Leadership
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Leadership
Obiettivi del corso
Aiutare i partecipanti a:
•creare un clima all’interno dell’organizzazione basato sulla
fiducia e acquisire credibilità;
•sviluppare l’approccio migliore per i diversi contesti e
interlocutori dell’organizzazione;
•rendere i processi più efficienti e fare un uso più oculato
delle risorse;
•elaborare un piano di sviluppo del proprio gruppo di
lavoro, monitorandone efficacia e qualità.
Argomenti
Da Manager a Leader
Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro
Principi di Delega
Strategie di Motivazione e Coaching
Argomenti
Da Manager a Leader
Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro
Principi di Delega
Strategie di Motivazione e Coaching
La Leadership …
“LA LEADERSHIP CONSISTE NEL SAPER CREARE UN MONDO ALQUALE LE PERSONE DESIDERINO APPARTENERE.”
Gilles Pajou*
* CEO nella multinazionale farmaceutica Pharmacia
La Leadership può essere definita come quella particolare forma di
influenza esercitata all’interno delle relazioni sociali, in cui l’azione
del Leader consiste nel tentativo di integrare e finalizzare agli
obiettivi comuni le azioni dei differenti attori organizzativi
concorrenti alla produzione di un determinato risultato.
La Leadership nelle organizzazioniLa Leadership nelle organizzazioni si esprime nella relazione con i
collaboratori, nella relazione con i pari e con i responsabili di altri
livelli gerarchici.
Si identifica come un processo che si attiva in tutte le direzioni della
dinamica organizzativa.
I livelli di relazione sono tre:
1. La relazione tra il Leader e la singola risorsa
2. La relazione tra il Leader e il gruppo
3. La relazione tra il Leader e l’organizzazione
La Leadership nelle organizzazioni
Gruppo Organizzazione
Risorsa
…Leader
I processi di leadership associati ad ogni livello sono:
•Delega •Coaching
•Stimolazione intellettuale
•Costruzione di:-visione comune -reti -cultura comune
Le 4 attitudini dei grandi leader
LEADERSHIP
ISPIRARE UNA VISIONE CONDIVISA
•Immaginare il futuro
•Assicurare il supporto
degli altri
INDICARE E DEFINIRE IL PERCORSO
•Portare esempi
•Pianificare piccole vittorie
METTERE GLI
ALTRI IN
CONDIZIONE DI AGIRE
•Assicurare la
collaborazione
•Supportare i punti di forza degli altri
INCORAGGIARE
IL CUORE
•Riconoscere i
contributi
•Celebrare i risultati
Da Manager a LeaderLa Leadership non sostituisce la Managerialità …
… e la Managerialità non sostituisce la Leadership.
Si completano e si
arricchiscono reciprocamente
Il Manager:
• Pianifica e gestisce il budget
• Esercita il controllo orientando le persone verso la direzione organizzativa di business
• Risolve direttamente i problemi
• Orienta le azioni per realizzare il proprio piano attraverso processi organizzativi e risorse a disposizione
Il Leader:
• Motiva le risorse nel soddisfare i loro bisogni fondamentali
• Ispira e sostiene le persone
• Definisce la visione e le strategie necessarie a orientare le persone
• Orienta le persone a uno sviluppo di competenze attraverso la responsabilizzazione
Organizzazione
ControlloPianificazione
Impostazione
Il percorso del LeaderIl Leader nell’esercizio delle sue funzioni gestionali si occupa di:
Impostare significa:
• Comprendere quali siano:il contesto delle attività;gli interlocutori;le risorse utilizzabili e i vincoli;le opportunità di intervento.
• Costruire, negoziare e revisionare nel tempo gli obiettivi delle attività.
• Determinare il rischio complessivo dell’intervento.
• Individuare la giusta miscela di pianificazione, organizzazione,intervento comportamentale e controllo.
• Individuare le azioni utili.
• Identificare un sistema di lavoro coerente con gi obiettivi daraggiungere e con il contesto di riferimento.
Impostare
OrganizzareOrganizzare significa:
• Definire la struttura organizzativa del gruppo di lavoro.
• Definire i ruoli e le responsabilità all’interno del gruppo, leprocedure, metodi e gli standard da utilizzare.
• Individuare criteri di scelta del personale interno o,eventualmente, delle società esterne.
• Assegnare obiettivi e/o compiti.
PianificarePianificare significa:
•Definire e combinare tra loro le variabili organizzative in termini di:obiettivi e risultati;attività;tempi, durata e scadenze previste;risorse finanziarie (flussi di cassa);personale necessario e sua qualificazione;risorse materiali;rapporti con le parti coinvolte (es. fornitori);assicurazione e controllo della qualità.
•Attribuire le priorità alle attività da svolgere e focalizzare l’attenzione sulle attività chiave.
•Predisporre il piano delle attività e gli eventuali report.
ControllareControllare significa:
• Applicare tecniche quantitative e qualitative di misurazione dellavoro svolto rilevando il feed-back in modo tempestivo e preciso.
• Aggiornare i piani di lavoro con i dati consuntivi e confrontarli conla pianificazione iniziale, in modo da rilevare eventuali scostamenti.
• Verificare il raggiungimento degli obiettivi e la coerenza con irisultati ottenuti.
• Analizzare le cause degli scostamenti e adottare le opportune azionicorrettive.
Argomenti
Da Manager a Leader
Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro
Principi di Delega
Strategie di Motivazione e Coaching
Gestire le risorsePrincipio base per una gestione professionale delle risorse
Nelle organizzazioni si gestiscono azioni e non individui.Pertanto ciò che è rilevante è il risultato ottenuto dalle risorse.
Il sistema degli obiettivi da raggiungere
Gestire le risorse significa bilanciare e ottimizzare il
rapporto tra
Il sistema delle risorse
professionali disponibili
Le risorseLe risorse hanno bisogno di:
• Capire la vision, la mission e la direzione presadall’organizzazione;
• Sentirsi parte di una comunità e avere un senso diidentificazione con l’organizzazione;
• Avere chiari finalità e obiettivi della loro funzione;• Capire gli obiettivi delle altre funzioni dell’organizzazione e come
i loro obiettivi possano legarsi a quelli degli altri;• Capire e successivamente avere feedback sui loro obiettivi e
sulle performance individuali per avere visione di dove stannoandando.
GRUPPO DI LAVORO
sono interdipendentiin quanto il risultatodel gruppo dipende
dal risultato del singolo
(2)
perseguonouno scopocomune
(1)
interagisconoreciprocamente
su basefunzionale
(3)
si percepisconocome gruppo
(4)
sono percepiticome gruppo
(5)
INTERAZIONE
INTERDIPENDENZA
INTEGRAZIONE
GRUPPO
Coesione
Uniformità
Negoziazione
Differenze
Da un gruppo ad un gruppo di lavoro
NORMATIVA
PRODUTTIVA
RESISTENZAFORMAZIONE
T E M P O
Si stabiliscono relazioni interpersonali
Si “studia” l’ambiente
Ognuno tiene per séi propri obiettivi
Emergono conflittiinterpersonali
Si “resiste” ai tentatividi influenza
Emergono forti tenden-ze alla disgregazione
Emerge la leadership
Vengono elaborateregole e norme
Primi livelli dicoesione
Obiettivi e ruolisono chiariti
Si lavora insieme
Si apprende dallaesperienza
Fasi di sviluppo di un gruppo
• Il gruppo è un insieme di persone che si percepiscono in interazione
• Ogni gruppo ha un obiettivo che giustifica la sua esistenza
• In un gruppo generico spesso l’obiettivo non è dichiarato e non è presente nella consapevolezza dei suoi membri
Il gruppo
Il gruppo autocentrato ha obiettivi interni
Il gruppo e il gruppo di lavoro
Il gruppo di lavoro ha obiettivi esterni
Il team è un gruppo di lavoro che ha obiettivi esterni ed ha consolidato un gruppo autocentrato
OBIETTIVI INTERNI ED ESTERNI
Il team
Ogni team ha una dimensione di vita razionale ed una dimensione di vita emotiva.
Il team
La dimensione razionale e composta da:•Documentazione scritta•Procedure•Regole•Ruoli•Metodi di lavoro
La dimensione emotiva e composta da: •Conflitto•Consenso•Fiducia•Clima•Coalizioni•Accoppiamenti•Rifiuti•Esclusioni•Isolamento•Capro espiatorio
La componente emotiva si traduce in bisogno di:
Sicurezza
Riconoscimento
Stima e Autostima
Contribuzione
Autosvilupp
Bisogno di essere accettati e paura del rifiuto
I bisogni delle risorse
Oltre a soddisfare questi bisogni, un buon leader deve:• Aiutare il team ad emanciparsi dal leader• Fare diagnosi e monitoraggio• Esercitare funzioni di coaching• Non trascurare le azioni di “restituzione”• Tendere alla “emancipazione del gruppo”
La produttività deriva dall’incrocio positivo di due variabili: la coesione e l’orientamento al risultato.
La coesione deriva da rapporti basati sulla fiducia, la stima reciproca, l’accettazione delle differenze.
L’orientamento al risultato è finalizzato alla produzione di idee, servizi, prodotti, comportamenti.
La produttività in un team
Riflettiamo ora su come noi ci “vediamo” e su come ci “vedono gli altri”,per esempio i nostri collaboratori.Il modello visualizza in quattro quadranti le aree e il grado diconsapevolezza esistente nei rapporti interpersonali.
La finestra di Johary
Pubblico Cieco
Privato Ignoto
Noto a sè Ignoto a sè
Noto agli altri
Ignoto agli altri
tendere ad aumentarele dimensioni dellaconoscenza reciprocacosì che all’interno delgruppo venga favoritoun sempre maggiornumero di rapportiliberi e aperti.
Obiettivo:
Informazioni su di noi che sono di comune conoscenza, sulla basedelle quali manteniamo le nostre relazioni convenzionali.
Informazioni su noi stessi che gli altri non ci hanno rivelato; se civengono forniti feedback ci sarà possibile trasferire nuovi elementinell’area pubblica, e di conseguenza estendere la base diinformazioni utili ad interazioni libere e spontanee.
Informazioni su di noi che non abbiamo comunicato agli altri;manifestandole possiamo immettere questi dati nell’area pubblica,favorendo un’atmosfera di fiducia reciproca.
Aspetti di noi stessi ancora inesplorati; attraverso un’efficaceinterazione con gli altri è possibile giungere a scoprire nuovielementi, contenuti profondi, potenzialità presenti in noi, chepossono essere trasferiti nell’area conosciuta.
Esistono quindi…
Non vuole
Non è capace
Non sa
Rendere chiari il valore, i vantaggi e i significati del cambiamento,
definire obiettivi e criteri di valutazione, fornire feedback,
compensare e riconoscereFormare,
allenare alle nuove capacità
Informare, comunicare che cosa,
come, perché, quando…
Resistenza al cambiamento e azioni
La Leadership del cambiamento
Le fasi del cambiamento a livello personale:
Shock Trauma
DiniegoRifiuto
Rabbia Aggressività
Paura Patteggiamento
TristezzaMalinconia
Tempo di latenza
Accettazione
Rinnovamento Ricostruzione
Le resistenze individuali
Le cause principali della resistenza individuale al cambiamento:
•l’abitudine
•la paura dell’ignoto
•il timore di non essere all’altezza e di “perdere la faccia”
•“la felice incoscienza”
•l’identificazione con la situazione attuale
•la percezione degli sforzi richiesti
•le credenze/convinzioni
1° Stadio: inconsapevolezza del comportamento non efficace
2° Stadio: consapevolezza del proprio comportamento inefficace
3° Stadio: motivazione a voler cambiare comportamento
4° Stadio: conoscenza di un nuovo comportamento, progetto e piano d’azione
5° Stadio: interiorizzare mettendo in pratica consciamente il nuovo comportamento
6° Stadio: applicare automaticamente il nuovo comportamento, anche trasferendolo in situazioni differenti da quelle di partenza del processo
Come gestire il cambiamento
Piano di Azione (1/3)
E’ importante elaborare un piano di azione per lo sviluppo del team di lavoro.Le azioni dipendono dal «livello» di cambiamento che l'individuo o l'organizzazione si sforzano di determinare.
Il Piano deve tenere conto di diverse variabili tra cui ad esempio:• l’individuazione dei contesti e delle influenze ambientali incampo, dei vincoli di spazio fisico e di tempo ad esempio, chepossono influire sul raggiungimento di un obiettivo o sulla risoluzionedi un problema;•la dimensione del che cosa accade in un dato contesto, delle attivitàcomportamentali o dei risultati che si verificano nel contesto, valea dire del cosa si suppone possa accadere in un particolare dove e inun particolare quando;•le credenze e i valori delle persone, al livello del perché e deimotivi che stanno dietro un dato problema;•la motivazione come fattore che stimola e attiva come le personepensano e cosa faranno in una data situazione.
Piano di Azione (2/3)
Elaborare un piano per il cambiamento serve anche a verificare chele azioni e gli esiti dei singoli siano coerenti con le strategie e gliobiettivi dell’organizzazione.Questi obiettivi, a loro volta, devono essere coerenti con la cultura econ la missione organizzativa in relazione al più ampio contesto.
Si possono distinguere forme di allineamento rispetto al compito erispetto alla relazione.
Compito•L'allineamento dello spazioprofessionale e percettivo degli attoriprincipali con lo «spazio problema» daaffrontare.•L’allineamento fra gli spazi percettividegli attori principali.•L 'allineamento fra i livelli implicati nelcompito o nell'obiettivo daraggiungere.•L'allineamento dei livelli dicomunicazione fra gli attori coinvolti.
Relazione•Allineamento dei diversi livelli diuna singola persona all'interno delruolo da essa svolto.•Allineamento dei livelli diesperienza fra soggetti con ruolidiversi.•Allineamento dei livelli checontraddistinguono le diverse partidi una stessa persona.
Piano di Azione (3/3)
OBIETTIVO AZIONI RISORSE/OSTACOLI RISULTATI TEMPI
Il Piano conterrà elementi pratici di comportamento partendo daobiettivi da conseguire, azioni da intraprendere, risorse e ostacoliesistenti, risultati attesi e tempi di esecuzione delle azioni.
Perché il Piano sia efficace deve contenere obiettivi e azioni a livelloindividuale che supportano gli obiettivi funzionali e la strategiaconnessa al ruolo, che a propria volta dovrebbe essere coerente conla cultura e con l'identità organizzative, e con la missione rispetto alpiù ampio ambiente.
Capacità comunicative e relazionali
Occorre saper precisare e comunicare ai collaboratori gli obiettivi e i
compiti da eseguire e occorre saper gestire le relazioni fra i soggetti
coinvolti nell’esecuzione dei compiti entro il sistema organizzativo.
L’esercizio efficace della leadership implica la capacità di utilizzare
quelle abilità pratiche comunicative e relazionali che non si può non
possedere se si vuole esprimere se stessi e realizzare i propri obiettivi
cooperando con altri.
Per creare contesti di prosperità ed eccellenza il leader ha bisogno di
queste abilità.
Abilità comunicative e relazionali
Con l’espressione «abilità comunicative e relazionali» si intende:
• la capacità di comprendere le esperienze soggettive delle persone;
• la possibilità di ricorrere a un insieme di principi e distinzioni utili a
riconoscere gli schemi che governano il comportamento e gli stili di
pensiero altrui;
• la disponibilità di una serie di capacità operative e di tecniche in
grado di influire sul comportamento e sugli schemi di pensiero delle
persone.
Le abilità comunicative e relazionali supportano la leadership efficace
perché permettono al leader di promuovere una comunicazione e una
comprensione reciproca fra le persone che molto favoriscono
l’esercizio efficace dei compiti.
Comunicazione Efficace
“Non si può non comunicare” (Paul Watzlawick*).
È importante l’osservazione di tutti i comportamenti, e non solo quindidella componente verbale. Anche il silenzio stesso è una forma,spesso anche molto potente ed efficace, di comunicazione.
* Studioso del Mental Research Institute di Palo Alto, California
“Ogni comunicazione è comportamento, ed ogni comportamento è comunicazione”.Ogni comportamento comunica qualche cosa: modi di parlare,sguardi, posture, movimenti nello spazio, persino la scelta del lookpersonale contribuiscono costantemente a creare i nostri messaggi
“Il significato della comunicazione sta nel responso che se ne ottiene, e non nelle intenzioni”.
Ciò che conta nella comunicazione è la costante verifica del responsogenerato dalla nostra comunicazione
In una corretta funzione di ascolto, occorre non scordare mai:• I principi dell’ascolto attivo;• Una gestione del tempo non stressata e stressante;• L’attenzione alle ragioni dell’altro;• Una apertura prossemica, non verbale e paraverbale;• Che a volte occorre “proporre” un colloquio.
Regole di comunicazione
Obiettivi della comunicazione sono:
ascoltare, conoscere, informare, condividere, restituire.
Facilitare: permette all’altro di ESPLORARE
Modalità di comunicazione
Gli obiettivi di una comunicazione efficace si traducono in tre tipi di
modalità di comunicazione, ognuna delle quali ha uno specifico
vantaggio.
Orientare: permette all’altro di AGIRE
Valutare: permette all’altro di COMPRENDERE
Permette all’altro di ESPLORARE
Facilitare
La persona con cui lavoriamo è in uno stato di confusione cognitiva: la prima cosa da fare è entrare dentro il problema, nei suoi meandri, facilitando l’esplorazione delle cose.
Non essendo io dentro al problema, infatti, ho più strumenti e possibilità di decodificarlo.
Ci sono sempre parti mancanti che non mi ha fatto esplorare. Devo pensare, ma solo a che cosa posso dirgli per facilitare l’esplorazione.
Sono in ascolto verso di lui, non sto attento alla mia ansia di risolvergli il problema, anche se ho la mia ipotesi su di esso. Metto in moto la componente di curiosità che io avrei verso il problema.
Permette all’altro di COMPRENDERE
Valutare
Nella valutazione comincio a “mettere insieme” le cose, i dati, a collegarli, a fare domande per unire gli elementi del problema.
Non devo preoccuparmi di soffermarmi su di lui chiedendogli delle cose, normalmente si cede troppo all’ansia di risolvere il problema e si perde di vista la persona.
Va tenuta presenta la filosofia dell’OK: è in un momento di confusione, ma ha le risorse per uscirne.
Permette all’altro di AGIRE
Orientare
Quando la persona ha sufficientemente “in mano” il suo problema, inizia a riconoscerlo, lì posso cominciare ad orientarlo sull’azione.
E’ IMPORTANTE SEGUIRE IL PERCORSO
Argomenti
Da Manager a Leader
Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro
Principi di Delega
Strategie di Motivazione e Coaching
E’ un processo manageriale fondamentale per la gestione e lo
sviluppo delle risorse affidate.
Un manager/un leader non è solo responsabile della propria
prestazione ma anche e soprattutto di quella dei suoi collaboratori.
La Delega
Attività Organizzative
Attività di Relazione
Include due tipi di attività:
Aspetti Organizzativi
La delega porta a cambiamenti rapidi e profondi nell’organizzazione:
Dipende da quattro variabili tutte ugualmente importanti:
Strutture snelle e piatte
Ampliamento/richiesta
di autonomia
Decentramento di responsabilità
Stile
di
Dire
zio
ne
Cultura dell’organizzazione
Liv
ell
od
ifo
rmali
zzazio
ne
ContestoOrganizzativo
La delega è un processo che richiede programmazione, gestione e verifica.
Richiede programmazione
La capacità di delegare è una abilità che si apprende e si sviluppa con l'esercizio
non è un passaggio di compiti
non è un modo per scaricare "grane"
non è occasionale
non è improvvisata
non è legata a fasi di sovraccarico di lavoro
etc.
Che cosa non è
Aspetti relazionali
La Delega come attività di relazione coinvolge il delegato e ildelegante.
Ognuno dei due ruoli genera pensieri e sentimenti diversi.
Il delegante Il delegato
Delegato
Sarà in grado?Quanto crescerà?Troppo?Etc.
Io
Quale lavoro aggiuntivo?Posso fidarmi?Perderò potere?Quale identità?Etc.
Funzionamento
Quale collaboratore?Come delegare?Quali inefficienze?Quale controllo?E gli altri …?Etc.
Rifiuto /Dubbio
Non voglio emergereNon so se posso farcelaSorpresa (cosa significa?)Perché io? Cosa pretende?Cosa mi dà in cambio?Cosa vuole scaricare? Perché non lo fa lui?Mi vuole mettere alle strette?
Accettazione
GratificazionePosso / voglioCrescereSfida/competizione vs Se stesso, i Capi, i colleghi
arbitrarietà
arroganza
incapacità di dimostrare apprezzamento o fiducia
incapacità di comprendere il punto di vista altrui
mancanza di leadership
mancanza di schiettezza e lealtà
incapacità di delega delle responsabilità
indecisione
pregiudizi-emotività
Le Lamentele dei Delegati
Fornire tutte le informazioni e definire i risultati attesi
individuare gli standard della prestazione e i tempi
verificare e condividere le esigenze formative
concordare modalità e frequenza dei feedback
definire le risorse utilizzabili (budget, tempi, etc.)
definire i confini delle reciproche responsabilità
formalizzare la delega rispetto agli altri
Assegnazione della Delega
Pensare di poter fare tutto
assegnare compiti impegnativi senza la sufficiente autonomia
non pianificare con "cura" (programmazione) quando si assegna un progetto impegnativo
esercitare troppo o troppo poco controllo
"nascondere" informazioni vitali
non riconoscere i successi
mancanza di schiettezza e lealtà
"caricare" sempre gli stessi
non fare una valutazione critica dopo la realizzazione di un compito importante, verificando che cosa si è appreso (delegante e delegato)
etc.
Assegnazione della Delega: cosa evitare
Argomenti
Da Manager a Leader
Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro
Principi di Delega
Strategie di Motivazione e Coaching
Strategie di motivazione (1/2)
Le strategie di motivazione si riferiscono alla sequenza di passaggi
cognitivi e azioni che le persone debbono compiere per stimolare se
stesse e le proprie risorse a fare tutto ciò di cui hanno bisogno per
raggiungere quello che vogliono.
Le strategie di motivazione sono metodi per incitare o spingere se
stessi e le proprie risorse più in là di un obiettivo o risultato.
La motivazione ad esempio potrebbe essere necessaria anche solo per
riuscire a creare aspettative positive.
Strategie di motivazione (2/2)
Le strategie di motivazione sono normalmente costruite su valori
chiave o criteri.
Per dare un senso ai vostri valori e criteri provate a riflettere sulle
seguenti domande: "In generale, cosa vi stimola?", "Da cosa traete
ispirazione?", "Che cosa vi spinge all'azione o vi fa alzare dal letto al
mattino?“.
Alcune possibili risposte potrebbero essere:• Il successo • Gli elogi• L'essere accettato • L'amore e l'approvazione da parte degli altri • La visione di qualcosa che volete possedere (una casa, l'educazione, un fisico in forma, un lavoro, un motivo).
Leadership e motivazione
La motivazione delle risorse in buona parte dipende dallo stile di
leader, dalla visione e dall’attenzione che il leader mette nella
gestione della squadra.
La motivazione è una spinta all’azione, uno stimolo che determina la
messa in campo di energie finalizzate a conseguire un obiettivo che a
sua volta, rappresenti per la persona il soddisfacimento di un bisogno.
Esiste un elemento “interno” alla persona (autostima, senso di
responsabilità, “rappresentazione” del lavoro”) che trova
corrispondenza in un elemento “esterno” (rinforzi ricevuti dal
contesto, riconoscimento, modelli di leadership, cultura e valori
dell’organizzazione).
Motivazione e ascolto
Ciò che può essere motivante per una persona può risultare piuttosto
indifferente per un’altra.
Da qui la necessità, di conoscere, ascoltare, osservare i collaboratori,
per capire che cosa può motivare ciascuno di loro:
•l’apprezzamento o l’autonomia?
•l’innovazione o il clima dei rapporti?
•la qualità del lavoro o lo spirito di gruppo?
•la possibilità di raggiungere risultati?
• le opportunità di formazione?
Il ruolo del leader (1/4)
Creare una cultura: definire e esplicitare il tipo d’organizzazione in
cui si lavora, quali sono i valori di riferimento. Si aiuteranno i
collaboratori a riconoscersi in essi e ad implementarli.
Rappresentare un modello: sforzarsi di rappresentare per i
collaboratori un modello di comportamento, un esempio di
riferimento.
Il lavoro assegnato alle persone: tenere conto nei limiti del
possibile degli interessi e delle preferenze del singolo, cercare di
rendere tutti consapevoli del significato del loro lavoro, anche quando
può sembrare monotono e ripetitivo
Il ruolo del leader (2/4)
Informare: condividere le informazioni disponibili, fare sapere quello
che si può sull’organizzazione, sui programmi, sulle novità significative
(“Conosco il mondo dove lavoro, so dove stiamo andando, so cosa
succede attorno a me”)
Dare feedback: dire sistematicamente alle persone come stanno
andando, esplicitare e ripetere che cosa ci aspettiamo da loro,
evidenziare punti di forza e aree di miglioramento. L’assenza di
reazioni, il silenzio e l’indifferenza sono molto più demotivanti di una
critica costruttiva.
Formare, sviluppare: dare segnali d’interesse concreto alla crescita
professionale dei collaboratori, impegnarsi seriamente per trasferire
competenze e conoscenze.
Il ruolo del leader (3/4)
Valorizzare, delegare: mettere in atto ragionevoli percorsi di
valorizzazione e delega, a costo di qualche rischio (peraltro
controllabile con un po’ d’attenzione).
Creare un team: dare occasioni ai componenti del gruppo di
lavorare insieme, integrarsi, conoscersi.
Dare obiettivi: sforzarsi di negoziare, concordare, definire obiettivi
stimolanti e sfidanti impegnativi ma raggiungibili. Non troppo bassi
(scarso effetto motivante) ma neppure troppo alti (frustrazione, senso
di inadeguatezza).
Il ruolo del leader (4/4)
Ascoltare, osservare, interpretare: per capire a che livello di
motivazione sono i collaboratori, raccogliendo anche i segnali “deboli”
(se non sono soddisfatti, non è detto che lo dicano apertamente …).
Creare qualche momento dedicato all’ascolto e soprattutto avere vera
disponibilità e curiosità dell’altro.
Celebrare i successi: sia individuali che di squadra e in forma
esplicita e visibile.
Il Coaching che cosa è
– Una modalità di relazione attraverso cui il Coach consente al Performer di dare il meglio di sé e di migliorare
– Liberare il potenziale di una persona per massimizzare la sua performance
– “Aiutare ad apprendere” più che “insegnare”
– Un processo centrato sul Performer e focalizzato sulla performance
– Un metodo per migliorare la performance
Una visione della persona:
– Soggetto pensante e non “tabula rasa”;
– Motivata da bisogni di partecipazione, autostima, autorealizzazione;
– Dotata di un potenziale;
– Spesso operante al di sotto del proprio potenziale.
Il Coaching: che cosa presuppone
Un’idea di apprendimento e di performance:
– Maieutica: “estrarre” piuttosto che “riempire”
– La migliore performance scaturisce dalla piena espressione del
potenziale
– Aiutare la persona ad agire al meglio delle sue capacità
• Motivazione
• Pianificazione
• Delega
• Valutazione delle prestazioni
• Problem-solving
• Teambuilding
• Apprendimento di nuove abilità
• Qualsiasi istanza che possa sorgere nella vita lavorativa e non
Il Coaching: ambiti di applicazione
L’obiettivo del metodo è quello di accrescere nel Performer consapevolezza e responsabilità.
La performance eccellente scaturisce da:
Consapevolezza
La conoscenza di qualcosa attraverso l’attenzione nell’osservare e interpretare ciò che si vede, sente, ascolta, ecc.
La raccolta e selezione delle informazioni rilevanti e la capacità di determinare ciò che è rilevante.
Responsabilità
La scelta, da parte del Performer, di “appropriarsi” del compito, di farsene carico e di portarlo a termine.
Il Coaching: performance coaching
Lo strumento di indagine utilizzato è un questionario con domande efficaci.
Il Coaching: metodo G.R.O.W.
Il processo: La sequenza G.R.O.W.
G – Goal (obiettivo) Che cosa vuoi?
R – Reality (realtà) Che cosa sta succedendo ora?
O – Options (opzioni) Che cosa potresti fare?
W – Will (determinazione) Che cosa farai?
Costruzione
• Incominciare con domande aperte
• Usare il che cosa, quando, dove, chi, quanto, quanto spesso
• Partire ampio e poi restringere il fuoco
• Seguire l’interesse del Performer
• Usare le sue parole
Processo
• Chiedere - ascoltare - osservare - chiedere
Le Domande Efficaci
G – Goal (obiettivo)
R – Reality (realtà)
O – Options (opzioni)
W – Will (determinazione)
RIESAME
Il Modello G.R.O.W.
• Che cosa vuoi raggiungere a lungo termine?
• Come esattamente vuoi che sia la situazione?
• Come ne misurerai il raggiungimento?
• Quanto controllo personale hai sul tuo obiettivo?
• Per quando vuoi raggiungerlo?
• Qual è un obiettivo intermedio a breve termine?
• E’ definito positivamente, impegnativo, realistico?
• Quanto intensamente vuoi raggiungerlo?
• Che cosa vorresti trarre da questa sessione?
GOAL - Obiettivo
• Che cosa sta succedendo ora? (cosa, come, quanto, quando,
chi, quanto spesso)
• Chi è coinvolto (direttamente o indirettamente)?
• Quando le cose vanno male, che cosa ti succede?
• Che cosa succede agli altri?
• Che cosa hai fatto fino ad ora?
• Che risultati ha prodotto?
• Che cosa manca in questa situazione?
• Che cosa hai che non stai usando?
• Che cosa ti trattiene?
• Dove stanno le difficoltà?
REALITY - Realtà
Quando cerchi le opzioni:
• Infrangi gli assunti di base
• Fai domande come:
Che opzioni hai?Cos’altro potresti fare?Che cosa faresti se … (tempo, denaro, potere, ecc.)?Vorresti un altro suggerimento?Quali sono costi e vantaggi di ciascuna opzione?
OPTIONS - Opzioni
• Scrivi ogni cosa
• Trattieni il tuo giudizio
• Proponi le tue opzioni solo quando le opzioni del Performer sono
esaurite
• Valuta se c’è un passo d’azione possibile per ogni opzione
• Esplora i costi/benefici, punti forti/deboli di ogni opzione
• In riferimento alle tue opzioni...
• Che cosa farai?• Ciò perseguirà i tuoi obiettivi?• Quando lo farai?• Che cosa può impedirti di attuare questo passo?• Come supererai questi ostacoli?• Chi deve essere informato?• Di che supporto hai bisogno?• Come te lo procurerai?• Valuta, su una scala 1 – 10, la tua volontà di agire come
previsto
WILL - Determinazione
Autoritarismo
Autorità responsabile
Abdicazione
Esercizio dell’autorità
EQUILIBRIO
MIGLIORAMENTI
SUGGERITI
+
-
APERTURA
A
DOMANDE
COSA PROPONE
PER IL FUTUROAPERTURA
DOMANDE
COSA PROPONE
PER IL FUTURO
MIGLIORAMENTI
SUGGERIMENT
+
-
Il Colloquio di valutazione
I contributi classici di Tannenbaum e Schmidt, di Blake e Mouton,
di Hersey e Blanchard:
• attenzione al compito e attenzione agli individui
• attenzione agli obiettivi e alla relazione
• attenzione al gruppo
• attenzione allo sviluppo del collaboratore
• leadership situazionale
Il “segreto” della Leadership
La ricerca delle qualità personali del leader: la complessa e
misteriosa fascinazione del carisma.
La leadership come saggio uso dell’ascolto, come sapiente
possesso delle doti di umiltà, coraggio, impegno, associate alle
capacità di consapevolezza e armonia.
Il leader anche come “integratore sociale”.
Le implicazioni “cross-cultural” della leadership.
Alla ricerca della formula di successo
Leadership e potere
nel loro intreccio confluiscono rischi e disturbi
l’esercizio positivo della leadership è vincolato dall’affermazione delpotere per gli altri contro l’invasione del potere per sé.
La sfida primaria della leadership è rappresentata da
il governo, la promozione e la realizzazione del cambiamento
la diffusione generativa del modello, ossia che sappia creare altraleadership, che non termini con l’uscita di scena del leader di turno
Sfide e potere
Gli stili di LeadershipTendenzialmente si individuano quattro stili di leadership da adottare a seconda del grado di maturità professionale dei collaboratori:
• Autoritario
• Burocratico
• Paritario
• per Obiettivi
Quando può essere utile?
Lo stile autoritario
Obiettivi Imposti! Termini autoritari o brevi
Conflitti Vincere – perdere
Premi Con meccanismo basato su considerazioni personali
Soluzione dei problemi Decisioni del capo
Comunicazione Verso il basso, con “editti”
Iniziativa: Soffocata o presa a proprio rischio
Creatività A proprio rischio
Soluzione dei conflitti Vengono soffocati
Quando può essere utile?
Lo stile burocratico
Obiettivi Standardizzati
Conflitti Con mediazioni o compromessi
Premi Anzianità
Soluzione dei problemi Comitati, ricerche, opinioni di esperti
Comunicazione Gerarchica in base alle necessità – verso il basso – formale
Iniziativa: Se non è in contrasto con le regole accettate
Creatività Deve essere ridimensionata e sottomessa al sistema
Soluzione dei conflitti Con mediazione; soluzione parziale
Quando può essere utile?
Lo stile paritario
Obiettivi Basati su ciò che fa la concorrenza, con apprezzamenti sui possibili risultati
Conflitti Evitati od appianati
Premi Popolarità
Soluzione dei problemi In base a ciò che si può concordare, partendo da apprezzamenti individuali
Comunicazione Alla pari – comunicazioni controllate e positive
Iniziativa: Se non è in contrasto con le regole del gruppo
Creatività Deve essere non minacciata, blanda, tranquilla
Soluzione dei conflitti Appianati ed evitati
Quando può essere utile?
Lo stile per obiettivo
Obiettivi Determinati scientificamente da più persone
Conflitti Indagine sulle cause primarie e soluzione delle divergenze
Premi Prestazioni effettive
Soluzione dei problemi Impegnando gli individui con le loro responsabilità e cognizioni di base razionale
Comunicazione Dal basso verso l’alto e viceversa, allo stesso livello, con pertinenza
Iniziativa: Prevista ed incoraggiata
Creatività Necessaria ed incoraggiata, prevista dal sistema
Soluzione dei conflitti Identificare le cause primarie e risolverle per giungere alla decisione finale
Lo stile più adatto viene scelto in base alla Maturità dei collaboratori
(persone singole o gruppi): un giovane nuovo assunto potrebbe non
essere pronto per agire con ampia delega, come pure un collaboratore
esperto potrebbe sentirsi mortificato da prescrizioni di dettaglio.
Il livello di Maturità dipende dalla Maturità Lavorativa e dalla Maturità
Psicologica:
La Maturità dei collaboratori
Lavorativa
•Esperienze di lavoro precedenti.
•Conoscenze professionali.
•Comprensione requisiti lavorativi.
Psicologica
•Disponibilità ad assumersiresponsabilità.
•Motivazione all'affermazione.
•Impegno.
Si possono definire 4 livelli di Maturità:
La Maturità dei collaboratori
Bassa
Incapace e riluttante oppure insicuro
Medio-Bassa
Incapace o inesperto, ma disponibile o sicuro di sè.
Medio-Alta
Capace, ma riluttante o insicuro.
Alta
Capace/competente e disponibile/sicuro di sé
La Leadership Situazionale suggerisce allora di utilizzare lo Stile
appropriato per ciascuno dei livelli di Maturità dei collaboratori. Un
leader dovrebbe aiutare ciascun collaboratore a maturare, adeguando
progressivamente il proprio stile di leadership, a mano a mano che
riscontra progressi.
Lo stile appropriato
Maturità Stile Leadership Descrizione Stile
Bassa Prescrivere Forte guida: comportamento direttivo
Medio-Bassa Vendere Offrire una certa quantità di aiuto e direzione; far capire il motivo di una decisione
Medio-Alta Coinvolgere Aprire la porta per una comunicazione a due sensi e per l’ascolto attivo; sostenere il collaboratore nei suoi sforzi di utilizzare le capacità che già possiede.
Alta Delegare Discreto: poche direttive e poco sostegno.