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11/09/2013

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Programmazione e Controllo dei Processi e

Impatto Organizzativo delle Tecnologie nelle

Aziende Sanitarie e Socio Sanitarie

Sistemi Informativi: Processi e Gestione delle Informazioni

Giulia Pozzi

[email protected]

Giacomo Buonanno

[email protected]

Master per Funzioni di Coordinamento delle

Professioni Sanitarie

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Obiettivo del Documento

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Introdurre i sistemi informativi e al loro luogo all’interno

dell’organizzazione sanitaria

Comprendere la necessità di avere un focus sui processi all’interno


Capire come la tecnologia influisce sui processi all’interno


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Contenuti del Documento

• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali

• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione

• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina

• Healthcare Technologies

• Cosa Vuol Dire Acquistare IT

• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi

• Analisi dei Costi

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• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali– Introduzione

– Il Sistema Informativo: Definizione

– Il Sistema Informativo nel Contesto Organizzativo

– Il Sistema Organizzativo e il Cambiamento Organizzativo







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Introduzione

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OBIETTIVO:

la Cura del Malato

La GESTIONE dell’INFORMAZIONE è necessaria per raggiungere tale

obiettivo

L’informazione è uno strumento strategico

Le ICT modificano il modo di lavorare e vivere attraverso nuove soluzioni

Il Sistema Informativo:

Definizione

• I SISTEMI INFORMATIVI sono SISTEMI FORMALI, SOCIO-TECNICI e ORGANIZZATIVI

atti a RACCOGLIERE, ELABORARE, ARCHIVIARE e DISTRIBUIRE INFORMAZIONI (Piccoli, 2008)

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Il Sistema Informativo nel

Contesto Organizzativo

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Sistema

Informativo

• Risultati

finanziari

• Effetti sulle

persone

• Future

opportunità e

limitazioni

• Strategia

• Cultura

• Infrastruttura

IT

ORGANIZZAZIONE

AMBIENTE ESTERNO

Il Sistema Informativo e il

Cambiamento Organizzativo

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• Adozione diffusa di IT da parte delle

organizzazioni

• L’introduzione di IT comporta

cambiamenti organizzativi

• 1° Livello di Cambiamento:

Automatizzare

• E.g. Controllo saldo credito

telefonico

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organizzazioni




Informare

• E.g. Airline check in kiosk



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organizzazioni




Trasformare

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• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione– Il Ruolo del SI nell’Organizzazione

– La Rappresentazione Gerarchica

– La Rappresentazione per Funzioni

– La Rappresentazione per Processio La Gestione Ospedaliera

o La Gestione Generale di aziende sanitarie locali o enti territoriali

o Il Percorso del Paziente






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Il Ruolo del Sistema Informativo

nell’Organizzazione

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Sistema Informativo

Organizzazione

Capire come le organizzazioni sono classificate e

organizzate

CoinvolgeImpatta

Affrontare i cambiamenti organizzativi quando

occorrono

Districarsi nella

struttura

Spesso dovuti a

introduzione di IT

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La Rappresentazione Gerarchica

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Pianificazione Strategica

Programmazione e Controllo

Attività Operative

• Scelta degli obiettivi aziendali

• Scelta delle risorse per il conseguimento

degli obiettivi

• Definizione delle politiche di

comportamento

• Programmazione delle risorse

• Controllo sul conseguimento degli

obiettivi programmati

• Conduzione a regime delle attività

aziendali

1

2

3


11/09/2013 14Fonte: http://www.ospedalivarese.net/organigramma

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

ATTIVITA’ OPERATIVE

1

2

3

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Attività Specifiche TipologieUnità Operative Interessate

Clienti

Attività DirezionaliAttività di direzione e

pianificazione

Attività di assegnazione degli

obiettivi, definizione delle

politiche aziendali,

assegnazione del budget di

spesa annuale

Direzione generale,

direzione sanitaria,

direzione

amministrativa

Interni

Attività

Amministrative/

Gestionali (di supporto)

Attività amministrative,

gestionali,

tecnico/manutentive e atte a

garantire il funzionamento

degli apparati di gestione e il

supporto alle attività di

direzione e coordinamento

Attività di acquisto ed

acquisizione di risorse

umane, di produzione degli

atti deliberativi, di

acquisizione dei dati di

reporting, di

contabilizzazione e controllo

della spesa

Back office, uffici di

staff, servizio

economico finanziario,

servizio tecnico

Interni

Attività Sanitarie

Attività per la produzione e

erogazione diretta delle

prestazioni sanitarie.

Attività per la produzione e

erogazione di referti e

immagini a supporto delle

prestazioni sanitarie.

Attività diagnostiche,

terapeutiche e riabilitative

specifiche per patologia.

Attività per l’accoglienza,

l’orientamento, il

management e la dimissione

del paziente.

Reparti di degenza,

servizi diagnostici

(laboratorio,

radiologia), unità

ambulatoriali, servizi

territoriali, front office

(CUP, accoglienza)

Esterni

1

2

3


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Attività Ruoli Coinvolti Requisiti Informativi Sistemi InformaticiAlcuniEsempi

Attività

DirezionaliAlta direzione

• Informazioni esterne

• Dati prospettici stimati e approssimati

• Informazioni anche non omogenee tra loro

• Esigenze informative su dati interni non

prevedibili né ripetitive

Executive Information

System (EIS)

Attività

Amministrative/

Gestionali (di

supporto)

Direzione

funzionale o di

divisione

• Informazioni esterne

• Dati omogenei e congruenti tra loro

• Dati sintetici o arrotondati

• Dati consuntivi

• Elaborazioni ripetitive e coerenti nel tempo

• Esigenza di segnalare in tempo utile le

eccezioni e accedere su richiesta a

informazioni non pervenute

Management

Information System

(MIS)

HIS

Attività SanitariePersonale

esecutivo

• Dati esatti

• Dati analitici

• Esigenze informative in tempo reale

Electronic Data

Processing (EDP)RIS

PACS

1

2

3

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La Rappresentazione per Funzioni

11/09/2013 17Fonte: http://www.policlinico.mo.it


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Fin

an

zaCRM

Budget

Controllo

Gestione

Magazzino


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RAPPRESENTAZIONE PER FUNZIONE

RAPPRESENTAZIONEGERARCHICA

Struttura tradizionale delle

organizzazioni sanitarie è di tipo

gerarchico-funzionale

Alta specializzazione e

frammentazione delle attività

Esigenze di perfezionamento

delle competenze mediche

Per rispondere alle esigenze del paziente si ha bisogno di un processo integrato in

cui le attività siano coordinate, senza però che vengano perse le conoscenze

specialistiche

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La Rappresentazione per Processi

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PROCESSO: sequenza strutturata di attività/azioni intesa come un insieme coordinato di

operazioni omogenee per scopo, per raggiungere un output (prodotto/servizio)

L’azienda sociosanitaria basa il suo funzionamento su processi produttivi, considerati come

insieme di operazioni con vari livelli di interdipendenza, che utilizzano risorse per produrre

output in grado di soddisfare una domanda


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Fu

nzi

on

e 3

L’organizzazione funzionale genera “effetti regno o di funzione”, causa di sovrastruttura

gestionale e mancanza di responsabilità sugli spazi interfunzionali dove risiede il maggior

potenziale di miglioramento

L’azienda genera valore attraverso i processi e non mediante le funzioni

OutputInput

Processo

BarrieraInterfunzionale

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Offre la possibilità̀ di identificare la responsabilità̀ di processo, o di segmento dello stesso, in

alternativa o congiuntamente alle classiche responsabilità̀ di struttura.

Consente, attraverso la rilevazione di fenomeni specifici, di analizzare le modalità con le quali

è gestito l’oggetto fondamentale di riferimento dell’Azienda sanitaria: il paziente

Pone l’attenzione della gestione sull’output specifico dell’organizzazione sanitaria (la gestione di un problema di salute) e sulle modalità̀ con le quali si genera, piuttosto che, come

tradizionalmente avviene, sugli output (eterogenei e parziali) di un’ articolazione

organizzativa (Dipartimento, Unità operativa o Centro di costo)

Consente di sviluppare capacità di analisi dei fenomeni gestionali in un’ ottica di tipo trasversale, superando le barriere poste dagli assetti organizzativi e istituzionali per garantire,

in estrema sintesi, il miglior risultato possibile al paziente in una logica di conJnuità̀ delle

cure.

La Rappresentazione per ProcessiLa Gestione Ospedaliera

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Processi di SupportoAttività diagnostiche e gestionali, necessarie per il

buon svolgimento dei processi primari

• Servizi generali (energia,

elaborazione dati, pulizia)

• Manutenzione (di impianti

sanitari/generali, manutenzione

civile)

• Servizi alberghieri (gestione delle

camere, della mensa, …)

• Gestione del patrimonio/acquisto

• Gestione del personale

• Gestione della qualità

• Asset Management

Processi PrimariAttività cliniche svolte per risolvere il problema di

salute del paziente

• Pronto soccorso

• Accoglienza (prenotazione visite e

accettazione)

• Diagnosi (individuazione stati

patologici)

• Cura (finalizzata a riportare il

paziente nelle condizioni di salute

antecedenti alla patologia)

• Riabilitazione

• Dimissione

Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003

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Processi Primari - Attività cliniche svolte per risolvere il problema di salute del paziente


RICOVERO

Il paziente,

nell’arco di

alcune ore (day

hospital) o alcuni

giorni (degenza

ordinaria), riceve

la diagnosi, la

terapia e la

riabilitazione

rispetto al

proprio

problema di

salute

SALA PARTO

La madre e il

nascituro,

nell’ambito di una

degenza ordinaria,

ricevono il

monitoraggio, la

diagnosi e la

terapia rispetto al

loro stato di salute

SALA OPERATORIA

Il paziente,

nell’ambito di una

degenza (day

hospital/ordinaria

), di una

prestazione di

pronto soccorso o

ambulatoriale,

riceve la diagnosi

e la terapia

rispetto al proprio

problema di salute

AMBULATORIO

Il paziente,

nell’arco di una

programmazione

ben definita,

riceve la diagnosi

e la terapia

rispetto al

proprio

problema di

salute

PRONTO

SOCCORSO

Il paziente,

nell’arco di alcuni

minuti

(emergenza) o

alcuni ore

(urgenza), riceve

la diagnosi e la

terapia rispetto

al proprio

problema di

salute

Sotto-processi


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Processi di Supporto -Attività diagnostiche e gestionali, necessarie per il buon svolgimento dei

processi primari


SANITARI

• Prestazione di medicina di

laboratorio

• Prestazione di diagnostica

per Immagini

• Prestazione di produzione e

somministrazione di

emocomponenti

• Gestione delle

apparecchiature biomediche

• Gestione dei farmaci

• Gestione della protezione da

agenti fisici

MIGLIORAMENTO della

QUALITA’

• Monitoraggio della

soddisfazione del paziente

• Monitoraggio del

miglioramento dei processi

sanitari

• Progettazione di un nuovo

servizio sanitario

MANAGERIALI

• Pianificazione strategica

• Budgeting

• Comunicazione

• Formazione

• Gestione delle Risorse

Umane

• Gestione degli acquisti

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La Rappresentazione per ProcessiLa Gestione Generale di Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali

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Processi di SupportoAttività diagnostiche e gestionali, necessarie per il

buon svolgimento dei processi primari

• Gestione delle convenzioni

• Pianificazione operativa

• Approvvigionamenti generici

• Gestione farmacia e materiale

sanitario

• Gestione del personale sanitario

• Gestione del personale

amministrativo

• Amministrazione e controllo

Processi PrimariAttività cliniche svolte per risolvere il problema di

salute del paziente

• Prevenzione (prevenire i fattori

negativi per la salute o l’incolumità

fisica dei cittadini)

• Gestione del contatto con il cliente

(rilascio autorizzazioni, pareri,

certificazioni)

• Assistenza socio-sanitaria (sul

territorio)


La Rappresentazione per ProcessiIl Percorso del Paziente

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(G. Serpelloni 2001)

PCM 1

PCM 2

PCM 3

Ammissione

Triage

Diagnosi

Terapia

Valutazione

Riabilitazione

Dimissione

PROCESSI Protocolli

Linee guida PROCESSI Protocolli

Linee guida

Pazienti

Patient

Management Cathegories

AZ AZAZ

AZ AZ

AZ AZAZ

AZ AZAZ

AZ AZ

AZ AZAZ

AZAZ

AZ AZ

AZ

AZ

Prodotto finale interdipendenze

Fig. 6: Il percorso del paziente

Fonte: G. Serpelloni, E. Simeoni, M. Gomma. La Definizione e la Rappresentazione dei Processi: Principi di

Business Process Reengineering (BPR).

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La Rappresentazione per ProcessiIl Percorso del Paziente

11/09/2013 29Fonte: G. Serpelloni, E. Simeoni, M. Gomma. La Definizione e la Rappresentazione dei Processi: Principi di

Business Process Reengineering (BPR).

Il paziente viene a contatto con diversi processi che, in base alle esigenze di diagnosi e cura, erogano una

serie di prestazioni.

Esistono diversi percorsi in base alle patologie da affrontare, che vengono formalizzati in opportuni

protocolli, linee guida e quant’altro necessario a definire e standardizzare non solo la sequenza delle azioni,

ma anche le singole operazioni tecnico scientifiche (somministrazione dei farmaci, prefazione di particolari

e complessi esami diagnostici).

Il PERCORSO del PAZIENTE è il tragitto all’interno dell’azienda/unità organizzativa che il paziente affetto da

una data patologia esegue durante le attività di diagnosi, cura e riabilitazione.

Un approccio innovativo è quello di definire l’organizzazione sanitaria sulla base dei percorsi dei vari gruppi di pazienti, determinati sulla base delle loro patologie, dell’ambiente di

erogazione (servizi di urgenza, ambulatori, reparti di degenza ordinaria o di day hospital)




• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina– Uno Strumento di Miglioramento

– Businness Process Reengineering

– ICT in Business Process Reengineering

– Un Esempio: l’RFId





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11/09/2013

16

Uno Strumento di Miglioramento

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Adozione della gestione

per processi in sanità

Miglioramento continuo

dei risultati e della

qualità

Recupero della

centralità del

paziente/cliente

Studio dei Processi

Affrontare temi quali:

• La gestione del

paziente/cliente

• L’integrazione dei

comportamenti

organizzativi del

personale

• Il livello qualitativo delle

prestazioni sanitarie,

alberghiere e di

amministrazione

• Diagnosi della situazione

attuale

• Riprogettazione vera e

propria

Analisi

Uno Strumento di Miglioramento

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Adozione della gestione

per processi in sanità

Miglioramento continuo dei

risultati e della qualità

Recupero della centralità

del paziente/cliente

Diagnosi dei Processi Riprogettazione

Business Process

Reengineering

Daily Routine WorkProcesso

Mantenimento

Valutazione

Scelta modalità

intervento

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Progettazione della visionideale del nuovo processo

Individuazione dei processi determinanti e loro target

Definizione del posizionamento

competitivo aziendale

Business Process Reengineering

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Business Process Reengineering: riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere

forti miglioramenti della loro performance

1

2

3

Descrizione del nuovo flusso di processo

4

Obiettivi:

• Miglioramento della qualità del servizio del 45%

• Riduzione dei reclami dei pazienti del 70%

• La riduzione dei costi di gestione del 30%

Individuazione dei processi (primari e di supporto) e relativi KPI

• Miglioramento del 30% della soddisfazione dei pazienti/clienti

• Riduzione del 30% della degenza media

IN S

AN

ITÀ

Progettazione del nuovo processo in relazione ai KPI stabiliti nella fase

precedente

Pianificazione del nuovo processo

Definizione del piano di azione

Descrizione delle configurazioni di passaggio

Confronto flussi ed individuazione dei delta


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5

6

7

Realizzazione del programma di Bpr

8

Individuazione delle differenze tra processo attuale e desiderato. Le

differenze possono guardare il layout, le dotazioni tecnologiche, know how

tecnico professionale e organizzativo

Se il processo ideale a cui tendere è cosi lontano dall’esistente si devono

prevedere configurazioni intermedie di passaggio da realizzarsi nel

breve/medio termine.

IN S

AN

ITÀ

Definizione di che cosa si deve fare? Chi ne è il responsabile? A quanto

corrisponde la richiesta di risorse? Quando deve essere fatto? Come deve

essere fatto? Definizione del piano Gantt

Avvio della realizzazione

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ICT in Business Process Reengineering

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ICT è un catalizzatore Business Process Reengineering

L’innovazione tecnologica

consente alle aziende di

ripensare vecchi processi

Dal momento che le organizzazioni

e tecnologia evolvono nel tempo, i

processi tradizionali di business

possono diventare obsoleti e

devono essere rivalutati.

L’interazione tra nuove tecnologie

e il redesign dei processi può

portare a notevoli miglioramenti

Un Esempio: l’RFIdUn Supporto per la Tracciabilità delle Sacche di Sangue

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PROCESSO

TRASFUSIONALE

AS - IS

PROCESSO

TRASFUSIONALE

TO - BE

RFId

Tracciabilità, Qualità, Efficienza

Trasparenza, Soluzione dei rischi


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19

37

Accettazione

Donatore

Donazione

Lavorazione

Validazione e

Etichettatura

Stoccaggio

Assegnazione

Emocomponente

Chiusura

Trasfusione

Trasfusione

Richiesta

Trasfusionale

Accettazione

Paziente

TR

AS

FU

SIO

NA

LE RE

PAR

TO

• ID donatore

• N donazione

• N donatore

• Stampa Codici a barra

• Sacca di sangue

• Provette

• Documenti analisi

• Sistema Informatico

• Registro donatori

• Cross – match elettronico

• Richiesta trasfusionale

• Sacca

• Provette paziente

• Provette sacca

• ID paziente



• ID paziente

• Sacca/paziente

Un Esempio: l’RFIdSintesi del Flusso Operativo AS-IS

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Accettazione

Donatore

Donazione

Lavorazione

Validazione e

Etichettatura

Stoccaggio

Assegnazione

Emocomponente

Chiusura

Trasfusione

Trasfusione

Richiesta

Trasfusionale

Accettazione

Paziente

TR

AS

FU

SIO

NA

LE RE

PAR

TO

• ID donatore

• Tesserino (codice CAI)

• N donazione (CDM)

• Stampa Codici a barre

• Etichette RFId

• Provette

• Codice operatore SIMT

• Codice frazionamento

• Riconoscimento RFId per

lavorazione

• Documenti analisi

• Sistema Informatico

Codice CDM RFId =

Codice CDM barre =

Codice Emocomponente

Codice EPC = Codice CDM +

Codice Emocomponente

• Cross – match elettronico


• Sacca


• ID paziente

• Bracciale codice a barra

• Autorizzazione tramite

palmare

Un Esempio: l’RFIdSintesi del Flusso Operativo TO-BE

11/09/2013

11/09/2013

20

39

BARCODE

RFId +

BARCODE +

PALMARE

FULL TRACE

SI: RHESUS soluzione informatica

creata per i servizi di Medicina Trasfusionale,

banche di Sangue, Servizi di Emodinamica e

laboratori di Immunologia

SI: EmoNet, sw INSIEL,

gestionale per donatori e

pazienti. “Emoteca Virtuale”. In uso

presso le aziende ospedaliere regionali AREU.

11/09/2013

Un Esempio: l’RFIdTecnologia e Sistema Informativo a supporto del

Servizio Trasfusionale

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Un Esempio: l’RFId

Rischio Clinico

� Gestione Cartelle Cliniche

elettroniche

� Gestione della somministrazione

del farmaco

� Associazione madre e neonato

� Identificazione del paziente

� Gestione dei campioni biologici

Asset Tracking

� Rintracciabilità apparecchiature

mobili, attrezzature di supporto

� Gestione della strumentistica

� Gestione lavanderia e pulizia letti

� Gestione magazzino protesi

� Manutenzione programmata di

apparecchiature elettromedicali

� Gestione carrelli pasto

� Controllo ingressi a “mani libere”

� Gestione dei rifiuti ospedalieri

11/09/2013

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• Healthcare Technologies– Quantified Self

– Medicina Partecipativa

– Health Social Network

– Wireless Medicine

– Dal Blog

– Electronic Patient Record (EPR)

– Sistemi Informativi e EPR




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Quantified Self

11/09/2013 42

Self-tracking health data: Monitoraggio continuo dei propri dati di salute

7 su 10 persone adulte negli

Stati Uniti dichiarano di

tenere traccia dei propri

indicatori sanitari

1/3 delle persone adulte

negli Stati Uniti tiene

monitorati indicatori di

salute quali pressione del

sangue, zuccheri, mal di testa

e altri indicatori nel sonno

60% delle persone adulte

negli Stati Uniti dichiara di

tenere traccia del peso, della

propria dieta e degli esercizi

di routine

Quasi la metà (49%) di quelli

che dichiarano di tenere

traccia di questi indicatori

dicono di farlo nella loro

testa

3

1 2

4

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Quantified Self

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Medicina Partecipativa

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http://www.youtube.com/watch?v=LZycUg4OGhI

“What the hell is a twitter????”

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Medicina Partecipativa

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• Guidare i pazienti e gli operatori sanitari

• Guidare le pratiche professionali di salute

• Favorire la collaborazione reciproca tra i pazienti, gli operatori

sanitari, gli operatori sanitari e gli altri

Modello di assistenza sanitaria cooperativa che mira a raggiungere un coinvolgimento

attivo da parte dei pazienti, operatori sanitari, e altri professionisti su tutte le questioni

relative alla salute di un individuo.

Medicina partecipativa è un approccio etico alla cura che contiene anche la promessa

di migliorare i risultati, ridurre gli errori medici, aumentare la soddisfazione del paziente

e migliorare il costo delle cure.

Health Social Network

11/09/2013 46

• Accesso agli esami

clinici

• Monitoraggio del

Quantified-Self

• Sessione di Q&A

• Supporto emotivo

• Condivisione

dell’informazione

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24

Wireless Medicine

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Cancro al seno �� Le donne possono utilizzare dispositivi ad ultrasuoni a casa e possono inviare lo

scanner al dottore, non dovendosi più presentare in ospedale per la mammografia

Asma �� Sensori wireless possono monitorare il respiro, possono usare la tecnologia come

strumento preventivo per gli attacchi

Alzheimer �� Sensori Wireless possono monitorare i segni vitali del paziente, cosi come la

sua posizione, le sue attività, il suo peso

1

2

3

Depressione �� Sensori wireless possono modificare complicazioni, varie attività del

paziente e la comunicazione

4

Wireless Medicine

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Battiti cardiaci �� Sensori wireless possono monitorare la pressione cardiaca, il peso e la

pressione sanguinea

Diabete �� Sensori Wireless possono monitorare gli zuccheri nel sangue e l’emoglobina

5

6

Obesità �� I sensori wireless possono monitorare il peso e le calorie in/out e le attività

7

Disordini nel sonno �� I sensori wireless possono monitore ogni fase del sonno e la qualità

8

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Dal Blog

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Bioprinting e Stampanti 3D: Quando gli Organi si Potranno “Stampare”. Di Elena Gammella

http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/06/04/bioprinting-e-stampanti-3d-

quando-gli-organi-si-potranno-stampare/#more-440

Nanotecnologia e Medicina: Nuova Applicazioni per Terapie che si Attivano nel Momento del Bisogno. E non si vedono. Di Elena Gammella

http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/07/05/nanotecnologia-e-medicina-nuove-

applicazioni-per-terapie-che-si-attivano-nel-momento-del-bisogno-e-non-si-vedono/#more-

582

La Terapia Genica in Italia, tra HIV e Staminali. Di Elena Gammella

http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/08/02/la-terapia-genica-in-italia-tra-hiv-e-

staminali/#more-627

1

2

3

Electronic Patient Record (EPR)

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Dati disponibili su monitor

Descrizioni di esami e risultati

Gestione dei flussi lavorativi

Messaggistica e posta interna

Database Cartelle Cliniche

Generazione di allarmi

Database Biblioteca

Accesso alle immagini

11/09/2013

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Sistemi Informativi e EPR

11/09/2013 51

EPR - Electronic Patient Record

PACS - Picture Archiving and

CommunicationSystem

RIS - RadiologyInformation System

HIS - Hospital Information System






• Cosa Vuol Dire Acquistare IT– Cosa Acquisto Quando Compro IT

– Che Competenze Bisogna Avere per Comprare IT

– Trend delle Strutture Organizzative degli Acquisti IT



11/09/2013 52

11/09/2013

27

L’IT è sempre meno un «oggetto»

• Lo sviluppo di logiche SaaS e Cloud spostano gli acquisti verso una dimensione di

servizio

• L’IT non è una commodity

L’acquisizione di un servizio IT porta con sé precise problematiche

• Come verificare la qualità del servizio erogato? Cosa e come misuro? Chi deve

misurare? Quali i rischi della misura?

• Come gli acquisti possono essere coinvolti nel processo di selezione e

contrattazione?

• Come gestire contratti definiti dai vendor estremamente complessi e spesso ricchi di

aspetti tecnici?

• Come definire correttamente un capitolato per un servizio IT, quali metriche, quali

best practice?

Cosa Acquisto Quando Compro IT

Peculiarità degli acquisti IT

• Se l’IT è fattore produttivo

• L’IT è un prodotto complesso e richiede

competenze specifiche

• Nella trattativa il vendor gode di un chiaro

vantaggio dato da una palese asimmetria

informativa: chi meglio di lui conosce il

prodotto?

• Il Procurement IT è ambito di elezione per

la creazione di team interfunzionali

• Strategia vs Operatività

Le Sfide degli acquisti IT

• Ridurre il costo delle transazioni spesso

su base budgetaria o in base alle

transazioni di periodi precedenti

• Migliorare l’efficacia nell’acquisto

considerando i possibili prodotti

sostitutivi e costantemente essere in

grado di cogliere le opportunità di

mercato

• Operare con partner affidabili

• Rispondere rapidamente alle richieste

non pianificate e alle contingenze

Che Competenze Bisogna Avere per Comprare IT

11/09/2013

28

Integrazione degli Acquisti IT “vicino”all’IT

• Acquisti IT all’interno di una “entità giuridica” deputata alla gestione dell’IT di

Gruppo.

Specializzare la Funzione Acquisti IT mutuando risorse direttamente dall’IT

• Pratica diffusa in molti settori

• Coadiuvata da politiche di Category Management

• Prevede sempre più spesso la creazione di team misti con una posizione prevalente

delle persone provenienti dalla direzione sistemi

Creare all’interno della funzione sistemi informativi una unità “Vendor Managemet” a cui fare

afferire gli acquisti IT qualora la competenza negoziale rimanga allocata alla funzione acquisti

Trend delle Strutture

Organizzative degli Acquisti IT







• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi– Outsourcing: definizione

– Motivazioni per l’Outsourcing

– IS Outsourcing e IT Procurement

– Rischi dell’Outsourcing

– Risparmi: Obiettivi dell’Outsourcing


11/09/2013 56

11/09/2013

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Outsourcing: Definizione

Affidamento a terzi di attività precedentemente svolte all’interno dell’azienda

11/09/2013 Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing 57

Le attività affidate in outsourcing spesso riguardano lo sviluppo e/o l’esercizio e/o la

manutenzione del Sistema Informativo (infrastruttura tecnologica + procedure + dati)

L’outsourcing del SI implica la modifica della struttura e dei compiti della funzione

responsabile dei Sistemi Informativi in azienda

Motivazioni per l’Outsourcing

Considerazioni di ordine economico

• Riduzione dei costi annuali

• Smobilizzo di investimenti consistenti

• Passaggio ad un regime di costi variabili

Considerazioni di ordine strategico e organizzativo

• Concentrazione sul core business

• Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie

Considerazioni di tipo operativo

• Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto alla struttura interna

• Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con

possibilità di modificarlo dinamicamente


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IS Outsourcing e IT Procurement

IS Outsourcing

• Focus: il SI dell’organizzazione

• si contrappongono attività svolte all’esterno vs attività svolte all’interno

dell’organizzazione

IT Procurement

• Focus: i beni/servizi acquisiti

• Si sottolineano

o le caratteristiche di tali beni/servizi

o la loro necessità rispetto al SIA esistente

o la loro adeguatezza rispetto ai fabbisogni informativi


Rischi dell’Outsourcing

Rischi di ordine economico• Riduzione del potere contrattuale nei confronti dei fornitori del servizio

Rischi di ordine strategico e organizzativo• Perdita di controllo di una variabile critica per il successo del proprio core

business

• Difficoltà nel perseguimento di strategie di differenziazione legate alla variabile informativa

• Demotivazione e smobilitazione della struttura interna responsabile sistemi informativi

Rischi di tipo operativo• Perdita di controllo del processo produttivo del servizio e della gestione delle

informazioni

• Rigidità del fornitore rispetto alle clausole contrattuali

• Difficoltà di operare in modo dinamico sui processi di gestione delle informazioni


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Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing

• Riduzione dei costi

• Nuove forme di organizzazione

• Eliminazione di centri di costo interni

• Aumento dell’efficienza e della qualità dei servizi

• Aggiornamento tecnologico

• Semplificazione delle attività di acquisizione

Risparmi: Obiettivi dell’Outsourcing

6

1

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• Analisi dei Costi – Analisi dei Costi

– TCO: Immobilizzazioni

– TCO: Sviluppo del Software e Personale

– TCO: Costi per la Gestione Corrente

– Total Benefit of Ownership

11/09/2013 62

11/09/2013

32

Analisi dei Costi

Stima in termini di costo complessivo

TCO = Total Cost of Ownership


Costi diretti

• capitale,

• lavoro,

• comunicazione,

• gestione e supporto, …

Costi indiretti:

• costi indotti dal progetto

sull’organizzazione

• e.g. attività di formazione

degli utenti finali per l’uso di

una nuova applicazione

software

TCO: Immobilizzazioni

Hardware• Server

• Stazioni di lavoro (PC)

• Dispositivi di memorizzazione di massa (nastri DAT, unità di backup)

• Infrastrutture di rete (Switch/router/bridge, cablaggi, armadi)

• Periferiche (stampanti, plotter, modem, scanner)

Software• SW di rete (S.O. ed applicativi per la gestione della rete (es. firewall))

• Sistema Operativo per le stazioni di lavoro (postazioni client)

• Applicativi Standard (Office automation)

• Applicativi specializzati (es: CAD, sistemi gestionali/ERP, ...)

• Costi installazione, aggiornamento e miglioramento


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TCO: Sviluppo del Software e Personale

Sviluppo di applicativi specializzati

• Sviluppo dell’applicazione e del contenuto

• Test dell’applicazione e produzione della documentazione di supporto

• Personalizzazione

• Manutenzione

Costo del personale

• Top Management (valorizzazione della percentuale del tempo

dedicato alle decisioni riguardanti il sistema informatico)

• Responsabile SI (CIO)

• Responsabile della rete e sistemisti (se non coincidente con CIO)

• Responsabile della formazione


TCO: Costi per la Gestione Corrente

Costi di manutenzione hardware

• Contratti di manutenzione HW (manutenzione server, rete)

• Parti di ricambio (spese straordinarie, di aggiornamento)

Costi di supporto

• Contratti di assistenza

• Servizi professionali (consulenza)

• Corsi di formazione

Spese ricorrenti

• Consumabili (es. toner stampanti, CD, floppy disk)

• Parti di Ricambio (se non coperte da contratto di manutenzione)

• Connessione ad Internet (connessione al provider)

• Costi di comunicazione (affitto della linea)

• Spese Telefoniche (costo del traffico)


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Total Benefits of Ownership

Benefici Tangibili

• Effetti ottenuti dall’automazione di attività

• Aziendali in termini di incremento di efficienza e di riduzione dei costi

Benefici Intangibili

• Effetti organizzativi e competitivi che possono derivare dall’utilizzo del

SIA


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