La valutazione del personale Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e...
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La valutazione del personale
Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutare e individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si estrinsecano nell’esecuzione del lavoro.
Le riforme normative e contrattuali di questi anni hanno introdotto e sviluppato principi di valutazione che collegassero il raggiungimento di risultati di efficienza e qualità dei servizi alla valutazione delle prestazioni individuali e sulla base di quest’ultime alla attivazione dei sistemi di ricompensa
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I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanentiLa dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodicaTutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più l’anzianità)
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TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE
Il processo tende a
ricomporsi ...
La divisione verticale del
lavoro si attenua...
La tecnologia incorpora le attività meno qualificate ..
Le persone e le conoscenze diventano centrali..
Flessibilità del sistema operativo Velocità di risposta e prontezza intrinseca Riduzione costi di coordinamento e controllo
Innovazione e problem solving diffusi Capacità di produrre qualità Servizio al cliente Figure ad alta qualificazione
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FUNZIONE DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO/RISORSE UMANE
STRATEGIA
Definizione struttura organizzativa
Verifica esigenze quali/quanti di RU e competenze
Profili ruoli e posizioni
Valutazione posizioni
Bilancio : necessità /
disponibilità
Inventario RU:
VALUTAZ PRESTAZ/POTENZIALE
Piani operativi
Sviluppo/CarrieraFormazioneSele InternaSele esterna
Politica Retributiva
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Il ciclo delle Risorse Umane
Ricompensa
Prestazione
Sviluppo/Formazione
ReclutamentoSelezione
Valutazione
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Valutare e misurare
Valutare
Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo.
Misurare
Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura.
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LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente;
censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati;
rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
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LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; sviluppare i comportamenti di lavoro funzionali:
- comunicare con i colleghi
- lavorare in gruppo
- perseguire obiettivi comuni….
definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità;responsabilizzare;innescare il processo di cambiamento.
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Gli oggetti di valutazione
•Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro
•Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze
•Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro
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La valutazione riguarda...
Le prestazioni
dei singoli
nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo
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Ruolo organizzativo
Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale)interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore)modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagiscepossibilità di tensioni e conflitti
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Componenti di ruolo e qualità di riferimento
tecnica
relazionale
gestionale
CONOSCENZECAPACITA’
ATTEGGIAMENTICAPACITA’
RISULTATICAPACITA’
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La metodologia di valutazione
Definire con precisione gli oggetti di valutazione Individuare fattori generali e fattori specifici Descrivere il significato di ciascun fattore Ponderare i fattori in funzione dei ruoli Valutare:
• comportamenti organizzativi
• obiettivi
• competenze
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La valutazione dei comportamenti organizzativi
Dal punto di vista metodologico, per valutare i comportamenti organizzativi occorre definirli a priori (manuale), spiegarli ai valutatori (formazione) e strutturare una modalità di valutazione (scheda a gradi multipli, liste di controllo, valutazioni assolute o relative, ecc.).
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Valutazione dei comportamenti organizzativi
I comportamenti organizzativi sono stati interni (capacità individuali) o esterni (capacità relazionali) dell’essere, direttamente correlati o correlabili ai risultati aziendali, apprezzabili relativamente alla attività svolta dal valutato
Esempi tipici
•Capacità di gestire le risorse e organizzativa
•Capacità di guida dei collaboratori
•Adattamento al contesto operativo
•Capacità di comunicazione e informazione
•Rispetto dei budget e dei costi
•Orientamento all’utente
•Capacità di Leadership
•Capacità di problem solving
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Valutazione degli obiettivi
L’obiettivo è dato da un predefinito risultato da raggiungere.
Tale definizione implica la tempificazione e la misurazione del risultato e la piena autonomia organizzativa del soggetto responsabile del suo raggiungimento.
Metodologicamente si utilizza la logica della direzione per obiettivi tramite la quale “capo” e “subordinato” si accordano a inizio periodo sui risulti da raggiungere e a fine periodo verificano il grado di raggiungimento dei risultati.
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Lo schema di riferimento
OBIETTIVIRISULTATI
CONSEGUITI
VALUTAZIONE
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Gli obiettivi possono riguardare:
progetti, vale a dire insiemi di attività integrate e correlate, rivolte al conseguimento di uno specifico fine in un determinato tempo, cui sono attribuite risorse umane e/o finanziarie (es.: la realizzazione di un progetto informatico specifico o una singola opera pubblica); questi si contraddistinguono per essere definiti nel tempo, non si ripetono uguali a se stessi e introducono la logica di gestione del project management;
processi correnti, vale a dire un insieme di attività omogenee svolte in modo continuativo e finalizzate alla produzione di un prodotto /servizio rispetto a un utente finale; in questo caso i processi si ripetono nel tempo e seguono prassi di lavoro (es. il ciclo stipendi del personale).
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GESTIONE PER OBIETTIVI
Caratteristiche degli obiettivi:
coerenti con gli obiettivi programmatici derivati da aree di risultato di competenza misurabili significativi novità e innovazione raggiungibili
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GESTIONE PER OBIETTIVI
riferiti ad un periodo specifici e realistici coerenti con la delega tendenzialmente non conflittuali formulati in maniera non equivocabile
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GESTIONE PER OBIETTIVI
Oltre ai requisiti formali, il sistema degli obiettivi deve possedere alcuni requisiti di contenuto; a tale riguardo, si suggerisce di identificare obiettivi che siano:sfidanti;orientati alla soluzione di problemi: l'obiettivo deve essere costruito a partire da un "problema in cerca di soluzione"; anche laddove le attività si presentano routinarie e ripetitive è possibile individuare problemi irrisolti e situazioni da migliorare; in ogni caso, deve essere un problema irrisolto a spingere verso la costruzione di un obiettivo e non l'obiettivo a creare artificialmente un problema, perché si è comunque costretti a "lavorare per obiettivi";adeguatamente selezionati: non tutti gli obiettivi definiti nei documenti di programmazione dell'ente devono essere utilizzati ai fini della valutazione delle prestazioni dei dipendenti; si suggerisce, in particolare, di selezionare solo quegli obiettivi che, più degli altri, siano sfidanti e orientati alla soluzione di problemi.
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Gli indicatori
Gli indicatori sono grandezze numeriche attraverso le quali è possibile rilevare, con modalità oggettive e comparabili, il grado di efficienza (costi e tempi), il grado di efficacia (il raggiungimento degli obiettivi) ed il livello di qualità raggiunto dal servizio (la rispondenza con le aspettative dell’utente-impresa).
L’indicatore non coglie mai completamente la complessità di un risultato.
Non tutti i risultati sono esprimibili con indicatori
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Il processo di valutazione
Sia che si valutino i comportamenti organizzativi che gli obiettivi, il processo di valutazione implica:
l’identificazione dei risultati attesi dall’azione del soggetto valutato; la comunicazione e la discussione del risultato atteso tra valutatore e valutato; la verifica degli stadi di avanzamento della prestazione l’analisi e la valutazione dei risultati; la comunicazione e la discussione della valutazione.
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Problemi operativi
E’ opportuno valutare secondo le due metodologie attraverso:
1. l’approntamento di un sistema di programmazione e controllo di tipo budgetario a cui ancorare la valutazione dei risultati;
2. l’approntamento di “schede di valutazione” del dirigente.
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Un sistema di valutazione: alcuni esempi di comportamenti da incentivare
Iniziativa personale Rendimento e qualità della prestazione Flessibilità Senso del ruolo Capacità di gestire relazioni con utenti e colleghi Collaborazione e integrazione con altri settori Capacità di gestione del personale Capacità di organizzare il lavoro e lavorare in gruppo Capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione
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Di cosa parliamo: Competenze? Una definizione
Conoscenze (sapere) Capacità (saper fare) Esperienze (know-how acquisito e riproducibile) , tecniche
relazionali e motivazionali (saper essere) Conoscenze, capacità, comportamenti finalizzati a risolvere problemi
applicati in uno specifico contesto organizzativo
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Determinanti visibili
Determinanti ultime
Comportamenti e performance
lavorativa
Abilità, conoscenze, abitudini di
lavoro
Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto
di sé, abilità cognitive
Le determinanti della performance lavorativa
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Che cosa sono le Competenze?(Klemp, Boyatzis, Spencer e Spencer)
Caratteristiche personali casualmente
correlate a prestazioni efficaci o superiori
misurate in base a criteri prestabiliti
Si compone di motivazioni, tratti, immagini di sé, ruoli
sociali, conoscenze e abilità
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Definizione di competenze
Comportamenti organizzativi osservabili correlati casualmente a prestazioni di tipo superiore
Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.
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Componenti delle competenze
Conoscenze detenute il sapere
Capacità professionale e tecnica il saper fare
Confini professionali flessibilità/esperienze
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Le componenti delle competenze
Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso:
comportamenti motivazioni concetto di sè
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Le componenti delle competenze
Attitudini / Capacità:
Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …)
Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione)
Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..)
Area relazionale
Area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress ..)
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Cosa sono le Competenze?
Correlate a prestazioni efficaci o superiori
COMPETENZE ESSENZIALI
COMPETENZE DI SUCCESSO
(DISTINTIVE)
Ciò che i performer eccellenti fanno: con maggior frequenza nella maggior parte delle situazioni con i maggiori risultati
Ciò che distingue gli eccellenti dagli altri
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OBIETTIVI DELL’ANALISI DELLE COMPETENZE
DOVE INTERVENIRE COMPETENZE
DESCRIVERE • CONOSCENZA• CAPACITA’• QUALITA’
NECESSARIE -
RILEVARE • CONOSCENZA• CAPACITA’• QUALITA’
DISPONIBILI =
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Le competenze per Spencer e Spencer (1993)
Competenze di realizzazione e operative Orientamento al risultato Attenzione all’ordine e qualità Spirito di iniziativa Ricerca delle informazioni
Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere Lavoro di gruppo Leadership del gruppo
Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente
Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale
Competenze di influenza Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione
Competenze di efficacia Autocontrollo Fiducia di sé Flessibilità Impegno verso l’organizzazione
![Page 36: La valutazione del personale Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022062512/5542eb4e497959361e8bd26b/html5/thumbnails/36.jpg)
Management delle Competenze
La valutazione delle performance si basa sul confronto tra ciò che le persone hanno fatto nel loro contesto e ciò che era atteso in termini di competenze applicate per raggiungere gli obiettivi. La mobilità professionale si analizza a partire dal ruolo organizzativo più prossimo, tenendo conto della possibilità di reinvestire una parte di competenze L’orientamento e lo sviluppo si basano su un progetto che deve tener conto sempre della possibilità di reinvestimento delle competenze
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Competenza distintiva
Ciò che l’azienda sa fare in modo esclusivo Ciò che la distingue dai competitori Patrimonio collettivo Interiorizzata dall’organizzazione (..consapevolezza) Applicata in modo eccellente Non immediatamente riproducibile dalla concorrenza
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In sintesi: 4 riflessioni
Fattori chiave di successo che l’azienda deve governare per essere migliore dei suoi concorrenti (es.: tempi, stabilità qualità, competenze produttive, ecc.) Per ogni fattore chiave quali sono le competenze richieste? In rapporto alle competenze, quale è lo stato attuale? Quali programmi si devono attuare per ridurre gli scarti tra competenze richieste e attuali?