiero: un confronto geografico

Nor

d; 9 Nor

d; 1

2

Nor

d; 1

2

ITA

LIA

; 11

ITA

LIA

; 15

ITA

LIA

; 13

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2

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pani

a; 1

6

Cam

pani

a; 1

1

Sud;

13

Sud;

18

Sud;

8

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; 14 A

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0

Abr

uzzo

; 11

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ia; 1

5

Pugl

ia; 2

2

Pugl

ia; 1

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ro; 1

8 Cent

ro; 2

4

Cent

ro; 2

2

0

5

10

15

20

25

Incidenza % TAC su valore aggiunto manifatturiero

Incidenza % TAC su occupazione nel manifatturiero

Incidenza % TAC su Export manifatturiero

Una crescita trainata dalla competitività internazionale

anche in una fase di euro forte

Competitività internazionale secondo l’indice Trade Performance NCTAD/WTO: 189 paesi a confronto

Tessili

Abbigliamento

Cuoio, pelletteria e calzature

Meccanica non elettronica

Prodotti manufatti di base

Prodotti diversi

Meccanica elettrica ed elettrodomestici

1° posizione nel mondo

2° posizione nel mondo

Il Trade Performance Index (TPI) è un indice composito basato su 5 sottoindicatori:

Saldo commerciale; Export pro capite; Quota nell’export mondiale; Diversificazione di prodotto; Diversificazione dei mercati.

Un’internazionalizzazione che si sposta verso i paesi di nuova industrializzazione e che si realizza anche

attraverso l’acquisizione di imprese all’estero

Fonte: Banca dati Reprint, Politecnico di Milano – ICE, ISTAT

La componente multinazionale realizzata attraverso investimenti equity ha raggiunto una dimensione relativa pari al 18% del fatturato della filiera industriale moda e il 17% dell’occupazione nazionale

Imprese estere a partecipazione italiana

Totale manifatturiero

Totale filiera moda

2005 5.863 1.141

Quota % 100,0 19%

in valore 706 104

in % 14% 10%

2005 851.635 132.593

Quota % 100,0 15,6%

in valore 62.968 10.218

in % 8% 8,3%

2005 152.209 12.330

Quota % 100,0 8,1%

in valore 16.083 2.760

in % 12% 29%

addetti 145 116

fatturato 26 10,8

Dimensione media delle imprese partecipate

Imprese

Var.2005/2001

Addetti

Var.2005/2001

Fatturato (mil.€)

Var.2005/2001

Economie avanzate;

82%Economie avanzate;

70%

Resto del mondo;

18%Resto del mondo;

30%

1997 2007

Composizione geografica per livello di sviluppo

I principali mercati di sbocco dei prodotti moda

Francia 11%

Germania 10%

Stati Uniti 8%

Svizzera 7%

Spagna 6%

Regno Unito 6%Russia

6%Cina-Hong Kong

4%

Giappone 4%

Romania 3%

Paesi Bassi 3%

Grecia 3%

Belgio 2%

Tunisia 2%

Austria 2%

Turchia 2%

Polonia 2%

Portogallo 1%

Corea del Sud 1%

Ucraina 1%

Altri paesi 18%

La crisi e il riassetto organizzativo del settore ha inciso

pesantemente sull’occupazione

I numeri sull’occupazione

Tessile VestiarioPelle-

calzatureSISTEMA

MODA

2001 319 343 214 876

2003 317 344 209 870

2005 285 318 181 784

2006 277 308 177 761

2007 268 310 178 757

2003/01 -2 0 -5 -7

2005/03 -32 -25 -29 -85

2006/05 -8 -11 -4 -23

2007/06 -9,2 2,6 1,8 -4,8

2007/2001 -51 -33 -36 -120

2003/01 -0,7% 0,1% -2,2% -0,8%

2005/03 -10,0% -7,3% -13,6% -9,8%

2006/05 -2,7% -3,4% -2,4% -2,9%

2007/06 -3,3% 0,8% 1,0% -0,6%

2007/2001 -15,9% -9,6% -16,6% -13,6%

Variazione tendenziale anno su anno (in %)

Valore assoluto (in migliaia)

Variazione tendenziale anno su anno (in migliaia)

L’innovazione un fattore chiave per lo sviluppo e la

crescita occupazionale

Sono le imprese innovative quelle che assumono e vanno all’estero

Fonte: elaborazioni su dati ISTAT

33%

63%

18%

39%

Quota di imprese che assumono Quota di imprese che vanno all'estero

% sul totale delle Innovative % sul totale delle non innovative

Livelli di innovazione nel sistema modaun confronto nell’ambito dell’industria manifatturiera

SISTEMA MODA

Industria in senso stretto

Imprese che hanno investito in innovazione tecnologica sul totale delle imprese

22% 37%

Addetti nelle imprese innovatrici 32% 55%

Fatturato nelle imprese innovatrici 39% 63%

Imprese che hanno apportato innovazioni all'assetto organizzativo

19% 31%

Imprese che hanno investito in innovazioni di marketing 18% 19%

Effetti dell’innovazione graduatoria delle voci per % di imprese innovative che gli attribuiscono importanza medio alta

83,5

67,9 67,5 63,3

48,5 44,7 44,139,1

23,5

86,880,3

67,8

44,2

Mig

liora

men

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ella

qua

lità d

ei p

ropr

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Mag

gior

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rodo

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INNOVAZIONE TECNOLOGICA INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

I principali ostacoli all'innovazione: graduatoria delle voci per % di imprese che gli attribuiscono importanza medio alta


Imprese innovative

Imprese non innovative

Costi di innovazione troppo elevati 63,5 64,9

Mancanza di risorse finanziarie interne 51,7 56,8

Mancanza di fonti di finanziamento 49,5 45,5

Mancanza di personale qualificato 31,7 36,3

Mercati dominati da imprese consolidate 31,7 47,2

Mancanza di informazioni sulle tecnologie 29,6 33,7

Domanda insufficiente dei prodotti o servizi innovativi 28,5 52,6

Difficoltà di individuare partner con cui cooperare 22,5 36,1

Mancanza di informazioni sul mercato 20,9 30,6

La formazione come fattore di innovazione per intercettare il

cambiamento

Il mismatch sul capitale umano è diventato il principale ostacolo all’assunzione


Motiviazione della difficoltà all'assunzione per quelle

imprese che vogliono incrementare le risorse umane (Fonte: Elab. su Unioncamere - Min.Lav, Excelsior, 2006)

Altre motivazione

4%

Mancanza strutture formative

3%

Previsti turni, notti e festivi

4%

Insufficienti motivazioni economiche

22%

Difficoltà a trovare i

profili richiesti

67%

Fonte: Elaborazione su dati Ministero del Lavoro, Excelsior

La formazione resta un investimento marginale nella strategia di sviluppo delle imprese

Lavoratori che hanno partecipato ad attività formativa

4,77,0

12,8

30,4

37,6

16,0

1,83,2

5,1 4,7

13,211,2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1-9 dip. 10-49 50-249 250-499 500 eoltre

Totale

Qu

ota

% s

ul

tota

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den

ti


Tessile-abbigliamento e calzature

Imprese che hanno effettuato attività formativa

10,3

22,4

43,8

73,5

80,7

16,1

5,1

11,1

25,1

53,8

62,4

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0

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20

30

40

50

60

70

80

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1-9 dip. 10-49 50-249 250-499 500 eoltre

Totale

Qu

ota

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rese


Tessile-abbigliamento e calzature

Diffusione dell'attività formativa nel settore moda (Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema Informativo Excelsior, 2006)

Piccole imprese e subfornitura: attualità ed evoluzione per

rimanere protagoniste

Struttura e competitività del sistema delle imprese: assetto produttivo e differenziali di performance delle micro e piccole imprese

rispetto alla media di settore

Quota di occupati nelle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti) 48%

Quota di fatturato realizzato nelle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti) 28%

Differenziali di produttività del lavoro delle micro e piccole imprese rispetto alla media di settore

-42%

Quota di micro e priccole imprese che supera i 4/5 del fatturato in subfornitura 85%

Quota di imprese che dichiara di operare come subfornitore tradizionele 32%

Quota di micro e piccole imprese che concentra più del 50% del fatturato con il primo committente

31%

Quota di export delle micro e piccole imprese 14%

Propensione all'export (media di settore 34%) 18%

Differenziale di costo del lavoro rispetto alla media di settore -24%

Differenzili di investimenti pro-capite -45%

Nor

d; 8

9%

Nor

d; 3

5%

Abr

uzzo

; 91%

Abruzzo; 39%

ITA

LIA

; 92%

ITA

LIA

; 43%

Cent

ro; 9

3%

Cent

ro; 5

0%

Sud;

95%

Sud;

52%

Pugl

ia; 9

4%

Pugl

ia; 5

3%

Cam

pani

a; 9

6%

Cam

pani

a; 6

2%

Imprese Dipendenti

Il ruolo delle piccole imprese e dell’artigianato: un’analisi quantitativa

Quota micro imprese e addetti (industria a artigianto) con meno di 15 addetti sul tot.settore


Gli spazi per lo sviluppo delle imprese

La crescente concorrenza internazionale se da un lato ha determinato una riduzione degli spazi per le imprese italiane, dall’altro lato ha offerto nuove opportunità di sviluppo che discendono dalla crescita dei mercati emergenti.

A questo si aggiunge un cambiamento dei comportamenti al consumo più maturi ed esigenti, che stanno contribuendo ad una moltiplicazione degli spazi di mercato

La domanda chiave diventa dunque: a quali condizioni le imprese della moda hanno un futuro in Italia?

Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)

Elemento generale è che in questo nuovo scenario l’offerta di un’impresa è di successo se assieme al prodotto si possono offrire servizi come la velocità e l’affidabilità, personalizzazione dei prodotti e dei servizi in relazione alle necessità del cliente e alle particolarità del suo mercato, soluzioni comode ai problemi gestionali dei clienti.

Naturalmente all’interno del settore coesistono una molteplicità di ruoli diversi per le imprese (façonista, Terzista evoluto, Coordinatore di rete, impresa piattaforma, produttore con marchio proprio, fashion company…) ciascuno dei quali richiede competenze, formule organizzative e dimensioni diverse.

Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)

Spostandoci su un piano più specifico gli esempi che si possono fare sono almeno due:

fast-fashion

1. La richiesta di continui cambiamenti e novità ha avuto l’effetto di frantumare il tradizionale modello stagionale (due stagione, due collezioni l’anno) per imporre strategie operative veloci. Questo nuovo mercato definito in letteratura fast-fashion ha imposto un nuovo orientamento alla velocità che include la produzione ma anche la progettazione, la logistica e la distribuzione su piccoli lotti. Imponendo in questo modo una capacità di flessibilità, puntualità, collaborazione all’interno della filiera.

In questo quadro, per le PMI diventa cruciale la scelta della propria offerta in termini di capacità di coordinamento e collaborazione, di combinazione di prodotti e servizi, di progettazione, modellistica, e logistica sui punti vendita, di servizi accessori alla produzione, come ad esempio controlli di qualità o condizionamento ecc.

Gli spazi per lo sviluppo delle imprese (Segue)Spostandoci su un piano più specifico gli esempi che si possono fare sono almeno due:

Imprese leader (marchi, griffes)

Le imprese leader (marchi, griffes) hanno ormai intrapreso con decisione l’integrazione a valle nella distribuzione, spostando ulteriormente le proprie competenze dalla produzione all’ambito delle attività immateriali (progettazione, comunicazione, negoziante). Con questo passaggio queste grandi imprese stanno assumendo un ruolo di coordinatori generali della filiera (una sorta di general contractor del consumatore).

Il risultato è un’industria nettamente divisa in cui cresce il mercato per quel subfornitore che sa dare risposte adeguate alle motivazioni che sono alla base dell’esternalizzazione. In questo senso, tutte le indagini compresa quella svolta sulle imprese in Abruzzo ci dicono che i fattori chiave del successo sono il rispetto dei tempi, la qualità e la rapidità e solo al quarto posto il fattore prezzo.

Ovviamente la composizione delle motivazioni presenta forti differenze in relazione alla fascia di mercato in cui operano le imprese: la motivazione della ricerca di costi inferiori (che si associa ad una forte presenza di subfornitori esteri) è largamente prevalente nella fascia di mercato medio basso; mentre crescono i fattori di velocità, puntualità, flessibilità, qualità nella fascia medio fine e fine

Si può quindi affermare che siamo in presenza di uno scenario dove non mancano spazi per quella subfornitura nazionale in grado di attrezzarsi in modo coerente da un punto di vista strategico organizzativo e delle competenze.

Questo significa un impresa in grado di dare una risposta concreta all’aumento delle gamma di competenze richieste, competenze che non si possono esaurire nell’esercizio manifatturiero, competenze che ruotano attorno ad un modello di rete sempre più integrato e cooperativo che presenta differenze sostanziali con quello tradizionale dei distretti industriali

9.2

8.8

8.5

8.0

6.9

6.8

6.2

6.1

5.5

5.1

2.5

Consegne (rispetto dei termini)

Rispetto qualità del prodotto

Consegne (rapidità)

Prezzo

Solidità economico – finanziaria

Elasticità nel variare i volumi di fornitura

Rapidità nelle modifiche al prodotto

Tecnologie avanzate di produzione

Realizzazione di prodotti complessi

Capacità di progettazione

Dilazioni di pagamento

I fattori chiave nella selezione dei subfornitori, media dei voti (da 1 a 10) attribuiti ai fattori dalle imprese intervistate


Struttura e competitività del sistema delle imprese: assetto produttivo e differenziali di performance tra piccole e medio-grandi imprese

Tessile - vestiario

Pelle-calzature

Tototale trasfromazione industriale

per addetti 47,0 50,0 40,8

per fatturato 33,0 29,9 21,8

Redditività operativa (margine operativo lordo/valore aggiunto)

86,6 93,4 76,5

Produttività del lavoro (Valore aggiunto/addetti)

74,2 74,6 65,2

Incidenza del fatturato esportato sul fatturato totale

65,4 57,1 40,7

Intensità degli investimenti (investimenti/addetti)

71,1 85,5 62,7

Costo del lavoro per dipendente 77,3 76,1 71,0

Retribuzione lorda per dipendente 79,5 77,8 73,1

Risultati di performance delle micro e piccole imprese (fino a 19 addetti) rispettto alla media di settore (Indice media settore =100)

Quota % di micro e piccole imprese (fino a 19 addetti)

Costo del fattore lavoro delle micro e piccole imprese rispettto alla media di settore (Indice media settore =100)

Livelli di efficienza e competitività delle piccole imprese rispetto alla

media di settore


Profilo strutturale dell’apparato produttivo e divari di competitività (media Italia = 100)

ProduttivitàCosto lavoro per

addettoIntensità investimenti (inv fissi per addetto)

Volume export per addetto

Abruzzo 81,6 82,2 94,6 51

Campamia 73,0 76,7 98,8 41

Puglia 70,1 77,0 109,1 34

Sud 72,6 76,7 99,7 41

Centro 97,3 97,0 72,7 94

Nord 111,7 115,5 115,1 122

Italia 100,0 100,0 100,0 100

Le piccole imprese della subfornitura: i principali fattori di criticità del sistema attraverso i risultati dell’osservatorio subforn

(elaborazioni su dati hermeslab)

Permanere una separazione netta tra mercato del conto proprio e quello della subfornitura

Prevale una forte dipendenza dal principale committente

Il mercato di riferimento del subfornitura continua ad essere quello locale di insediamento della stessa impresa

Ancora un terzo delle imprese opera come subfornitore tradizionale svolgendo una sola fase del processo

manifatturiero o un servizio complementare (imbusto, stiro, rifinitura)

La metà delle imprese dichiara di svolgere una funzione solo esecutiva nel rapporto con il committente

85%

31%

50%

76%

32%

La quota di imprese che superano l'85% del fatturatoin subfornitura

La quota di imprese che concentrano più del 50% delfatturato con il primo committente

La quota di imprese che dichiarano di svolgere unafunzione solo esecutiva nel rapporto con il

committente

La quota di fatturato realizzata nell'ambito dellastessa regione di insedimento del subfornitore

La quota di impree che operano come subfornitoritradizionali (specializzate su una fase del processo

manifatturiero o su servizi complementari)

Quale strategia: le priorità delle imprese (elaborazioni su dati hermeslab)

giudizio da 1 a 10 sull'importanza del

provvedimentoAzioni strategiche e policy

marchio proprio

crescita per linee interne e/o aggregazioni strutturali

aumento produttività

specializzazione su poche lavorazioni

aumento contenuto moda

ampliamento gamma lavorazioni

rapidità e puntualità delle consegne

ampliamento dei servizi offerti

innalzamento della fascia di prezzo

aumento del numero committenti

La priorità (8) norme su etichette (made in..)

importanza alta (6,5 - 7)

importanza medio alta (6)

importanza medio bassa (fino a 5)

La strategia proposta dalle imprese per

fronteggiare la nuova concorrenza

si conferma una bassa propensione verso strategie di crescita dimensionale anche attraverso processi di aggregazione strutturale

Prevale un quadro strategico orientato all’allargamento dei committenti, spostamento su segmenti di mercato medio alti, accorciamento dei tempi di risposta al mercato, e integrazione della specializzazione manifatturiera con un ampliamento dei servizi offerti

Per tutte la priorità di policy è l’introduzione di norme più stringenti nell’etichettatura sull’origine dei prodotti

Quali politiche per il futuro del settore?


Le contraddizione nello sviluppo meridionale

55,2

107,2

60,5

79,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Differenziale crescita valore aggiunto nel Sud rispetto al resto

del paese periodo 2000-2006 (centro nord = 100)

Differenziale Intensità investimenti fissi (Invest/val. aggiunto) nel Sud rispetto al

resto del paese (Media Centro Nord 2000-2006 = 100)

Differenziale crescita occupazione nel Sud rispetto al resto del paese periodo 2000-

2006 (centro nord = 100)

Differenziale Produttività media (Val. aggiunto per addetto)nel Sud rispetto al resto del paese

(Media Centro Nord 2000-2006 = 100)

La trasformazione del settore, un impegno che deve coinvolgere imprese, istituzioni e parti sociali: alcune

priorità di policy

migliorare il contesto infrastrutturale, istituzionale e finanziario in cui le piccole e gradi imprese operano

Sviluppare una piattaforma di integrazione allargando il perimetro a tutti gli attori che contribuiscono alla formazione del valore del prodotto moda

allargare l’area di adesione a questo nuovo scenario di sviluppo per superare un approccio difensivo alle prospettive del settore

favorire un processo di consolidamento del network su basi strutturali (consorzi, fusioni, formazione di gruppi)

Rafforzare la presenza del sistema moda sui nuovo mercati

Sostenere le imprese nel processo di adattamento culturale e acquisizione delle nuove competenze attraverso l’attività formativa

Favorire l’innovazione su tutte le componenti che contribuiscono a costruire il valore del prodotto moda: fattori tecnici e tecnologici; fattori creativi e socio culturali, comunicazione e distribuzione


Abruzzo ModaLa situazione competitiva dell’industria locale

Lo studio dei dati, gli incontri con i principali stakeholder del territorio e l’analisi della letteratura esistente mostrano:

-un settore che ancora oggi detiene una posizione di primo piano nella struttura economica della regione

-Un settore fatto prevalentemente da micro e piccole imprese che operano in una funzione di subfornitura (solo il 20% delle imprese lavora con un marchio proprio e raggiunge direttamente il mercato finale).

-Un sistema industriale in cui il posizionamento prevalente è quello medio alto (circa il 60% dei contoterzisti) e la committenza principale è quella dei Marchi noti industriali (70%).

- Un settore che però nonostante questo posizionamento che certamente rappresenta un punto di forza non sembra essere riuscito a cogliere pienamente la sfida competitiva della globalizzazione.

Abruzzo ModaQuali politiche

Su questi presupposti, la riqualificazione passa inevitabilmente attraverso un intervento che sia in grado di estrarre valore dall’essere collocati come piccola impresa della subfornitura fuori dal segmento basico a forte concorrenza di prezzo.

Per far questo diventa imprescindibile superare le molte disfunzioni e ritardi che oggi si registrano sul piano della strategia e delle competenze per aumentare la capacità di queste imprese di dare quelle risposte che cercano le imprese committenti di marchi noti che si collocano su segmento di prodotto medio alto.

A questo schema di sviluppo hanno aderito anche gli imprenditori. Nell’opinione dei subfornitori, così come delle imprese in conto proprio e in quelle miste con solo lievi differenze, il fattore prezzo ha infatti stabilmente ceduto il posto, a qualità, puntualità e rapidità.

Abruzzo ModaQuesta strategia non si presenta sgombra da ostacoli.

1. la precarietà del bacino di competenze a cui attingere per continuare a presidiare le fasce alte di prodotto. A questo si associa una scarsa attività di formazione: solo ¼ delle imprese del campione ha svolto attività di formazione negli ultimi tre anni. Situazione che dipende anche dalla carenza del sistema locale della formazione che non riesce ad allinearsi alle esigenze delle imprese.

2. una marcata carenza di cultura della cooperazione, che in un sistema di micro e piccole imprese si riflette sulla capacità di comporre l’offerta al committente con un pacchetto di attività adeguato alle sue esigenze.

3. Il sistema della piccole imprese della subfornitura si dichiara in condizioni di scarsità di risorse finanziari. Va però precisato che l’analisi dei bilanci fa emergere un livello di indebitamento abbastanza allineato alla media del settore

4. La presenza sui mercati esteri delle imprese di subfornitura del campione è virtualmente nulla, limitata a casi molto particolari di specializzazioni produttive su prodotti di alta qualità.

5. Debole appare anche la capacità di innovazione e deboli, infine, sono i meccanismi di generazione di nuova conoscenza. Questo è imputabile alla mancanza di strutture di ricerca, alla scarsità di risorse finanziarie, alla minore capacità di far circolare informazioni, creando un circolo virtuoso tra apprendimento, innovazione ed efficienza. Anche la scelta degli investimenti conferma questa fragilità rispetto all’innovazione che la colloca ad un livello di importanza 3 rispetto ad un livello 5 al miglioramento della qualità dei prodotti.

6. C’è inoltre un processo di depauperamento del know haw trascinato da una scarsa capacità di governo dei processi di cambiamento. A questo va anche associata la difficoltà del ricambio generazionale nelle imprese e un ritardo manageriale nella gestione del riposizionamento. Questo quadro di fragilità della classe imprenditoriale/manageriale emerge in modo evidente anche dalla diffusa presenza di situazioni che palesano una indefinita strategia di riposizionamento. Basti pensare che ancora oggi quasi il 30% delle imprese di subfornitura dipende per oltre il 50% del suo fatturato da un solo committente e più del 50% dei subfornitori continua ad avere un rapporto strettamente esecutivo con il cliente

Proposte e strumentiLezioni dal passato e indicazioni per il futuro

I principali elementi di scenario utili alla definizione dell’assetto di policy possono essere sintetizzati su 3 punti:

• la gamma delle opportunità di mercato si sta ampliando in relazione alla maggiore complessità e dimensione del mercato finale e dei comportamenti del consumatore;

• I mutamenti nell’approccio al consumo hanno fatto crescere l’importanza delle caratteristiche immateriali dei prodotti (estetica, etica, fattori identitari).

• La richiesta di continui cambiamenti e novità ha avuto l’effetto di rafforzare l’esigenza di una impresa sempre più rapida e precisa nei tempi di consegna;

Su questi presupposti diventa punto critico per l’impresa la capacità di selezionare il mercato e maturare quelle competenze che gli consentono di diventare protagonista all’interno di una filiera che deve essere capace di integrare fattori materiali con quelli immateriali e di accorciare i tempi al mercato.

Questo significa che nessuna impresa, pena l’uscita dal mercato, può sottrarsi: 1. dalla necessità di sviluppare una maggiore capacità di interazione con il resto della filiera che tende ad agire in tempo reale, 2. dalla necessita di sviluppare una maggior capacità di fornire quei servizi aggiuntivi che possono contribuire alla formazione del valore finale del prodotto, che nello specifico della subfornitura diventa la capacità di inserirsi in piattaforme in grado offre un servizio integrato manifatturiero che solleva il committente da qualsiasi problematiche di tipo produttivo per concentrarsi sulla progettazione, la comunicazione, la distribuzione

Questa esigenza non richiede necessariamente una crescita dimensionale di tutte le imprese, ma una maggiore compattezza della filiera, che si può realizzare anche attraverso formule operative non equity (ad esempio le Joint Venture, di scopo)

LO SCENARIO DEL SISTEMA MODA: nuove esigenze formative e prospettive economiche Clemente Tartaglione...

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