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Master per Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie 1

L’influenza delle ICT sull’organizzazione

Master per funzioni di coordinamento delle Professioni Sanitarie

Master per Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie - Giugno 2009 2

Da Ieri …

Marketing

Produzione

Finanza

Progettazione

Acquisti

Pianificazione Strategica

Attività Operative

Programmazione e Controllo

FO

RN

ITO

RI

I NP

UT

OU

TP

UT

CL

IEN

TI

ProcessoProcesso

FasiFasi

FO

RN

ITO

RI

I NP

UT

OU

TP

UT

CL

IEN

TI

ProcessoProcessoProcessoProcesso

FasiFasiFasiFasi

CRMBudgetControllo

GestioneMagazzino

CRMCRMBudgetControlloBudgetControllo

GestioneMagazzinoGestioneMagazzino

TPSTPS

MISMIS

DSS/EISDSS/EIS

TPSTPSTPSTPS

MISMISMISMIS

DSS/EISDSS/EIS

ERP

VisioneDisegno


� L’orizzonte temporale di riferimento

� Tecnologia e cambiamento organizzativo

� Allineamento strategico

� Tecnologia e confini organizzativi

� Process Engineering: Radicale e Continuo

Programma per Oggi


L’orizzonte temporale di riferimento

Prospettive per analizzare l’influenza delle ICT sull’organizzazione


Organizzazione

Sistemi Informativi

ICTEffettoEffetto : : maggioremaggiore efficienzaefficienza ed ed efficaciaefficacia

� La visione tradizionale (statica):

� Ipotesi valida nel breve termine• miglioramenti in efficienza (es. contabilità) ed efficacia (es. progettazione)

Orizzonte temporale di riferimento


� Cosa accade cambiando l’orizzonte temporale di riferimento (medio-lungo termine)?

�Diversi studi rilevano che gli investimenti in ICT non hanno portato a significativi cambiamenti nelle prestazioni delle organizzazioni

� La visione statica non è sufficiente: le ICT possono contribuire alla trasformazione e allo sviluppo dell’organizzazione!




Organizzazione

ICT

Sistemi Informativi

EffettoEffetto ::trasformazionetrasformazione

�Un approccio più completo

� Come realizzare questo approccio?• Quali opportunità le ICT mettono a disposizione per migliorare la gestione dell’organizzazione?



Esercizietto

� Come possono le nuove tecnologie cambiare il l’organizzazione del VOSTRO lavoro?


In generale …

� Inserimento di nuove tecnologie genera unaoccasione per la ristrutturazione organizzativa

Azioni

IstituzioniCambiamento

esterno o strategicoCambiamento

esterno o strategico

Interazioni al tempo 1

Interazioni al tempo 2

Effetto delle azioni sulla struttura

Limitazioniistituzionalialle azioni

T 1 T 2Cambiamento

esterno o strategico



� Se le ICT sono un’opportunità strategica...

� Per ogni processo si determina:• Importanza strategica� classifica dei processi per importanza strategica

• Copertura ICT� classifica dei processi per copertura ICT

• Disallineamento = differenza di posizioni nelle classifiche di importanza strategica e copertura ICT

� Si valuta quindi l’allineamento strategico

L’allineamento strategico


3,63,63,93,94,04,24,4

Importanza Strategica

2,92,62,12,52,51,92,5

Copertura Informatica

ApprovvigionamentiLogistica in entrataVenditeProduzione / Erogazione serviziRicerca e SviluppoMarketingGestione relazioni con i clienti

(Valori da 1 a 5)

Allineamento strategico: un esempio


L’entità del disallineamento

0

1

2

3

Relazio

ni co

n i c

l ienti

Mar

ketin

gR&D

Produ

zione

Vend ita

Logist

ica i n

entr a

ta

Appro

vvigio

namenti



Valutazione dell’impatto strategico delle ICT

�Un modo per valutare le opportunità strategiche legate all’adozione delle ICT è partire dai processi dell’organizzazione e dai relativi prodotti/servizi

� Ambiti di più facile applicazione: quelli in cui le informazioni hanno un ruolo predominante per il prodotto o per il processo

� La matrice di Porter-Millar


Caratteristiche processo:• molti clienti

• ordini complessi con molte informazioni

• molti fornitori diretti

• molti ordini con molti componenti

• processo produttivo articolato

• cicli di lavoro lunghi

alto

basso

Contenuto di informazione

del processo

Es. processi bancari, attività di consulenza, servizi in genere

Es. processi delle aziende siderurgiche

L’intensità di informazione nel processo


Caratteristiche prodotto:• fatto prevalentemente di

informazioni

• che richiede informazioni per potere essere usato

• che richiede forti costi di addestramento dell’utente

• con molti usi alternativi

• che si inserisce in una catena produttiva di un cliente con un forte contenuto di informazioni

altobasso

Contenuto di informazione del prodotto

Es. computer, software, assicurazioni, viaggi, …

Es. sigarette, cancelleria, materiale per il “fai da te”, …

L’intensità di informazione nel prodotto



altobasso

alto

basso



del processo

Es. banche, assicurazioni, società di servizi in genere

Es. aziende petrolifere, industria dell’auto, …

Es. imprese edili, cemento, acciaio, …

Es. aziende di distribuzione infrastrutture per la connettività (cable distributor)

La griglia dell’intensità informativa di Porter-Millar


altobasso

alto

basso



del processo

Es.Es.

Es. Es.

Porter-Millar Sanitario

Prospettive per analizzare l’influenza delle ICT sull’organizzazione

I confini organizzativi



fornitori clienti

output / input produttivi

informazioni

informazioni

Confini organizzativi: il sistema del valore


Confini organizzativi: la supply chain

� Impianti geograficamente distribuiti, dove le materie prime, i semi-lavorati, e i prodotti finiti sono acquisiti, trasformati, immagazzinati o venduti

� Le linee di trasporto che uniscono tali impianti, lungo le quali fluiscono i prodotti

� I flussi informativi, che accompagnano i prodotti trasferiti lungo la supply chain oppure che fluiscono nella direzione opposta sotto forma di richieste, di ordini, di conferme di ricezione

� I flussi finanziari, che scorrono in direzione opposta ai prodotti e hanno luogo quando le transazioni avvengono tra componenti della supply chain che appartengono a organizzazioni diverse


Esempio di supply chain: il settore auto

Clienti Concessionarie

Rivenditori di auto

automobili

ordini di consegna

ordini di realizzazione

automobili

motori

Fornitori di parti (manifatturieri)

trasmissioni fonderie

componenti elettronici vetro

plastica componenti elettrici

Fornitori

componenti

materie prime

notifica anticipata delle consegne

ordini di acquisto

componenti

Azienda di assemblaggio delle automobili


Soluzioni ICT a supporto deiprocessi intra- e inter-organizzativi


Internet – intranet – extranet

� Rilettura delle soluzioni tecnologiche basata sui limiti di accesso alle risorse informative messe a disposizione tramite Internet

� Internet: può accedere chiunque

� Intranet: possono accedere gli utenti abilitati che appartengono alla mia organizzazione

� Extranet: possono accedere gli utenti abilitati che appartengono alla mia organizzazione e a un insieme definito di organizzazioni partner


Applicazione delle tecnologie Internet

Logisticain

Ingresso

Logistica in

Uscita

Marketing e vendite

Assistenzaal cliente e Servizi

Attivitàoperative

intranet

Gestione Risorse Umane

Sviluppo delle Tecnologie

Attività Infrastrutturali

Approvigionamenti



Applicazione delle tecnologie Internet

fornitori clienti

partner

extranet


Perchè intranet / extranet

� Protocolli di comunicazione standard• Indipendenza dalla piattaforma hardware• Più facile integrazione intra e inter-aziendale

� Paradigma della navigazione Internet• Facilità d’uso e costi ridotti di formazione

� Soluzioni software già note e facilmente accessibili a costi nulli o molto ridotti


Produzione

Acquisti

Gestione risorse umane

R & S, Progettazione, ...

Logistica ingresso

Logistica

uscita

Mktg e vendite

Assistenza al cliente

Amministrazione

� Amministrazione• Intranet: budget, procedure di

contabilità, performance finanziarie dell’azienda; • extranet: accesso partner a situazione pagamenti

� Risorse umane• Intranet: gestione curricula del personale, posti vacanti,

formazione• extranet: integrazione con DB di società di selezione

� Progettazione• Intranet: specifiche del prodotto, scadenze attività, stato

di avanzamento del progetto, guide alla progettazione• extranet: co-progettazione con partner e/o clienti

Applicazioni di intranet+extranet /1



Produzione

Acquisti



Logistica ingresso

Logistica

uscita

M ktg e vendite


Amministrazione

� Acquisti / Logistica in ingresso• Intranet: situazione magazzino,

form per inserimenti o prelievi dal magazzino, attività dell’ufficio acquisti;

• extranet: disponibilità magazzino per fornitori

� Produzione• Intranet: programmi di produzione, stato di

avanzamento, statistiche su qualità del prodotto, controllo a distanza del processo di produzione

• extranet: condivisione piani di produzione

� Logistica in uscita• Intranet: ordini ricevuti, form per inserimento ordini in

remoto disponibilità magazzino prodotti finiti• extranet: stato di avanzamento delle spedizioni



Produzione

Acquisti



Logistica ingresso

Logistica

uscita

M ktg e vendite


Amministrazione


�Marketing e vendite• Intranet: informazioni suprodotti, prezzi, disponibilità, specifiche; risultatidelle vendite da confrontare con pianificazione

• extranet: sito di commercio elettronico

� Assistenza al cliente• Intranet: informazioni sui clienti (livello diimportanza), esigenze, problemi, urgenze

• extranet: informazioni sui prodotti, FAQ


Esercizietto

� Come possono le nuove tecnologie di retecambiare il VOSTRO lavoro?



PAUSA Pranzo ☺☺☺☺

La reingegnerizzazione dei processi


� Business Process Reingeneering• Radicale

� Business Process Improvement• Continuo

Reeingenerizzazione dei Processi



� Procedimento di innovazione organizzativacentrato sul concetto di processo aziendale• non cambia solo gli strumenti ma il modo di lavorare• non modifica cosa fa l’azienda, ma come lo fa

� Attività di cambiamento radicale di uno o più processiaziendali che muta le condizioni di produzione e/oerogazione di un prodotto e/o servizio in manierapercepibile dal cliente

� Progettazione e realizzazione di una configurazioneoperativa di uno o più processi aziendali con prestazioni notevolmente superiori

Il Business Process Reengineering


BPR: commenti

� Se l’intervento sul processo non modifica ilvalore percepito dal cliente non è BPR• indicatori che determinano un impatto sul cliente: qualità, prezzo, livello di servizio (es. tempi)

� Il miglioramento apportato da un progetto diBPR è “una tantum”: il vantaggio competitivoè destinato ad essere colmato e va difeso

� L’intervento di BPR deve essere coerente con la strategia dell’organizzazione


�COSTO: Obiettivo• Minimizzare i costi interni legati allo sviluppo del prodotto o del servizio, per poterlo proporre a prezzi inferiori rispetto alla concorrenza

�DIFFERENZIAZIONE: Obiettivo• Offrire al cliente un valore che i prodotti o i servizi dei concorrenti non hanno

Le strategie di costo e differenziazione



PAUSA Pranzo ☺☺☺☺


Il BPR per la riduzione dei costi

�Obiettivo da perseguire senza modificare ilvalore del prodotto/servizio percepito dalcliente…

�…quindi bisogna intervenire sulle attivitàinterne che non portano valore aggiunto al cliente• interventi sul processo• interventi sulla struttura


Interventi sul processo

� Esempi di attività senza valore aggiunto:• trasporti e trasferimenti� accorpare nellestesse persone attività prima distinte e distribuite

• controlli e verifiche “a valle”� rimuoverecause di non conformità o spostare il controllo più a monte per tenere sotto controllo i parametri chedeterminano il risultato

• rifacimento di lavori già svolti (a seguito di unaverifica) � lavorare sulla rimozione della causa

• immagazzinamento � porta a inefficienze e costi, mantenere parti di processo sempre in lavorazione (just in time)



Interventi sulla struttura

� A livello macro• struttura organizzativa più piatta, meno livelligerarchici, meno persone dedicate al supporto al corretto svolgimento dei processi, decentramentodelle responsabilità

� A livello micro• arricchimento delle mansioni, maggiore flessibilitàlungo il processo, organizzazione del lavoro in team di processo


Stabilimento

Ordined’acquisto

UfficioAcquisti

Fornitore

Ordine d’acquisto

Copia Ordined’acquisto

Contabilità

Ricevimentomerci

Materiale

Fattura

Pagamento

Modulo ricevimento

Il processo di contabilità fornitori

Il BPR per l’aumentodella competitività



Il BPR per l’aumento dellacompetitività

�Gli sforzi per l’aumento della competitivitàpossono essere finalizzati a due obiettivifondamentali:• raggiungere le prestazioni del miglior concorrente

• ottenere un netto vantaggio competitivo in unoo più fattori rispetto a tutti i concorrenti


� Per raggiungere le prestazioni del miglior concorrente:

• mantenere l’equilibrio fra i tre fattori fondamentaliche determinano il valore percepito dal cliente: qualità, prezzo, livello di servizio

• nessuno dei tre deve discostarsi troppo daiconcorrenti � è quindi fondamentale conoscere le prestazioni dei concorrenti

• benchmarking all’interno del proprio settore(quali risultati ottengono i concorrenti del miosettore e come)



� Per ottenere un netto vantaggio competitivo rispetto a tutti i concorrenti

1. Scegliere le prestazioni su cui costruire un vantaggio competitivo• es. attraverso questionario di customer satisfaction

(fattori a cui i clienti attribuiscono maggior valore)

2. Confrontare il proprio posizionamento con aziende concorrenti rispetto ai fattori identificati




Il caso IBM Credit (1)

Offerta

credito

Richiesta

credito

Rappresentante

commerciale IBM

Ricezione

richiesta

Verifica

fido

Modifica

condizioni

Calcolo

tasso

Formulaz.

offerta


Un esempio di fattori

� Avere il magazzino sempre ben fornito

� Essere puntuali nelle consegne

� Garantire sempre la consegna dei prodotti, in ogni situazione

� Concordare condizioni di pagamento vantaggiose

� Avere un tasso minimo o nullo di errore sulle consegne

� Avere prezzi globalmente convenienti rispetto ai servizi offerti

� Avere linee telefoniche sempre accessibili

� Offrire un valido servizio di ricezione automatica degli ordini via Internet

� Avere cura del cliente indipendentemente dal fatturato


� Per ottenere un netto vantaggio competitivo rispetto a tutti i concorrenti

3. Identificare i processi che determinano le prestazioni di quei fattori

4. Benchmarking su quei processi con le miglioriaziende in assoluto (non a livello di settore!)• distribuzione prodotti � aziende alimentari• produzione e controllo qualità � aziende farmaceutiche



Le fasi del BPR


Reingegnerizzazione dei processi: fasi

1. Identificazione degli obiettivi dell’azienda e delle relative priorità

2. Identificazione dei processi prioritari da reingegnerizzare

3. Analisi e misurazione dei processi esistenti

4. Identificazione dei possibili supporti dell’ICT

5. Progettazione e implementazione dei nuovi processi


Identificazione degli obiettivi

�Definizione degli obiettivi strategici (esempi):• miglioramento qualità del servizio del 45%• riduzione reclami dei pazienti del 70%• riduzione dei costi di gestione del 30%

�Necessario il coinvolgimento della direzioneaziendale (per la definizione degli obiettivi!) e di un comitato guida (Steering Committee) supervisionato da un manager di alto livello



Identificazione dei processi prioritari

� Identificazione dei processi da reingegnerizzare(solitamente da uno a tre) per tradurre gli obiettivi in risultati• Il numero di processi coinvolti deve rimanere basso a causa

della complessità sia in fase progettuale sia in faserealizzativa

� Identificazione degli indicatori per misurare le prestazioni dei processi e dei target di prestazione per il perseguimento degli obiettivi individuati

� BPR significa non accontentarsi di risultati modesti!


Un esempio

� Obiettivo:• riduzione del time to market del 30%

� Processi determinanti:• progettazione e industrializzazione

� Target di processo:• tempo di progettazione (dal concept al prototipo): -20%• tempo di industrializzazione: -50%

� Vincoli:• qualità dei nuovi prodotti = qualità attuale• costo totale del processo: -15% rispetto all’attuale


Identificazione dei processi prioritari

� La maggior parte degli studiosi concorda sui seguenti parametri relativi ai processi:

• importanza strategica (o per il cliente)• es. misurata in base a obiettivi aziendali, Fattori Critici diSuccesso (FCS), customer satisfaction

• prestazioni (presenza di disfunzioni)• es. misurate in termini di costi, tempi, qualità, servizio

• fattibilità della reingegnerizzazione• es. misurata in termini di disponibilità di risorse, compatibilità con il sistema organizzativo, resistenza al cambiamento, …



Identificazione delle finalità del processo

� Chi è il mio fornitore per questa attività?

� Qual è l’input che mi trasmette?

� Chi è il mio cliente per questa attività?

� Qual è l’output di questa attività?

� Qual è la frequenza di questo output?

� Come viene trasmesso/utilizzato questo output?

� Cosa succederebbe se questa attività da domani non venisse più svolta?


Identificazione dei bisogni del cliente

� Fornisco al mio cliente ciò che realmente gli serve?

� Ciò che gli fornisco serve a realizzare i suoi scopi?

� È nella forma che a lui serve?

� Conosco bene la sua attività?

� So come utilizza ciò che gli fornisco?

� Conosco i problemi che una mia mancanza gli può creare?

� So perchè a volte non è soddisfatto?

� Ne ho parlato con lui direttamente?

� Quanto tempo fa l’ho incontrato direttamente?


La definizione del team di processo

� Di norma coordinato da un membro dello Steering Committee (che fa da process owner)

� Devono essere presenti figure di alto livello

� Deve essere presente almeno un rappresentantedei clienti del processo

� Non è consigliabile la presenza di esperti diorganizzazione e procedure che abbiano già lavoratosul processo � rischio di resistenza al cambiamento!

� È consigliabile la presenza di persone estranee al processo (es. consulenti) in quanto non condizionatida fattori ambientali



Hammer

Davenport

« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegnoradicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti neiparametri critici delle prestazioni aziendali »

« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegnoradicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti neiparametri critici delle prestazioni aziendali »

Approccio più graduale: business process improvement

� difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi �BPR=soluzione estrema!

� miglioramento graduale dei processi

� tecnologie informatiche � leva per migliorare i processi

Approccio più graduale: business process improvement

� difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi �BPR=soluzione estrema!

� miglioramento graduale dei processi

� tecnologie informatiche � leva per migliorare i processi

Analisi e misurazione dei processi esistenti: due approcci


Business Process Improvement

�Graduale e continuo� Tempi lunghi�Misurazione attenta� Eliminazione di tempi morti e costi inutili�Nuovi usi di vecchi strumenti� Partecipazione totale degli interessati� Bottom up (dal basso)


BPR vs. BPI

Molto analitici, precisi(tempi più lunghi)

Più snelli, rapidi, cheprevedono valutazioni piùapprossimate (es. KPI)

Strumenti di analisi e misurazione dei processi

Team più ampi(total participation)

Team ristretto, di alto livellonella struttura organizzativaRisorse umane coinvolte

Miglioramento “continuo”Normalmente brevi(6-18 mesi)Tempi di intervento

Normalmente a tutti i processiPochi processiAmbito di applicazione

Incrementale o continuo (necessario partire dalle modalitàattuali di svolgimento del processo)

RadicaleGrado di cambiamento

BPIBPRParametri



Esercizietto: BPI per tutti i giorni

� Come postporre la sveglia mattutina?


Esercizietto: BPI per tutti i giorni

� Come postporre la sveglia mattutina?

Esempio


PAUSA ☺☺☺☺


Conclusioni


Cosa abbiamo visto ...

� Strutturazione dell’organizzazione• la rappresentazione gerarchica• la rappresentazione per funzioni• la rappresentazione per processi

� La gestione per processi• strumenti per l’identificazione dei processi

�Orizzonte temporale di riferimento• valutazione dell’impatto strategico delle ICT

� Reingegnerizzazione dei processi


� Eliminare le attività che non generano valore• Controllare dove il prodotto cambia e dove rimane invariato

� Accentramento delle attività frammentate• evitare l’eccessiva parcellizzazione del lavoro, che determina inefficenze legate ai tempi di coordinamento.

I principi della reingegnerizzazione deiprocessi



� Catturare l’informazione una volta sola e alla fonte• evitare la ridondanza e il conseguente pericolo di inconsistenza delle informazioni (es. nei sistemi ERP, tramite il database centralizzato)

� Fare realizzare il processo a chi ne deve usare l’output• O almeno a tutti gli interessati (white box vs. black box)

I principi della reingegnerizzazione deiprocessi


I vostri ruoli ...

� Cliente ... della vostra organizzazione

� Cliente ... del processo di cambiamento

� Process owner

� Activity owner

� Agente di miglioramento ... Ingeniere del proprio lavoro


Un cambio di prospettiva ...

Da ...� Io faccio bene il mio lavoro

A ...� Il mio “cliente” apprezza il mio lavoro

Riflettendo su ...� Chi e’ il mio cliente?



Piu’ in profondita’ ...

� Visione classica o esterna: “Persone diverse nella stessa struttura producono risultatiqualitativamente simili”

� Visione relazionale o interna:“Persone diverse tendono a mettere in scena (ricreare) la stessa struttura nella quale producono risultatiqualitativamente simili”


Mondo EsternoMondo Interno

Descriviamo il mondo che vediamo


Vediamo il mondo che sappiamo descrivere

Mondo EsternoMondo Interno


Grazie a tutti!

Andrea Carugati

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