LA VALUTAZIONE DEL CORPORATE IN UN GRUPPO MULTIBUSINESS MULTIBUSINESS.

LA VALUTAZIONE DEL LA VALUTAZIONE DEL CORPORATE IN UN GRUPPO CORPORATE IN UN GRUPPO

MULTIBUSINESSMULTIBUSINESS

LA VALUTAZIONE DEL LA VALUTAZIONE DEL CORPORATE IN UN GRUPPO CORPORATE IN UN GRUPPO

MULTIBUSINESSMULTIBUSINESS

SOMMARIOSOMMARIOSOMMARIOSOMMARIO

La valutazione del corporate e del potenziale futuro del gruppo La valutazione del corporate e del potenziale futuro del gruppo

I metodi di stima del valore dell’impresa e il Corporate portfolio management

I metodi di stima del valore dell’impresa e il Corporate portfolio management

Alla ricerca di nuovi criteri e nuovi modelli Alla ricerca di nuovi criteri e nuovi modelli

Il caso: Imperial Chemical Il caso: Imperial Chemical Industries (ICI)Industries (ICI)


Le originiLe origini. Nel 1926 quattro imprese . Nel 1926 quattro imprese britanniche costituirono l’Imperial britanniche costituirono l’Imperial

Chemicals Industries (ICI). Lo scopo era Chemicals Industries (ICI). Lo scopo era fronteggiare la concorrenza delle grandi fronteggiare la concorrenza delle grandi imprese chimiche americane ed europee. imprese chimiche americane ed europee.

Nei decenni successivi ICI crebbe Nei decenni successivi ICI crebbe soprattutto in Europa conquistando una soprattutto in Europa conquistando una

posizione rilevante nel settore della posizione rilevante nel settore della chimica (in particolare chimica di base).chimica (in particolare chimica di base).

A metà anni ’70 il rafforzamento della il rafforzamento della sterlina mise in crisi le esportazioni di ICI sterlina mise in crisi le esportazioni di ICI che rappresentavano i 2/3 delle vendite. che rappresentavano i 2/3 delle vendite.

Perse 50.000 posti di lavoro. Perse 50.000 posti di lavoro.



La prima ristrutturazioneLa prima ristrutturazione. Accantonò la . Accantonò la chimica di base per entrare nella chimica chimica di base per entrare nella chimica specializzata. Il portafoglio di business specializzata. Il portafoglio di business

unit venne implementato, in parte unit venne implementato, in parte attraverso lo sviluppo interno e in parte attraverso lo sviluppo interno e in parte

attraverso lo sviluppo esterno con attraverso lo sviluppo esterno con l’acquisto di imprese. Acquisì infatti tra il l’acquisto di imprese. Acquisì infatti tra il

1985 e il 1987 le imprese: Beatrice 1985 e il 1987 le imprese: Beatrice (chimica specializzata), Glidden (vernici) (chimica specializzata), Glidden (vernici)

e Stauffer (agrochimica).e Stauffer (agrochimica).

Mentre ICI allargava la presenza a più Mentre ICI allargava la presenza a più segmenti della chimica, la divisione segmenti della chimica, la divisione farmaceutica divenne il “gioiello di farmaceutica divenne il “gioiello di famiglia” con profitti largamente famiglia” con profitti largamente

superiori a quelli delle altre divisioni.superiori a quelli delle altre divisioni.


Prigioniera del successoPrigioniera del successo. Tuttavia, . Tuttavia, come scriveva allora un giornalista, ICI come scriveva allora un giornalista, ICI

divenne “prigioniera del proprio divenne “prigioniera del proprio successo”. L’espansione verso i successo”. L’espansione verso i

segmenti della chimica specializzata e segmenti della chimica specializzata e verso i nuovi segmenti (agricoltura) e verso i nuovi segmenti (agricoltura) e l’espansione geografica (verso ovest l’espansione geografica (verso ovest negli Stati Uniti e verso est in Europa negli Stati Uniti e verso est in Europa

ed Asia), avevano reso difficile il ed Asia), avevano reso difficile il controllo su tutte le business unit controllo su tutte le business unit

ormai troppo diversificate. ormai troppo diversificate.


Nel 1990 il nuovo chairman Nel 1990 il nuovo chairman La task force avviata riscontrò che:La task force avviata riscontrò che:

1)1) ben poche delle BU del portafoglio di ICI ben poche delle BU del portafoglio di ICI potevano considerarsi vincenti,potevano considerarsi vincenti,

2)2) ad alcune era necessario dare molta ad alcune era necessario dare molta attenzione e risorse,attenzione e risorse,

3)3) altre dovevano essere vendute,altre dovevano essere vendute,4)4) ICI era integrata verticalmente oltre misura e ICI era integrata verticalmente oltre misura e

in questo modo diluiva valore per i propri in questo modo diluiva valore per i propri azionisti,azionisti,

5)5) mancavano i capitali ed era difficile sostenere mancavano i capitali ed era difficile sostenere i dividendi sui livelli elevati degli ultimi anni i dividendi sui livelli elevati degli ultimi anni ’80.’80.


La modesta creazione di valore per gli La modesta creazione di valore per gli azionisti era lo specchio di una crisi azionisti era lo specchio di una crisi

profonda. Esisteva un forte scostamento tra profonda. Esisteva un forte scostamento tra il valore presumibile di ICI e la sua il valore presumibile di ICI e la sua

capitalizzazione espressa dal mercato capitalizzazione espressa dal mercato azionario. In pratica era come se il mercato azionario. In pratica era come se il mercato valutasse soltanto la parte farmaceutica e valutasse soltanto la parte farmaceutica e

desse alla parte rimanente valore zero.desse alla parte rimanente valore zero.Ristrutturazione spinta dall’esterno.Ristrutturazione spinta dall’esterno. La situazione di ICI non sfuggì ad un La situazione di ICI non sfuggì ad un

“predatore di professione” come il “predatore di professione” come il conglomerato britannico Hanson, che comprò conglomerato britannico Hanson, che comprò

il 2,8% del capitale di ICI. il 2,8% del capitale di ICI.

L’obiettivo era un takeover ostileL’obiettivo era un takeover ostile. Acquistare . Acquistare ICI, ristrutturarla, smembrarla e vendere le ICI, ristrutturarla, smembrarla e vendere le attività farmaceutiche separatamente dal attività farmaceutiche separatamente dal

resto avrebbe procurato forti guadagni. Ma il resto avrebbe procurato forti guadagni. Ma il takeover fallì.takeover fallì.

La reazione del management.La reazione del management. Il management Il management di ICI reagì prontamente scorporando la di ICI reagì prontamente scorporando la divisione farmaceutica (Zeneca). Inoltre divisione farmaceutica (Zeneca). Inoltre

chiuse 40 stabilimenti tra il 1991 e il 1993, chiuse 40 stabilimenti tra il 1991 e il 1993, licenziò 40 mila persone, mise in vendita 40 licenziò 40 mila persone, mise in vendita 40 BU e tagliò drasticamente le spese giudicate BU e tagliò drasticamente le spese giudicate

non necessarie.non necessarie.

Il caso: Imperial Chemical Il caso: Imperial Chemical Industries (ICI) segueIndustries (ICI) segue


Lo scorporo aumentò il valore per gli Lo scorporo aumentò il valore per gli azionisti (il doppio rispetto a prima) e azionisti (il doppio rispetto a prima) e mentre ICI e Zeneca nel ’93 insieme mentre ICI e Zeneca nel ’93 insieme

valevano 7,6 mld di £, nel ’94 separate valevano 7,6 mld di £, nel ’94 separate valevano 13,2 mld di £.valevano 13,2 mld di £.

Addio alla chimica di base.Addio alla chimica di base. Quattro anni Quattro anni dopo lo scorporo di Zeneca ICI non mancò dopo lo scorporo di Zeneca ICI non mancò di stupire nuovamente. Con una sorta di di stupire nuovamente. Con una sorta di

takeover alla rovescia acquistò da Unilever takeover alla rovescia acquistò da Unilever la divisione chimica specializzata la divisione chimica specializzata

pagandola 4,9 mld di £. pagandola 4,9 mld di £. La strategia fu chiara quando ICI rese nota La strategia fu chiara quando ICI rese nota la vendita della chimica di base a Dupont, la vendita della chimica di base a Dupont,

prima impresa americana del settore.prima impresa americana del settore.




Resta un forte indebitamento.Resta un forte indebitamento. La nuova La nuova acquisizione lascia il gruppo fortemente acquisizione lascia il gruppo fortemente indebitato. Nel 2002 le agenzie di credit indebitato. Nel 2002 le agenzie di credit rating abbassarono la valutazione delle rating abbassarono la valutazione delle obbligazioni del gruppo a “junk status” obbligazioni del gruppo a “junk status”

(titolo spazzatura).(titolo spazzatura).2007,agosto.2007,agosto. ICI divenuta leader mondiale di ICI divenuta leader mondiale di

vernici per interni con il suo prodotto più vernici per interni con il suo prodotto più noto che era Dulux, sarà acquisita dal noto che era Dulux, sarà acquisita dal

conglomerato Akzo Nobel (Paesi Bassi). Il conglomerato Akzo Nobel (Paesi Bassi). Il prezzo pagato è stato il più alto nel settore prezzo pagato è stato il più alto nel settore

(multiplo di 13,5 volte Ebitda del 2007).(multiplo di 13,5 volte Ebitda del 2007).


• Grazie all’acquisto di ICI Akzo Nobel detiene il 20% del mercato mondiale

delle vernici. Copre un’area geografica molto ampia, che comprende paesi emergenti in forte espansione. Gli

analisti valutano tuttavia troppo alto il prezzo pagato (valore+sinergie di costo).

• ICI si unisce così alla lunga lista di imprese britanniche passate in mani straniere: Corus (acciaio), Pilkington

(vetro), BOC (distribuzione gas).

Il caso: Imperial Chemical Il caso: Imperial Chemical Industries (ICI)?Industries (ICI)?

• Quali fattori spinsero ICI alla prima ristrutturazione? Quali alla seconda?

• Perché decise lo scorporo di Zeneca?• Per quale motivo l’acquisto della chimica

specializzata da Uniliver?

Il ruolo del corporate in un Il ruolo del corporate in un gruppo multibusiness gruppo multibusiness

Che cosa cambia quando il gruppo è Che cosa cambia quando il gruppo è presente in più settori con più business presente in più settori con più business

unit?unit?

Le opzioni di scelta sono le stesse del Le opzioni di scelta sono le stesse del gruppo single-business: sviluppo, stabilità gruppo single-business: sviluppo, stabilità e contrazione, ma cambiano gli strumenti e contrazione, ma cambiano gli strumenti

per agire, cambia il per agire, cambia il ruolo del top ruolo del top managementmanagement che deve saper allocare le che deve saper allocare le

risorse in modo da raggiungere gli obiettivi risorse in modo da raggiungere gli obiettivi complessivi del gruppocomplessivi del gruppo e deve promuovere e deve promuovere la cooperazione tra BU al fine di sviluppare la cooperazione tra BU al fine di sviluppare

sinergie e aumentare la creazione di sinergie e aumentare la creazione di valore. valore.


Fiat Group è sempre stato un esempio di Fiat Group è sempre stato un esempio di gruppo multibusiness, presente in più gruppo multibusiness, presente in più settori: nell’auto, nei veicoli industriali settori: nell’auto, nei veicoli industriali nelle macchine agricole, nella robotica, nelle macchine agricole, nella robotica,

nella componentistica. nella componentistica.

Da gennaio 2011 con la scissione le attività Da gennaio 2011 con la scissione le attività sono state in parte razionalizzate.sono state in parte razionalizzate.

Iveco e CNH hanno, allo stesso tempo, Iveco e CNH hanno, allo stesso tempo, avuto al loro interno più BU.avuto al loro interno più BU.

Iveco è ad esempio articolata in una Iveco è ad esempio articolata in una varietà di business: veicoli pesanti, veicoli varietà di business: veicoli pesanti, veicoli medi, veicoli leggeri, bus, veicoli speciali e medi, veicoli leggeri, bus, veicoli speciali e

servizi.servizi.

Il ruolo del corporate in un Il ruolo del corporate in un gruppo multibusinessgruppo multibusiness

Il ruolo del corporate in un Il ruolo del corporate in un gruppo multibusinessgruppo multibusiness

Il compito del corporate di un Il compito del corporate di un gruppo multibusiness consiste gruppo multibusiness consiste nel cercare il nel cercare il mix ottimale di mix ottimale di business unitbusiness unit presenti in più presenti in più

settori e nel coordinare la loro settori e nel coordinare la loro attività con il fine ultimo di attività con il fine ultimo di

raggiungere gli obiettivi di LT. raggiungere gli obiettivi di LT.

Come si valuta la struttura Come si valuta la struttura di un gruppo e come si di un gruppo e come si

orienta l’organizzazione, orienta l’organizzazione, attraverso eventuali attraverso eventuali

ristrutturazioni, verso gli ristrutturazioni, verso gli obiettivi di lungo termine? obiettivi di lungo termine?

Il corporate di un gruppo multibusiness deve:

Formulare gli obiettivi dell’intero gruppo;

Valutare costantemente il potenziale dei settori in cui il gruppo è presente e la posizione competitiva delle imprese o delle business unit componenti il gruppo che operano nei vari settori;

Migliorare i risultati del gruppo sia attraverso una maggiore efficienza nel management delle singole business unit sia attraverso politiche di ulteriore diversificazione o politiche di disinvestimento.

La responsabilità sulla gestione delle imprese o delle BU all’interno del gruppo compete agli AD o ai DG delle singole BU con i quali il corporate conduce una sorta di negoziazione sia delle risorse allocate

sia degli obiettivi da raggiungere.

Il punto di partenza è sempre la valutazione dei piani del passato e del

potenziale futuro.

Occorre inoltre procedere ad una serie di analisi che tengono conto della particolare

prospettiva in cui si trova il corporate.


Principi generali che ispirano la Principi generali che ispirano la valutazione del portafoglio di valutazione del portafoglio di

business: business:

1.1.Rischi e potenziale di ciascun Rischi e potenziale di ciascun businessbusiness

2.2.Analisi della posizione competitivaAnalisi della posizione competitiva

3.3.Analisi delle risorseAnalisi delle risorse

4.4.Confronto tra il potenziale di Confronto tra il potenziale di settori diversi e business unit settori diversi e business unit diversediverse

5.5.Valutazione della struttura del Valutazione della struttura del gruppogruppo

1.1. Rischi e potenziale di ciascun Rischi e potenziale di ciascun businessbusiness

Il primo passo consiste nel valutare i Il primo passo consiste nel valutare i rischi e il potenziale di ciascuno dei rischi e il potenziale di ciascuno dei

settori/mercato in cui l’impresa è già settori/mercato in cui l’impresa è già presente, presente, effettuando un’analisi effettuando un’analisi

dell’ambiente e un’analisi internadell’ambiente e un’analisi interna per per poter conoscere una serie di elementi: poter conoscere una serie di elementi:

ciclo di vita del settore, capacità ciclo di vita del settore, capacità produttiva del settore in rapporto alla produttiva del settore in rapporto alla

domanda, esistenza di barriere domanda, esistenza di barriere all’entrata, ecc.all’entrata, ecc.

Il corporate deve chiedersi se il settore Il corporate deve chiedersi se il settore presenta le caratteristiche attese in presenta le caratteristiche attese in

termini di redditività, sviluppo, termini di redditività, sviluppo, generazione di liquidità.generazione di liquidità.

2. Analisi della posizione competitiva 2. Analisi della posizione competitiva delle singole business unitdelle singole business unit

Qual è la posizione delle nostre Qual è la posizione delle nostre business unitbusiness unit in relazione ai in relazione ai

concorrenti rispetto a quote di concorrenti rispetto a quote di mercato, gamma dei prodotti, mercato, gamma dei prodotti,

tecnologia e distribuzione?tecnologia e distribuzione? Quali sono i fattori chiaveQuali sono i fattori chiave che hanno che hanno

un effettivo peso nella posizione un effettivo peso nella posizione competitiva delle imprese che competitiva delle imprese che

operano in questo settore?operano in questo settore? Che cosa hanno fatto le imprese che Che cosa hanno fatto le imprese che

hanno raggiunto una hanno raggiunto una posizione posizione competitiva dominante?competitiva dominante?

3. Analisi delle risorse disponibili3. Analisi delle risorse disponibili

Si possono presentare due ipotesi:Si possono presentare due ipotesi: la posizione competitiva è la posizione competitiva è

soddisfacente e l’impresa dispone soddisfacente e l’impresa dispone di di adeguate risorseadeguate risorse per mantenere per mantenere

o migliorare tale posizione,o migliorare tale posizione, i risultati delle analisi precedenti i risultati delle analisi precedenti

sono poco soddisfacenti e si sono poco soddisfacenti e si presenta la presenta la necessità di investire necessità di investire

nuove risorse per rafforzare la nuove risorse per rafforzare la posizione di alcuni fattori chiave.posizione di alcuni fattori chiave.

In quest’ultimo caso In quest’ultimo caso occorre occorre procedere con l’analisi internaprocedere con l’analisi interna del del

gruppo per verificare se esistono le gruppo per verificare se esistono le premesse per raggiungere una premesse per raggiungere una posizione competitiva migliore.posizione competitiva migliore.

4.4. Confronto tra il potenziale di settori Confronto tra il potenziale di settori diversi e business unit diversediversi e business unit diverse

La fase più difficile è quella nella La fase più difficile è quella nella quale si confrontano: 1) la posizione quale si confrontano: 1) la posizione competitiva raggiunta dalle nostre competitiva raggiunta dalle nostre

business unit nel settore, 2) minacce business unit nel settore, 2) minacce e opportunità del settore stesso, 3) le e opportunità del settore stesso, 3) le risorse di cui dispongono le BU, i loro risorse di cui dispongono le BU, i loro

punti di forza e debolezza e le punti di forza e debolezza e le capacità del loro management.capacità del loro management.

Solo in parte queste valutazioni sono Solo in parte queste valutazioni sono di tipo quantitativo, spesso di tipo quantitativo, spesso

avvengono avvengono grazie all’osservazione grazie all’osservazione pratica da parte di persone esperte, pratica da parte di persone esperte,

che sanno individuare i fattori di che sanno individuare i fattori di successo (del settore, della BU, del successo (del settore, della BU, del

mercato).mercato).

5.5. Valutazione della struttura del gruppoValutazione della struttura del gruppo

Le domande più frequenti in questa fase sono:Le domande più frequenti in questa fase sono:

Quali risultatiQuali risultati otterrà il gruppo tra un certo otterrà il gruppo tra un certo periodo di tempo periodo di tempo se la struttura rimarrà se la struttura rimarrà invariata?invariata?

Avendo come obiettivi la creazione di valore Avendo come obiettivi la creazione di valore e l’equilibrio finanziario, il gruppo è e l’equilibrio finanziario, il gruppo è sufficientemente sufficientemente presente in settori a forte presente in settori a forte potenziale?potenziale?

Le BU che oggi hanno una struttura forte Le BU che oggi hanno una struttura forte sono in grado di generare le sono in grado di generare le risorse risorse necessarie per mantenere i vantaggi sui necessarie per mantenere i vantaggi sui rivali?rivali?

Da quali settori Da quali settori convieneconviene uscire? uscire?

Come rinvestire le risorse Come rinvestire le risorse derivanti dal derivanti dal disinvestimento?disinvestimento?

La valutazione si conclude dando La valutazione si conclude dando risposta a risposta a due domande:due domande:

1.1.i i costicosti di gestione derivanti dalla di gestione derivanti dalla diversificazione (multibusiness) diversificazione (multibusiness) sono giustificati dai vantaggi? Il sono giustificati dai vantaggi? Il

beneficio supera i costi? beneficio supera i costi?

2.2.i i risultati risultati ottenuti da una business ottenuti da una business unit all’interno del gruppo sono unit all’interno del gruppo sono superiori a quelli che potrebbero superiori a quelli che potrebbero essere ottenuti collocandola fuori essere ottenuti collocandola fuori

del gruppo stesso? Oppure il del gruppo stesso? Oppure il capitale derivante dalla cessione capitale derivante dalla cessione

potrebbe essere meglio impiegato?potrebbe essere meglio impiegato?

Dopo aver valutato la situazione Dopo aver valutato la situazione dell’intero gruppo, può porsi il dell’intero gruppo, può porsi il

problema di adottare nuove problema di adottare nuove strategie o sottoporre a revisione strategie o sottoporre a revisione

strategie precedenti.strategie precedenti.

La struttura multibusiness La struttura multibusiness cambia principalmente:cambia principalmente:

- o con l’o con l’acquisizioneacquisizione di nuove di nuove impreseimprese

- o con lo o con lo spin offspin off (scorporo, (scorporo, dismissione, disinvestimento) di dismissione, disinvestimento) di alcune business unit.alcune business unit.

Es. Altria• Gennaio 2007. Altria, grande conglomerato

americano, scorpora Kraft da Philip Morris. E’ il primo passo per separare le attività internazionali nel settore del tabacco di Altria dalle altre attività negli Stati Uniti.

• Due sono i motivi.1. La disaffezione degli investitori per i

conglomerati.2. Il rischio da parte di Philip Morris di perdere

cause per risarcimento danni negli Stati Uniti, che ne riducono le prospettive di utili e di conseguenza il prezzo delle azioni.

Es. Altria (segue)

• Nell’agosto del 2007, Altria annuncia lo spin off della propria Philip Morris International (42 stabilimenti di produzione nel mondo).

• Lo scopo era isolare Altria dai problemi di risarcimento e di perdita di immagine.

Es. Danone• Tra il 2001 e il 2007 il gruppo Danone ha

rivoluzionato la propria struttura, concentrandosi in tre principali settori: yogurt, acque minerali e baby food.

• Danone ha infatti venduto le BU relative alle attività della birra, biscotti, formaggi e altri cibi e bevande. Uscire dai settori a lenta crescita ha aiutato il gruppo a realizzare uno sviluppo per linee interne tra i più alti. Il mercato azionario ha premiato la scelta con un +9% in quel periodo.

LA VALUTAZIONE DEL CORPORATELA VALUTAZIONE DEL CORPORATE

E I METODI DI STIMA DEL VALOREE I METODI DI STIMA DEL VALORELA VALUTAZIONE DEL CORPORATELA VALUTAZIONE DEL CORPORATE

E I METODI DI STIMA DEL VALOREE I METODI DI STIMA DEL VALORE

Per stimare il valore del corporate e delle sue BU occorre tenere in considerazione

molte variabili.

In generale ricordiamo che il valore dell’impresa è calcolato in relazione a:

patrimonio, redditi, flussi di cassa e potenzialità di sviluppo dell’impresa.

L’analisi dei dati patrimoniali è il punto di partenza (C.N. =A-P).

Spesso occorre valutare la rilevanza dei flussi finanziari e reddituali che l’impresa

sarà in grado di generare in futuro.

Per stimare il valore del corporate e delle sue BU occorre tenere in considerazione

molte variabili.

In generale ricordiamo che il valore dell’impresa è calcolato in relazione a:

patrimonio, redditi, flussi di cassa e potenzialità di sviluppo dell’impresa.

L’analisi dei dati patrimoniali è il punto di partenza (C.N. =A-P).

Spesso occorre valutare la rilevanza dei flussi finanziari e reddituali che l’impresa

sarà in grado di generare in futuro.

I METODI DI STIMA DEL VALOREI METODI DI STIMA DEL VALOREI METODI DI STIMA DEL VALOREI METODI DI STIMA DEL VALORE

I principali metodi di valutazione sono:

1)metodi analitici fondati sui flussi attesi (reddituali e finanziari);

I principali metodi di valutazione sono:

1)metodi analitici fondati sui flussi attesi (reddituali e finanziari);

VALORE UNICOVALORE UNICO

CAPITALE NETTOCAPITALE NETTOCONTABILECONTABILE GOODWILLGOODWILL

CAPITALE NETTOCAPITALE NETTOCONTABILECONTABILE INTANGIBILI SPECIFICIINTANGIBILI SPECIFICI

GOODWILLGOODWILL

2) metodi misti (patrimoniali-reddituali); 2) metodi misti (patrimoniali-reddituali);

3) patrimoniali.

CORPORATE PORTFOLIO CORPORATE PORTFOLIO MANAGEMENTMANAGEMENT

CORPORATE PORTFOLIO CORPORATE PORTFOLIO MANAGEMENTMANAGEMENT

Tuttavia occorre saper gestire Tuttavia occorre saper gestire la pluralità di business unit la pluralità di business unit presenti in settori diversi e, presenti in settori diversi e, per orientare le decisioni, il per orientare le decisioni, il

top management ricorre anche top management ricorre anche a strumenti noti come a strumenti noti come portfolio portfolio

management.management.

Quattro i metodi più celebrati:Quattro i metodi più celebrati:

1.1. Matrice sviluppo/quota di mercato (Matrice sviluppo/quota di mercato (BCGBCG), ),

2.2. Matrice attrattività del settore/posizione Matrice attrattività del settore/posizione competitiva dell’impresa (competitiva dell’impresa (GE-McKinseyGE-McKinsey),),

3.3. Matrice stadi di evoluzione del prodotto-Matrice stadi di evoluzione del prodotto-mercato/posizione competitiva di mercato/posizione competitiva di Hofer,Hofer,

4.4. Matrice risorse/mercato di Matrice risorse/mercato di Hamel e Hamel e Prahalad.Prahalad.

Quattro i metodi più celebrati:Quattro i metodi più celebrati:

Per capire il perché delle differenze, Per capire il perché delle differenze, spesso sottili, tra i diversi metodi occorre spesso sottili, tra i diversi metodi occorre tenere presente che sono “prodotti” delle tenere presente che sono “prodotti” delle

società di consulenza. Ognuna di esse società di consulenza. Ognuna di esse prende qualcosa dalla precedente prende qualcosa dalla precedente

proposta, cambia l’angolo della visuale proposta, cambia l’angolo della visuale adattandola alla propria. La conoscenza adattandola alla propria. La conoscenza

dei metodi è importante, tuttavia occorre dei metodi è importante, tuttavia occorre tenere presente che spesso “il successo tenere presente che spesso “il successo

viene da qualche misteriosa combinazione viene da qualche misteriosa combinazione tra capacità e fortuna”tra capacità e fortuna”

La matrice sviluppo/quote di mercato (BCG)


L’idea della portfolio analysis fu L’idea della portfolio analysis fu originariamente sviluppata da originariamente sviluppata da Henderson, fondatore nel 1963 Henderson, fondatore nel 1963 del Boston Consulting Group, del Boston Consulting Group,

dapprima con le curve di dapprima con le curve di esperienza e l’andamento costi-esperienza e l’andamento costi-prezzi, in seguito con la matrice prezzi, in seguito con la matrice BCG che può essere applicata BCG che può essere applicata alla valutazione delle BU nel alla valutazione delle BU nel

gruppo multibusiness. gruppo multibusiness.



L’approccio BCG prevedeva tre passaggi:L’approccio BCG prevedeva tre passaggi:

1)1) Scomporre il gruppo in BU e definire Scomporre il gruppo in BU e definire per ciascuna le prospettive di lungo per ciascuna le prospettive di lungo termine,termine,

2)2) confrontare tra loro le varie BU confrontare tra loro le varie BU attraverso una matrice a due attraverso una matrice a due dimensioni: ritmo di sviluppo del dimensioni: ritmo di sviluppo del settore e quote di mercato,settore e quote di mercato,

3)3) classificazione delle business unit.classificazione delle business unit.

1.1.Definire e valutare le SBUDefinire e valutare le SBU

Le business unit possono essere individuate sulla base di tre dimensioni, sintetizzabili nei seguenti interrogativi (Abell):

di quali consumatori vogliamo soddisfare le esigenze?

quali esigenze vogliamo soddisfare?

come possono essere soddisfatte le esigenze dei consumatori?

2.2.Confronto fra SBUConfronto fra SBU

Il secondo passo consiste nel confrontare le business unit collocandole in una matrice a due dimensioni.

La prima le confronta sulla base del ritmo di sviluppo del settore in cui operano; richiamando il concetto di curve di esperienza. Ciò equivale a valutare il potenziale di liquidità e di profitti del settore.

La seconda dimensione le confronta sulla base della quota di mercato relativa, che si considera come sintesi della capacità di competere e quindi della capacità di generare profitti.

Dall’ analisi si ricavano quattro profili che rappresentano una

sorta di classifica per le business unit

STAR STAR

CASH COW CASH COW

QUESTION MARK QUESTION MARK

DOG DOG

3.3. Classificazione delle business unitClassificazione delle business unit

Possibili decisioni del corporate

Cash cows. Investe le risorse per proteggere le posizioni di mercato e le fonti di cash flow.

Dogs. Riduce gli investimenti al minimo; massimizza il cash flow; abbandona.

Question marks. Investe per conquistare posizioni di mercato oppure di disinvestire per rendere minimo il drenaggio di risorse.

Stars. Investe per difendere le posizioni di mercato e/o investe per conquistare quote di mercato.



STAR

CASH CASH

COWCOWDOGDOG

QUESTIONQUESTION

MARKMARK

AltoAlto

BassoBasso

BassaBassaAltaAlta

RITMO DI RITMO DI SVILUPPOSVILUPPO

QUOTA DI MERCATOQUOTA DI MERCATO

Debolezze del portfolio management

1.1.Le decisioni ipotetiche del Le decisioni ipotetiche del corporate sono suggerite corporate sono suggerite sulla base di due soli fattori sulla base di due soli fattori

2.2.Esistono molte difficoltà per Esistono molte difficoltà per definire il mercato, per definire il mercato, per misurare il ritmo di sviluppo misurare il ritmo di sviluppo e la quota di mercatoe la quota di mercato

Debolezze del portfolio management

3.3. Non tiene conto dei Non tiene conto dei vantaggi competitivi che vantaggi competitivi che può creare la può creare la diversificazione diversificazione

• Le raccomandazioni del Le raccomandazioni del BCG sono generiche BCG sono generiche

• Non c’è posto per Non c’è posto per l’innovazione l’innovazione

La matrice attrattività del settore/posizione competitiva

(GE-McKinseY)


(GE-McKinseY)

Alla fine degli anni ’70, GE era Alla fine degli anni ’70, GE era articolata in 200 centri di profitto articolata in 200 centri di profitto e 145 department. Inizialmente e 145 department. Inizialmente GE prese in considerazione la GE prese in considerazione la matrice BCG per valutare la matrice BCG per valutare la

posizione delle varie unità. Poi si posizione delle varie unità. Poi si rivolse a McKinsey per una rivolse a McKinsey per una

proposta più idonea.proposta più idonea.


(GE-McKinsey)


(GE-McKinsey)

McKinsey raccomandò una McKinsey raccomandò una pianificazione secondo criteri che pianificazione secondo criteri che

mettessero in primo piano le strategie, mettessero in primo piano le strategie, le condizioni esterne ed interne delle le condizioni esterne ed interne delle varie unità operative identificandole varie unità operative identificandole come Strategic Business Unit (SBU).come Strategic Business Unit (SBU).

McKinsey elaborò la matrice nota come McKinsey elaborò la matrice nota come matrice a nove celle GE- McKinsey, che matrice a nove celle GE- McKinsey, che distingue le SBU secondo due criteri: distingue le SBU secondo due criteri:

capacità di competere e attrattività del capacità di competere e attrattività del settore in cui operano.settore in cui operano.


(GE-McKinseY)


(GE-McKinseY)

WINNER QUESTION MARKS

AVERAGE BUSINESS

PROFIT PRODUCERS

LOSER

Posizione competitiva dell’ impresaPosizione competitiva dell’ impresa

Forte Forte DeboleDeboleMediaMedia

Med

iaM

ed

iaD

eb

ole

Deb

ole

Alt

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lta

Att

ratt

ivit

à d

el sett

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A

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el lu

ng

o t

erm

ine

nel lu

ng

o t

erm

ine

Il modello analizza, per ogni fase del ciclo di vita, i seguenti aspetti:

1. Domanda 2. Prezzi3. Barriere all’entrata4. Concorrenza5. Prodotti e tecnologia6. Distribuzione 7. Profitti

Ricordiamo il modello del ciclo di vita del settore su cui si basa la matrice Hofer

Ricordiamo il modello del ciclo di vita del settore su cui si basa la matrice Hofer

Embrionale Embrionale

IL MODELLO DEL CICLO DI VITA IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DI SETTOREDI SETTORE

IL MODELLO DEL CICLO DI VITA IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DI SETTOREDI SETTORE

Sviluppo Sviluppo

Shakeout Shakeout

Maturità Maturità

Declino Declino

Le fasi del ciclo Le fasi del ciclo

IL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTORE

EmbrionaleEmbrionale SviluppoSviluppo ShakeoutShakeout MaturitàMaturità DeclinoDeclino

UtilizzatoriUtilizzatori

CompratoriCompratori

Cara

tteri

sti

ch

e

Cara

tteri

sti

ch

e

dei con

corr

en

tid

ei con

corr

en

ti

Pochi.Pochi.Sono i “primiSono i “primiadottanti”adottanti”

CresconoCresconorapidamenterapidamentedi numerodi numero

Acquistano inAcquistano inmodomodoselettivoselettivo

SaturazioneSaturazione delladella domandadomanda Acquisti diAcquisti di sostituzionesostituzione

Minore usoMinore usodeldelprodottoprodotto

PochiPochi EntranoEntrano nuovinuovi concorrenticoncorrenti Lottano perLottano per la conquistala conquista di quote didi quote di mercatomercato ModestaModesta differenziazionedifferenziazione dei prodottidei prodotti

I concorrentiI concorrenti possonopossono essere moltiessere molti Guerra deiGuerra dei prezziprezzi I concorrentiI concorrenti più deboli più deboli sonosono “ “esplulsi”esplulsi”

Lottano perLottano per mantenere lemantenere le quote diquote di mercatomercato DifficileDifficile aumentare leaumentare le quote diquote di mercatomercato Efficienza eEfficienza e bassi costi albassi costi al primo postoprimo posto

AlcuniAlcuni concorrenticoncorrenti abbandonanoabbandonano DistribuzioneDistribuzione selettivaselettiva

Limiti del modello:• Difficoltà nell’ individuazione degli

stadi in cui si trova il settore• Durata delle fasi• Imprevedibilità del futuro• Differenze fra Paesi diversi

IL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTOREIL CICLO DI VITA DI SETTORE

La matrice Hofer è basata sul ciclo di vita

del settore La matrice posiziona le SBU in

base a due dimensioni:

1.la posizione competitiva (forte, media o debole);

2.lo stadio di evoluzione del prodotto/mercato (lancio, sviluppo, shakeout, maturità/saturazione, declino).

La matrice stadi di evoluzione del prodotto/mercato e posizione competitiva (Hofer)




LANCIO

SVILUPPO

SHAKEOUT

MATURITA’

DECLINO

POSIZIONE COMPETITIVAPOSIZIONE COMPETITIVA

FORTEFORTE MEDIAMEDIA DEBOLEDEBOLE

STADI DI EVOLUZIONE STADI DI EVOLUZIONE DEL PRODOTTO-DEL PRODOTTO-MERCATOMERCATO

AADD

EE

BB

CC

La matrice Hofer è utile per interpretare la posizione competitiva attuale e cercare di prevedere come

l’evoluzione del ciclo di vita del settore potrebbe agire sulle decisioni (sia prese sia in fase di definizione).

Le dimensioni dei cerchi indicano la dimensione relativa del settore (in

rapporto agli altri).

Quando la matrice è completata, il management dispone di un indicatore

circa la distribuzione delle SBU nei vari stadi del ciclo di vita.



Il gruppo ha successo se combina nel modo migliore le proprie risorse con

quanto emerge dall’ambiente competitivo.

Le risorse devono tradursi in vantaggio Le risorse devono tradursi in vantaggio rispetto ai concorrenti nel singolo rispetto ai concorrenti nel singolo

business e in creazione di valore per business e in creazione di valore per l’intero gruppo diversificato.l’intero gruppo diversificato.

La matrice risorse/mercati (matrice di Hamel e Prahalad) La matrice risorse/mercati

(matrice di Hamel e Prahalad)



RISORSE/ CAPACITÀ

MERCATI

NELLA PRODUZIONE DI

MASSA

NELLA DISTRIBUZIONE

NELLA TECNOLOGIA

Semiconduttori X X

Elettronica di consumo

X X

Computer X

Esempio di matrice risorse/mercati Esempio di matrice risorse/mercati

I due Autori vanno oltre al modello precedentemente proposto e propongono di considerare

l’impresa come un portafoglio di risorse anziché di business.

La matrice distingue tra competenze esistenti e nuove

competenze da acquisire da un lato, e prodotti o mercati esistenti e

prodotti o mercati nuovi dall’altro



Propongono un approccio strutturato in sei fasi operative:

individuare le attuali core competencies del gruppo;

costruire una matrice a quattro domande;

stabilire un piano di acquisizione delle core competencies di cui l’impresa attualmente non dispone;

acquisire e consolidare tali competenze;

dispiegare le competenze all’interno dell’impresa;

proteggere e rafforzare rispetto ai rivali la leadership di tali competenze.

Il parenting mix

Goold, Campbell e Alexander (1994)

Il modello è strumento utile per scegliere in un gruppo multibusiness il migliore portafoglio di SBU. La prospettiva è quella di una parent company (che controlla il capitale e la gestione delle SBU) con l’obiettivo di creare il massimo valore per gli azionisti. Nelle intenzioni dei tre ideatori è uno strumento per definire i core skills (o core competencies) che il centro (parent company) dovrebbe sviluppare e infondere in ciascuna SBU per assisterla nel raggiungimento dei propri obiettivi.

Ballast (zavorra) è la collocazione delle SBU per le quali il centro può far poco: potrebbero avere successo se fossero indipendenti.

Heartland (la patria) indica una situazione in cui la parent company aggiunge valore; è il fulcro di future strategie.

Value trap (trappola del valore) indica posizioni pericolose: al centro é chiesto di contribuire, ma non ha le risorse; le SBU dovrebbero spostarsi in Heartland;

Alien (alieno) identifica i casi per i quali la prospettiva è l’abbandono.

RAPPORTO TRA FATTORI DI

SUCCESSO E RISORSE DEL CORPORATE

Alto Ballast Heartland

Basso Alien Value trap

Basso Alto

ESIGENZE DELLA SBU NEI CONFRONTI DEL CORPORATE E

COMPETENZE DEL CORPORATE

Matrice del parenting mix

Profit impact of marketing Profit impact of marketing strategies (PIMS)strategies (PIMS)

Profit impact of marketing Profit impact of marketing strategies (PIMS)strategies (PIMS)

Lo Strategic Planning Institute (SPI) aggiorna costantemente un

database che contiene le esperienze di 3000 SBU facenti

parte di circa 450 imprese nordamericane ed europee.

Le ricerche riguardano circa 100 diversi tipi di informazioni.

Scopo é stabilire attraverso l’osservazione empirica quali relazioni esistano, e in presenza di quali condizioni, tra le strategie adottate da un lato e il return on investiment (ROI) e il cash flow dall’altro.

Tutto ciò con riferimento a specifici prodotti e servizi.

Le imprese che hanno un ROI elevato hanno le seguenti caratteristiche:

1. Bassa intensità degli investimenti (ammontare del capitale fisso e del capitale circolante);

2. Elevata quota di mercato;

3. Elevata qualità dei prodotti (a confronto con quelli rivali);

4. Alto livello di capacità produttiva utilizzata;

5. Efficienza operativa elevata (rapporto tra produttività attesa e produttività effettiva);

6. Bassi costi unitari di produzione (a confronto con quelli dei concorrenti).

Forza competitiva

Attrattività del mercato

ROIROI

Produzione snella

Eccellenza delle risorse umane

PIMS: i principali fattori per valutare il potenziale strategico

Alla ricerca di nuovi criteri e Alla ricerca di nuovi criteri e di nuovi modellidi nuovi modelli

Due interrogativi:Due interrogativi:

1.1. nuove soluzioni nei criteri di nuove soluzioni nei criteri di scelta negli ultimi anni? scelta negli ultimi anni?

2.2. progressi nei modelli progressi nei modelli tradizionali (matrici)?tradizionali (matrici)?


Due interrogativi:Due interrogativi:

1.1. nuove soluzioni nei criteri di nuove soluzioni nei criteri di scelta negli ultimi anni? scelta negli ultimi anni?

2.2. progressi nei modelli progressi nei modelli tradizionali (matrici)?tradizionali (matrici)?


Primo interrogativoPrimo interrogativoNuove soluzioni nei criteri di Nuove soluzioni nei criteri di scelta negli ultimi anni? scelta negli ultimi anni?

- Area di efficienzaArea di efficienza- Il giusto core business Il giusto core business


Primo interrogativoPrimo interrogativoNuove soluzioni nei criteri di Nuove soluzioni nei criteri di scelta negli ultimi anni? scelta negli ultimi anni?

- Area di efficienzaArea di efficienza- Il giusto core business Il giusto core business



1.Area di efficienza Allen (2000)

Ogni impresa multibusiness dovrebbe definire quale area della competizione massimizza il shareholder value in rapporto a dati parametri, tra cui: rischio, capitale investito e utili nel breve periodo. Questa è la cosiddetta area di efficienza.

2.Il giusto core business

Zook e Allen (2001) danno una nuova definizione sul

core business che occorre individuare.

“E’ l’insieme dei prodotti, capacità, clienti, canali della

distribuzione, aree geografiche che definisce

l’essenza di quanto l’impresa è o aspira ad essere

attraverso lo sviluppo.”


Secondo interrogativoSecondo interrogativoProgressi nei modelli Progressi nei modelli

tradizionali (matrici)?tradizionali (matrici)?- I modelli Boston e PIMS I modelli Boston e PIMS

riflettono condizioni di riflettono condizioni di mercato degli anni ’70.mercato degli anni ’70.

- I modelli più recenti sono I modelli più recenti sono troppo generici.troppo generici.


Secondo interrogativoSecondo interrogativoProgressi nei modelli Progressi nei modelli

tradizionali (matrici)?tradizionali (matrici)?- I modelli Boston e PIMS I modelli Boston e PIMS

riflettono condizioni di riflettono condizioni di mercato degli anni ’70.mercato degli anni ’70.

- I modelli più recenti sono I modelli più recenti sono troppo generici.troppo generici.

LA VALUTAZIONE DEL CORPORATE IN UN GRUPPO MULTIBUSINESS MULTIBUSINESS.

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