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IMPRESE X INNOVAZIONE

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Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Eds Italia.

Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Microsoft, Telecom Italia.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

Le tecnologie digitali per la logistica integrata:creare valore aggiunto ai clienti e vantaggio competitivo per l’azienda

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L’ambiente in cui operano le imprese è pro-fondamente mutato nel corso degli ultimi an-ni e questo ha fatto sì che si sono avute, e sistanno tuttora avendo, modifiche nell’organiz-zazione e nella struttura delle imprese. È or-mai realtà consolidata il progressivo ed inar-restabile spostamento del controllo del mer-cato verso i clienti ed i consumatori finali (og-

gi si parla sempre di più di sistemi di gestionedelle relazioni con il cliente); da qui la neces-sità, per mantenersi competitivi, di anticiparee controllare i fenomeni di vendita, compren-dere le evoluzioni dei consumi e delle ten-denze di mercato.

Tra tutte le aree aziendali coinvolte inquesto ridisegno, ha assunto un ruolo pri-mario, anche in conseguenza della rapi-dità con cui Internet si è diffuso comestrumento per il commercio on-line, la ca-tena logistica. Le imprese si sono sempremostrate attente al mercato o al marke-ting, privilegiando un approccio orienta-to completamente al mercato; molto piùlimitata è stata invece la visione di orien-

tamento alla logistica. Infatti,anche se nelle imprese di gran-di dimensioni la funzione logi-stica già esisteva, questa eraconsiderata come divisione asé stante. Nelle piccole e me-die imprese addirittura non erapresente e, se operativa, di fat-to, o non era formalizzata, op-pure era gestita da un respon-sabile che rispondeva alla fun-

zione tecnica o di stabilimento. La logi-stica è stata per lungo tempo consideratadi secondo piano all’interno delle azien-de e per questo non ha goduto di granderilevanza, al contrario di altre funzioniaziendali. Mentre, infatti, molto è già sta-to fatto in altri ambiti della gestione, do-ve al loro interno si è arrivati a livelli dirazionalizzazione tali da rendere pocoprobabili ulteriori miglioramenti, solo og-gi si stanno scoprendo le potenzialità del-la logistica.

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“Non è più realistico vendere ciòche è stato prodotto, ma diventa in-dispensabile produrre ciò che si rie -sce a vendere ”.

LE TECNOLOGIE DIGITALI PER LA LOGISTICA INTEGRATA:creare valore aggiunto ai clienti e vantaggio competitivoper l’azienda SCENARIO COMPETITIVO

Nei mercati odierni le richieste dei clientisono soprattutto diversificate, si aspettanodi avere il prodotto che desiderano, neitempi richiesti, con la personalizzazioneordinata ed ad un prezzo corretto. Una so-luzione ottimale per rispondere veloce-mente alle esigenze del mercato potrebbeessere quello di avere sempre una quantitàsufficiente di prodotti finiti a magazzino.Ad esempio per un’impresa commerciale,l’assenza di un suo prodotto dallo scaffale

di un punto vendita può determinare non so-lo la perdita occasionale di un acquisto sin-golo, ma soprattutto la disaffezione di uncliente, e, qualche volta, in modo perma-nente. Per un’impresa industriale, invece, lamancanza di un determinato componente odi una materia prima, può ritardare la pro-duzione, o addirittura causarne l’arresto.Ma esiste un’altra faccia delle medaglia.Aumenta il rischio che tenere un elevato

numero di scorte in magazzino, come or-mai è noto sia dalla teoria che dalla prati-ca, comporta un elevato rischio di obsole-scenza al mutare delle richieste di mercatoed è quindi totalmente sconveniente.Queste ed altre tipologie di problemi possonoessere superati attraverso una corretta pianifi-cazione e schedulazione della supply chain(catena o processi di fornitura), che permettedi anticipare queste situazioni, e quindi, in so-stanza di agire preventivamente e non di rea-

gire successivamente. L’analisidei processi industriali mette inevidenza che le materie prime,ed in sostanza tutti i semilavo-rati e componenti, sono di vol-ta in volta, posseduti da tanti at-tori differenti lungo la catenache inizia dall’ approvvigiona-mento e si conclude con la ces-sione del bene al punto venditae successivamente al consuma-tore finale. Nella maggior partedei casi, i “materiali” transitanoattraverso una serie di impreseche svolgono, sul bene, diffe-

renti tipologie di interventi: la trasformazioneproduttiva, lo stoccaggio in magazzino o il tra-sporto (Figura 2).Questo è, in sintesi, il significato di SupplyChain Management (letteralmente “Ge-stione della Catena di Fornitura“). La piùgrande novità, che ha portato alla crescen-te attenzione intorno a questo concetto, è,però, la comprensione del fatto che non ba-sta prendere in considerazione la catena

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Nel momento in cui la logistica entra inazione e comincia a produrre i suoi effetti,produce due immediati vantaggi:• consente una notevole riduzione dei costi:infatti le scorte vengono abbattute, aumen-ta l’efficienza nei magazzini, si dimezza ilnumero dei depositi. Diviene necessario inquesta fase affidare ad una unica personala responsabilità di quelle variabili che era-no dapprima fuori controllo, come il ma-gazzino, le scorte e i trasporti;• valorizzare il ruolo del fattore servizio:le imprese raccolgono la sfida e trasforma-no il servizio come un ruolo fondamenta-le, cioè un fattore competitivo.Il livello di competizione tra le aziende è no-tevolmente mutato rispetto al passato: inizial-mente l’ottimizzo delle attività commerciali siotteneva soprattutto con un aumento dellaproduttività, industrializzando ed automatiz-zando i processi di fabbricazione.A questo si è aggiunto in seguito la cresciuta

attenzione verso il concetto di qualità globale(Total Quality) che ha insegnato alle aziendecome differenziarsi nei confronti della concor-renza. Oggi, produttività e qualità non costitui-scono più elementi di vantaggio competitivo,ma rimangono sempre elementi indispensabiliper essere presenti sul mercato (Figura 1).

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La logistica integrata unisce e ottimizza mediantele tecnologie di rete i flussi del ciclo produttivo(concetto tecnologico) e le relazioni tra gli attori e le fasi produttive (concetto economico).

“La supply chain è la rete di orga-nizzazioni che sono coinvolte attra-verso legami a monte e a valle neidiversi processi e attività che produ-cono valore nella forma di prodottie servizi nelle mani del consumatorefinale ”.

Christopher, 1998

FIGURA 1 - CATENA DEL VALORE E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGURA 2 - LE OPPORTUNITÀ DELLA LOGISTICA INTEGRATA

FILIERAfasi tecnico-produttiveche pongono il ciclo

produttivo (dalla materia prima

al prodotto finito) (concetto tecnologico)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTottimizzazione

e sincronizzazione di flussi e relazioni

tra gli attori della catena

del valore attraverso le tecnologie di rete

CATENA DEL VALOREAnalisi delle fasi produttive come

anelli distinti nella produzione

di valore (concetto economico)

RAZIONALIZZAZIONEFORNITURE

FORNITORI LOGISTICAIN INGRESSO PRODUZIONE TRASPORTO CONSUMATORICONSEGNA

CENTRODI

DISTRIBUZIONE

PUNTO VENDITA

PREVISIONI ELECTRONICDATA

INTERCHANGE

CONTINUOUSREPLENISHMENT

PROGRAM

PLASTIFICAZIONEORIENTATA AL CONSUMATORE

EFFICIENT CONSUMERRESPONSE

PIANIFICAZIONEFORZA VENDITA

MICROMARKETING

SCM E OPPORTUNITÀ

FLUSSO SCORTE VALORE AGGIUNTO

FLUSSO INFORMAZIONI SUI FABBISOGNI

CHE COS’È LA LOGISTICA INTEGRATA

derle più razionali e pratiche (Figura 3).Questa definizione pone l’accento sull’in-tegrazione dei processi di business tra pro-duttori e distributori, tra produttori e forni-tori o in modo ancora più ampio tra tuttele aziende coinvolte nella catena. Non deve essere sottovalutato il ruolo de-gli utenti finali, poiché è da questi che de-ve partire l’analisi per ottimizzare l’integra-

zione dei processi e crea-re il giusto valore aggiun-to e la soddisfazione fina-le di tutti (clienti interme-di e finali).La gestione della logisticaha, infatti, come scopoquello di massimizzare illivello di servizio al clientefinale, ottimizzando conte-stualmente i costi operativied il capitale impegnato.Questo ha causato nell’at-

tualità del mercato la necessità di porre mag-gior attenzione nei processi di integrazionedella logistica con il marketing, infatti le atti-vità di logistica integrata sono ora anche do-minate dall’ottica del marketing.Questo può essere spiegabile dal fatto che illancio di un nuovo prodotto, la relazione coni clienti o le stesse attività di soddisfazionedel cliente devono essere realizzate in un’ot-tica marketing, intendendo con questo l’o-biettivo di soddisfare un bisogno o un’esi-genza dell’utente finale.Nel mercato delle imprese italiane è in cre-scita la consapevolezza della necessità dipuntare su soluzioni avanzate per la gestio-ne della supply chain, favorite dalla collabo-razione con tutto il mercato dell’ICT e so-prattutto dall’impiego delle tecnologie Inter-net, per migliorare una competitività che nonpuò oggi essere basata esclusivamente sullariduzione dei costi, ma deve puntare anchea migliorare la qualità dei processi.

Di fatto oggi, sulla supplychain, intesa come tutto ciòche lungo la catena parte daifornitori ed arriva ai clienti,gravano i costi principali de-gli acquisti, della distribuzio-ne e delle risorse collegate.Non è dunque casuale chenel corso degli anni molti in-terventi, di meccanizzazioneprima e di automazione ereingegnerizzazione poi, sia-no stati rivolti all’ottimizza-zione della supply chain.

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del valore che attraversa l’azienda, ma sideve pensare in una logica di integrazioneestesa, che comprenda tutti gli attori dellacatena, soprattutto i partner a monte e avalle del processo interno.In genere, infatti, nella logistica tradizionale,il coordinamento dei flussi materiali (beni) oimmateriali (informazioni) viene effettuatoavendo come principale punto di riferimen-to la singola impresa. Tuttavia, per vincere lasfida competitiva, è necessario coinvolgereanche la rete di imprese che si trovano, ri-spettivamente, a monte e a valle.La risposta a questa nuova necessità sentitadalle imprese è nell’approccio della logisticaintegrata, che analizza e ridisegna i reali pro-cessi fra produttori e distributori/rivenditori, fi-no ad arrivare al consumatore finale.Il tutto si trasforma in un nuovo modo di con-siderare le attività di acquisto, di stoccaggio emovimentazione dei beni, che punta al supe-ramento del tradizionale approccio frammen-tato alla gestione dei processi logistici.Essa, infatti, include le attività di approvvi-gionamento, di pianificazione della produ-zione, di gestione degli ordini, di controllodegli stock, di movimentazione merci, diimmagazzinamento e di servizio ai clienti.Tutto questo porta al concetto di logisticaintegrata, che può essere definita come“l’integrazione dei processi di business,partendo dai consumatori finali, fino aifornitori originali per la fornitura di pro-dotti, servizi e informazioni in grado di ge-nerare valore aggiunto ai clienti e vantag-gio competitivo per l’azienda”.

In sostanza, nella realtà attuale, il migliora-mento della competitività delle aziende, in-teso come ottimizzazione del ciclo che par-te dall’ordine e termina con la consegnadel prodotto, passa attraverso l’implemen-tazione di un’efficiente gestione dellasupply chain, poiché solo in questo modoè possibile identificare le strozzature ope-rative che concorrono al rallentamento del

processo stesso. In questa fase è fondamen-tale l’intervento di persone che sappianoscomporre le singole fasi del processo pro-duttivo e di reingegnerizzazione per ren-

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FIGURA 3 - FUNZIONI LOGISTICHE

Fonte: TERESA TARDIA (2001). Supply Chain Management, la logistica punta alla soddisfazione del cliente. Pmi, 11, 32

“Coordinando tutte le fasi della pro-pria attività, una azienda potrà: dimi-nuire i costi operativi mantenendo alminimo il livello di scorte e migliorarela produttività tramite un utilizzo più ef-ficiente delle risorse ”.

Christopher, 1998

FORNITORI

LOGISTICADI ACQUISTO

LOGISTICADI PRODUZIONE

LOGISTICADI DISTRIBUZIONE

CLIENTI

fetti di soddisfazione dell’utenza. Devonoessere sviluppati processi di evasione degliordini affidabili e puntuali;• la schedulazione della capacità produt-tiva, e quindi la pianificazione ottimaledella capacità produttiva disponibile ne-gli impianti. Per ottenere questo risultato

bisogna disporre di processi di produzio-ne flessibile, ma soprattutto la capacità dimantenerli tali;• la gestione dell’utilizzo dei materiali, checomporta il coordinamento puntuale del-l’offerta con il ritmo di produzione.I progetti relativi all’introduzione di si-stemi di integrazione della catena di for-nitura possono rivelarsi difficili da ini-ziare e portare a termine, in quanto de-vono unire non solo i vari reparti all’in-terno dell’azienda, ma soprattutto i for-nitori presenti all’esterno e tutti gli attori

che ruotano all‘interno della catena delvalore.Una ricerca portata a termine nel 2002 dalCenter for Advanced Purchasing Studiescondotta su 254 aziende dimostra che “po-che aziende stanno ancora gestendo l’inte-ra catena di fornitura”.

Le principali resistenze che si hanno nelmomento in cui si cerca di integrare lasupply chain possono così essere rias-sunte:• ROI difficile da misurareLa difficoltà nella misurazione del “ritornosugli investimenti effettuati” è una delle ra-gioni per cui è difficile ottenere dall’alta Di-rezione una forte sponsorizzazione.Se il ritorno sull’investimento è unicamen-te “una maggior fedeltà” dei clienti, questonon può essere usato come elemento di -scriminatorio nei confronti di chi valuta

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È importante sottolineare il fatto che, neiprogetti di Supply Chain Management, lacollaborazione ha un ruolo fondamentale.L’insieme delle forze illustrate precedente-mente ha creato un’ampia varietà di nuovirapporti, ai quali sono stati dati diversi no-mi, e che costituiscono il sorgere della col-laborazione all’interno della catena dellafornitura. Infatti, uno dei più significativicambiamenti nel paradigma dell’attualegestione dell‘azienda, è che non si può piùcompetere in modo isolato, indipendenteed autonomo, ma piuttosto attraversoun’integrazione della catena di forniturache non è più solamente aziendale o inte-raziendale, ma coinvolge tutta l’intera fi-liera.Obiettivo principale dell’integrazionedella catena di fornitura diventa quellodi fornire valore al cliente finale; ciò puòessere ottenuto attraverso l’integrazione

dei processi tra acquirente e venditore,cioè tra fornitori, produttori e distributo-ri (Figura 4).Attraverso la collaborazione lungo la cate-na di fornitura, possono essere svolte inmaniera più efficiente molte funzioniaziendali, tra cui ad esempio:• la creazione e lo sviluppo della domanda,che consente all’impresa di avere una com-prensione più approfondita delle esigenzedei consumatori e rapporti più diretti e con-tinuativi con i consumatori;• la gestione della domanda, che con-

sente all’impresa di poterpianificare e successiva-mente mettere in azionepiani di lavoro più attendi-bili e precisi. In questo casol’azienda deve riuscire a ge-stire contemporaneamentele attività di previsione eco-nomica, commerciale e diproduzione;• l’evasione degli ordini, cheporta al miglioramento dellagestione dei tempi di lavoro edel tasso dei successi con ef-

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VANTAGGI NELL’ADOZIONE DI SISTEMI DI GESTIONE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

FIGURA 4 - UN MODELLO DI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PRODOTTI

INFORMAZIONI

FORNITORI PRODUTTORI

SUPPLY CHAINMANAGEMENT

UTENTI FINALI

DISTRIBUTORI

È di fondamentale importanza la collaborazio-ne tra coloro che operano lungo la catena delvalore, ma altrettanto importante è elaborareuna strategia vincente. Parlare di strategia si-gnifica entrare nei meccanismi attraverso i qua-li l’azienda compete, ossia individuare quelleleve che l’azienda “muove” per cercare di su-perare i concorrenti nella corsa al successo.Una chiara analisi fatta da Porter evidenzia chequando si parla di strategia si deve tener contoche ciascuna impresa che opera in un certomercato, è soggetta ad inevitabili pressioni. Leminacce citate da Porter sono cinque e sono:fornitori, ingresso di prodotti alternativi sulmercato, clienti, rivalità competitiva, ingressodi nuovi concorrenti (Figura 5).Queste pressioni possono essere vissute comeminacce al raggiungimento del successo, maanche come opportunità. Nel caso specificodella catena della fornitura, assumono una im-portanza fondamentale due di queste pressioni:i fornitori ed i clienti. Il motivo per cui questedue minacce rappresentino una pressione perl’impresa è evidente: da una parte il cliente,

che, nel rapporto con l’azienda che lo riforni-sce, vuole ottenere per se il maggior valore e ilmaggior vantaggio possibile; dall’altra il forni-tore, che ha, nei confronti dell’azienda che eglirifornisce, un obiettivo analogo, concedere,cioè, al suo cliente il minor valore. Da questo,appare chiaro che tra l’azienda, i suoi clienti ei suoi fornitori, esiste comunque un profondo,potenziale conflitto di natura, questa volta, stra-tegica. In altre parole l’azienda potrà trovaretutti i meccanismi possibili con cui collabora-re con i suoi clienti e i suoi fornitori, ma allafine gli obiettivi dell’azienda e quelli dei suoiinterlocutori possono non coincidere per nien-te nel momento in cui si vanno a toccare quei

meccanismi con cui l’aziendaed i suoi interlocutori competo-no sul mercato.Infatti, l’azienda compete con isuoi concorrenti diretti, i forni-tori con gli altri fornitori, i clien-ti con gli altri clienti; un intrec-cio di interessi che rischia dimettere in dubbio quanto dettonei paragrafi precedenti sullacollaborazione lungo la catena.

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l‘opportunità di un investimento piuttostoche un altro.• Problemi di finanziamentoCollegata alla prima difficoltà c’è ancheil fatto che un’azienda può decidere dispendere un determinato budget su un si-stema di integrazione della catena del va-

lore, ma se non ottiene i risultati deside-rati, la prima decisione sarà quella dibloccare questo progetto costoso. Quan-do ciò si verifica, i membri del progettoIT vengono spostati su altri lavori, si per-de la concentrazione sul progetto e i con-sulenti si allontanano.• Guerra tra dipartimentiQuesti tipi di progetti coinvolgono quasitutti i dipartimenti aziendali, come gli ac-quisti, la pianificazione, la produzione, la

distribuzione e l’Information Technology.Ogni dipartimento vive seguendo propriepriorità quasi in modo autonomo rispettoal corpo aziendale.Un conflitto classico è quello che può gene-rarsi tra l’ufficio marketing, che vuole sem-pre disporre di abbondanti scorte in magaz-

zino di un prodotto molto diffuso, per esse-re sicuri di non rimanerne senza, e il re-sponsabile del magazzino, il cui obiettivo èquello di mantenere le scorte al minimo. Ilbilanciamento di questi interessi contrastan-ti è una significativa sfida politica.• Leadership deboleCoinvolgendo numerosi dipartimenti, questiprogetti hanno bisogno di una direzione for-te, di alto livello, che possa risolvere i pro-blemi più difficili.

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FIGURA 5 - LE CINQUE FORZE CHE POSSONO MINACCIARE(O FAVORIRE) IL SUCCESSO DELL’AZIENDA

Schema di analisi strategica di Porter

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E STRATEGIA

INGRESSO PRODOTTI ALTERNATIVI

RIVALITÀCOMPETITIVA

INGRESSO NUOVI CONCORRENTI

FORNITORI CLIENTI

Anche se il tema della gestione dellasupply chain è uno degli argomenti dimaggiore attualità, l’implementazione disistemi SCM si presenta complessa e so-no ancora pochi i casi aziendali di suc-cesso.Il caso LAMP, azienda di medie dimensio-ni che opera nel mercato internazionale deisistemi di illuminazione, dimostra come siapossibile superare le difficoltà di una ge-stione integrata della propria catena di for-

nitura, ottenendo per questa via sostanzialivantaggi competitivi.Uno dei temi più dibattuti degli ultimi anni èsenza dubbio quello della gestione integratadella catena logistica, in una visione estesache comprende sia le unità produttive interneall’azienda che fornitori esterni, terzisti e di -stributori.Tutte queste entità, essendo direttamentecoinvolte nella creazione del valore per ilcliente finale, dovranno rientrare in un uni-co processo di pianificazione e controllo,identificato nella terminologia anglosasso-ne come Supply Chain Management (SCM).L’evoluzione verso la SCM viene spessopresentata come un processo inevitabile egià in parte realizzato, sotto l’impulso del-l’innovazione tecnologica, che rende pos-sibili forme nuove ed estremamente velocidi commercio e comunicazione tra azien-de, e delle mutate condizioni di mercato,che spingono a differenziare i canali pro-duttivi e distributivi.Pur trattandosi di una visione affascinante eforiera di grandi benefici pratici, finora benpoche aziende sembrano averla fatta propria.Negli ultimi due anni, a fronte di condizionidi mercato che hanno reso evidenti e ancorpiù pressanti le esigenze di flessibilità e di ef-ficienza della supply chain, non si è però as-sistito al definitivo affermarsi delle soluzionidi SCM. Quella che dovrebbe essere una del-le principali aree di investimento, determinan-te per il futuro stesso dell’impresa, è ad oggiun mercato di nicchia concentrato su progettiambiziosi e dai ritorni incerti, che coinvolgono

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Gli sviluppi vertiginosi della microelettronicaed il conseguente abbattimento dei costi deidispositivi radioelettronici hanno consentitol’affermarsi di tecnologie quali RFID e ZigBee(vedi la guida su “RFID e sensori ovunque”)destinate a rivoluzionare gli attuali processi diottimizzazione ed efficienza propri della logi-stica integrata.In una prima fase l’implementazione della tec-nologia RFID ha riguardato principalmente leaziende di dimensioni maggiori, in particola-re appartenenti al settore della grande distri-buzione. Nei prossimi anni però, anche le PMI avran-no la necessità di passare a tale tecnologia, siaper adeguarsi agli standard delle grandi orga-nizzazioni con cui si trovano a operare, siaper garantire una gestione più accurata del-l’intero processo produttivo e distributivo, dal-

le materie prime ai punti vendita, in modo daoffrire un miglior servizio ai propri clienti.Una gestione efficace della supply chain con-

siste nel tener traccia dei flussi di materiali einformazioni lungo tutto il processo.Grazie alla tecnologia RFID, le aziende pos-sono disporre di strumenti in grado di moni-torare tali flussi in maniera accurata, riducen-do gli errori e i ritardi tipici di una gestionemanuale.La tecnologia RFID è l’evoluzione naturale deisistemi di gestione funzionanti con codici abarre ma, mentre questi ultimi hanno impie-gato circa 15-20 anni per imporsi sulla prece-dente lettura manuale dei codici prodotto, l’af-fermazione dei sistemi RFID sarà molto più ra-pida, a causa del fatto che ora le gestioniaziendali sono già tutte informatizzate.

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RFID: IL PROGRESSO TECNOLOGICO AL SERVIZIO DELLA LOGISTICA INTEGRATA

CASO PRATICO: LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENTDI LAMP ILLUMINAZIONE

Entrambe le tipologie di soluzione sono diret-tamente mediate dal mondo anglosassone eriflettono un modello di supply chain tagliatosulla struttura e sul modo di operare dellegrandi compagnie multinazionali:• Per pianificare e ottimizzare la supply chainbisogna prima averne il controllo, ovvero di -sporre di informazioni complete ed aggiorna-te su risorse e materiali presso ciascun nododella rete produttiva. Ciò è scontato per legrandi “corporations” che esercitano un con-trollo capillare su stabilimenti e fornitori chia-ve, mentre lo è assai meno per le medie im-prese che collaborano con partner dotati diautonomia decisionale e di sistemi informati-vi propri.• Avendo già centralizzato le risorse chiave,le multinazionali privilegiano rapporti spotcon i fornitori di “commodities”, ovvero di be-ni e servizi facilmente reperibili e sostituibili.Le medie imprese italiane invece affidano al-l’esterno importanti fasi del processo produtti-vo, stabilendo con i fornitori rapporti stabili(conto-lavoro) basati sulla condivisione di ri-sorse e knowhow tra aziende diverse.

Quindi, nonostante le soluzioni di tipo 1(APS) possano produrre importanti benefici intermini di produttività e riduzione delle scor-te, molte aziende italiane non dispongonodelle informazioni per alimentarli. Infatti, ilsistema informativo aziendale non copre l’in-tera rete produttiva, e sarebbe necessario in-tegrare dati gestiti in modo indipendente daisistemi informativi dei diversi nodi dellasupply chain. Il tipo di integrazione richiestova ben oltre l’automazione del ciclo di ac-quisto. Si tratta di condividere dati relativi aprocessi ad alto valore aggiunto, come la pia-nificazione, la produzione e la gestione del-le scorte.Il singolo nodo deve mantenere il controllodelle operazioni interne, ma condividere i da-ti significativi per la supply chain, in base a re-gole precise che definiscono quelli che oggivengono chiamati processi di “CollaborativePlanning”.

Il caso LAMPDalle considerazioni precedenti emerge la ne-cessità di nuove soluzioni per la supply chain,in grado di adattarsi ad un modello collabora-tivo. Un esempio concreto al riguardo ci vie-ne fornito dalla LAMP Illuminazione S.p.A. diBrescia.L’azienda, nata nel 1962, è uno dei marchipiù conosciuti a livello mondiale nella produ-zione di apparecchi di illuminazione di altaqualità. Alcune lampade LAMP, risultato dellacollaborazione con designer e architetti di fa-ma internazionale, sono divenute autenticiclassici del design industriale. L’azienda ope-

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una piccola parte del mondo produttivo.Le cause di questo ritardo sono sicuramentecomplesse e difficili da analizzare, trattandosidi una tematica che investe l’intera gestionedell’azienda e i rapporti tra questa e il mondoesterno. Il nostro obiettivo è portare un contri-buto a questa analisi basandoci sull’esperienzadi una media impresa italiana, LAMP, che siconfronta con il mercato internazionale facen-do della collaborazione con fornitori e di -stributori uno dei punti di forza nella gestionedella supply chain.

Un problema di ModelloLe opportunità offerte dalla supply chain sonoparticolarmente interessanti per la realtà indu-striale italiana, popolata di imprese medie epiccole che da sempre fanno leva su flessibi-lità, reattività e capacità di lavorare insieme intutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. Sitratta di aziende che investono nella collabo-razione con i fornitori, che seguono attenta-mente l’evoluzione della domanda, che rimo-dellano le proprie reti logistiche in base alleoccasioni offerte dall’apertura di nuovi mer-cati e di nuovi bacini produttivi.La media impresa italiana dovrebbe rappre-sentare un contesto ideale per l’applicazionedi modelli di supply chain estesi e collabora-tivi. Eppure il mercato italiano di queste solu-zioni è di dimensioni assai ridotte. Appellarsiad un presunto “ritardo culturale” delle azien-de italiane, come fanno alcuni fornitori di so-luzioni, non trova riscontro nell’attitudine al-l’innovazione delle nostre aziende, da sem-pre abituate ad investire su nuove tecnologie

di prodotto e di processo. Viene quindi dachiedersi se all’immaturità della domanda nonsi aggiungano altri ostacoli, sul fronte dell’of-ferta. Questa, nel mercato italiano, proponeessenzialmente due tipologie di soluzioni:1 - La supply chain completamente integratae ottimizzata, dove un unico ente controlla egoverna le risorse dell’intera rete produttiva,dalla pianificazione della distribuzione allaschedulazione delle attività dei singoli stabili-menti. Si tratta del modello che ispira i siste-mi di pianificazione avanzata (APS, AdvancedPlanning Systems), basati su sofisticati algorit-mi di ricerca operativa in grado di garantireelevati livelli di efficacia e di efficienza.2 - Le comunità on-line di fornitori e clienti,formate da aziende che operano nello stessomercato verticale (ad esempio: edilizia, sani-tà) o nella stessa realtà geografica (distretto).Tale modello viene spinto dai fornitori di por-tali per il commercio elettronico, che a frontedella sottoscrizione di un canone offrono l’ac-cesso a piattaforme pubbliche su cui svolgereinteramente via web le attività di gestione deicataloghi, selezione del fornitore ed acquisto.

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zioni interne di LAMP (acquisti, programma-zione, vendite e progettazione).È chiaro come le prestazioni di LAMP dipen-dano dalla flessibilità ed efficienza dei suoi for-nitori, e da come i diversi attori (stabilimenti,terzisti, distributori) si coordinano per rispon-dere al cliente finale. Migliorare questo coor-dinamento può portare enormi benefici, ridu-cendo i costi di comunicazione e gli errori, eaumentando la reattività dell’intero sistema.Questi sono gli obiettivi del progetto SCM cheLAMP ha messo in atto.

La soluzioneIl software è costruito intorno ad un compo-nente chiave, che consente di descrivere lasupply chain come un insieme di unità pro-duttive autonome e interconnesse, dette nodi.Il modello contiene i legami (rapporti di forni-tura) tra nodi, costruendo una struttura virtua-le - la rete di imprese - non visibile nei singolisistemi informativi locali. Il modello non so-stituisce tali sistemi nella gestione delle fun-

zioni interne, ma rende visibilidati ed eventi significativiper la supply chain, in base a cri-teri configurabili. Ad esempio, ilnodo A genera piani previsionaliper gli altri nodi, da cui riceveconferme e proposte di variazio-ne. Il nodo D, un fornitore, rice-ve gli ordini rilasciati e pubblica

le proprie spedizioni verso i nodi di destina-zione. Il nodo B, un terzista, riceve materialidal nodo D, e pubblica lo stato delle scorte edella produzione (pianificata da A). L’infra-struttura supporta una serie di processi di col-laborazione, configurabili in funzione dei le-gami, dei prodotti e degli utenti coinvolti neidiversi ruoli (pianificatore, cliente, fornitore).L’interazione tra gli utenti e la consultazionedei dati avvengono tramite una sofisticata in-terfaccia web, mentre un componente di inte-grazione basato sullo standard XML gestiscegli interscambi con i sistemi informativi dei di-versi nodi.

Il progetto LAMPNel caso di LAMP, la scelta di una simile so-luzione è motivata da alcune caratteristichefondamentali:• Flessibilità del modello, che consente di ge-stire configurazioni complesse (triangolazioni,livelli multipli di fornitura) e di aggiornare rapi-damente la struttura con nuovi nodi e legami.

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ra a livello mondiale attraversouna rete di distributori ed agen-ti che ha raggiunto le 2700 uni-tà, per un volume d’affari com-plessivo di circa 60 milioni dieuro. Collocandosi nella fasciadi eccellenza per la qualità el’originalità del prodotto, LAMPsi è data come obiettivo il rag-giungimento di standard altrettanto elevati perquanto riguarda il livello di servizio:• le lampade devono avere una qualità vici-na alla perfezione, per accontentare una clien-tela sempre più esigente;• il cliente LAMP si aspetta la consegna intempi strettissimi (spedizione entro le 48 ore);• entrambi questi obiettivi vanno conseguitiaumentando la flessibilità e riducendo i tem-pi di attraversamento. Per conseguire questi risultati occorre unabuona efficienza interna, unita alla capacitàdi pianificare le scorte, gli acquisti e la pro-duzione in base all’andamento della doman-da. LAMP è in questo all’avanguardia, aven-do da tempo introdotto un sistema ERP inte-grato con sistemi per la gestione della qualitàe magazzini automatici, ed essendo tra le pri-me aziende italiane a dotarsi di una soluzio-ne internazionale di Demand Planning. Que-sti investimenti hanno prodotto importanti be-nefici, lasciando però irrisolti i problemi diintegrazione della supply chain:

• LAMP si avvale di circa 400 fornitori diretti,dei quali 80 sono terzisti. Tale numero è giu-stificato dalla particolarità del prodotto, che ri-chiede materiali e lavorazioni assai sofisticate.• Le attività dei terzisti (assemblaggio, verni-ciatura, lavorazione del vetro) sono determi-nanti per il risultato finale e richiedono, quin-di, altissimi standard di efficienza e qualità.• LAMP ha una partecipazione importante inun’azienda spagnola, leader nella produzionedi faretti. Ciò complica ulteriormente la confi-gurazione della supply chain, dove svolge altempo stesso i ruoli di fornitore e di stabili-mento decentrato, con consegne dirette suclienti in tutto il mondo.• Ciascun fornitore gestisce i dati di logisticae produzione in modo autonomo, con moda-lità che vanno dal supporto cartaceo a veri epropri sistemi ERP, come nel caso di Antares. • I tempi di consegna ridotti ed il frequenteaggiornamento dei piani, uniti alla grande mo-le di lavoro svolta dai terzisti, richiedono unacostante comunicazione tra i fornitori e le fun-

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FIGURA 6

LE TECNOLOGIE DIGITALI PER LA LOGISTICA INTEGRATA

NetworkModel

PREVISIONI

ORDINISPEDIZIONI

NODO A

RETE LAMPNODO BNODO E

Dati condivisi per SCM

Sistema informativoper funzioni interne

NODO D NODO CDNE

SCORTE

PIANO PROD.RICEVIM.

CONFERME ECCEZ.

ALTRI ERP

SPEDIZIONI

MRP

PRODUZIONE

FORNITORI (Italia, Spagna)

XMLEDIFLAT

ON-LINE

FORNITORI (c. lavoro)

PIANI CONSEGNE

SPEDIZIONI

AVANZ. PRODUZIONE

CONFERME, ECCEZIONI

STABILIMENTI (Italia, Spagna)

MPS

MRP MAGAZZ.

MAGAZZ.

FIGURA 7 - LA SUPPLY CHAIN IN LAMP ILLUMINAZIONE

• Integrazione con diversi sistemi (ERP,SCP,WMS) in una varietà di formati (XML, EDI,flat files, API proprietarie).• Gestione per eccezioni ed alertsystem, persegnalare tempestivamente agli utenti interes-sati eventi e condizioni critiche determinatesiin qualsiasi punto della rete.• Accesso web a tutti i dati, in consultazionee in aggiornamento, per rendere fruibile il si-stema indipendentemente dalla distribuzionegeografica e dalla piattaforma informatica de-gli utenti.• Modello dei dati distribuito, che consente adesempio allo stabilimento spagnolo di utiliz-zare codifiche e descrizioni gestite sul proprioERP, che collega in modo trasparente ai datiLAMP. La prima fase del progetto ha coinvoltouna rete formata da 25 fornitori e dai due sta-bilimenti in Italia e in Spagna. Il progetto si èsvolto in 4 mesi, con l’attivazione all’1-1-2002di tutte le principali funzioni: dalla pubblica-zione dei piani, alla visibilità sui magazzini,alle verifiche di fattibilità fino all’automazionedei ricevimenti in base alle spedizioni emessedal fornitore. Tale risultato è il frutto della com-petenza e dell’efficace collaborazione tra imembri dei vari gruppi di lavoro di tutte le fi-liali. Nel periodo gennaio-agosto 2002 SCM

ha processato 15.000 righe ordine, per ciascu-na delle quali sono stati stimati un risparmiomedio di almeno 10 minuti in attività di ge-stione dell’ordine (tempo per invio, aggiorna-menti, solleciti) e di altri 10 minuti in fase diricevimento (tempo per la re-imputazione ma-nuale del documento di trasporto). Altri risul-tati assai importanti, anche se ancora difficilida quantificare, sono:• Riduzione degli errori, avendo eliminato ladoppia imputazione manuale dei dati presso inodi cliente e fornitore.• Maggiore rapidità e flessibilità, grazie allavisibilità sui piani a medio e lungo termine daparte dei fornitori.• Aggiornamento on-line dei magazzini,grazie alla condivisione dei dati tra i diver-si sistemi.

ConclusioniGli sviluppi futuri previsti per il progetto LAMPprevedono l’estensione della rete a tutti i for-nitori strategici (da 30 a 40 nodi), la pubblica-zione dei disegni e l’attivazione di nuove ti-pologie di flusso (fornitore-fornitore e fornito-re-distributore).L’esperienza condotta ha comunque già di-mostrato come progetti di SCM siano non so-lo praticabili, ma anche portatori di grandi be-nefici per le medie imprese italiane. Gli osta-coli finora incontrati (strutture decentrate, ne-cessità di negoziazione dei piani) derivanodalla conformazione del tessuto produttivo ita-liano, e con l’applicazione di modelli e stru-menti adeguati è possibile farne punti di forzaper una supply chain dinamica e flessibile.

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