Le competenze “critiche” della dirigenza pubblica Quinta Giornata degli Innovatori 11 maggio...

Le competenze “critiche” della dirigenza pubblica

Quinta Giornata degli Innovatori

11 maggio 2005Forum P.A. Fiera di Roma

www.cantieripa.itProgramma Cantieri – V Giornata degli Innovatori

Forum P.A. - Roma, 11 maggio 2005

Sono state fatte interviste qualitative a 40 dirigentiI temi che sono costantemente emersi sono facilmente identificabili all’interno

di due macrocategorie che riprendono le competenze di Boyatzis e di Spencer e Spencer:

Dall’idea al risultato La “rogna” della gestione del personale e relazione

BoyatzisAbilità di ragionamento analiticoAbilità di azione e conseguimento

BoyatzisAbilità di gestione del personaleAbilità personali

SpencerCompetenze cognitiveCompetenze di realizzazione

SpencerCompetenze managerialiCompetenza di efficacia personale



Dall’idea al risultato

Nonostante quello che si può pensare il dirigente pubblico è fortemente orientato al risultato, ha voglia di fare ed ottenere risultati visibili, questo perché rientra nel suo ruolo e perché gli dà soddisfazioni personali prima ancora di riconoscimenti sostanziali (che sono una conseguenza comunque possibile).



La “rogna” della gestione delle persone

“Il mio sogno” – racconta un dirigente - “ è di lavorare senza collaboratori. I collaboratori rappresentano le rogne!” e questo in realtà, ad ascoltare i racconti dei dirigenti, ci è sembrato il sogno di ben più di un dirigente. Parafrasando un noto studioso di management che sostiene che il “manager è colui che raggiunge i risultati nonostante l’organizzazione”, potremmo dire che il manager pubblico è “ colui che raggiunge il risultato, nonostante le persone”.



Il problema

Dalle interviste fatte emerge che le esperienze di successo si basano su comportamenti pre/manageriali cioè perseguiti con modelli di leadership di tipo paternalistico, tanto lavoro e poche strumentazioni organizzative e di programmazione e controllo

Anzi, le esperienze “fallimentari” sono associate a programmi abortiti in relazione allo sviluppo di modelli di lavoro più manageriali.



Allora i modelli manageriali sono incompatibili con le logiche operative della p.a. oppure non funzionano perché male applicati? E se sono male applicati perché ciò avviene?

• L’idea di fondo è che ancora manchino in molte situazioni i presupposti per una reale capacità di innovazione degli strumenti di gestione strategica e operativa in quanto:– Ipotesi 1 - Vi sono bassi livelli di elaborazione strategica– Ipotesi 2 - La dirigenza non detiene ancora tutti gli spazi

gestionali– Ipotesi 3 - Il sistema dei controlli è ancora troppo formale

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