Le informazioni come vantaggio competitivo: il ruolo della ... · informativo della Banca Popolare...

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Le informazioniLe informazioni come vantaggio competitivo:come vantaggio competitivo:il ruolo della il ruolo della InformationInformation TechnologyTechnology

nelle aziende nelle aziende CustomerCustomer centrichecentriche

21 Aprile 2004 - Dalmine

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BenvenutoBenvenutoBenvenuto

Relatore:Franco Renne - ICTeam

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AgendaAgendaAgenda

• obbiettivo dell’intervento

• breve presentazione di ICTeam

• l’azienda orientata al cliente

• la customer loyalty

• le aziende a cui sono fedele

• le opportunità offerte dalle informazioni sulla clientela

• le opportunità offerte dall’Information Technology

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Obbiettivo dell’interventoObbiettivo dell’interventoObbiettivo dell’intervento

L’intervento si propone di contribuire a chiarire l’essenza delle aziende orientate al cliente e come la funzione della Information Technology sia fondamentale nel raggiungimento degli obbiettivi.

Il ruolo dell’IT, con le nuove possibilità della tecnologia, verrà a galla nel presentare gli aspetti fondamentali dell’orientamento al cliente, per poi essere riassunto nella parte finale dell’intervento.

Non sarà quindi un intervento tecnologico, ma l’importanza dell’IT si spera traspaia dalla discussione sui vari aspetti.

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Breve presentazione di ICTeam - 1Breve presentazione di ICTeam Breve presentazione di ICTeam -- 11

• ICTeam nasce nel Luglio del 1999 su iniziativa di un gruppo di sei professionisti dell’Information Technology; tutti con oltre 10 anni di esperienza

• i 6 soci fondatori provengono dalla comune esperienza maturata nella realizzazione del nuovo sistema informativo della Banca Popolare di Bergamo basata su architettura distribuita - primo nel suo genere a livello mondiale

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ICTeam, opera nel settore ICT attraverso due divisioni:

Progettazione

disegno e realizzazione di progetti chiavi in manonell’area del datawarehouse, BI, e-business fino ai servizidi system integration e di consulenza architetturale

Outsourcing e Application ManagementOutsourcing e Application Management

erogazioneerogazione didi serviziservizi didi hosting hosting dedicatodedicato, application , application management e ASPmanagement e ASP

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La missione:

affermarsi come leader del mercato ICT per l’eccellente qualità riconosciuta nella fornitura di

sistemi e nell’erogazione di servizi complessi, attraverso il dominio della tecnologia

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I valori:• realizzazione di progetti chiavi in mano, attraverso

l’assunzione diretta del rischio

• indisponibilità al body-rental e time and materials

• differenziarsi dai competitor per qualità, competenza e affidabilità

• focalizzazione sul dominio della tecnologia indipendentemente dal contesto applicativo

• massima attenzione sulla formazione tecnica delle risorse umane

• capacità di proporre un’offerta che copra l’intero ciclo diproduzione ed erogazione della soluzione applicativa

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Il Gruppo ICTeam:

Giugno 1999 – ICTeam S.p.A. – Grassobbio (BG) (Capogruppo)

Ottobre 2001 – ICTeam Torino S.r.l. – Torino(partecipata al 70%) Partnership con gruppo locale diqualificati professionisti per attività orientata alleaziende del territorio

Ottobre 2002 – Columbus Net S.r.l. – Bergamo (acquisita al 100%) Società affermata nellarealizzazione di applicazioni Internet

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ICTeam Group: due sedi

Sede di GRASSOBBIO

ProgettazioneOutsourcing & Application

Management

Sede di TORINO

Progettazione

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NumeroNumero DipendentiDipendenti

1530

41 5267

80

0

0

2

12

16

20

0

20

40

60

80

100

120

1999 2000 2001 2002 2003 2004

ICTeam Torino S.r.lICTeam S.p.A

(Previsione)

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FatturatoFatturato in in migliaiamigliaia didi €€

516

2.427

4.650 5.290

7.550 7.900

815

1.3751.400

1.090

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Columbus Net S.r.lICTeam Torino S.r.l.ICTeam S.p.A

(Previsione)

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L’azienda orientata al cliente - 1L’azienda orientata al cliente L’azienda orientata al cliente -- 11

Vi dicono qualcosa queste pubblicità?

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Una possibile chiave di lettura ……

il cliente

l’azienda

…… l’accerchiamento

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Un’altra chiave di lettura ……

CustomerInformation

CircularEfficiency Site

Selection

Pricing

OperationalEfficiency

Lower CostCompetitive

Response

BusinessExtension

DifferentiatedMarketing

CustomerQualification

ProductAdjacencies

InventoryRationalization

tratta da “Loyalty Marketing – The Second Act” di B. Woolf

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Ma facciamo un passo indietro nel tempo ...

• io sono nato nel 1962 ...

• e ricordo quando andavo con mia nonna a fare la spesa nel centro di Como (avevo 5/6 anni) ...

• i negozianti salutavano mia nonna per nome, le chiedevano come stesse, si offrivano di mandare il garzone a portare a casa la mitica Spuma ...

• c’erano delle relazioni umane che generavano il circolo virtuoso della “fedeltà” al negozio ...

il Moretti il Maspero La signora Olga

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I negozianti non avevano certo un marketing database, ma

• conoscevano i propri clienti praticamente uno ad uno ...

• conoscevano il nucleo familiare e le variazioni (nel bene e nel male) ...

• facevano offerte online, nel senso che il cross-selling e l’up-selling venivano al momento durante la relazione stessa ...

C’è anche un bel branzino, lo

vuole?

C’è anche un bel C’è anche un bel branzino, lo branzino, lo

vuole?vuole?

• mantenevano delle relazioni nell’ottica di mantenere i clienti nel tempo ...

Mi saluti sua figlia e ci

vediamo domani

Mi saluti sua Mi saluti sua figlia e ci figlia e ci

vediamo domanivediamo domani

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Tutto questo non esiste quasi più:• nel bene: le statistiche dichiarano che è migliorata la

qualità dei prodotti e sono scesi i prezzi• nel male: il tessuto sociale dei centri cittadini si è dissolto

a favore della grande distribuzione

• viviamo, tranne sempre più rare eccezioni, in un’altra era

Le attuali catene di vendita offrono sicuri vantaggi (prezzo, più prodotti nello stesso posto, orari di apertura, parcheggi, ...), ma non conoscono più il cliente.

Il cliente fa da sé

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Ed ecco che con la crescita delle aziende e con la “spersonalizzazione” del contatto con i clienti, parte la caccia alla ricostruzione della relazione.

Datemi i vostri dati, subito !!!!!

Datemi i vostri dati, Datemi i vostri dati, subito !!!!!subito !!!!!

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Dopo le due precedenti ere:

• azienda orientata al prodotto (ho un’idea, ne faccio un prodotto, lo pubblicizzo massivamente e cerco di venderlo)

• azienda orientata alla qualità ed al just-in-time (ad esempio la memorabile qualità totale giapponese)

si pensi alle garanzie offerte dallecase automobilistiche giapponesi!

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Stiamo entrando nell’era dell’azienda orientata al cliente, ma:

• non si può dimenticare che l’azienda vende prodotti o servizi e che questi debbono essere pensati e realizzati

• non si può dimenticare che la qualità di quanto offerto è comunque un fattore determinante in molti mercati

Mi sei simpatico, ti sono sempre stato fedele ma se

questo prodotto non funziona cosa devo fare???

Mi sei simpatico, ti sono Mi sei simpatico, ti sono sempre stato fedele ma se sempre stato fedele ma se

questo prodotto non funziona questo prodotto non funziona cosa devo fare???cosa devo fare???

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Più in dettaglio cosa vuol dire essere una azienda orientata al cliente:

• di base: non dimenticare mai il target dei propri prodotti e servizi (ma questo da sempre, altrimenti si rischia di sognare la luna)

• subito dopo: conoscere il comportamento della clientela e farne la segmentazione per individuare i clienti “gold”

• quindi: lavorare per mantenere i propri clienti nel tempo ed aumentarne il valore

• passo finale: tutta l’azienda riorganizzata per servire il cliente (per alcuni questo passo non è ritenuto fondamentale o comunque troppo oneroso o impossibile da compiere)

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Il punto su cui tutti gli analisti sono concordi è che la battaglia fra le aziende si giochi molto sul piano del conquistare la fedeltà del cliente:

• perché trattenere un cliente è meno costoso che acquisirne uno nuovo

• perché conoscere il suo comportamento aiuta nella composizione dell’offerta

• perché analizzare il comportamento dei clienti fedeli nel tempo permette di individuare, ed in qualche modo prevedere, il comportamento dei clienti più giovani

• perché è sui clienti fedeli che più facilmente si può cercare di incrementare il business

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Oggettivamente, però, non per tutte le aziende è semplice ed immediato conoscere i clienti e verificare la loro fedeltà:

• in un contesto B2B dovrebbe essere più semplice conoscere il cliente e le sue azioni ...

• anche se a volte sono gli agenti di vendita ad avere in mano il cliente (l’automazione della forza vendita ed i progammi di loyalty servono anche per “recuperare” i dati dei clienti)

• in un contesto B2C o vi è una diretta interazione con il consumatore (supermercato, catena di negozi, telecomunicazioni, energia, ...) o è decisamente più complesso, se non impossibile, arrivare a conoscere, con profitto, il consumatore finale

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Qualche esempio sulla possibilità o invece difficoltà di conoscere i propri clienti e misurarne la fedeltà:

• l’azienda A produce materiali plastici ed opera nel mercato B2B

• vende direttamente ad altre aziende

• conosce quindi il suo cliente finale, i suoi ordini, il valore degli acquisti ed il comportamento

• è un contesto in cui la clientela è facilmente segmentabile ed un programma di loyalty facilmente attuabile

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• l’azienda B produce materiali plastici ed opera nel mercato B2B

• vende ad altre aziende attraverso dei rivenditori

• non conosce quindi il suo cliente finale, ma solo i rivenditori e quanto questi gli comunicano

• è un contesto in cui la clientela non è segmentabile ed il progamma di loyalty sarebbe attuabile solo sui rivenditori, quindi con minor incisività

• ma se si obbligassero i rivenditori ad inserire gli ordini dei clienti finali (magari per avere le provvigioni) ???

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• l’azienda C eroga servizi di telecomunicazione mobile B2B e B2C

• vende SIM e servizi attraverso dealer, ma anche servizi direttamente

• conosce il suo cliente finale (nel caso delle SIM ricaricabili conosce la SIM e non sempre il cliente anagraficamente, ma poco cambia) ed il suo comportamento

• è un contesto in cui la clientela è segmentabile e ricercare la loyalty è fondamentale

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• l’azienda D produce latte in un contesto B2C

• vende il latte attraverso i supermercati o i negozi

• non conosce il suo cliente finale ed il suo comportamento

• è un contesto in cui la clientela non è segmentabile e ricercare la loyalty è quasi impossibile

• qualcuno prova a far reiterare gli acquisiti con i punti sulle confezioni, ma è difficile parlare di loyalty

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La customer loyalty - 1La La customercustomer loyaltyloyalty -- 11

Si cercherà ora di definire per gradi (e ricordando che sbagliando si impara) il concetto di customer loyalty.

Una prima definizione potrebbe essere la seguente: è fedele un cliente che non abbandona l’azienda.

Ma non basta. Per avvicinarsi alla definizione si dovrebbe considerare anche l’aspetto che non è sufficiente non abbandonare l’azienda, non la si dovrebbe tradire ...

Amosolo teAmo

solo te

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Ma la customer loyalty che l’azienda ricerca è quella dell’amante focoso che reitera gli incontri d’amore e spende profittevolmente ....

ieri

oggi

domani

La realtà delle cose è però diversa !!!

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Siamo bombardati da messaggi che arrivano da fonti in concorrenza:

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Per cui proviamo, confrontiamo, compriamo in più posti, abbiamo carte fidelity ovunque:

• mia moglie credo abbia una ventina di carte fidelity nel portafoglio … (forse è folle …)

• magari compriamo quei cibi lì, quei piccoli elettrodomestici là, l’hi-fi di qua e la musica qui …

Quindi si potrebbe parlare di customer loyalty anche in termini di customer share, vale a dire di “quanta parte del totale acquisti di un cliente è associabile ad un determinato fornitore”

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Riproviamo a dare una definizione della customer loyalty:

Un cliente è fedele ad una azienda se reitera nel tempo una buona parte dei propri acquisti con

l’azienda stessa

Sarebbe fantastico sapere che Franco Renne compra i propri CD con la seguente ripartizione trimestrale:

DGM 45%Euro 100

T4 2003

DGM 55%Euro 130

T1 2004

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Ma per le aziende è praticamente impossibile conoscere quanto un cliente spenda presso aziende concorrenti:

• per cui si possono fare varie elucubrazioni sulla base del potere di acquisto di ogni cliente (se noto, ma è difficile, tipicamente ci si appoggia a statistiche generiche)

• oppure più semplicemente e proficuamente si possono definire delle soglie di spesa, in un intervallo di tempo prefissato, con cui segmentare la clientela e misurare la bontà dei clienti per l’azienda stessa:

Per laDGM

> 200 € al T> 200 € al Tdiamantediamante

100 100 -- 200 € al T200 € al Trubinorubino

50 50 -- 100 € al T100 € al Topaleopale

< 50 € al T< 50 € al Tperlaperla

Franco Renne è un Rubino

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Si supponga per un attimo che la DGM sappia che cosa spende al trimestre ogni suo cliente con l’unica casa discografica competitor (ad esempio la Snapper Music) ed abbia questo riscontro:

• Rossi spende 250 € con la DGM e 1500 € con la SnapperMusic

• Bianchi spende 30 € con la DGM e 15 € con la SnapperMusic

Rossi è un diamante, ma utilizza con la DGMuna piccola parte del suo potere di acquisto,

non è molto leale ma è comunque un ottimo clientee potrebbe esserlo molto di più

Bianchi è una perla, più leale di Rossi mapotenzialmente meno interessante

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Cosa dovrebbe fare a questo punto la DGM da un punto di vista del solo profitto?

• coccolare Rossi per cercare di far salire i suoi acquisti o (difensivamente) non farli scendere

• nessuna azione su Bianchi, certo dispiacerebbe perderlo ma se la sua perdita fosse a favore di un incremento di spesa di Rossi, la cosa non provocherebbe alcun danno alla DGM

moralmente sarebbe da premiare Bianchi (è lui il cliente leale),ma la logica del profitto porterà la DGM a premiare

Rossi e a coccolarlo sempre più nella speranza che spendaancor di più

con molta probabilità la DGM avrebbe fattola stessa cosa basandosi solo sulla propria

classificazione

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La customer loyalty – 8 bisLa La customercustomer loyaltyloyalty –– 8 bis8 bis

Questa slide non dovrebbe esserci ....

• pensate ad un mondo diverso dove uno degli obbiettivi sia la ridistribuzione del reddito ...

• se sono Rossi ed ho più potere di acquisto e spendo di più dovrei pagare di più i prodotti ed i servizi ...

• consentendo così di fare dello sconto a Bianchi che è meno fortunato ...

• alcuni servizi pubblici sono (o erano) così strutturati, più consumi più paghi ...

• ma il mondo forse gira al contrario ...

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L’esempio appena fatto cosa porta ad affermare:

• che, per una azienda, la classificazione della propria clientela sulla base delle soglie di spesa sembra essere una buona modalità per misurare la clientela ed una loyalty relativa (l’assoluta non è probabilmente calcolabile ed è inutile definire un qualcosa di non misurabile!)

• che l’elemento fondamentale diviene lo speso nell’intervallo di tempo osservato

• che non è strettamente determinante la frequenza di acquisto

• che non è strettamente determinante la fedeltà intesa come customer share

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Per Brian Woolf è sufficiente classificare la clientela sulla base dello speso (è lui che ha “inventato” il DROP’N (Diamond, Rubies, Opal, Pearl, New Customer)).

Per Arthur Middleton Hughes si può fare un passo in più e misurare il LifeTime Value (LFV) di ogni cliente ed effettuare la segmentazione su questo valore piuttosto che sul solo speso.

La differenza è che con il LifeTime Value si va a calcolare la profittabilità della clientela e quindi si considera il costo di retention, o comunque i costi del programma di loyalty, per cercare di capire il reale beneficio sui conti economici.

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Ora perché avvenga la classificazione dei clienti in buoni, potenzialmente buoni e cattivelli:

• è necessario censire la clientela e conoscerne i comportamenti di acquisto soprattutto in termini di valore

• il cliente ed il suo comportamento debbono essere tracciati

• con che cosa se non con quanto mette a disposizione l’Information Technology?

Finalmente mi avete nominato!

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Ma il conoscere ed il tracciare gli eventi (cosa generalmente non semplice, se non addirittura molto complessa) è:

• garanzia di poter segmentare e valutare la propria clientela

• non assicura però il risultato finale, e cioè:

• mantenere i migliori clienti

• incrementare il numero dei migliori clienti

• migliorare il conto economico

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Quel che fa la differenza è come sempre la risorsa umana, la strategia dell’azienda e la coerenza con cui la si applica:

• i dati e il loro trattamento sono mezzi per cercare di raggiungere un fine ...

• l’Information Technology è uno strumento potente che si deve saper utilizzare al meglio ...

• ma se la strategia aziendale è carente o le risorse umane non sono all’altezza ...

• lo schianto è inevitabile

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Chiudiamo questa parte con le parole di Brian Woolf:

What is Loyalty?There is no universally accepted definition of loyalty and, therefore, who loyal customers are.Some claim we should measure customer loyalty by their share of wallet; others say it should be based on the customer retention rate; others push frequency as the best measure, while others claim it's the customers' attitude towards the company that best describes loyalty.

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Per Brian Woolf la loyalty per essere misurabile diviene la suddivisione della clientela in segmenti di spesa:

Spending levels in a shopping cycle - quarterly, for example - is a more practical measure.

Is a farmer who shops infrequently but spends heavily on each visit less loyal that someone who shops frequently but spends a small amount each visit?

Surely, it's the end result - spending - that counts from a business viewpoint.

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Nella parte finale del libro “Loyalty Marketing – The SecondAct”, sempre il “nostro” saggio Brian Woolf dice a proposito dei premi:

Behavior follows reward is a basic physocological truth.

Man is an economic animal in search of self-importance.

riferendosi agli impiegati di una azienda che dovrebbero essere premiati in funzione del loro orientamento al cliente.

Si tratta, a mio personalissimo avviso, di un netto richiamo alla teoria dell’homo oeconomicus che vede l’uomo appunto solo come un animale economico ...

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Qualche spunto di riflessione a latere:

• la misurazione della loyalty (ed in un certo senso la definizione stessa e quindi la valorizzazione della bontà di un cliente) basata sulle soglie di spesa va per la maggiore, ma forse è un po’ riduttiva

• il valore di un cliente potrebbe non essere solo lo speso in un intervallo di tempo o la sua potenzialità di spesa futura

• l’azienda che “seleziona” i propri clienti e mira a conservare i “buoni” clienti fa il suo interesse (e cerca il proprio profitto), ma fa gli interessi della comunità?

• “quel che non è utile allo sciame non è utile neppure all’ape”

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Le “aziende” a cui sono fedele - 1Le “aziende” a cui sono fedele Le “aziende” a cui sono fedele -- 11

Ma facciamo ancora un passo indietro:

• per vedere la loyalty con gli occhi del consumatore

• un consumatore come Franco Renne è leale ed in che termini (fedeltà assoluta, cliente diamante, ...)?

• e se lo è, perché lo è?

• è sempre contento di esserlo?

• è voi lo siete?

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• sono fedele alla mie edicolanti

• perché appena mi avvicino già sanno cosa sto per comprare

• perché mi ricordano l’uscita delle riviste mensili che seguo

• perché mi hanno sempre recuperato senza problemi degli arretrati

• perché talvolta mi consigliano o mi cercano riviste che magari non trattavano

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• sono stato fedele quasi 23 anni al mio barbiere

• perché sapeva sempre cosa dovesse fare con i miei capelli

• perché si discuteva di tutto (le discussioni politiche che non ho fatto nel suo negozio ...)

• perché, come diceva, lui il barbiere è il prete/psichiatra moderno

• è stato lui a dirmi (dopo che mi sono trasferito a Bergamo) che scendere a Milano per andare da lui era una follia ...

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• sono fedele da diversi anni a due librerie: una a Milano ed una a Roma

• perché sono tra le poche a trattare (oltre che a pubblicare) il genere di libri che più mi interessano

• perché mi consigliano negli acquisti e sono propositivi conoscendo i miei interessi

• perché mi piace stare a scartabellare in quegli ambienti

• compro comunque molti altri libri più “normali” in diverse librerie (a seconda della comodità del momento)

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• sono fedele ad una casa discografica (la DGM) dal cui sito compro CD Online

• perché è la casa discografica del mio chitarrista preferito

• perché preferisco comprare direttamente e finanziare in toto quei progetti musicali

• perché sono un po’ folle (e compro qualsiasi cosa esca, quasi come un collezionista)

• per la cronaca il chitarrista è Robert Fripp

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• sono fedele ad una compagnia telefonica fissa

• perché mi ero stancato del monopolio

• perché ritengo di risparmiare

• perché il servizio è migliore (basta poco rispetto ad altri ...)

• ho utilizzato talvolta il loro programma di loyaltyche permetteva di risparmiare sul traffico futuro al raggiungimento di certe soglie

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• ho chiesto a mia moglie perché predilige un certo supermercato

• per la qualità dei prodotti

• per la comodità degli orari e del parcheggio coperto

• ma i punti che accumuli li usi ???

• sì, qualche volta ho preso dei giochini per la bimba e l’ultima volta ho regalato la lavatrice a mia mamma ...

• comunque se vado io e mi dimentico la tessera a casa, sono mazzate ....

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• sono abbonato a l’unico provider italiano di tv satellitare

• ma quanti problemi ....

• mi devono dopo 6 mesi dei soldi per errati conteggi sul pacchetto ...

• hanno sbagliato il dimensionamento dei call-center ...

• ora per chiamarli e segnalare un loro problema si paga pure ...

• le promozioni mi alterano perché i prezzi scendono per i nuovi abbonati ma non rimborsano i vecchi ...

• sono fedele, ma quanto mi costa ????

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Sommario:• forse le edicolanti mi percepiscono come un buon

cliente, visto che settimanalmente spendo più di 15 €• stessa cosa i librai, nelle mie gite non mi tiro indietro

nel comprare diversi libri per volta, tipicamente ottengo uno sconto, ma qui guida la fede

• dalla DGM non ottengo sconti, ma qui guida la passione

• per quanto riguarda la TV satellitare, meglio lasciar perdere ....

• dal gestore di telefonia fissa forse sono considerato un buon cliente, ma non ottengo particolari attenzioni, ho sempre un buon servizio

• dal supermercato come famiglia dovremmo essere ben considerati, otteniamo i punti ma non è questa la molla

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Per le aziende non sono un cliente semplice:

• ho capacità di spesa

• ma quel che spendo in “superfluo” lo faccio in funzione delle mie passioni e nel rapporto più diretto possibile con chi raccoglie la mia passione (musicale o libraria)

• nessuno fino ad ora mi ha coinvolto in marketing one-to-one

• rientro nei normali piani di punti e/o sconti in cui mi posiziono a seconda di quanto spendo

• qualcuno starà pensando a me in termini di diamante, rubino o latta ???

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Le fidelity card ed altri strumenti - 1Le fidelity card ed altri strumenti Le fidelity card ed altri strumenti -- 11

Prima di arrivare a parlare di opportunità offerte dalle informazioni e dal trattamento delle stesse, è necessario valutare gli strumenti che oggi consentono di raccogliere informazioni sulla clientela:

• gli strumenti cambiano a seconda della tipologia di azienda

• anche la tecnologia ci mette lo zampino

• l’obbiettivo è quello di raccogliere le informazioni funzionali alla strategia aziendale

• evitando il costo di informazioni non vitali, ma nello stesso tempo senza dimenticare di acquisire quelle fondamentali

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Il posizionamento delle varie tipologie di aziende

Produttori di beni (B2B non diretto)

Retail (B2C diretto con fidelity card)

Servizi (B2C e B2B indirettocon fidelity card)

Servizi (B2C e B2B direttosenza fidelity card)

Produttori di beni (B2B diretto)

Utility (B2B e B2C diretto)

Produttori di beni (B2C non diretto)

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Per alcune aziende i dati dovrebbero già esistere nel sistema informativo, si tratta di trattarli e di impostare nuove strategie di marketing (tipicamente in affiancamento a quelle già in atto).

Per altre aziende è necessario attivare degli strumenti che consentano il raccoglimento delle informazioni (tipicamente le fidelity card con tutta la parte IT che ne consegue).

Per altre la via è molto difficile e forse non conveniente (ciò non toglie che le aziende in questione debbano conoscere le caratteristiche della propria clientela per calibrare i messaggi massivi e coltivare comunque l’acquisto ripetuto dei propri prodotti).

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Le fidelity card restano lo strumento più utilizzato per:

• la loro semplicità di utilizzo (anche se averne venti nel portafoglio non è poi così comodo …)

• la tecnologia presente che ormai ne consente una semplice lettura con trasmissione dei dati al centro unitamente ai dati di scontrino

Le carte fidelity restano comunque uno strumento (magari sostituibile in futuro) e non il fine. Il fine è farle utilizzare costantemente dai clienti in modo da poter tracciare il comportamento dei clienti stessi. Questa una delle parti più difficili del gioco.

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La fidelity card va fatta usare. Si veda il seguente fallimento nell’introduzione di una fidelity card (è un caso vero a cui si sta cercando di porre rimedio):

• la carta serve solo per accedere con anticipo ai saldi di stagione

• le cassiere liquidano i clienti con: “Non importa signora, non vi è nulla in sconto, la carta non serve …”

• il risultato è che solo l’8% degli scontrini vengono emessi contestualmente all’uso della carta, per un 14% del valore degli acquisti

• solo per due mesi l’anno la carta viene utilizzata maggiormente, ma poi non è sostenuta

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Vi sono contesti (B2B diretto, ma anche indiretto) in cui è il web che può fungere molto bene da strumento di loyalty.

• acquisto online

• vedo i miei punti loyalty online

• mi premio online

Tornando alla carta, è la strategia aziendale che deve incentivarne l’uso tipicamente con benefici per il cliente.

Sulle modalità di incentivazione e sui benefici si gioca parte della diversificazione fra le aziende, diversificazione resa possibile anche dalla flessibilità della parte IT.

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Si veda qualche esempio:

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Le opportunità offerte dalle informazioni sulla clientela - 1Le opportunità offerte dalle Le opportunità offerte dalle

informazioni sulla clientela informazioni sulla clientela -- 11

Il successo dell’iniziativa di loyalty per quanto riguarda il recupero di informazioni è raggiunto quando almeno l’80% delle transazioni avvengono via fidelity card.

Una volta raggiunta la mole di informazione voluta che cosa si può e/o si vuole capire?

Gli esempi che seguono sono tratti dal libro “Loyaltymarketing – The Second Act” di Brian Woolf.

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Crescita dei Clienti in un anno

Q4LY

10.000

Q4TY

10.252

Variazionenetta

252

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Turbolenza dei Clienti in un anno

Q4LY

10.000

5.722

NewCustomer+

(5.470)

LostCustomer- Q4

TY

10.252

=Variazione

netta

252

77



Flusso annuale dei clienti con segmentazione

10.000Active, BOY

1.258 6.970 1.772Best Customer Potential Best New Customer

5.722+

New Customer

5.470 10.252Inactive, EOY Active, EOY

7.923Best Customer Potential Best New Customer

1.0071.322+5% +14% (43%)

78



Come si muovono i Best Customer da un anno all’altro

Best CustomerYear 2

75%

PotentialBest Customer 22%

Inactive 3%

Best CustomerYear 1

Best Customer = 1.258

79



Come si muovono gli Opal Customer da un anno all’altro

Best CustomerYear 2

19%

PotentialBest Customer 43%

Inactive 6%

OpalYear 1

Opal = 1.229

Pearl 32%

80



Segmentazione della clientela a soglieG

ROUP

Hous

ehol

ds

Visi

ts p

er w

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Spen

d pe

r vis

it

Spen

d pe

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Hous

ehol

ds

Tota

l vis

its in

Qtr

.

Cum

% (V

isits

)

Tot.

Spe

nt in

Qtr

.

Customer Type HHs # VPW # SPV $ SPW $ HHs % Visits % Cum % Spend % Cum %Diamonds 198 3.10 40.34 125.05 2.0 6.8 6.8 11.1 11.1

Rubies 1121 2.15 31.94 68.67 11.2 26.8 33.6 34.0 45.0Opals 1766 1.41 24.60 34.69 17.7 27.7 61.3 28.1 73.1Pearls 6166 0.52 16.55 8.61 61.7 35.7 96.9 23.6 96.7New 749 0.37 26.20 9.69 7.5 3.1 100.0 3.3 100.0Total 10000 0.90 25.00 22.50 100.0 100.0 100.0

Spending Thresholds (DROP'N)

Cum

% (S

pent

)

81



Gli esempi visti sono una piccola parte delle analisi che si possono condurre sui clienti.

Altri importanti indicatori sono i seguenti:

• il LifeTime Value di un cliente (si considerano i ricavi ed i costi con le opportune allocazioni di conto economico)

• valori di score di un cliente

• probabilità di churn di un cliente

• propensione all’acquisto di un prodotto o servizio (sulla base del comportamento di clienti simili)

Voglio anche quello!Voglio anche quello!

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• le chiamate al call-center e le relative motivazioni

• le eventuali indicazioni sui canali di comunicazione preferiti

• i livelli di customer satisfaction ove rilevati (tipicamente a campione)

• le lamentele inoltrate

• le visite al sito web e l’eventuale registrazione

Vi sono poi altre informazioni che potrebbe essere opportuno recuperare dai vari sistemi preposti a gestire la comunicazione con la clientela:

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Le opportunità offerte dalle informazioni sulla clientela - 10

Le opportunità offerte dalle Le opportunità offerte dalle informazioni sulla clientela informazioni sulla clientela -- 1010

Quest’ultimi dati possono avere un duplice scopo:

• fornire valutazioni sull’attività dell’azienda stessa

• fornire indicazioni utili per raffinare la segmentazione della clientela soprattutto in funzione delle azione da porre in atto

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Sì, perché all’analisi deve seguire l’azione, e l’azione ha i seguenti obbiettivi:

• trattenere i clienti migliori (quelli reputati tali in base alleanalisi condotte ed ai parametri che ogni azienda si sarà dati)

• incrementare se possibile il LifeTime Value (o lo speso) dei clienti (di tutti quelli per cui è possibile)

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Le azioni (che si ricorda possono essere mirate solo perché si sono censiti i clienti e si sono raccolte informazioni su di loro) sono tipicamente le seguenti:

• campagne di retentionRestate con noi!Restate con noi!

• proposte di Next Best Product(anche chiamate Next Best Activity)

Ti andrebbe anche questo prodotto?

Ti andrebbe anche questo prodotto?

• sconti mirati (negli Stati Uniti prezzi variabili e mirati nel retail)

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prosecuzione azioni:

• accensione servizi sotto particolari promozioni tipicamente gratuite

• miglioramento delle condizioni (nuovi piani tariffari, sconti a volume, …)

• “chi trova un amico trova un tesoro” …

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Le informazioni sulla clientela sono uno degli aspetti fondamentali perché si possano effettuare azioni:

• permettono di definire il target

• permettono di verificare l’esito dell’azione

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Gli altri aspetti fondamentali sono:

• la flessibilità dell’IT e la presenza di strumenti per progettare, pianificare, attuare e controllare le azioni

• le risorse umane dedicate a queste specifiche attività

• il budget: le azioni costano, anche se si tratta di un costo che dovrebbe portare dei ritorni

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I passi fondamentali per le azioni:

• la scelta del target (tipicamente per azioni di nuovo tipo si dovrebbe partire con un target minimale su cui sperimentare l’azione)

• la suddivisione del target sempre in celle di azione e celle di controllo (viceversa ci sarà sempre il dubbio sulla necessità dell’azione stessa)

• la misurabilità dell’esito (sia esso l’acquisto di un prodotto, l’accensione di un servizio, la variazione del comportamento, …)

• l’analisi dell’esito delle celle di azione ed il confronto con l’esito “naturale” avuto con le celle di controllo e l’analisi dei costi e benefici

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Le opportunità offerte dall’Information Technology - 1

Le opportunità offerte Le opportunità offerte dall’dall’InformationInformation TechnologyTechnology -- 11

E l’Information Technology come è presente in questo processo di conoscenza e sollecitazione della clientela?

• rende possibile la raccolta delle informazioni (ad esempio i lettorini di carte alle casse, piuttosto che il mantenimento di tutte le transazioni)

• mette a disposizione gli ambienti di analisi dei dati e di definizione dei target per le azioni

• integra i diversi canali di comunicazione (call-center, casse, IVR, SMS, email, WEB, …)

• permette la gestione delle azioni

• ed ancora mette a disposizione gli ambienti per l’analisi dell’esito delle azioni attivate

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• i lettorini di carte fidelity alle casse, ad esempio, permettono di tracciare il cliente

• il collegamento in real-time con il sistema informativo (tipicamente centralizzato) permette di evidenziare sullo scontrino il punteggio raggiunto ed il nome del cliente

Alcuni esempi (prendendo spunto dai supermercati):

• qualsiasi altra azione alla cassa (ad esempio l’emissione di buoni su un prodotto particolare perché è stata raggiunta una soglia di spesa proprio su quel prodotto) è possibile solo grazie alla tecnologia

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• l’invio al centro dei dati di scontrino, di vendita, di stock, …

• il caricamento di questi dati sui sistemi operazionali e sul database di marketing (o data mart o data warehouse)

Altri esempi:

• la pubblicazione di report standard automatici e l’apertura di ambienti di analisi libera

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Altri esempi:

• l’ambiente di data mining per il calcolo di indicatori di score, probabilità al churn, propensione all’acquisto

• la gestione delle azioni con l’integrazione con i canali di comunicazione

• l’ambiente ove effettuare la segmentazione della clientela per decidere le azioni

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Altri esempi:

• il call-center risponde ad una telefonata di un cliente e sa chi è, conosce il suo score, la sua propensione all’acquisto e può formulare un proposta di Next Best Product

• il venditore via WEB si collega ed analizza la situazione del cliente per presentare la migliore offerta, mentre è dal cliente

• il cliente si collega al sito WEB ed autonomamente configura i propri servizi, controlla i propri punti, sceglie il proprio premio …

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La tecnologia è in grado di realizzare il circolo virtuoso dell’informazione

Applicazioni Operative

Data Warehouse di Marketing

Altri Ambienti di Analisi

Azioni

La circolaritàdel dato

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Per arrivare a tutto questo non si compra un fantastico “pacchetto” o si usa la bacchetta magica

Ed ecco a voi il sistema informativo!

Ed ecco a voi il sistema informativo!

Ma si lavora duro:• sulla base della strategia aziendale

• congiuntamente fra IT e altre funzioni aziendali

• per costruire la circolarità del dato

• per avere un sistema flessibile che permetta l’introduzione delle “idee creative”

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Oggi la tecnologia è in grado di affrontare le problematiche che le aziende orientate al cliente debbono aggredire:

• database che gestiscono TeraByte di dati

• metodologie di disegno delle basi dati per le diverse tipologie di analisi

• reti che hanno azzerato i tempi di ritardo fra periferia e centro

• WEB e IVR che riducono i costi di comunicazione con il cliente

• … … …

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Ma la tecnologia è solo abilitante:

• ci vogliono gli uomini

• ci vogliono i traguardi

• ci vuole la strategia aziendale

• ci vuole la competenza

• ci vuole un ragionevole budget (ragionevole non folle …)

• ci vuole la calma di fronte agli errori

• ed un pizzico di fortuna non guasta mai …

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Ultime considerazioni - 1Ultime considerazioni Ultime considerazioni -- 11

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Quando avrete in mano una fidelity card, o parlerete al telefonino saprete cosa gira intorno.

Ma quello che ho cercato di illustrare è una parte della letteratura e delle problematiche.

Non vi è un Pensiero Unico sul tema dell’orientamento al cliente (come si spera non debba esservi anche su altre cose del mondo …).

I temi sono quelli trattati, ma le definizioni, gli approcci, i benefici sperati, i costi da affrontare sono molto dibattuti.

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Alcuni punti del dibattito:

• l’organizzazione deve diventare totalmente customer-oriented?

• dal punto di vista della gestione dei dati è meglio un marketing database, un customer data mart o un data warehouse

• misurare la loyalty vuol dire misurare la customerretention o la profittabilità dei clienti?

• i progetti di CRM sono profittevoli o una delusione?

• gli sconti generano loyalty o invece la allontanano?

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BibliografiaBibliografiaBibliografia

Un po’ di bibliografia:

• Brian Woolf - “Customer Specific Marketing” - 1996

• Brian Woolf - “Loyalty Marketing – The Second Act” - 2002

• Frederick Newell - “loyalty.com” - 2000

• C. Humby, T. Hunt, T. Phillips “Scoring Points” - 2003

• Arthur Middleton Hughes “The Customer LoyaltySolution” - 2002

• Arthur Middleton Hughes “Strategic Database Marketing” – 2000 (2nd edition)

• Patricia B. Seybold “customer.com” – 1998• Gary E. Hawkins “Building the Customer Specific retail

Enterprise” – 1999

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Vi ringrazia per lVi ringrazia per l’’attenzioneattenzioneed ed èè a Vostra disposizionea Vostra disposizione

Franco RenneFranco [email protected]@icteam.it

21 Aprile 2004 - Dalmine

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