Lezione Aperta: analisi dei bisogni formativi in un Ente ... · successiva; consente un'analisi dei...

Sala Solari – Palazzo delle Stelline – Milano 17 aprile ore 10.00 – 13.00 ATTI DEL SEMINARIO

Lezione Aperta: analisi dei bisogni formativi in un Ente locale, metodi e strumenti (a cura dell'Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano) La lezione aperta avrà come focus principale una riflessione sull'analisi dei bisogni formativi all'interno di un Ente locale avendo particolare cura di portare a conoscenza dei partecipanti metodi e strumenti realmente utilizzati in un contesto organizzativo reale. L'analisi dei bisogni sarà indagata all'interno dell'intero processo formativo e, soprattutto, come attività propedeutica alla organizzazione e progettazione formativa. Una buona analisi dei bisogni avvicina la formazione ai reali desideri dei futuri partecipanti; migliora la progettazione successiva; consente un'analisi dei risultati più convincente.

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Milano

MODELLI DI RILEVAZIONE DEI FABBISOGNI FORMATIVI

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Milano

AGENDA

Linee guida e principi progettuali della nuova organizzazione

Il sistema di governance per la gestione della formazione e gli aspetti fondamentali della metodologia utilizzata

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Milano

I PRINCIPI CARDINE DELLA NUOVA ORGANIZZAZIONE

Strutture coerenti con i processi gestiti

Semplificare per migliorare l’orientamento del servizio

ai cittadini e assicuraretempi certi di decisione

Macrostruttura organizzata per ambiti di bisogno

Avvicinare l’azione del Comune ai bisogni della

città

Centralità del processo di pianificazione strategica

Assicurare una visione integrata tra politica-

amministrazione e gestione dell’ente

PRINCIPI PROGETTUALILINEE GUIDA

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Milano

MACROSTRUTTURA

PI ANI FI CAZI ONE E

CONTROLLI

DIRETT OREG ENERALE

VICE D IR ETTOR EG ENERALE

COMIT ATIDIREZIONAL I

COMITATO STR ATEGICOSINDACO

FACILITYMANA GEMENT

RIS ORS E UMANE EORGANIZ ZAZ IONE

POLT IC HEC OM UNIT ARIE

C A S A

ARRE DO ,DE CO RO

URBA NO EVE RDE

PO LITIC HE D ELLAV OR O E

D ELL' O CCU PA ZIO NE

ATT IVITA'P R OD UT T I VE

F AM I GLI A,S C UO LA E

P O LI T IC HES OC I AL I

MOBILITA' ,T RAS P ORT I,

AMB IE NT E

SALUTEQUAL ITA', SE RVIZ I

AL CITT AD INO ,SE MPLIFI CAZ ION E -

S ERV IZI CIV ICI

S VI LU P P O DE L

T E RR IT O RI OCULTURA

TURISM O,MARKET ING

TE RRITORIALE,IDENTIT A'

SPORT ET EMPOLIBE RO

A RE EC I T T ADI NE E

CO NS IGL I DIZ ONA

INFRAST RUTT URE ELAVORI P UBBLIC I

P OL I Z IAL O CA LE E

S I C UR E Z Z A

RI C E RC A,I NNOVAZ I ONE E

C AP I TA LEUM ANO

T E C NI C A

GI UN T A C OM UN ALE

COMITAT I

GAB INE T T O

D E L S IND AC O

S E GR E T E RI AG E NE RAL E

S E RVI Z IO D IP RE S I DE NZ A DE L

C ONS I GLI O C OMU NAL E

D IR EZ ION ICE NT RAL I

AR EE

D IR EZ ION ID IPR OGET TO

DIR EZIONISPE CIALIST ICHE

AVVO C AT U RA

L EGENDA

AL TRE U .O .

S IST EMIINFORMAT IVI

P RO GE T T IS P E C IA LI

F I NANZ A,

BIL ANC I O,T RIB UT I E

P ART E C I P AT E

U F F IC I O S T AMP A

C OMUNICAZI ONE

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Milano

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL COMUNE DI MILANOASSETTO MACROSTRUTTURALE

DIREZIO NEG ENERALE

AREA /D IREZIONE CENTR ALE

DIREZIO NESPECIALISTI CA

UFFICIO

SETTORE

SERVIZIO

DIREZIONE DI PROG ETTO

Accorpamento di Direzioni Special isti che / Settori / Servizi / U ffi cianche funzionalmente eterogenei

Uni tà Organizzativa ad alto contenuto speciali stico

Uni tà Organizzativa di carattere temporaneo

Accorpamento di Servizi / Uffici anche funz ionalmente eterogenei

Accorpamento di Uffici omogenei

Uni tà Organizzativa di coordinamento funzionale

SPO

RTE

LLI

Unità Organi zzative /Operative sul territorio per

l'accesso ai servi zi, allecertificaz ioni e alle

informaz ioni

Dal Regolamento sull’Ordinamento degli Uffic i e dei Serviz i del Comune di Milano

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Milano

Il SISTEMA DI GOVERNANCE: FINALITÀ

Trasparenza di metodologie e

procedure

Responsabilizzazione della dirigenza nello

sv iluppo della formazione

Diffusione e pari opportunità degli interventi formativi

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Milano

IL SISTEMA DI GOVERNANCE: OBIETTIVI

Visione complessiva degli interventi formativi e delle

risorse impegnate

Indiv iduazione e condiv isione di

metodologie e strumenti

Sviluppo della cultura della formazione

Definizione di ruoli, responsabilità, funzioni dei

diversi soggetti implicati

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Milano

IL SISTEMA DI GOVERNANCE DELLA FORMAZIONE

Ciclo di gestione della formazione Struttura:

Strumenti:

Piano di formazioneSist ema informat ivoM anuale operat ivo

Sogget tiRuoli e responsabilit àFunzioni

PianificazioneAcquist o / OrganizzazioneErogazioneM onit oraggioAssest ament oValut azione

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Milano

COLLEGAMENTO TRA SISTEMI

Pianificazione e cont rollo st rat egico

Budget ing e cont rollo di gestione

Piano assunzioni e uscit e

Piano sviluppo percors i di carriera

Piano mobilit à int erna

Sist ema valut azione di pos izioni e prest azioni

Gest ione cont enzioso

Gest ione rapport i con i s indacat i

Sistema di gestione delle risorse umane

Sistema di pianificazione

e controllo

Sistema di governance

della formazione

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Milano

I SOGGETTI

Direttore Generale Direttore Centrale

Direttore di Settore Struttura Centrale di coordinamento

Referente per la Formazione

Agenzia e Uffici di Gestione

Formazione

Comitati di Coordinamento

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Milano

ASPETTI FONDAMENTALI DELLA METODOLOGIA

La competenza come elemento di incontro fra esigenzeorganizzat ive e formative;

Ut ilizzo di una “mappa” delle competenze elaborata sulla base:1) delle competenze indiv iduate dall’Amminist razione Comunale

nell’ambito del sistema di valutazione delle prestazioni;2) dei profili professionali;

Puntuale indiv iduazione e sistematizzazione della formazionespecialist ica;

Analisi per la raccolta e l’aggregazione dei dat i a livello di “Settore”;

Introduzione di uno strumento informatico per la rilevazione deidat i.

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Milano

GLI AMBITI DI INDAGINE

Sono previsti due possibili ambiti di indagine:CAMBI AM ENTO ORGANI ZZATI VO I N ATTO O I N PROGRAMM AZI ONE

MISSI ON DEL SETTORE

Risultati attesi:per l’ambito cambiamento organizzativo: individuazione delle aree di cambiamento e descrizione sintet ica del progetto di cambiamento riferito alle aree selezionate.

per l’ambito mission: descrizione dell’aspetto specifico che si vuole migliorare nei propri uffici/serv izi o nella professionalitàdegli operatori.

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Milano

METODOLOGIA DI ANALISI DEL FABBISOGNO FORMATIVO (1/2)

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO IN ATTO O IN PROGRAMMAZIONE

FINALITA’ E AREE DI RISULTATO DEL SETTORE

AMBITI DI

INTERVENTO

CENTRALITA’ DELLA COMPETENZA COME PUNTO DI INCONTRO TRA ESIGENZA ORGANIZZATIVA ED ESIGENZA FORMATIVA

ELEMENTIDI

ANALISI

DIREZIONI CENTRALI: INDIVIDUAZIONE E VALIDAZIONE DEL FABBISOGNOSETTORI / PROGETTI: RACCOLTA E AGGREGAZIONE DEI DATI

LIVELLODI

ANALISI

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Milano

METODOLOGIA DI ANALISI DEL FABBISOGNO FORMATIVO (2/2)

TRASVERSALI: IMPATTANO SU PIU’ UNITA’ORGANIZZATIVESPECIALISTICHE: TIPICHE DI UNO SPECIFICO SERVIZIO O PROFILO PROFESSIONALE

TIPOLOGIA DI

COMPETENZE

ELENCO DEGLI AMBITI DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO“MAPPA” DELLE COMPETENZEGLOSSARIO“SOFTWARE” PER LA RILEVAZIONE E MANUALE OPERATIVO

STRUMENTI

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KKIEN ENTERPRISE S istemi di Formazione Integrata

ANALISI DEI BISOGNI per le P.A

Docenti: Dr. A ndrea Ceriani


FASI DEL PROCESSO FORMATIVO

Analisi bisogni

Progettazione

Erogazione

Valutazione

Nascita della committenza

Analisi sul campo e macroprogettazione

Ridef inizione della committenza

Microprogettazione

Erogazione

Verif ica dei risultati

Restituzione al committente

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FATTORI ORGANIZZATIVI

CONSENTONO DI RIDEFINIRE IN TERMINI REA LISTICI E CIRCOSRITTI GLI OBIETTIVI CHE IL COMMITTENTE PUÒ ATTENDERSI DA LL’INTERVENTO FORMATIVO.

Influiscono sulla disfunzione che il committente imputa come carenza nelle persone. La segnalazione dei fattori org.v i può essere fatta per:

- modificare la diagnosi del committente (sv olgere attiv ità formativ e “pratiche” non può risolvere problemi tecnici di natura strettamente org.v a)

- relativ izzare l’efficacia attesa dell’intervento formativ o specificando che un problema di natura org.v a può essere risolto in parte facendo formazione e in parte attivando altre modalitàsinergiche

UTILITA’ DELL’ANALISI SUL CAMPO

a cosa servono …


CONOSCENZE E CAPACITA’ OGGI POSSEDUTE

FATTORI SOCIALI E PSICO LOGICI

Dai futuri partecipanti al corso e la distanza effettiva dal modello ideale definito dal committente.

CONSENTONO DI TRADURRE GLI OBIETTIVI GENERA LI IN OBIETTIVI DIDATTICI E PERCIÒ CHIARIRE GLI SCOPI DELL’INTERVENTO

Indiv iduali e di gruppo presenti nei futuri partecipanti che condizionano il successo della formazione

SERVE PER CONOSCERE CHI SARÀ COINVOLTO NELLA FORMAZIONE PER SCEGLIERE PERCORSI DIDATTICI, METODI, TEMPI, SUPPORTI E DOCENTI IN MODO ADEGUATO

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ANALISI DEI BISOGNI DI FORMAZIONE DELL’ ORGANIZZAZIONE

DATI SULL’ORGANIZZAZIONE

DATI SUL PERSONALE

DATI SULLAFORMAZIONE

In base al quale poter ricostruire gli aspetti della

realtà org.va entro cui fare formazione

Descrizione delle caratteristiche oggettive possedute dalle persone di questa org.ne: studio

del comportamento organizzativo

Per ottenere un profilo dettagliato delle attività

formative attivate in passato


ANALISI DEI BISOGNI DI FORMAZIONE DEGLI INDIVIDUI

ANALISI DELLE ATTIVITA’

ANALISI DEL RUOLO

ANALISI DEL SISTEMA DI ATTESE

Descrizione articolata di ciò che gli individui fanno

Descrizione delle caratteristiche oggettive possedute dalle persone di questa org.ne: studio del comportamento organizzativo

Ricerca di indicazioni circa la relazione tra individui e org.ne in riferimento alle:- attese- bisogni riferiti alle attese- piani e progetti dell’org.ne

ANALISI DEGLI EVENTI CRITICI

Ricostruzione approfondita e analitica di situazioni ritenute critiche che capitano spesso

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L’ANALISI DEI BISOGNI COME FATTO RELAZIONALE

COMMITENTE

FORMATORE CLIENTE/UTENTE

Committente: formazione = sviluppo organizzazioneFormatore: formazione = sviluppo degli individui


BISOGNI DELL’ORGANIZZAZIONE E BISOGNIDEGLI INDIVIDUI

ANALISIDEI

BISOGNI

DEFINIZIONE DE I BISOGNIDI FORMAZIONE

DELL’ORGANIZZZIONE

DEFINIZIONE DE I BISOGNIDI FORMAZIONE DEGLI INDIVIDUI

INTEGRAZIONE

I bisogni di formazione sono contemporaneamente dell’organizzazione e degliindividui nel senso che, l’attività di formazione nasce e si sviluppa all’interno

di un contesto istituzionale che li comprende entrambi. Vi è però una dicotomia tra la definizione dei bisogni che viene proposta dall’ organizzazione e quella che è

possibile ricavare dagli individui. Il compito primario che spetta al formatore è quello di ricercare una più precisa integrazione per ciò che si riferisce all’azione che egli condurrà

rispetto alle due sfere di definizione dei bisogni di formazione.

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GLI STRUMENTI PER EFFETTUARE UN’ANALISI DEI BISOGNI

OSSERVAZIONE DIRETTA

INTERVISTA (individuale e di gruppo)

QUESTIONARIO

Ciascuno dei tre strumenti si differenzia dagli altri per il modo in cui vengono raccolti i dati eper la profondità di interrogare in tutto o in parte l’oggetto di indagine. È importante quindi

conoscere i pregi e i difetti di ciascun strumento.Inoltre l’utilizzazione di uno o più di questi tre tipi di strumenti può essere vincolata da

specifiche valutazioni attinenti il tempo realmente disponibile per l’effettuazione dell’indaginenonché il costo e l’impegno che essa richiede a fronte delle risorse disponibili di cui si dispone.


IL METODO DELL’OSSERVAZIONE

ALCUNE OSSERVAZIONI….

Difficoltà di osservazione di un certo numero di persone per periodi di tempo significativ i.

Modificazione dell’oggetto osservato e di conseguenza attendibilità e v aliditàdei dati acquisiti. (EFFETTO HAWTHORNE)

Implicazioni soggettiv e dell’osservatore che tendono ad interferire con quanto si sta osserv ando.

Implicazioni soggettiv e dell’osservato.Implicazioni soggettiv e dell’intera organizzazione entro cui il processo di

osserv azione ha luogo.Utilizzazione limitata.

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IL QUESTIONARIO


Eccessiva distanza tra ricercatore e oggetto di indagine.Utilizzato soprattutto su una popolazione di “soggetti da interrogare” di

grandi dimensioni.S i ottengono dati di superficie rispetto all’oggetto di indagine.Problemi inerenti la chiarezza e la completezza dello schema concettuale

di riferimento circa l’oggetto di indagine e dall’altro la precisione e la coerenza interna con cui si opera nella formulazione delle singole domande.

A mpia applicazione e diffuso consenso da parte degli operatori.


L’INTERVISTA


Strumento di indagine efficace per la grande ricchezza di dati che consente di ottenere e per la possibilità di approfondire in modo dettagliato l’oggetto di indagine.

Necessita di un chiaro e completo schema di riferimento concettuale attinente l’oggetto di indagine come nel questionario.

V engono messi in gioco, come nell’osservazione, div ersi aspetti connessi con l’ansia v issuta nella “relazione di scoperta”.

Possibilità di controllare i singoli contenuti del processo di scoperta nelmomento stesso in cui esso ha luogo e con la concreta partecipazione e collaborazione degli interlocutori dell’indagine.

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GRADO DI STRUTTURAZIONE dell’intervista

ST RUTTURATA SEMI-STRUTTURATA NON STRUTTURATA

Non ci sonoindicazioni per la

formulazione delle domande nè un ordine da seguire: il conduttore non

può prev edere l’andamento

dell’interazione

Elevato grado di strutturazione che toglie al conduttore la possibilitàdi improvv isare allontanandosi dallo schema di domande prestabilito

Compromesso tra pianificazione e

flessibilità: definizione delle aree da indagare, lasciando però un buon

margine di libertàd’azione al conduttore

la scelta del grado di strutturazione è legata a diversi fattori: le finalità, i costi, il tempo a disposizione per la preparazione, la competenza dell’ intervistatore.


DALL’ANALISI DEI BISOGNI ALL’ESPLICITAZIONE DEGLI OBIETTIVI DIDATTICI

in quale area qualitativa di apprendimento si colloca il bisogno professionale rilevato? Area logica (area degli approcci e dei valori di fondo che sottendono un oggetto di apprendimento) , metodica (area modelli operativi e processi mentali stabilizzati con i quali è possibile affrontare operativamente l’oggetto di apprendimento) o tecnologica(si rivolge all’apprendiment o d’uso degli strumenti tecnologici a disposizione per gestire l’oggetto di apprendimento)?

disaggregazione degli obiettivi didattici che insieme compongono l’obiettivo generale di apprendimento. Spesso tale obiettivo è una capacità composta di p iùsottocapacità specifiche che in termini di progetto di apprendimento vanno scomposte e messe in sequenza logica di apprendimento.

individuati gli obiettivi specifici è necessario disporli in sequenza logico temporale non casuale cercando di cogliere i possibili nessi causa effetto che legano gli apprendimenti specifici fra di loro. Le sequenze logico temporali sono spesso come scatole cinesi che si svelano solo attraverso una logica ben precisa (non posso aprire una scatola interna se non ho già aperto quello esterna)

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Definizione di OBIETTIVO DIDATTICO

“per obiettivo si intende la performance che i discenti devono essere in grado di mostrare per essere considerati competenti; descrive il risultato che l’istruzione si prefigge piuttosto che il metodo didattico” (Mager)

PER DEFINIRE GLI OBIETTIVI SONO DA TENERE PRESENTI 3 ASPETTI

CRITERIO

I parametri di misurazione della prestazione accettabile

PERFORMANCE

Ciò che deve essere in grado di fare un discente

CONDIZIONIIl contesto-situazione entro cui

deve essere realizzata la performance


APPROCCI METODOLOGICI

PEDAGOGICO DIDATTICO

PSICO SOCIALE

CURATIVO AGGREGATIVO

Approccio focalizzato sull’interpretare ed elaborare i

problemi personali ed interpersonali sottesi o

impliciti al comportamento agito in gruppo o altrove

Approccio focalizzato sui processi del gruppo

che apprende attraverso la propria

esperienza

Approccio focalizzato sugli argomenti da

approfondire e/o sui contenuti da trasmettere

La scelta di un metodo piuttosto che di un altro dipende dalle modalità con cui il progettista di formazione si relaziona con la cultura organizzativ a specifica del sistema committente-cliente.

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MACRO PROGETTAZIONE

CHIAREZZA NEGLI OBIETTIVI

CONOSCENZA DEI METODI DIDATTICI

CONOSCENZA DELLE CARATTERISTICHE DEI FUTURI

PARTECIPANTI

REQUISITI ESSENZIALI

1. SISTEMA AZIENDALE

STRATEGICO E ORGANIZZATIVO

2. VARIABILI STRUTTURALI ESTERNE

3. VARIABILI CULTURALI INTERNE

Caratteristiche soggettive, parzialmente strutturali e

contingenti

Caratteristiche oggettive, parzialmente strutturali e

contingenti- condizioni strategiche- fattori critici- stadio di evoluzione Ha caratteristiche soggettive

e contingenti


RIDEFINIZIONE DELLA COMMITTENZA

Questa fase è un momento negoziale più lungo del precedente poiché il formatore presenta al committente:

i risultati dell’analisi sul campo

la macroprogettazione con note esplicative

gli obiettivi specifici e quelli didattici

dell’intervento che si propone di realizzare

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