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L’evoluzione del processo commerciale nelle Banche di

Credito Cooperativo

Dal modello ‘centrato sul budget’ al ‘servizio globale etico’.

Le attività di consulenza, che abbiamo realizzato nelle Banche di Credito Cooperativo negli ultimi

quattro anni, ci hanno permesso di conoscere nel dettaglio il processo commerciale dominante

adottato per il raggiungimento del budget. Analizzandolo su più livelli, abbiamo rilevato con

evidenza sempre maggiore le criticità che si celano dietro quel modello di sviluppo. In questo

documento intendiamo offrirne una sintesi per proporre, in ottica costruttiva, un’alternativa verso

la quale le banche di credito cooperativo, fedeli al proprio sistema valoriale, potranno orientarsi

nel prossimo futuro.

Abbiamo definito ‘centrato sul budget’ l’approccio che attualmente governa lo sviluppo

commerciale delle BCC. Esso, ovviamente, è declinato secondo modalità diverse in funzione delle

differenze organizzative, strumentali e di mercato. Nonostante le diversità locali, siamo riusciti a

mettere sotto la lente d’ingrandimento gli elementi caratteristici ricorrenti che lo

contraddistinguono, e che illustreremo di seguito.

L’azione commerciale è definita dal budget e da esso guidata. Il budget è naturalmente costruito in

virtù di molteplici esigenze specifiche. Di solito, si estrapolano liste di clienti target per una serie di

prodotti/servizi, come ad esempio quelli in una certa fascia di età senza carta di credito, cui

proporla; mentre i clienti con più di un rid costituiranno il target per una campagna sul consolido;

quelli con PO in scadenza saranno contattati per un investimento adeguato al loro profilo di

rischio, e così via. Naturalmente, ogni realtà definisce i propri obiettivi e criteri di selezione della

clientela: alcuni di essi si tramutano in una vera e propria campagna commerciale, mentre in altri

casi si tratta di liste semplicemente ‘suggerite’ a ogni filiale.

Poiché questo modello di sviluppo finora ha prodotto risultati, è naturale che non vi sia ancora

stata una spinta significativa verso il cambiamento1. L’idea che sta alla base di questa

impostazione è che i focus specifici, ad esempio: “Vendi due carte al mese”, aiuterebbero le

persone ad attivarsi di più di quello che farebbero in assenza di obiettivi. Eppure, le distorsioni che

ne derivano, da un lato non sono in linea con il sistema valoriale del Credito Cooperativo e,

dall’altro, frenano drasticamente lo sviluppo del potenziale commerciale.

1 Un aspetto tipico della percezione umana e della costruzione di idee sulla realtà è il fatto che siamo fortemente

influenzati dai risultati che otteniamo, mentre su di noi hanno poco effetto i risultati potenziali. Questo significa che

tendiamo a trovare conferma della bontà di una nostra decisione in un piccolo effetto positivo che otteniamo, mentre

non teniamo in considerazione i risultati, magari molto maggiori, che quella decisione ci impedisce di ottenere.


Quali sono le conseguenze dell’approccio centrato sul budget e cosa avviene nella realtà dei fatti?

1. Una prima falla contenuta in questo modello di sviluppo consiste nel fatto che le persone

tendono a focalizzarsi sul prodotto e non sulla consulenza. L’uso retorico del termine

‘consulenza’ non cambia la natura di un’azione che, nel concreto, è una proposta

commerciale pura e semplice. L’urgenza del raggiungimento dell’obiettivo di campagna

sovrasta la teoria secondo la quale sarebbe importante conoscere i bisogni del cliente. Si

dimentica il valore che la banca può portare al cliente a 360 gradi, e spesso si finisce col

dover gestire obiezioni sul costo o sul tasso d’interesse. Le obiezioni non sono il problema,

ma il sintomo di una perdita del valore percepito. Non serve quasi a nulla ricordare alle

persone che quando si trovano di fronte al cliente, oltre alla carta di credito, possono

occuparsi di approfondire altre esigenze. Una volta proposta la carta di credito, una scarica

di dopamina porta al rilassamento delle intenzioni dell’operatore di filiale.

2. Il primo punto ha un corollario diretto: poiché ogni cliente è incontrato per un motivo

specifico, quando non sia il dialogo a portare naturalmente alla luce altri suoi interessi o

quando non sia il cliente stesso a manifestarli in modo attivo, l’appuntamento è altamente

inefficiente. Si dovrebbe contattare il cliente una volta per la targa dell’auto e la polizza RC,

un’altra volta per la carta di credito, un’altra per un PAC, poi per il fondo pensione e così

via. Si tratta di una rappresentazione estremizzata, ma anche quando l’operatore aggrega

due o tre possibili interessi, il modello di vendita non è comunque efficiente se confrontato

con uno sviluppo complessivo del valore per il cliente, che descriveremo in seguito2.

3. Un altro problema è costituito dall’effetto che si genera nel momento in cui s’incontra il

cliente, sapendo che è ritenuto ‘adatto’ per un certo prodotto. Le liste sono normalmente

costruite attraverso criteri demoscopici o, comunque, probabilistici. Se l’obiettivo, ad

esempio, è di aumentare la penetrazione delle carte di credito, è più probabile che sia

interessato un trentenne, libero professionista, anziché un settantenne pensionato. Il

problema di questo input iniziale è la distorsione statistica: ciò che possiamo considerare

corretto statisticamente, non dovremmo utilizzarlo come guida nella relazione con il

singolo cliente. Potremmo trovarci di fronte a un settantenne che invece si appassiona alle

novità tecnologiche ed è entusiasta all’idea di poter fare acquisti on line. Utilizzare

generalizzazioni derivanti dal marketing nell’incontro con un singolo individuo, significa

entrare in relazione con lo stereotipo, invece che con la persona. L’approccio è poco

coerente con i valori nei quali crediamo – ‘la persona al centro’ e non ‘gli stereotipi al

centro’ - e assolutamente inefficace ai fini commerciali.

4. Probabilmente, l’effetto più nefasto della focalizzazione sull’obiettivo di campagna consiste

nel fatto di trascurare una buona parte della clientela. Dalle interviste ai direttori di filiale e

ai loro colleghi abbiamo ricavato, tra le altre cose, la percentuale dei clienti, variabile tra il

2 Una prima formulazione del metodo di consulenza globale etica è contenuto in ‘La vendita consulenziale dei servizi

bancari’, ed Franco Angeli.


50% e il 70%, che non viene incontrata3. Infatti, le azioni commerciali sono compiute

prevalentemente sui clienti che si presentano spontaneamente in filiale, o su quelli più

conosciuti con i quali gli operatori hanno la sensazione di avere maggiori possibilità di

essere efficaci nella vendita. Considerando che la clientela è un patrimonio fondamentale

della banca, e consapevoli di quanto sia più difficile acquisire un nuovo cliente invece di

conservarne uno già acquisito, non incontrare i clienti espone al rischio di perderli, di

limitare le potenzialità di sviluppo e la generazione di valore per entrambe le parti.

Normalmente, i motivi addotti dagli operatori che li spingono a non contattare i clienti

(“non lo conosco”, “è arrabbiato con la banca”, “avrà esigenze che forse non posso

soddisfare”), sono proprio quelli per cui sarebbe opportuno incontrarli. Perché allora non si

fa? L’approccio centrato sul budget crea inevitabilmente un’urgenza, che porta a

concentrarsi sulle scorciatoie per raggiungere l’obiettivo su cui si sarà valutati. All’interno

di questo sistema, i clienti con i quali c’è una relazione solida sono i preferiti da chi opera in

filiale.

5. L’approccio centrato sul budget è generalmente inserito in una cultura di

deresponsabilizzazione sistemica: poiché la responsabilità è di tutti, quando vi è un merito

ce lo si attribuisce, quando vi è un demerito, la colpa è degli altri4. Siccome le indicazioni

giungono ‘dall’alto’, diventa molto facile sostare nella lamentela e attribuire alle decisioni

direzionali la colpa di qualcosa che non è andato come doveva. I problemi sono la

mancanza di tempo, le liste assegnate sbagliate, le campagne non adatte per la particolare

clientela di questo territorio. Raramente ascoltiamo le persone chiedersi: “Come posso

ottimizzare i miei tempi di lavoro?”, “Come posso portare la mia clientela ad aprire la

mente su una novità?”, “Come posso utilizzare l’applicativo attuale, con i suoi limiti

oggettivi, in modo più efficace?”, ecc. Abbiamo riscontrato che, nel momento in cui le

direzioni commerciali hanno aumentato la pressione sul raggiungimento dei budget, si

sono attivate istanze difensive. Vi sono resistenze perfino quando si chiede d’inserire le

informazioni sulle proprie attività commerciali nel CRM, come se si trattasse di un illecito e

fastidioso tentativo di controllo, un’indebita ingerenza nel proprio ‘orticello’. Figuriamoci

quando dall’alto è richiesto di aumentare il numero delle telefonate settimanali. Il senso di

responsabilità sfuma nella difesa dell’autogestione e nel mal di pancia perché qualcuno ti

dice quello che devi fare. Purtroppo, all’aumento della pressione commerciale cominciano

a manifestarsi anche fenomeni come quello dei ‘risultisti’. Il ‘risultismo’ è quel metodo di

3 Escludendo i momenti in cui tutta la clientela è contattata per adempimenti burocratici. Ma anche in quei casi, in

genere, l’appuntamento si consuma con la raccolta delle firme che è vissuta perfino come una seccatura; l’incontro

non diventa quasi mai l’occasione per dare inizio ad una consulenza.

4 Vi è, infatti, una differenza sostanziale nella distribuzione della responsabilità quando, invece, ogni persona se ne

assume il 100%. Il modello distributivo per cui ogni persona ritiene di essere responsabile di un pezzo soltanto, che sia

l’1% o il 90% poco importa, rende facile non solo l’eteroattribuzione della colpa, ma riduce l’energia che ognuno

investe nel raggiungimento dell’obiettivo.


lavoro che consiste nel selezionare dalla propria lista di clienti quelli che, con maggiore

probabilità, permettono di raggiungere più facilmente il budget di campagna. Una volta

raggiunto un risultato soddisfacente, gli altri clienti sono gestiti frettolosamente o

nemmeno contattati, indicando invece sul CRM che non sono interessati5. Il fenomeno dei

risultisti è solo l’effetto estremo, e non accettabile, di una deresponsabilizzazione

sistemica. La centratura sul budget è il modello strettamente legato all’organizzazione

piramidale, alla contrapposizione tra Alto e Basso, tra chi decide e controlla, da una parte,

e chi esegue, dall’altra; le priorità della Direzione diventano soltanto urgenze per chi lavora

in filiale.

Nella seconda parte del documento, illustreremo il modello centrato sul servizio globale etico,

spiegando in cosa consista, quali risultati possa produrre e come sia possibile implementarlo in

un’organizzazione che finora è stata guidata dal budget.

Il Servizio Globale Etico

L’anima del Servizio Globale Etico è costituita dal coinvolgimento attivo delle persone nella

costruzione di un valore elevato per la clientela e per la banca. L’obiettivo non è vendere, la

richiesta non è più quella di contattare una lista di clienti per proporgli un prodotto, né quella di

raggiungere un budget. L’obiettivo con cui ingaggiamo le persone è di offrire alla clientela il

massimo valore possibile. Questa intenzione etica, per ragioni tecniche che illustreremo, ha come

conseguenza intrinseca il raggiungimento degli obiettivi economici della banca.

E’ parte di una mentalità superata la contrapposizione tra felicità del consumatore e utile

economico dell’azienda, come se l’azienda potesse raccogliere denaro solo spremendo e truffando

le persone. In realtà, risulta vero proprio il contrario: soprattutto nelle relazioni a medio-lungo

termine, là dove il cliente è coinvolto in un processo di consapevolezza sui propri bisogni, troverà

di suo massimo interesse instaurare una relazione più profonda e duratura con l’azienda.

Il termine ‘globale’ significa che il servizio si rivolge alla globalità dei clienti di ogni filiale, alla

globalità dei potenziali stakeholder del territorio, e alla globalità dei bisogni di ognuno di essi. Il

termine ‘etico’ significa che si non si fanno proposte commerciali se non dopo aver esplorato

insieme alla persona la gamma dei suoi bisogni, e come migliore risposta possibile a essi.

Spesso si pensa all’etica in modo unidirezionale: si ritiene che una vendita non sia etica se si

inganna il cliente, omettendo informazioni o piazzando prodotti truffa. In realtà anche la non

5 Questo modo di procedere crea un danno collaterale in quelle realtà che usano i risultati precedenti per costruire le

campagne successive: infatti, la relazione ‘chiusa’ con ‘non interessato’, quando in realtà non è stato gestito, porta

spesso ad escludere quel nominativo da una lista successiva, e passerà molto tempo prima che sia riproposto come

target. Poco importa se, così facendo, i clienti sono serviti in modo incompleto e molti clienti sono completamente

trascurati.


vendita può essere non etica. Incontrare una parte di clienti e trascurarne un’altra significa non

offrire un buon servizio alla clientela. Non chiedere a un signore anziano informazioni sui suoi

metodi di pagamento e sull’utilizzo di internet – avendo il preconcetto che le persone anziane

siano avverse alla tecnologia – non è un buon servizio, né un atteggiamento rispettoso. Proporre

un PAC semplicemente perché c’è un budget da raggiungere non è etico, nemmeno se quel

prodotto è di per sé buono: infatti, un prodotto è ‘buono’ nella misura in cui risponde a un bisogno

del cliente. Proporre la polizza RC auto – in campagna – ed evitare di sensibilizzare il cliente sulla

necessità di proteggere la sua vita a 360 gradi, significa fare un lavoro incompleto6. Pensiamo, al

contrario, a un cliente che esca dalla filiale con delle tutele adeguate: egli non finirà sul lastrico nel

malaugurato caso in cui procurasse un danno grave permanente a un terzo. Potremmo affermare

con forza che l’operatore, aiutando quel cliente a tutelare la propria vita, abbia svolto un lavoro di

grande valore professionale e gli abbia fornito un ottimo servizio.

Come si può intuire, un approccio globale etico non è qualcosa che accade da solo, semplicemente

sospendendo le campagne commerciali e lasciando le persone libere di agire come meglio

credono. I clienti devono essere contattati e incontrati, anche quelli che da anni non mettono

piede in filiale. E’ necessario superare le resistenze personali verso la proattività e agire sulle

competenze comunicative per massimizzare i risultati di questa azione. Ogni cliente sarà condotto

attraverso un percorso di consapevolezza che riguarderà tutti gli ambiti di relazione con la banca:

dalla gestione dei risparmi alla previdenza, dalla monetica alle necessità creditizie, dalla protezione

del proprio capitale alla protezione della vita. Significa incontrare il cliente più volte nell’arco

dell’anno, costruire con lui un percorso che non ha più a che vedere con il modo tradizionale di

proporre prodotti7. Questo richiede competenze comunicative avanzate che non possono essere

date per scontate.

Abbiamo evidenziato che questo metodo unisce la soddisfazione del cliente al raggiungimento dei

risultati della banca; aggiungiamo anche che chi lavora in banca con tale approccio trova

naturalmente una maggiore soddisfazione professionale: può sembrare facile retorica, ma c’è una

6 Spesso il timore di essere percepiti come insistenti supera la motivazione a generare valore per il cliente.

Normalmente, chi è incaricato dello sviluppo commerciale è più preoccupato a non passare per quello che vuole

spingere i clienti verso dei prodotti che non stanno cercando, piuttosto che di capire se per quel cliente, quel dato

prodotto sarebbe invece prezioso. Sempre per una questione percettiva, ci sentiamo più facilmente in colpa per aver

proposto un prodotto che pensiamo non essere utile per un dato cliente piuttosto che per il fatto di non avergli

proposto qualcosa che sarebbe potuto essere importante per lui.

7 In genere, oggi, si confonde la consulenza con l’informare il cliente: “Sai, abbiamo ottimi tassi di interesse se ti serve

un prestito”; “ti può interessare una carta di credito? Puoi tenerla fino a fine anno senza costi”. Questo metodo ha un

basso potenziale di efficacia ed efficienza e non è utilizzabile per condurre una consulenza globale etica, in quanto

tende a portare la comunicazione a chiusura, già dopo la presentazione del primo servizio.


netta differenza tra cercare di centrare dei numeri (di budget), e cercare di offrire valore alle

persone che si incontrano8.

Che fine farà il budget?

Una visione superficiale del modello di servizio globale etico porta spesso alla domanda: “Che cosa

faranno le persone senza un budget che li guidi?”. Ciò che retoricamente essa vuole suggerire è

che le persone, in assenza di una pressione sui numeri, si accascerebbero comodamente nelle loro

poltrone. Innanzitutto, chiariamo che non essere centrati sul budget non significa eliminarlo. Il

budget continua ad esistere, ovviamente. Ogni azienda, per vivere, ha la necessità di raggiungere

degli obiettivi, ma non sarà più il budget a determinare le attività da compiere: il piano di azioni

commerciali è guidato dalla necessità etica di servire al meglio tutta la clientela, mentre il budget

diviene strumento che utilizziamo a posteriori per verificare che l’azione di sviluppo stia

rispondendo anche alle esigenze della banca9.

In diverse sperimentazioni sul campo abbiamo messo a confronto gruppi di persone che

utilizzavano questo metodo, con altri che non lo utilizzavano. Nell’applicazione del nuovo modello

di sviluppo, il budget è raggiunto come naturale conseguenza dell’attività di consulenza. Inoltre,

abbiamo registrato degli incrementi di produttività mediamente del 300%10. I dati possono

sembrare incredibili, ma se mettiamo a confronto ciò che avviene nei due modelli, diventano

plausibili.

1) Passiamo, infatti, dal tentativo di vendere un singolo prodotto alla volta, all’apertura di un

cross selling ampio, che punti a soddisfare le esigenze del cliente in maniera globale, e

l’efficienza è molto maggiore. Il consulente, anziché cominciare l’incontro parlando del

prodotto in campagna, prospetta al cliente questo scenario: “Oggi, le propongo di

8 Questa offerta di valore, vedremo tra poco, è tutt’altro che semplice: non è banale navigare nel mondo delle

percezioni disparate di persone diverse, già bombardate da migliaia di stimoli pubblicitari, cercando di costruire una

relazione di fiducia all’interno della quale far emergere i bisogni che spesso nemmeno loro sanno di avere. Tutto

questo richiede metodo e un’attenzione costante alla qualità della comunicazione. Chi partecipa a questo metodo ha

la possibilità di lasciarsi alle spalle, almeno in parte, l’attività routinaria e godere di una maggiore soddisfazione

professionale.

9 Negli ultimi anni le banche di credito cooperativo, cercando di seguire la scia degli altri istituti di credito, hanno

cercato di importare il modello gestionale guidato dal budget, creando le distorsioni che abbiamo evidenziato. Nei

nuovi modelli organizzativi che prendiamo come riferimento per questo studio, le organizzazioni teal descritte da

Frederic Laloux, vi è il primato del proposito evolutivo: la dimensione etica viene prima e guida le decisioni

dell’azienda; il risultato economico ne è una conseguenza.

10 Il dato costituisce una media in quanto gli incrementi sono meno rilevanti nel caso di prodotti semplici e già venduti

in associazione ad altri prodotti (ad esempio, bancomat o cpi), mentre sono molto più alti nel caso di prodotti più

complessi o meno familiari (ad esempio, piani pensione o polizza ITP da malattia e infortunio).


considerare le diverse opportunità che la banca può offrirle nei 4 ambiti di cui ci

occupiamo…i sistemi di pagamento, la gestione del risparmio, la protezione dei risparmi e il

credito. C’è un tema da cui preferisce cominciare?”. Lo disegna concretamente, penna alla

mano, su un foglio visibile al cliente.

2) Passiamo dallo sviluppo commerciale di un 30-40 % della clientela della filiale, i clienti più

conosciuti, alla cura dell’intero patrimonio relazionale.

3) Inoltre, la sua efficacia attiene anche alla sfera psicologica: lavorare con un orientamento

alla qualità alleggerisce dall’ansia del risultato e produce una maggiore soddisfazione

lavorativa. I numeri del budget costituiscono un limite superiore al quale le persone

puntano, e una volta raggiunto si rilassano. Il focus sulla qualità, invece, tende a

responsabilizzare le persone, motivandole ad alzare l’asticella della loro professionalità.

Per questi motivi pratici e per le affinità con il sistema valoriale, riteniamo che il nuovo modello

organizzativo sia l’evoluzione più naturale per le Banche di Credito Cooperativo. Realizzare questa

evoluzione richiede però il superamento di alcune abitudini radicate. E’ necessario comprendere

che, per realizzare questi principi, non si può tornare all’approccio relazionale passivo, in reazione

al quale era sorta la necessità di inseguire il modello commerciale aggressivo degli altri istituti.

L’approccio globale in numeri?

Partiamo da uno sguardo ai numeri. Consideriamo una filiale di 4 persone con 1.040 clienti.

Emerge che circa il 50% dei clienti possiede meno di 4 prodotti. Questo dato dovrebbe farci

riflettere sul potenziale di sviluppo del servizio alla clientela, e dunque di sviluppo commerciale.

Consideriamo anche che un cliente medio potrebbe ottenere un vantaggio dal possesso dei

seguenti servizi: internet banking, carta di debito, carta di credito, domiciliazione utenze, piano di

accumulo, fondo pensione, protezione incendio e scoppio e responsabilità civile vita privata,

polizza su invalidità totale permanente e forse anche contro la perdita di lavoro o l’inabilità totale

temporanea. Se ha un po’ di denaro da parte, anche da qualche prodotto d’investimento; forse

anche da una linea di credito o dal consolido di più finanziamenti in essere. Insomma, un numero

di prodotti inferiore a 4 indica che, probabilmente, molti dei bisogni sottostanti ai servizi citati non

sono mai stati esplorati. Plausibilmente, ognuno di quei clienti è stato contattato o intercettato

allo sportello in occasione di una campagna per una proposta mirata.

Ora, analizziamo il tempo che gli operatori possono dedicare alla relazione con i clienti. Partendo

dal tempo assorbito dall’operatività, ed escludendo anche l’attività dello sportello, troviamo, per

questa filiale, circa 2000 ore complessive annuali11. Dentro questo calcolo abbiamo tenuto in

11

Il calcolo è naturalmente una valutazione approssimata che considera questi fattori prudenziali: 1) poiché andremo

a considerare la possibilità di effettuare consulenze vere e proprie alla clientela, da questo calcolo abbiamo escluso il

tempo dedicato al Front Office. E’ vero che l’operatore di FO può svolgere attività commerciali semplici, ma non è


considerazione il fatto che vi sono giorni di picco e giorni di valle, ferie, malattie, aggiornamenti

formativi. Un’ulteriore correzione che dobbiamo necessariamente inserire in questo calcolo è

dovuta al fatto che parte di questo tempo, anche assumendo un’organizzazione proattiva

dell’agenda, dovrà comunque essere dedicato alla gestione di quello che chiamiamo customer

care e che consideriamo diversamente dallo sviluppo consulenziale12. Anche se puntassimo a

ridurre al 50% del tempo relazionale l’attività di customer care, non avremmo più di 1000 ore

all’anno per gestire le consulenze.

Prendiamo in considerazione di voler utilizzare questo tempo per servire i clienti globalmente,

offrendo a ognuno un percorso completo nelle aree monetica-credito-finanza-assicurazioni e

fissando una serie di incontri successivi nei quali sviluppare adeguatamente i suoi bisogni.

Consideriamo perciò un tempo complessivo annuo di 5 ore per cliente. A prima vista potrebbe

sembrare un tempo eccessivo, ma solo perché lo si rapporta al tipo di vendita tradizionale,

centrata sul prodotto. In realtà nelle 5 ore sono compresi: un incontro dedicato alla gestione del

risparmio, uno successivo per completare la consulenza, firmare documenti e approfondire il tema

della previdenza; un incontro dedicato alla protezione, uno successivo di completamento in cui

rivedere eventualmente alcune polizze possedute dal cliente e completare le sottoscrizioni; un

incontro dedicato alla monetica ed eventualmente a esplorare le necessità di credito. Nelle 5 ore è

incluso anche il tempo da dedicare alle pratiche amministrative che scaturiscono dall’eventuale

vendita. L’ordine con cui sviluppare le diverse aree tematiche varia in funzione dell’interesse del

cliente, ma una consulenza globale, per dirsi tale, non può trascurare quegli approfondimenti13.

nelle condizioni di realizzare una consulenza ampia come noi la intendiamo. Perciò il suo tempo non è stato calcolato.

Delle altre persone in filiale, invece, abbiamo considerato che circa metà del loro tempo sia assorbito dall’operatività,

attività amministrative e di controllo. Perciò, se si tengono in considerazione le ore lavorate di un mese in cui sono

sempre presenti tutte le risorse, troviamo, sommando i tempi delle tre persone, che esse lavorano circa 480 ore.

Mettendo in preventivo le naturali dispersioni di tempo tra una transazione e l’altra, prudenzialmente consideriamo

anziché il 50% esatto, cioè 240 ore, un’ulteriore riduzione a 200 ore. Scegliamo di considerare 10 mensilità lavorative

piene nell’anno, in modo da togliere dal calcolo ferie, malattie, aggiornamenti formativi: otteniamo 2000 ore

complessive da dedicare allo sviluppo della clientela.

12 Consideriamo customer care, quell’attività che consiste nel servire il cliente che si presenta spontaneamente in

banca con una sua necessità specifica. E’ vero che, in parte, questa attività costituisce anche una base per lo sviluppo

commerciale, come nel caso di un cliente che entra per conoscere le condizioni di un mutuo, ma è anche vero che si

tratta di un’attività commerciale destrutturata e che, perciò, preferiamo distinguere da quella consulenziale. Nel

documento ‘più tempo per lo sviluppo commerciale’ affrontiamo nel dettaglio questo tema.

13 Si può pensare che non tutti i clienti siano nelle condizioni di recepire una consulenza in tutte le aree. Se

consideriamo l’esempio di una persona che ha un saldo medio liquido di 1000 euro, potremmo pensare che

l’intervento in area finanza possa esaurirsi nella presentazione di un piano di accumulo e che quindi sia necessario

meno tempo. Forse, però, proprio per la sua difficoltà nell’accantonare denaro, questo cliente potrebbe avere una

necessità latente fortissima di sostenersi nel momento del pensionamento. E poi, chi ci dice che questo stesso cliente

non abbia presso un altro istituto di credito somme importanti investibili? Lo abbiamo giudicato per il suo

abbigliamento o per come ci parla? Per questi motivi, per fare un buon lavoro di consulenza, consideriamo quel

tempo come necessario, almeno il primo anno.


Una volta curati i bisogni del cliente in modo approfondito, nell’anno successivo sarà necessario

meno tempo per l’aggiornamento e il mantenimento della relazione. Con una semplice divisione

risulta che, nell’arco di un anno, la filiale nel suo complesso, ha la possibilità di seguire

correttamente solo 200 clienti, cioè un quinto del totale.

E’ necessario soffermarci su questo punto per comprenderne bene le implicazioni. Se si utilizzasse

il tempo disponibile per lo sviluppo globale dei clienti nei quattro ambiti di servizio, si potrebbe

servire solamente 200 clienti su 1.040. Agli altri potremmo dedicare tempo solamente sotto forma

di customer care, nel caso si presentassero spontaneamente in filiale. L’analisi porta a una presa

d’atto fondamentale: non è possibile attuare il Servizio Globale Etico semplicemente scaldandosi il

cuore e cercando di essere buoni. Per non ricadere nell’abituale meccanica della proposta

commerciale, le persone devono avere l’opportunità di sviluppare competenze comunicative

complesse. Allo stesso modo, per coltivare la relazione con tutta la clientela, si rende necessaria

un’organizzazione del tempo estremamente proattiva: poiché non possiamo fare una consulenza a

tutti, dobbiamo chiederci chi è strategico incontrare nei prossimi 12 mesi. Chi non possiamo non

incontrare?

La filiale presa in considerazione ha 56 clienti con oltre 100.000 euro di saldo sul conto, altri 127

clienti con un saldo liquido superiore a 50.000 euro, e la maggioranza di essi non è stata vista negli

ultimi 12 mesi. 394 clienti hanno un Indice di Possesso Prodotti inferiore a 3.

Ogni operatore dev’essere consapevole che, finché continuerà a fare sviluppo con i clienti

conosciuti e un numero di prodotti posseduti pari a 8, sta deliberatamente scegliendo di lasciare

fuori dalla porta quelli che invece hanno solo il conto, l’accredito dello stipendio e un rid verso

un’altra banca (quelli meno fidelizzati e a maggior rischio di chiusura conto).

L’attitudine reattiva, ossia il reagire passivamente a ciò che ci portano i clienti, impedisce

concretamente di realizzare ciò che ci siamo proposti. I clienti che non sono stati serviti

continueranno a non essere serviti. E l’effetto non è da imputare unicamente all’indole delle

persone: si tratta, piuttosto, di un effetto del sistema centrato sul risultato a breve. Il poco tempo

a disposizione, unito alla pressione delle scadenze di budget, porta inevitabilmente a cercare brevi

incontri con più clienti ben conosciuti, piuttosto che a curare la relazione con clienti

potenzialmente più difficili. Nell’approccio del servizio globale etico diventa necessaria

un’attitudine proattiva, insieme a competenze relazionali evolute e a un’ottima organizzazione del

tempo, il tutto sostenuto da una forte assunzione di responsabilità sistemica.

Come realizzare la trasformazione?

La forza motivazionale di questo modello risiede nel coinvolgimento delle persone verso un

obiettivo valoriale elevato, da cui derivano risultati di gran lunga superiori a quelli raggiungibili con

il metodo tradizionale, e una maggiore soddisfazione personale. Commetteremmo un errore,

però, se ritenessimo possibile portare, dall’oggi al domani, le persone verso questo nuovo sistema

di gestione del lavoro. Il cambiamento riguarda sia il piano individuale, sia quello sistemico


culturale, e non vi è dubbio che si tratti di un processo al quale non tutti aderiranno con la stessa

prontezza. Alcuni non sentiranno affatto risuonare questa motivazione etica e, al contrario,

saranno sedotti dalla comodità del sistema gerarchico in cui altri decidono al posto loro.

Dobbiamo tenere a mente che l’evoluzione del modello organizzativo sarà un processo graduale: si

partirà da alcune unità operative ‘pilota’ per poi estenderlo alle altre; inoltre, il processo verrà

diviso in più fasi intermedie. Mettendo da parte le utopie e accettando l’idea di un’organizzazione

che sarà ibrida durante il processo, guardiamo più da vicino quali sono i fattori chiave per mettere

a terra questo modello di sviluppo.

La prima colonna portante è l’atteggiamento proattivo delle persone. Sappiamo che il modello

guidato dal budget coincide con un alto livello di reattività. Le persone reagiscono a degli stimoli

esterni: i clienti entrano in filiale e, indipendentemente dalle vere priorità, assorbono il tempo

degli addetti. Il CRM segnala che è arrivato il momento di chiamare un cliente per via di una

scadenza titoli e, anche in questo caso, si reagisce alla segnalazione. Perfino l’obiettivo di

campagna diventa un’urgenza alla quale rispondere: è un numero definito da qualcun altro, da

raggiungere entro un certo tempo. Per chiamare il cliente che non si vede in banca da mesi, con

elevata liquidità in conto e un basso indice di possesso prodotti, alla fine, non rimane più tempo. Il

modello del servizio globale etico, al contrario, richiede un alto livello di attivazione personale per

non permettere alle tante urgenze quotidiane di allontanarci dal proposito etico14. Proattività

significa saper dire ‘no’ in modo costruttivo, saper rinegoziare i compiti, mantenere al primo posto

le priorità definite dal modello del servizio globale etico: servire tutti i clienti. Sarebbe irrealistico

aspettarsi che le persone modifichino in autonomia la propria attitudine, solo perché orientati a

un valore di business etico.

La seconda colonna è la capacità di governare il processo commerciale. Per realizzare il servizio

globale etico è necessario pianificare le proprie attività in modo da incontrare i clienti che, di volta

in volta, sono prioritari e avere a disposizione un tempo adeguato per realizzare la consulenza.

Tutto questo avviene quando si governa il processo nel dettaglio. La nostra analisi ci ha portato a

confrontarci con questo problema nel momento in cui abbiamo disegnato il processo che va dalla

presa in carico dei clienti di una filiale, alla gestione dell’agenda dei consulenti15. Abbiamo

identificato 12 passaggi chiave e abbiamo evidenziato che non si può dare per scontato che un

collaboratore, a cui chiediamo di fissare un certo numero di appuntamenti, lo faccia nel modo più

opportuno. Come sceglierà i clienti da chiamare? Come gestirà le eventuali lacune di dati o le

sovrapposizioni presenti nella lista? Come gestirà i clienti che entrano in filiale senza

14

Allo stato attuale succede che a posteriori, alla domanda: “Perché non hai gestito attivamente la tua agenda?”,

l’operatore risponda: “Perché le incombenze burocratiche mi hanno completamente assorbito e non mi era rimasto

tempo”. Un comportamento proattivo prevede che, in anticipo e non in risposta ad una domanda, la persona

manifesti la difficoltà: “Oggi dovrei fare le telefonate ai clienti per settimana prossima, se mi attribuisci questo

compito non mi rimarrà tempo per portarle a termine”.

15 Questo processo è oggetto del documento: ‘il processo del servizio globale etico’


appuntamento, in modo da mantenere un’ottima relazione e, al contempo, da abituarli

all’organizzazione per appuntamenti? Come gestirà la richiesta dei colleghi che interrompono

l’appuntamento aumentando la dispersione di tempo? Quando si dedicherà alle telefonate e come

le condurrà? Come gestirà il tempo della consulenza e la sua articolazione in più appuntamenti

successivi? Quale strumento userà come agenda e come lo utilizzerà per gestire la grande quantità

d’informazioni emergente? Sbagliare anche soltanto uno di questi passaggi riduce l’efficacia e

l’efficienza dell’azione e, di conseguenza, anche la motivazione dell’operatore.

La terza colonna è rappresentata dalle competenze. Partiamo da un’immagine metaforica e

paragoniamo il processo a un tubo. Sappiamo che il flusso di un liquido dipende dalla forma di ogni

parte del condotto: ad esempio, un collo di bottiglia posto al termine del tubo tende a rallentare il

flusso in ogni sua parte. Un qualsiasi punto debole del processo tende a inficiare il processo nel

suo insieme. Il modo in cui si effettua la telefonata a una lista di clienti con bassa fidelizzazione e

senza una relazione pregressa, dovrà essere più sofisticato di una chiamata ad un cliente ben

conosciuto. Se mancasse questa competenza, ci troveremmo di fronte a un elevato numero

d’insuccessi. Lo stesso discorso sarebbe ancora più pertinente se parlassimo di consulenza, la

quale presenta un livello di complessità ancora maggiore rispetto a una telefonata. Pensiamo a un

cliente che, fino ad oggi, abbia deciso di non utilizzarci come banca per gestire i risparmi; a un

cliente che abbia sempre ritenuto inutile la carta di credito o che consideri le assicurazioni delle

fregature. Se provassimo ad approcciarlo chiedendogli: “Le può interessare un’assicurazione che

protegga lei e la sua famiglia?”, otterremmo con grande probabilità una conferma della sua idea,

ossia un sonoro “No”. Solo una conduzione scientifica e accurata della consulenza può portare a

un risultato positivo. In mancanza di essa, molti degli appuntamenti considerati strategici

terminerebbero con un nulla di fatto. La sensazione di aver sbagliato target sarebbe forte, così

come il livello di demotivazione; ben presto le persone si convincerebbero che la gestione per

appuntamenti non porta a nulla di buono e che sia più conveniente tornare a bersagliare i soliti

clienti noti. Non vi può essere un vero governo del processo se non è supportato da competenze

adeguate.

La quarta colonna è costituita dalla dimensione sistemica all’interno della quale il processo

commerciale è calato: ci riferiamo sia agli aspetti strettamente organizzativi, che a quelli

riguardanti l’allineamento culturale e manageriale alla nuova prospettiva. Non possiamo negare

che parte del problema legato all’approccio centrato sul budget sia esacerbato da aspetti

organizzativi. L’esempio in cui abbiamo riportato i numeri di una filiale da 4 persone serviva

proprio a dare concretezza a questa riflessione. La grande quantità di attività burocratiche che

assorbe tempo è un esempio di come aspetti, che contornano il processo commerciale, influiscano

su di esso, limitandolo. Ma anche l’apertura continua degli sportelli può essere un esempio di un

limite ambientale alla possibilità che chi opera al front office possa fare consulenza: gli possiamo

anche chiedere di prendere appuntamento con i clienti, ma l’azione non avrebbe una giusta

collocazione logistica; lo stesso ragionamento varrebbe se in filiale mancasse un ufficio in cui

accogliere il cliente con riservatezza. Alcuni di questi aspetti organizzativi possono essere risolti


all’interno del perimetro della filiale, altri necessariamente devono riguardare un lavoro più ampio

che coinvolga la collaborazione degli uffici interni, la redistribuzione delle mansioni e la

sistematizzazione o informatizzazione dei processi. L’altro aspetto sistemico, più intangibile ma

non meno fondamentale, è l’allineamento manageriale verso questa visione. Se dai Capo area,

dalla Direzione commerciale o dalla Direzione generale giungessero messaggi incongruenti, chi

lavora in filiale si sentirebbe smarrito e tenderebbe a ricorrere alle strategie di sempre. Una

‘campagna prodotto’, ad esempio, anche se costituita in funzione di una necessità specifica e

legittima, distoglierebbe i consulenti dal servizio globale. Come possiamo aspettarci che un

consulente chiami dei clienti che non vengono in banca da oltre un anno, con oltre 100 mila euro

sul conto, se sanno che entro fine mese saranno misurati sulla quantità di PAC venduti? E’

evidente che preferiranno dedicare il tempo disponibile per contattare quei 20 clienti conosciuti,

che probabilmente lo sottoscriveranno.

Sia ben chiaro, non stiamo sostenendo che la banca non possa avere delle necessità di budget, ma

il modo in cui esse si traducono in pressioni a breve termine rischia di essere incongruente con

l’approccio del servizio etico. In questo caso, la necessità per cui s’indice una campagna dovrebbe

essere ricondotta all’interno del modello di consulenza globale etica, per poter centrare lo stesso

obiettivo senza snaturare il nuovo approccio. Allo stesso modo, avremo grandi resistenze se

chiediamo alle persone di organizzarsi per incontrare i clienti su appuntamento e,

contemporaneamente, gli chiedessimo di dare immediata attenzione alla richiesta di un cliente

che si presenta senza appuntamento16. E’ necessario che chi governa i macro processi condivida il

dettaglio di ciò che viene agito in filiale, e costruisca un dialogo generativo continuo per trovare

soluzioni alle difficoltà che emergeranno.

La quinta colonna è quella della responsabilità totale. Proattività e governo del processo sono

obiettivi che si possono raggiungere se alla base vi è la disponibilità, da parte delle persone, a

impegnarsi nel percorso. In questo modello, la proattività si sposa molto bene, anzi si nutre, di un

forte senso di autonomia nel realizzare il proposito del servizio globale etico. Ma è necessario che

all’autonomia corrisponda anche la disponibilità ad apprendere competenze e comportamenti

organizzativi nuovi e più funzionali, e ad attribuirsi la responsabilità di far funzionare il processo.

Non vi è alcuna trasformazione lineare e prevedibile per un’organizzazione complessa: sappiamo

che non tutto andrà liscio dall’inizio; sappiamo che nasceranno difficoltà tecniche, di relazione tra

colleghi e con alcuni clienti. Non che in passato non vi siano state difficoltà, ma siamo consapevoli

che, in un processo di cambiamento, ogni cosa percepita come un nuovo ostacolo possa offrire un

valido pretesto per guardare indietro a ciò che è più familiare. Abbiamo visto che finché la

16

Ad esempio, ci sarà un momento in cui, per poter avere appuntamenti, dovrò fare le telefonate. Se non ho la

possibilità di dedicarmi a questa attività, non potrò avere gli appuntamenti. Dunque, necessariamente il cliente che

entra in filiale e chiede di me, in quel momento, dovrà essere accolto diversamente. Questo tema è di strategica

importanza, in quanto una disponibilità ‘tutto e subito’ delle richieste dei clienti, tende a impossibilitare

l’organizzazione proattiva del tempo; perciò questo passaggio rientra nel nostro documento dedicato al processo

commerciale.


responsabilità è suddivisa, ci si trova frequentemente nella situazione in cui non si sa bene chi

debba agire per risolvere un problema e, in genere, si finisce per attribuire la colpa a fattori esterni

a sé. Immaginiamo una partita di beach volley: la palla supera la rete e i due giocatori della

squadra che riceve si guardano negli occhi, sperando che l’altro si muova per raccoglierla; in

questo modo sicuramente la palla cadrà a terra. La palla sta in gioco se entrambi sono pronti a

scattare; se, quando la ricezione è pessima, l’alzatore si assume la responsabilità al 100% di alzare

bene la palla; se, quando l’alzata non è perfetta, lo schiacciatore dà il 100% per fare punto. Come

si può estrapolare dall’esempio del beach volley, la responsabilità al 100% è un atteggiamento

funzionale a far sì che ognuno, in ogni momento, abbia l’obiettivo di far funzionare bene il

processo (nell’esempio ricezione-alzata-attacco). Alla fine della partita si potrà anche riconoscere

che vi sia stato un problema nella ricezione o nell’alzata, ma durante la partita la palla è rimasta in

gioco nel migliore dei modi.

Riassumendo, questo modello richiede che le persone si muovano con autonomia e iniziativa

personale per la sua realizzazione, ma la libertà funziona bene quando vi sono delle condizioni che

possano sostenerla: senza un sistema allineato, la chiarezza del processo e le competenze adatte a

realizzarlo, la libertà non può che portare ai risultati di sempre. Questi cinque pilastri

interdipendenti si rafforzano e si rendono possibili l’un l’altro.

Mentre cerchiamo di costruire e rafforzare i cinque pilastri, non aspettiamoci una disponibilità

immediata da parte di tutti i collaboratori. Se è vero che questo modello di sviluppo corrisponde

meglio ai principi etici del Credito Cooperativo, è anche vero che, nella quotidianità, le persone

sono abituate da tempo a rispondere a domande molto operative: “Hai contattato i clienti per

proporgli il telepass? Hai raggiunto il budget mensile del credito al consumo?”. Per anni il termine

condivisione ha significato ricevere dalla Direzione informazioni su ciò che occorreva fare.

Possiamo aspettarci realisticamente che una parte del personale guarderà questa nuova proposta

di valore con occhi disincantati, poco disposta a credervi. Alcuni penseranno che si tratti di una

manovra retorica per farli vendere di più. Altri, per tratti personali e storia professionale,

troveranno più comodo rimanere fedeli alle abitudini e alla posizione di sempre17. La

trasformazione non può essere realizzata repentinamente: si tratta di un obiettivo da raggiungere

per gradi, con una progressività che riguarda sia il fatto che le componenti del modello potranno

essere attivate un poco alla volta, sia il fatto che i collaboratori potranno essere coinvolti in fasi

successive, in base alla loro disponibilità di adesione e alle competenze possedute18. L’obiettivo di

questo articolo era di illustrare il nuovo modello a tendere e spiegarne le motivazioni. Nei

documenti che seguiranno approfondiremo nel dettaglio:

17

Come afferma Laloux nel suo ‘Reinventare le organizzazioni’, la libertà funziona bene se vi sono competenze per

sostenerla. Aggiunge, inoltre: “Quando le persone investono emotivamente poco nell’organizzazione e nel suo scopo,

quando i dipendenti considerano il lavoro come un peso da ridurre al minimo, allora non ci si dovrebbe sorprendere

che, dando loro la libertà, la prenderanno, ma non si assumeranno le loro responsabilità”.

18 Rimandiamo al documento: ‘coinvolgere i collaboratori verso il modello del Servizio Globale Etico’


o il disegno del processo del Servizio Globale Etico

o il modello di coinvolgimento del personale verso il Servizio Globale Etico.

L’evoluzione del processo commerciale nelle Banche di · 2020. 6. 17. · piramidale, alla...

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