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Anno 6 - n. 3Luglio 2009

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magazinemagazine

XXXIV CONGRESSO NAZIONALE ANDAF

"L'ONDA LUNGA DELLA CRISI"

VENEZIA30-31 OTTOBRE 2009

3L A R I V I S TA D E I D I R E T T O R I AM M I N I S T R AT I V I E F I N A N Z I A R IL A R I V I S TA D E I D I R E T T O R I AM M I N I S T R AT I V I E F I N A N Z I A R I

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IL CFO E LA CRISI GLOBALE

SENSITIVITYANALYSIS: IFRS7

Ia di cop. ANDAF 3-2009.qxt 8-07-2009 16:11 Pagina 1

Roma:Via Pierfranco Bonetti 88/90 00128T +39 06 54221368F +39 06 54222355

RSM International is the name given to a network of independent accounting and consulting firms each of which practices in its own right. RSM International does not exist in any jurisdiction as a separate legal entity. The network is administered by RSM International Limited, a company registered in England and Wales (company number 4040598) whose registered office is at 11 Old Jewry, London EC2R 8DU. Intellectual property rights used by members of the network including the trademark RSM International are owned by RSM International Association, an association governed by articles 60 et seq of the Civil Code of Switzerland whose seat is in Geneva.

© RSM International Association, 2009

Padova:Largo Europa, 3 - 35137T + 39 049 8750295F + 39 049 8787053

Palermo:Via Enrico Parisi,21 - 90100 T +39 06 54221368F +39 06 54222355

Milano:P.zzale Principessa Clotilde, 6 - 20121T +39 02 62912198F +39 02 63470061

Società di revisione ed organizzazione contabile

Italy S.p.A.

RSM Italy S.p.A officesBologna:Via delle Belle Arti 3,40126T +39 335 1905862F +39 026 3470061

Un volto nuovowww.rsmitaly.com

RSM Italy S.p.A. is the Italian member firm of RSM International Limited, a worldwide network of accounting and consulting firms. RSM International is represented in over 70 countries and brings together the talents of 30,220 individuals in over 732 offices worldwide. The network’s total fee income of US$3.62bn places it amongst the top seven international accounting organisations worldwide.

Member firms are driven by a common vision of providing high quality professional services, both in their domestic markets and in serving the international professional service needs of their client base.

Un volto nuovo

cfo_magazine4.indd 1 02/07/2009 15:30:01

E D I T O R I A L E

di FAUSTO COSIPresidente ANDAF

Cari colleghi,

il 19 maggio scorso il Consiglio Direttivo mi ha eletto nuovo Presidente Nazionale ANDAF, e sono sinceramente ono-

rato e orgoglioso di aver ricevuto questo prestigioso incarico. Ringrazio i componenti il Consiglio Direttivo, l’Advisory

Council che ha proposto la mia candidatura, e in particolare il Presidente uscente Paolo Bertoli la cui illuminata opera ha

consentito ad ANDAF di raggiungere, in pochi anni, impensabili livelli dimensionali e di immagine esterna.

Assicuro il massimo impegno nell’espletamento del mio mandato, e con il supporto dei due Vicepresidenti Massimo

Campioli e Roberto Mannozzi, del Consiglio Direttivo, dei Presidenti di Sezione, del Segretario Generale e della nostra

organizzazione, spero di contribuire all’ulteriore sviluppo di ANDAF sia in termini quantitativi che di prestigio. ANDAF

dovrà rafforzare il proprio ruolo istituzionale, andando sempre più a rappresentare la categoria non in una logica di sin-

dacato ma di interlocutore tecnico-professionale di elevato standing, e quindi accreditato e ascoltato.

In questa ottica, nel programma triennale che il Consiglio Direttivo ha approvato nella riunione del 16 giugno acqui-

sta centralità strategica il ruolo dei Comitati Tecnici, costituiti dalle migliori intelligenze nei rispettivi campi: dobbia-

mo sfruttare e valorizzare questo enorme potenziale, elevarci e offrire al mercato il nostro contributo sui temi in

discussione. Come in una logica aziendale, i Comitati Tecnici realizzano la produzione, le Sezioni territoriali rappre-

sentano la distribuzione divulgando in sede periferica i contenuti proposti.

Proprio le Sezioni costituiscono l’altro elemento essenziale della struttura associativa e sono l’indispensabile cinghia

di trasmissione nel rapporto con i Soci, ai quali dovremo offrire servizi – da sviluppare in particolare attraverso il sito

web – in grado di cogliere le loro reali esigenze. Continueremo a lavorare sulla formazione per supportare la crescita

dei Soci, convinti che la solidità e lo spessore professionale del singolo siano il miglior antidoto di fronte ad ogni crisi.

Inoltre, in un momento particolare come quello attuale, stiamo lavorando per costruire un asse privilegiato con le più

importanti organizzazioni di head hunting e stiamo studiando forme di possibile supporto in ottica outplacement,

avendo registrato una spiccata sensibilità degli associati su questi temi.

Siamo convinti che la vicinanza ai Soci e il loro coinvolgimento nelle nostre iniziative siano fattori di successo per

una più profonda fidelizzazione, e in questa ottica intendiamo operare con la massima trasparenza aprendo sulla rivi-

sta – già da questo numero – e sul sito una vetrina sulle più importanti decisioni assunte del Consiglio Direttivo.

In questo numero troverete, inoltre, una sintesi del programma triennale.

Nel contempo, stiamo lavorando all’organizzazione del Congresso annuale, come da locandina pubblicata in altra pagi-

na della rivista. MIND THE DATE! È un appuntamento da non perdere, e ci aspettiamo una nutrita partecipazione di

Direttori amministrativi finanziari e di controllo al nostro evento annuale. Per realizzare concretamente il programma è

infatti necessario il contributo di tutti i Soci, e mi sia permesso in questa sede rivolgere un appello a tutti voi: l’unico ele-

mento di riconoscimento per il nostro impegno è la vostra partecipazione alle iniziative, dandoci in tal modo conferma

che stiamo facendo attività utili ed apprezzate. Evitiamo che la nostra sia soltanto attività “auto referenziata”.

Seguiteci, lavoreremo insieme per un ANDAF più forte ed importante!

Fausto Cosi

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1Editoriale COSIok.qxt 8-07-2009 16:35 Pagina 1

Info Line 02.31809351 www.andaf.it

L’ONDA LUNGA DELLA CRISI: nuovi scenari, nuove opportunità.

X X X I V CONGRESSO ANDAFV e n e z i a 3 0 - 3 1 O t t o b r e 2 0 0 9

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E D I T O R I A L E

di PAOLO BERTOLIPresidente Advisory

Council ANDAF

Cari amici,

questo mio ultimo editoriale coincide con un profondo rinnovamento dell’ANDAF voluto dal nostro Advisory

Council e fortemente sostenuto dagli stessi consiglieri uscenti. Il nuovo Consiglio Direttivo, da Voi votato, si

compone di colleghi più giovani, entusiasti, che hanno dimostrato nelle rispettive imprese il loro alto valore

professionale. Un team che sono certo sarà in grado di condurre al meglio la nostra Associazione, in un momen-

to di grande cambiamento e denso di novità e di opportunità.

In particolare sono molto lieto di lasciare il timone operativo dell’Associazione ad un collega, Fausto Cosi,

con il quale ho condiviso – nei miei sette anni di mandato – impegno, iniziative e progetti, che sono

certo saprà sviluppare per far diventare ANDAF ancor più importante. Mai come in questo momento la nostra

Associazione deve essere vicina ai suoi associati, per costruire un laboratorio di idee, per approfondire temati-

che professionali e manageriali, per essere di supporto ai colleghi che si trovano in difficoltà, per rappresenta-

re la categoria nei confronti delle istituzioni.

Nel corso del suo mandato il Consiglio uscente ha realizzato molti progetti: la rivista, il web-site, la

collaborazione con le università e le istituzioni, i position papers, i qualificati Congressi. Ma tutto ciò rappre-

senta solo pochi passi rispetto a quelli ancora da compiere per proiettarci nel futuro. Immagino un’ANDAF

aperta, attiva, autorevole, sempre di più coinvolta in tutto ciò che accade nel mondo delle imprese.

Un’Associazione in grado di colloquiare con competenza con tutte le altre associazioni di categoria, con le

autorità di vigilanza, con il legislatore. Per realizzare questo ANDAF ha bisogno dell’aiuto dei vecchi e dei

nuovi associati. Dai circa 600 soci che eravamo nel 2002, oggi siamo diventati quasi 1500. Dobbiamo giunge-

re a numeri ancora più importanti, per poter rappresentare al meglio la categoria e disporre delle professiona-

lità necessarie nelle sezioni, nei comitati tecnici, nelle riunioni.

È con questo auspicio che vi saluto cordialmente, senza però dimenticare di porgere un sentito ringraziamento

a tutti voi per la stima ed amicizia ricevute. In particolare ringrazio tutti i miei colleghi del Consiglio Direttivo,

il Segretario Generale ed i miei collaboratori per il loro prezioso supporto, i colleghi dell’Advisory Council che

mi hanno voluto – nella mia nuova posizione di Past President – quale loro presidente, e non ultimo i colleghi

del Consiglio direttivo IAFEI che mi hanno accolto nel board in qualità di Vice President Middle East & Africa.

In questi nuovi ruoli manterrò l’impegno di supportare ANDAF al meglio delle mie possibilità.

Ho lasciato volutamente per ultimo Fausto, al quale invio un particolare ringraziamento per aver accettato que-

sto gravoso incarico, insieme ai miei più cari auguri di raggiungere – cosa di cui sono personalmente certo –

tutti gli obiettivi che nell’interesse di ANDAF si è prefisso.

Paolo Bertoli

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03 Editoriale BERTOLI.qxt 8-07-2009 16:12 Pagina 3

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CARICHE SOCIALI ANDAF

Direttore ResponsabilePaolo Bertoli

Direttore EditorialeSergio Rossi

Comitato ScientificoUmberto Bertini, Mario Boidi,Vittorio Coda, Flavio Dezzani,

Augusto Fantozzi, Maurizio Leo,Carla Rabitti Bedogni,

Angelo Provasoli, Franco Tutino,Francesco Vassalli,Gianfranco Zanda

Comitato EditorialePietro Boria, Elisabetta Busuito,Mario La Torre, Michele Galeotti,Massimo Giaconia, Enrico Laghi,

Francesco Minnetti, Emilio Pagani, Valeria Panzironi,

Fabio Roscioli, Raffaele Trequattrini, Alberto Tron,

Piergiorgio Valente

I contributi di questo mese sono di:

Edoardo Bellocchi, Stefano Bianchi,

Manuela D’Onofrio, Carlo Dottarelli,Gabriele Ghini,

Gherarda Guastalla Lucchini,Marco Marcellan,

Rosanna Perlongo, Valerio Pieri,Sergio Rossi, Alberto Tron

Coordinamento redazionaleMichela Rossi Riccardi

[email protected]

Coordinamento Comitato Editoriale

Silvia Di [email protected]

Servizi fotograficiPaolo Pagliai

Pubbliche relazioniMichele Malusà

Progetto graficoPino Mengoni Project

Art DirectorPino Mengoni

[email protected]

GraficiAnna Mengoni

Prestampa Antonio Galli

StampaArti Grafiche srl - Pomezia

Grafiche Professionali srl - Roma

EditoreAndaf - Corso Genova, 6

20123 Milano

RealizzazioneE.S.I. srl - Via della Balduina, 88

Roma

RegistrazioneTribunale di Milano

n.54 del 10.02.2004

Manoscritti e fotonon pubblicati

non vengono restituiti

Web-sitewww.andaf.it

[email protected]

La rivista Andaf Magazine viene distribuita in omaggioesclusivamente a mezzo abbonamento postale

5Consiglio DirettivoFausto Cosi Presidente Polimoda Massimo Campioli Vice Presidente A.C. Milan Roberto Mannozzi Vice Presidente Ferrovie dello Stato Giuseppe Crea Tesoriere Il Sole 24 ORE Riccardo Baraldi Waste Italia Cesare Bassoli Cocchi Tecnology Paola Bosso Lavazza Maurizio Cancellieri Eurofly Marco Cerù Istituto Poligrafico e Zecca dello StatoMaria Teresa Crosetto PraxiMassimo D’Ambrosio Information Technology Services Luigi Ferraris Enel Giuseppe Gullo Mariella Burani Fashion Group Claudio Lesca Vodafone Paolo Matteini De Cecco Carlo Moschietto Fiat Guido Nardotto NH Hotels Severino Savarese Nicotra Meccanica Claudio Sforza Postel – Gruppo Poste Italiane Alberto Tron Roimax

Presidenti di SezionePaola Bosso Piemonte Lavazza Massimo Campioli Lombardia A.C. Milan Emilio Pagani Nord Est Finance & Control Advisor Severino Savarese Liguria Nicotra Meccanica Cesare Bassoli Emilia Romagna Cocchi Tecnology Giovanni Battista Decandia Toscana Starhotels Stefano Cruciani Marche-Umbria Cementerie Barbetti Marco Cerù Centro Sud Istituto Poligrafico e Zecca dello StatoMassimo D’Ambrosio Campania Information Technology Services Filippo D’Amico Sicilia Sifi

Advisory CouncilPaolo Bertoli Presidente Widar Sergio Lamonica Vice Presidente Studio Commercialista Gabriele Fontanesi Starwood Hotels & ResortsMario Gabbrielli Gabbrielli & Associati Vincenzo La Mattina Protiviti Emilio Pagani Finance & Control Advisor Diego Saglietto Consulente aziendale

Collegio dei RevisoriWalter Bonardi Presidente Dottore Commercialista Lorenzo Pini Prato PricewaterhouseCoopers Giovanni Rebay KPMG Franco Riccomagno Deloitte & Touche Italia Dante Valobra Reconta Ernst & Young

Management Michele Malusà Segretario Generale Romano Guelmani Assistente alla Presidenza

Comitati TecniciPiergiorgio Valente Comitato Tecnico FiscalePaolo Bertoli Comitato Tecnico Corporate Governance & ComplianceRoberto Mannozzi Comitato Tecnico Financial Reporting StandardsAlberto Tron Comitato Tecnico Information Technology

Sede ANDAF: Corso Genova, 6 – 20123 MILANO Segreteria: Daniela Guidotti - Tel. +39.02.83242288 - Fax +39.02.58118093e-mail: [email protected] - web site: www.andaf.it

01 EDITORIALE Fausto Cosi

03 EDITORIALE Paolo Bertoli

Governance, Risk & Controls06 IL CFO E LA CRISI GLOBALE Gabriele Ghini

Annual Report - Principi Contabili e Accounting 10 SENSITIVITY ANALYSIS SECONDO IFRS7 S. Bianchi - M. Marcellan - R. Perlongo

18 I VALORI DI AVVIAMENTO NEI BILANCI DEI PRINCIPALI GRUPPI QUOTATI Valerio Pieri

44 GERMOGLI DI RIPRESA CON L’OSCAR DI BILANCIO 2009 Gherarda Guastalla Lucchini

Finanza26 IL RICORSO AL CAPITALE DI RISCHIO E LA BORSA Paolo Bertoli

30 FONDI IMMOBILIARI: PROFILI NORMATIVI E ASPETTI CONTABILI Carlo Dottarelli

Organizzazione36 LA GESTIONE DOCUMENTALE IN TEMPI DI CRISI (INTERVISTA A MARCO PELLEGRINI) Sergio Rossi

Strategia40 ASSEMBLEA ANDAF: TRE PASSI NEL FUTURO Edoardo Bellocchi

Rubriche46 TAX NEWS Studio Pirola Pennuto Zei & Associati

48 MERCATI FINANZIARI: SCENARI E PROSPETTIVE Manuela D’Onofrio

49 SCHEDA D’ISCRIZIONE ALL’ANDAF Segreteria Andaf

50 RECENSIONI Alberto Tron

52 ANDAF NEWS Segreteria Andaf

54 NOTIZIARIO ANDAF Michele Malusà

05 NUOVO2 sommario.qxt 8-07-2009 16:37 Pagina 5

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N E L L’ AT T U A L E M O M E N T O D I C R I S I G L O B A L E D E L M E R C AT O , I L R U O L O D E L C H I E FF INANCIAL OFF ICER STA CAMBIANDO IN TERMINI D I CONTENUTI E D I COMPORTAMENTIR ICHIEDENDO UN MAGGIORE COINVOLGIMENTO SU TUTTE LE PROBLEMATICHE DELLAVITA AZ IENDALE PUR NEL R ISPETTO DEL R IGORE METODOLOGICO NECESSARIO PERGARANTIRE AL TOP MANAGEMENT DI OPERARE LE DECISIONI D I BUSINESS PIÙ CORRETTE.

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I L CH IEF F INANCIAL OFF ICER E LA CRISI GLOBALE

06-09 Ghini-CFO.qxt 8-07-2009 16:32 Pagina 6

Recentemente una delle prime ca-se automobilistiche mondiali deci-se di “forzare” le vendite spingen-do i propri concessionari a compraremolte auto in più e raggiungere co-sì i propri obiettivi del quarter. Tut-ta la struttura commerciale si im-pegnò allo stremo per ottenere que-sto risultato e i concessionari, dopolunghe e snervanti discussioni, ade-

rirono all’iniziativa. A quel punto la palla passò al diretto-re finanziario internazionale che avrebbe dovuto accorda-re l’ampliamento del fido ai concessionari. E con grandescorno sia della forza vendite sia del top management lo-cale il CFO negò il fido facendo saltare tutti i piani. Sono convinto che buona parte dei lettori di questo artico-lo non trovi nulla di strano nel comportamento del collega,anzi lo giudichi il giusto approccio per garantire la tenutaeconomico/finanziaria della società. In fondo il “bravoCFO” ha sempre avuto un rapporto dialettico con la divi-sione commerciale temperando entusiasmi ed eccessi peril bene dell’azienda. Prevenire anziché curare è stato il mot-to con il quale generazioni di CFO sono stati educati. Proviamo ad analizzare insieme quali sono stati gli erroripiù gravi nell’iniziativa sopra descritta.1. Il commerciale ha avviato un’iniziativa solitaria, evi-

dentemente preso dal “panico da prestazione”;2. Il vertice aziendale locale ha supportato questa opera-

zione senza coinvolgere i necessari stakeholder;3. Il CFO internazionale si è attenuto religiosamente ai det-

tami definiti in periodi nei quali l’attenzione alla liqui-dità e alla solvibilità dei partner commerciali erano de-cisamente più facili, la competizione meno agguerrita ela fase economica di espansione, invece che di profon-da recessione.

Lungi da me raccomandare credito facile a tutti, ma la sensa-zione che parecchi CFO stiano inconsapevolmente ballandosulla tolda del Titanic è un qualcosa di sempre più tangibile.

Dunque, cos’è cambiato negli ultimi mesi? Vediamo azien-de lavorare senza budget per la prima volta nella loro storia.Sentiamo amministratori delegati riferirci che stanno ope-rando con tre scenari alternativi: uno relativo ad un possibi-le andamento “normale” del mercato; uno conservativo;ed un terzo catastrofico. E allo stato attuale per molte azien-de il terzo è quello più realistico. E a questo punto anche lerichieste alle loro prime linee e i comportamenti delle stes-se devono necessariamente compiere un salto di qualità, rea-lizzare una profonda discontinuità e un rapido ripensamen-to circa il più corretto e intelligente approccio alla realtà.

Una prima definizione del nuovo ruolo del CFOVorrei provare a fornire una prima definizione del nuovo ruo-lo che il CFO andrà ad avere in azienda: da controllore no-tarile e rigoroso dei conti a reale business partner dell’am-ministratore delegato e dei colleghi di prima linea, penal’affossamento delle strategie e, spesso, dell’azienda stessa.

Mentre prima della crisi i CFO dovevano sostanzialmen-te intrattenere buone relazioni con i loro CEO, conosceree gestire i numeri aziendali ad occhi chiusi, adesso le duefigure devono collaborano in maniera stretta, quasi inse-parabile, con il CFO in grado di condizionare positivamentela strategia dell’azienda.In una situazione quale l’attuale, che era assolutamente im-prevedibile nei termini nei quali è esplosa, il CFO deve siafornire gli elementi necessari a prendere decisioni strategicheed afferrare nuove opportunità sia gestire i costi in modo dasoddisfare le nuove proiezioni relative al fatturato. Il CFO deve dunque lavorare fianco a fianco al CEO e deicolleghi direttori per poterli aiutare a reagire e fronteggia-re i cambiamenti in maniera veloce ed efficace, anche inmancanza di tutte le informazioni necessarie. Mi soffermo un momento su questo ultimo aspetto. La pro-pensione al rischio, alla decisione in mezzo ad una neb-bia che tarda a diradarsi non è esattamente quello che in-segnano nelle business school. L’helicopter view, l’opera-re per eccezioni sono stati per molti anni dei luoghi comu-ni e purtroppo usurati che, quando c’è poco da vedere o nonsi sa quale sia l’eccezione e quale sia la normalità, devonovenire ripensati. Sedersi in riunione con la consapevolez-za del proprio ruolo e volendo dimostrare la propria coe-renza con esso, a prescindere dalle necessità dei colleghista giustamente passando di moda. In sostanza, i CFO sidevono interrogare su quanto siano preparati a reagire e aidentificare soluzioni alternative se la situazione non mi-gliorasse entro tempi brevi.Il CFO deve imparare a leggere tra le righe l’andamento delmercato, non limitarsi a chiedere analisi lunghe e approfon-dite circa la situazione – anche perché quando avrà il rapportoil mercato sarà già diverso – capire la situazione reale deiclienti e condividere le informazioni con il CEO ed il team didirezione in un’ottica di reale confronto per giungere insie-me ad una piena condivisione delle scelte mettendo a fattorcomune le diverse esperienze e letture del mercato.

Cogliere nuove opportunità nella crisiÈ anche giunto il momento in cui ci si deve chiedere co-me fare per cogliere le eventuali nuove opportunità traen-do vantaggio dalla situazione attuale. Le società che me-glio stanno resistendo agli eventi potranno approfittare delmomento per conquistare quote di mercato, per assorbire

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di GABRIELE GHINI

Partner Heidrick & Struggles


concorrenti, per posizionarsi in maniera più aggressivapresso i clienti. Gli accordi, le alleanze e le leadership at-tuate ora rafforzeranno il vantaggio strategico competiti-vo almeno per i prossimi 10 anni. Mi rendo conto che sem-bra di proporre un percorso ad ostacoli, tra credit crunch,fatturati in calo e margini sotto pressione. Pensare ad ac-quisire concorrenti o nuove linee di business può indub-biamente apparire paradossale. Ma in una generale debo-lezza del mercato chi ha più coraggio e business acumenper cogliere le opportunità ne potrà avere benefici di lun-ga durata. In questo senso l’esperienza e il contributo deiCFO sarà l’elemento differenziante tra un investimento az-zardato e uno di successo.

Il ruolo del CFO nella ristrutturazione aziendaleDiversi anni fa in un’altra situazione di crisi di borsa,un’azienda americana nel B2B chimico tagliò tutto ilpersonale europeo – una quarantina di persone – la-sciando solo un suo rappresentante a Londra. Qualcheanno dopo, quel manager venne incaricato di ricostrui-re rapidamente la struttura e pensò bene di ricontattarei migliori tra quelli precedentemente licenziati in tron-co e con poca signorilità. Nessuno degli interpellati ac-cettò di prendere in considerazione la nuova propostaperché troppo scottati dall’esperienza precedente. Ilrisultato fu un inaccettabile ritardo nel processo e unaimportante perdita di business. Una piccola lezione da tenere presente è che anche il CFOdeve assistere il CEO e L’HR nella gestione dell’equilibriotra taglio dei costi e la qualità delle persone coinvolte nel-le ristrutturazioni, senza rinunciare alla capacità ed al ta-lento dei migliori manager e professional presenti in azien-da. Stiamo infatti assistendo ad un generale sovradimen-sionamento dei tagli rispetto alle reali esigenze come sesi volesse approfittare di una finestra temporale favorevo-le (quando tutti licenziano il caso singolo ha meno impat-to mediatico). Il rischio di buttare il bambino con l’acquasporca e di farsi prendere la mano dal panico di breve ter-mine è una tentazione che può assalire anche il più navi-gato dei manager. E’ recentemente uscita un’analisi dalla quale risulta che leaziende europee stanno operando sia sul fronte della ri-duzione del personale, ma soprattutto, sul taglio dei costidegli affitti riducendo gli spazi occupati, mentre le azien-de americane puntano, come al solito, principalmente sul-la riduzione degli head count. Una via di mezzo tra que-ste due tendenze sarebbe auspicabile e il CFO deve esse-re in grado di influenzare profondamente queste scelte. Per-dere persone di talento – spesso le più costose, ma anche lepiù redditizie – rischia di rivelarsi deleterio per quando ilmercato riprenderà. E il mercato riprenderà, anche se, amio parere, profondamente diverso da quello che cono-sciamo specialmente in termini di propensione al con-sumo, di modelli comportamentali, di flessibilità nel pia-no dei costi e dell’organizzazione aziendale complessi-va. E allora, i manager più brillanti saranno in grado diadattarsi più rapidamente e in maniera più corretta allenuove condizioni, alle nuove richieste, alla nuova realtàvelocizzando la ripresa del business.

Le competenze più richiesteNoi come società di Executive Search abbiamo deciso distrutturarci sia per Practice Industriali (Consumer, LifeScience, Industrial, IT/TLC/Professional Service e Finan-cial Services) sia per Practice Funzionali, una delle qualiè quella dedicata ai CFO. Il nostro staff di ricerca identi-fica ed inserisce i CFO in data base incrociando una ma-trice di competenze, situazioni aziendali, notizie di stam-pa, informazioni da parte degli analisti e altri parametri co-sì da permetterci di identificare immediatamente i candi-dati più interessanti in base alle specifiche sfide che le azien-de clienti si trovano ad affrontare. Tanto per fare qualcheesempio: esperienza esclusiva in società padronali nonquotate rispetto al medesimo ruolo, ma in multinazionaliquotate; emissione di bond; rapporti diretti con investito-ri istituzionali e qualità degli stessi e così via. Vorrei sot-tolineare e non mi stancherò mai di farlo, quanto ancheinformazioni apparentemente non rilevanti trovino una lo-ro vetrina su internet. Ormai i comportamenti, le dichiara-zioni, le problematiche affrontate, i retroscena, i rumor dimercato, tutto quanto è ormai pubblico e catturato nelleschede individuali da parte delle società di executive sear-ch meglio organizzate. Inoltre la specializzazione dei part-ner consente loro di valutare la reale valenza delle espe-rienze maturate e la loro reale utilizzazione in situazionisimilari. Ormai, quando intervistiamo un manager affian-chiamo al cv una serie di informazioni sulla persona spes-so non conosciute come pubbliche dal manager stesso. An-che nel pieno rispetto della privacy del singolo, il mercatoè diventato estremamente trasparente a chi sa come racco-gliere e catalogare le informazioni. Successi e insuccessisono costantemente tenuti sotto osservazione e, purtrop-po, a volte una sola scelta sbagliata può condizionare ne-gativamente una carriera costruita con sacrificio ed im-pegno. Sono finalmente finiti i tempi di chi aveva diversicurricula per ogni occasione. Ricordo un giovane managerche aveva scritto il suo curriculum in maniera realmenteoutstanding. Dopo averlo letto non potevi resistere alla ten-tazione di conoscere questo novello Leonardo da Vinci. Poiperò, in una versione leggevi che era laureato in ingegne-ria in qualche università Ivy League degli Stati Uniti, in

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un’altra aveva una meravigliosa laurea alla London Schoolof Economics conseguita ad un’età talmente giovanile cheprobabilmente portava ancora i pantaloni corti. E anche levarie aziende nelle quale aveva lavorato e il ruoli ricoper-ti seguivano lo stesso criterio “creativo”. Come potete im-maginare in pochi mesi la persona è stata messa al bandoda tutte le società di executive search e, nonostante sianopassati ormai parecchi anni, il suo nome è permanentementedepennato da ogni lista di possibili candidati. Dunque, se posso dare un consiglio, suggerisco a tutti direndersi evidenti, di partecipare a convegni – intervenen-do come speaker – , di portare avanti progetti ad alta visi-bilità, di farsi conoscere dagli analisti più autorevoli, discrivere articoli su argomenti specifici e, invece, di non in-dulgere in social network di scarsa professionalità, dedi-cati più ad adolescenti o a persone in cerca di anima ge-mella che a manager qualificati. Ci sono, invece, dei sitiinternet, sempre strutturati come social network, ma suiquali è indispensabile essere presenti perché costituisco-no una facile e veloce opportunità per aggiornare il pro-prio profilo, inserire le informazioni più importanti ed ag-giornate circa la propria esperienza. Altrettanto importante è presentarsi agli head hunter noncome una persona che “si sta guardando intorno”, bensì conun manager con le idee ben chiare su quale debba essereil successivo step di carriera per incrementare il tasso diesperienza. In un momento di mercato nel quale tutti noiriceviamo dai 10 ai 20 curricula al giorno non c’è niente dipiù irritante di chi ti fa perdere del tempo senza sapere chedirezione prendere, che ribalta su di te i suoi problemi, so-prattutto se sono problemi di temporanea insoddisfazionelegati ad una scarsa comprensione della difficile realtà chemolti colleghi CFO stanno realmente vivendo. Il mercatodel lavoro sta cambiando radicalmente giorno per giornosotto i nostri occhi. Le carriere hanno percorsi sempre me-no definiti in termini di tempi e ruoli; le aziende – con-vinte anche dagli head hunter – stanno cominciando ad es-sere molto più flessibili nel considerare adeguati anche ma-nager che siano momentaneamente al di fuori del mondodel lavoro; i candidati stanno accettando contratti tempo-ranei o a progetto pur di rientrare nel mondo del lavoro efarsi conoscere dai potenziali datori di lavoro; la disponi-bilità a relocation internazionale in paesi quali Cina, India,Giappone e altri è sempre più richiesta e per periodi di al-cuni anni. Un giornalista mi ha recentemente chiesto co-sa c’era di nuovo nella mia professione e gli ho risposto chedopo vent’anni in questo mestiere sto ora cominciando apassare del tempo al telefono per convincere le mogli deicandidati a trasferirsi con i figli in amene località qualiShanghai o Mumbai. Mai mi ero trovato a dover risponde-re a domande quali il tempo impiegato dallo school bus aportare i figli a scuola o alla tipologia delle comunità stra-niere ad Algeri. Quando, dopo aver passato qualche ora adesaminare gli aspetti professionali della scelta con il can-didato finale questo ti dice: “dottore, aspetti un attimo chele passo mia moglie”, allora so che devo fare un respiroprofondo e cambiare radicalmente tipologia di argomen-tazione addentrandomi in campi per me ancora poco co-nosciuti. Purtroppo questa situazione è normale quandodialogo con manager italiani, molto meno frequente con

manager stranieri, mediamente più abituati a considerarela relocation con famiglia al seguito come una realtà abi-tuale in un percorso di carriera di successo. Inglesi, sudafricani, olandesi, americani, solo per fare gli esempi piùeclatanti, valutano con straordinaria attenzione i contenu-ti professionali del ruolo e la tipologia di azienda sapen-do poi di contare su famiglie pronte a seguirli con grandeflessibilità e interesse per nuove esperienze.

ConclusioniCirca il 40% dei CEO nelle prime 500 società quotate inBorsa negli Stati Uniti è rappresentato da manager che inpassato ricoprivano ruoli di CFO; e questa percentuale au-menterà ancora se la crisi attuale si intensificherà. I CFOpiù esperti sono molto apprezzati nel mercato del lavoro,in special modo coloro che sono riusciti a fronteggiare esuperare situazioni difficili già negli anni scorsi e che han-no dimostrato sangue freddo, equilibrio, capacità di vede-re al di là della congiuntura di brevissimo periodo.

I CFO devono essere in grado di creare una visione con-giunta con i CEO ed avere l’abilità di guidare le persone inmaniera tale da riuscire a perseguire la strategia azienda-le, utilizzando un approccio chiaro e basato su buon sen-so ed esperienza. In questo periodo di crisi finanziaria mondiale, l’esperienzaacquisita in società internazionali ed in progetti di ristrut-turazione è sempre più presa in considerazione grazie alfatto che si è potuto acquisire una maggiore competenzaanche nell’attività di reporting, rendendola più precisa, piùfruibile e pertinente ad un business che cerca un feedbackrapido in modo da ottenere risultati più aggressivi.

In conclusione, i CFO più apprezzati dal mercato sono quel-li in grado di conciliare competenze tecniche di alto li-vello con un’ottima sensibilità per il business fornendo altop management degli strumenti di gestione chiari, rapidi,trasparenti ed efficaci, per permettere lorodi assumere le decisioni più “sagge” anchein questi tempi di estrema incertezza.

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10-17 Bianchi- Marcellan.qxt 9-07-2009 10:41 Pagina 10

1. Introduzione

L’attuale crisi dei mercati finanziari e le correlate difficoltàdell’economia reale hanno costretto i preparatori dei bi-lanci e tutta la platea degli stakeholders ad una particolareattenzione nella preparazione e lettura del bilancio al 31dicembre 2008. L’IFRS 7 è uno strumento fondamentalenella valutazione prospettica dei rischi finanziari, diven-ta perciò interessante al secondo anno di sua applicazionesvolgere un’analisi settoriale dell’applicazione della Sen-sitivity analysis, uno degli aspetti applicativi più contro-versi specialmente in una situazione macro-economica co-me l’attuale del 2009. La nostra analisi si è focalizzata inquattro settori (Automotive, Energy, Manufacturing & Con-sumer Goods, Telecom) confrontando i quattro leader ita-liani (FIAT, ENI, Luxottica e Telecom Italia) con i princi-pali competitors europei.

2. IFRS 7

L’IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni integrativeè uno degli IAS/IFRS focalizzato sulle disclosures senzaoccuparsi di recognition e measurements. L’IFRS 7 è sta-to applicato a partire dai bilanci chiusi al 31 dicembre 2007.

L’IFRS 7 contiene una serie di disposizioni relative ad infor-mazioni che i preparatori del bilancio devono indicare in no-ta integrativa, e quindi integra le predisposizioni di reco-gnition e measurement contenute nello IAS 32 Strumentifinanziari: Esposizione nel bilancio e nello IAS 39 Stru-menti finanziari: Rilevazione e valutazione.

L’informazione richiesta dall’IFRS 7 può essere suddivi-sa in due macro categorie:1. la rappresentazione degli strumenti finanziari con rife-

rimento alla situazione patrimoniale-finanziaria e al ri-sultato economico della società;

2. la natura e l’entità dei rischi derivanti dagli strumenti fi-nanziari ai quali la società è esposta nel corso dell’eser-cizio e alla data di chiusura dell'esercizio di riferimen-to, e il modo in cui l’entità li gestisce.

La prima parte delle informazioni richieste dall’IFRS 7 haessenzialmente lo scopo di rendere più intellegibile l’infor-mazione “numerica” riportata nello stato patrimoniale enel conto economico. La seconda parte, invece, richiede

una serie di informazioni il cui scopo è consentire agli uti-lizzatori del bilancio di valutare la natura e l’entità dei ri-schi derivanti dagli strumenti finanziari ai quali l’entità èesposta alla data di chiusura dell'esercizio di riferimento.

È proprio questa seconda parte che possiamo definire co-me la parte più innovativa dell’IFRS 7 e che in sostanzasi pone come obiettivo principale quello di fornire al let-tore del bilancio una panoramica su come il managementdella società approccia e gestisce i rischifinanziari (la cosiddetta attività di fi-nancial risk management).

Le informazioni richieste dalla secondaparte dell’IFRS 7 sono sia qualitative(narrative) sia quantitative (misurazioninumeriche). L’informazione di tipo quan-titativo è suddivisa per tipologia di ri-schio (vedasi paragrafo successivo) e,per quanto concerne il rischio di mer-cato, è richiesta anche un’analisi di sen-sitività (sensitivity analysis).

Di seguito, cercheremo di analizzare piùapprofonditamente cos’è la sensitivityanalysis e come è stata applicata da al-cune società rilevanti e dal profilo inter-nazionale.

Nell’applicazione dell IFRS 7 gli istitu-ti finanziari ed assicurativi hanno ovvia-mente delle criticità proprie che richie-dono un’analisi specifica e separata.

3. Rischio di mercato (market risk)

L’IFRS 7 distingue tra tre macro catego-rie di rischio: rischio di credito, rischiodi liquidità e rischio di mercato.

Il rischio di mercato (market risk) è de-finito come “il rischio che il fair value(valore equo) o i flussi finanziari futuridi uno strumento finanziario fluttuino inseguito a variazioni dei prezzi di merca-to. Il rischio di mercato comprende tre

“STRUMENTI F INANZIARI E INFORMAZIONI INTEGRATIVE” : UNA RIFLESSIONE A MARGINE DIALCUNI CASI APPLICATIV I EUROPEI ED ITALIANI

di STEFANO BIANCHI

RSM Italy SpA

di ROSANNAPERLONGO

Mc Gladrey & Pullen

di MARCO MARCELLAN RSM McGladrey

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LA SENSITIVITY ANALYSIS SECONDO IFRS 7


tipi di rischio: il rischio di valuta, il rischio di tasso d’in-teresse e altro rischio di prezzo”.(1)

Rischio di tasso di interesse: “Il rischio che il fair value(valore equo) o i flussi finanziari futuri di uno strumentofinanziario fluttuino in seguito a variazioni dei tassi di in-teresse sul mercato”.(2)

Rischio di valuta: “Il rischio che il fair value (valore equo)o i flussi finanziari futuri di uno strumento finanziario flut-tuino in seguito a variazioni dei tassi di cambio”.(3)

La categoria “altro rischio di prezzo” include essenzial-mente il rischio di prezzo su azioni (equity security pricerisk) ed il rischio di prezzo su materie prime (commo-dity price risk).

4. Analisi di sensitività (sensitivity analysis)

4.1 Principali caratteristiche

L’analisi di sensitività è una tecnica che, utilizzando un mo-dello matematico, studia la relazione tra alcune variabili (in-puts) che alimentano tale modello matematico ed il risulta-to finale (output) generato dal modello matematico stesso.

Ne consegue che la sensitivity analysis necessita di una se-rie di componenti fondamentali per poter essere effettuatacompiutamente:- un modello matematico- delle assumptions che delineano le condizioni base in cui

è destinato ad operare il modello matematico di riferimento- una serie di inputs- l’analisi ed interpretazione dell’output fornito dal model-

lo, che non può prescindere dal contesto di riferimento.

Lo scopo principale di tale analisi è di studiare e quanti-ficare l’impatto di possibili scenari e quindi compren-dere e misurare più approfonditamente i rischi che carat-terizzano un particolare fenomeno economico. La sensi-tivity analysis può essere paragonata ad una specie di espe-rimento o serie di esperimenti che mira ad ottenere infor-mazioni ricreando possibili situazioni che potrebbero ve-rificarsi in futuro, ma che non sono rappresentative dellarealtà attuale.

Esiste una moltitudine di tecniche che sono state sviluppa-te nel corso degli anni. In particolare, negli ultimi decenni,vi è stata una vera e propria proliferazione dell’uso di mo-delli econometrici. In particolare, l’innovativa industria fi-nanziaria degli Stati Uniti d’America ha dato un forte im-pulso alla ricerca in tal senso rispondendo alla necessità dicomprendere e gestire efficacemente i crescenti rischi fi-nanziari e la complessità dell’ambiente in cui le società sisono trovate ad operare a seguito dell’introduzione di sem-pre più sofisticati prodotti finanziari. Ad oggi, assieme aduna moltitudine di modelli finanziari, la sensitivity analysisrappresenta uno strumento fondamentale di risk manage-ment soprattutto per le istituzioni finanziarie.

L’IFRS 7 prevede che se la società utilizza internamente,come strumento di financial risk management, una sensi-tivity analysis che riflette le interdipendenze tra variabilidi rischio, allora questa, potrà essere utilizzata anche persoddisfare le richieste informative di bilancio dell’IFRS 7.Per esempio, se internamente viene applicata la VaR (Va-lue at Risk), allora sarà possibile utilizzare la medesima an-che ai fini dell’IFRS 7 fornendo alcune informazioni de-scrittive aggiuntive, come il tipo di modello utilizzato eduna spiegazione del suo funzionamento e delle principaliipotesi adottate (il periodo di possesso e l’intervallo di con-fidenza). In sostanza, l’IFRS 7 non fa altro che portare“in superficie” ciò che il management usa quotidianamen-te per la gestione ordinaria del business.

4.2 La metodologia del valore a rischio (Value at Riskanalysis - VaR)

Tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90, un grup-po di matematici (quants) che lavoravano per JP Morganmisero a punto una tecnica per effettuare la sensitivity analy-sis conosciuta come Value at Risk analysis (VaR). L’ideafondamentale della VaR è quella di quantificare il rischiocon un singolo numero in modo da renderlo facilmente com-prensibile anche ai non quants.

“La VaR è un parametro di misura interessante perché èfacile da capire. In sostanza, chiede una domanda moltosemplice ‘How bad can things get?’Questa è una doman-da a cui tutti gli alti dirigenti vorrebbero aver risposta. Es-si si sentono molto a loro agio all’idea di comprimere tut-te le ‘lettere greche’ per tutte le variabili di mercato checaratterizzano un portafoglio in un singolo numero”.(4)

La VaR si basa su tre componenti principali: un orizzontetemporale (time period), un intervallo di confidenza (con-fidence level) ed un ammontare di perdita (loss amount).Gli orizzonti temporali più comunemente usati sono di ungiorno, una settimana od un mese. Gli intervalli di confi-denza più usati sono del 95% o del 99%. Esistono diverse

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(1) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte-grative, Appendice A, Definizione dei termini(2) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte-grative, Appendice A, Definizione dei termini(3) Tratto da IFRS 7 Strumenti finanziari: informazioni inte-grative, Appendice A, Definizione dei termini(4) Traduzione di: “VaR is an attractive measure becauseit is easy to understand. In essence, it asks the simple que-stion “How bad can things get?” This is the question allsenior managers want answered. They are very comfor-table with the idea of compressing all the Greek letters forall market variables underlying a portfolio into a single num-ber.” Tratto da “Options, Futures, and Derivatives – Sixthedition”, di John C. Hull, 2006


varianti di VaR; le più comuni sono il metodo a dati stori-ci (historical method) e l’approccio parametrico delle va-rianze e covarianze (variance/covariance approach).(5)

In parole semplici, la VaR misura i confini di rischio diun portafoglio su brevi orizzonti temporali ed assume con-dizioni di funzionamento normali di mercato. Per esempio,se un’azienda ha una VaR settimanale di 50 milioni di Eu-ro, ciò significa che nel corso della prossima settimana (ogiorno o mese, ecc.) c’e una possibilità del 99% che la per-dita non ecceda 50 milioni di Euro. Nel portafoglio po-trebbero esserci azioni, titoli, derivati, strumenti ibridi, ecc.

La VaR cominciò a spopolare a Wall Street quando nel 1993JP Morgan decise di divulgarla. Successivamente la Se-curities and Exchange Commission (SEC), preoccupataper l’esponenziale incremento di rischio immesso nel si-stema finanziario a seguito dell’esplosione dell’uso deglistrumenti finanziari derivati, impose alle società finan-ziarie di illustrare nelle note al bilancio i rischi finanzia-ri assunti e conseguentemente la VaR divenne, di fatto,lo standard da utilizzare.

La diffusione e la notorietà della VaR raggiunse livellitali per cui, secondo i critici di tale metodologia, Wall Street pensava di aver finalmente trovato la formulamagica per misurare e gestire il rischio in maniera scien-tifica. Secondo tali critici l’attribuzione di poteri su-pernaturali alla VaR, è finita con l’aumentare la spre-giudicatezza delle istituzioni finanziarie che sulla sciadi modelli matematici che riducevano l’incertezza e quin-di il rischio, permettevano paradossalmente di assu-mere maggior rischio, certe del fatto che comunque es-so fosse “scientificamente” gestibile. Sempre secondo ta-li critici, questo approccio quantitativo-matematico dirisk analysis, diventato per certi versi estremo ed asetti-co, ha contribuito alla creazione della bolla finanziariache è culminata nel 2005-2006 e che ha successivamen-te generato la catastrofe finanziaria in cui attualmentel’economia mondiale è sprofondata.

Altri critici sostengono che la VaR, come altri simili modellieconometrici, sia stata utilizzata impropriamente e con da-ti non corretti, non comprendendo in modo approfondito l’u-so che se ne sarebbe dovuto fare. In aggiunta sono stati sot-tovalutati i punti di debolezza che comunemente caratte-rizzano i modelli matematici quando vengono interpretatied applicati asetticamente senza l’esercizio di professionaljudgment. In altre parole, secondo tali critici non si era ca-pito, o voluto capire, come essi rappresentassero un sem-plice strumento di lavoro e non la scoperta di un’infallibi-le risposta matematica alla gestione del rischio finanziario.

Emblematica è stata la testimonianza di Alan Greeenspandi fronte al Congresso degli Stati Uniti d’America, fatta al-la fine del 2008. Greenspan, notoriamente un forte soste-nitore dell’approccio analitico e quantitativo-matematico,disse che “l’intero edificio intellettuale, tuttavia, è crolla-to nell’estate del 2008 perché i dati di input dei modellidi risk-management coprivano generalmente solo i due ul-

timi decenni, un periodo di euforia. Se i modelli fosserostati alimentati con dati storici di input più appropriati, ilivelli di capitale minimo richiesti alle istituzioni finan-ziarie per operare sarebbero stati molto superiori e di con-seguenze ad oggi la finanza globale sarebbe decisamentein miglior salute, a mio giudizio”.Come enfatizzato da certi critici, “nel corso del tempo, tut-ti dimenticarono che la VaR non descriveva solamente checosa succedeva nel 99% dei casi. Quei 50 milioni di dol-lari non erano solamente l’importo massimo che si potevaperdere nel 99% dei casi. Erano anche l’importo minimoche si poteva perdere nell’1% dei restanti casi”.(6)

Uno dei più feroci critici della VaR è sempre stato Nicho-las Taleb, autore del famoso best-seller the teorizzo la BlackSwan Theory(7). Tale teoria analizza significativi e cata-strofici eventi che si manifestano raramente ma che cam-biano il corso della storia e che sono storicamente difficil-mente prevedibili e quindi spesso ignorati.

4.3 Altre metodologie comunemente utilizzate

Altre tecniche utilizzate dalle società non finanziarie ai fi-ni dell’applicazione della sensitivity analysis sono quelladelle variazioni nelle variabili di mercato ritenute “ragio-nevolmente possibili” (la più utilizzata insieme alla VaR)e quella del Cash Flow at Risk (CfaR).

Come richiesto dall’IFRS 7, molte società, sviluppano lasensitivity analysis, ipotizzando variazioni (percentuali oassolute) sfavorevoli ed immediate nelle variabili di mer-cato e determinandone l’impatto in bilancio come se talevariazione avvenisse alla data di chiusura.

Il Cash Flow at Risk è invece un modello implementato daun gruppo di economisti americani per la gestione dei rischidi società non finanziarie. Esso consiste nella distribuzionedelle probabilità dei flussi di cassa operativi di una societàin un determinato orizzonte utilizzando dati e modelli stati-stici come, ad esempio, la simulazione di Monte Carlo.

(5) Esistono anche altre varianti come ad esempio la Con-ditional VaR. Vedasi “Options, Futures, and Derivatives –Sixth edition”, di John C. Hull, 2006.(6) Tratto da articolo dal New York Times pubblicato il 4 Gennaio 2009 “Risk Mismanagement” di Joe Nocera(7) Tratto da The Black Swan: The Impact of the Highly Im-probable, di Nassim Nicholas Taleb, 2007

13


4.4 Stress tests

Come riportato nell’IFRS 7, gli scenari della sensitiviyanalysis non dovrebbero includere prospettive remote o“peggiori” o “test di stress”. Tale standard, infatti, mira afornire informazioni di sensitivity in scenari operativi plau-sibili se non addirittura probabili in cui i black swan sce-narios dovrebbero essere esclusi. In ultima analisi, stiamosperimentando sulla nostra pelle che ciò che conta vera-mente forse e’ il cosiddetto “1%” degli scenari possibili.

Recentemente al fine di cercare di dare fiducia agli in-vestitori e quindi stabilità all’intero sistema finanziariostatunitense, la Federal Reserve ha ideato e compiutouna serie di stress test su 19 rilevanti istituti finanziari.Potremmo quindi dire che si tratta di un esempio prati-co di cosa non sia necessario spingersi a fare nell’ap-plicazione dell’IFRS 7, seppur alcuni istituti finanziarieffettuino ed espongano i risultati di stress tests nei lo-ro annual reports.

Lo scopo di questo unprecedented exercise, chiamato Su-pervisory Capital Assessment Progam (SCAP), è stato quel-lo di misurare le potenziali perdite a cui potrebbero esse-re sottoposti gli istituti finanziari selezionati in un ipoteti-co scenario catastrofico.

I tests (“what if exercise”) sono stati effettuati conside-rando un orizzonte futuro di due anni e due macro scenarialternativi: 1) “Basaline”: come se l’andamento econo-mico dei prossimi due anni seguisse l’attuale consensus fo-recast e 2) “More adverse”: considerando un andamentoeconomico per i prossimi due anni peggiore e più severodell’attuale consensus forecast. Per capirci, il more adverse

scenario si basa su previsioni ancor più severe della Gran-de Depressione degli anni ’30.

Questi tests, sono stati effettuati considerando come rischiopreponderante il credit risk. Ciò a testimonianza del fattoche la sensitivity analysis può essere applicata a vari tipidi rischio e non solo al market risk, come invece richiestodall’IFRS 7.

5. La sensitivity analisys nei bilanci delle principali so-cietà nei settori Automotive, Energy, Manufacturing &Consumer goods e Telecom

Come precedentemente accennato, l’IFRS 7 richiede che lesocietà forniscano informazioni qualitative e quantitativerelative all’esposizione ai rischi degli strumenti finanziari.Per quanto concerne la sensitivity analysis, l’IFRS 7 non spe-cifica tuttavia il modo in cui queste informazioni devono es-sere fornite (in forma tabellare e/o narrativa) e richiede chevengano esposte direttamente nel bilancio ovvero tramiterinvii inseriti nel bilancio ad altri documenti, come per esem-pio, la relazione degli amministratori. La totalità delle società di seguito esaminate ha riportato lasensitivity analysis nella nota integrativa.

Le tabelle che seguono riportano informazioni su come al-cune delle principali società operanti nel settore automo-tive, energy, manufacturing & consumer goods e telecomforniscano l’informativa richiesta dall’IFRS 7 specifican-do il modello di valutazione applicato.

5.1 SETTORE AUTOMOTIVE

14

Societa' Rischi Analizzati Modello di ValutazioneImpatto

positivo/negativo

Rischio di cambio

Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le

principali valute estereRischio di tasso di interesse Variazione del 10% nei tassi di interesse finanziario

Rischi di prezzo (commodity )

Variazione del 10% nel prezzo/quotazione della commodity di

riferimento

Rischio di cambio CashFlow at Risk Model (CFaR)

Rischio di tasso di interesse Value at Risk (historical data)

Rischio di cambio


principali valute estereRischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nei tassi di interesse finanziario

Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni

Rischio di cambio

Variazione del 10% nel tasso di cambio della Corona Svedese

nei confronti delle principali valute estereRischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tassi di interesse finanziario

Rischio di cambio Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)

Rischio di tasso di interesse Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)

Rischio di prezzo (commodity ) Value at Risk (Monte Carlo Simulation)

Rischio di prezzo (equity ) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)Non quantificato perche'

non significativo

VaR analizza solo impatti

negativi

Analizzati solo impatti

negativi


negativiFIAT


negativi


negativiRENAULT

BMW

VOLVO

DAIMLER

Fonte: survey RSM Italy/RSM McGladrey, giugno 2009


Del campione analizzato solo Daimler ha applicato la VaRai fini della sensitivity analisys. In generale per le altre so-cietà le analisi vengono effettuate principalmente consi-derando una variazione del 10% tranne la Renault che con-sidera una variazione “inusuale” dell’1%. Un’interessante osservazione e’ riportata nella sensitivityanalysis del rischio di cambio della Volvo in cui si sotto-linea come in realtà, nel caso di molteplici valute, è alta-mente improbabile che esse varino tutte contemporanea-mente nella stessa direzione. Ne consegue che l’analisi discostamento del 10% effettuata potrebbe rivelarsi non rea-listica. Riportiamo a destra un estratto della sensitivityanalysis del rischio di cambio della Volvo:

5.2 SETTORE ENERGY

Nel campione analizzato solo ENI ha utilizzato la VaR pertutti i rischi analizzati. BP e Total hanno applicato un ap-proccio misto utilizzando la VaR solo per alcuni dei ri-schi analizzati.Sia Shell che Total, pur analizzando il rischio di cambiocui sono sottoposte, non forniscono tuttavia un’analisi disensitività in quanto sembrerebbe che tale rischio sia so-

stanzialmente neutralizzato a seguito di strategie di co-pertura (currency transaction hedge e hedge of a forei-gn net investment).

La BP ha considerato rilevante e conseguentemente condottoun’analisi separata per gli “embedded derivatives”. Si ri-portano sotto le tabelle esposte da BP in nota integrativa:

Societa' Rischi Analizzati Modello di Valutazione Impatto positivo/negativo

Rischio di cambio Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)

Rischio di tasso di interesse Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)

Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze)

Rischio di cambio Analisi non effettuata

Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario

Non quantificato perche' non

significativo


Value at Risk (approccio parametrico varianze/covarianze o

Simulazione Monte Carlo) VaR analizza solo impatti negativi

Rischio di cambio


Simulazione Monte Carlo)

Rischio di tasso di interesse






Rischi di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni Fornito impatto negativo e positivoRischi di prezzo (embedded derivatives ) Variazione del 10% (key assumptions ) Fornito impatto negativo e positivo



Variazione di 10 basis points e di 100 basis points nel tasso di

interesse finanziarioFornito impatto negativo e positivo

Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (modello con dati storici) VaR analizza solo impatti negativiRischio di prezzo (equity ) Analisi non effettuata

Rischio di cambio

Variazione del 5% nel tasso di cambio dell'Euro verso il Dollaro

USAFornito impatto negativo e positivo

Rischio di tasso di interesse Variazione di 50 basis points nel tasso di interesse finanziario Fornito impatto negativoRischi di prezzo (commodity ) Variazione del 10% nel prezzo (commodity ) Fornito impatto negativo

TOTAL

REPSOL

VaR analizza solo impatti negativiENI

BP

SHELL

VaR analizza solo impatti negativi


The table below presents the effect a change of the value of the

Swedish krona in relation to other currencies would have on the fair

value of outstanding contracts. In reality, currencies usually do not

change in the same direction at any given time, so the actual effect of

exchange-rate changes may differ from the below sensitivity analysis.

Change in value of SEK in relation to Fair value of

all foreign currencies, % oustanding contracts

(10) (6,245)

0 (2,936)

10 373

15

$ millionValue at risk for 1 day at 95% confidence interval 2008 2007

High Low Average Year end High Low Average Year endGroup trading 76 21 37 69 50 24 35 38Oil Price trading 69 12 25 63 46 16 26 34Natural gas price trading 50 12 24 23 32 9 16 15Power price trading 14 3 7 4 6 1 3 5Currency trading 4 - 2 - 6 1 3 2Interest rate trading 7 - 2 1 11 - 5 2Other trading 5 1 2 2 7 - 2 1


Nel campione di società analizzate, solo la Nestlè ha ap-plicato la VaR analisi per tutti i tipi di rischio. È interes-sante segnalare che sia Unilever che L’Oreal hanno effet-tuato un’analisi separata per quanto concerne la sensitivitàdelle operazioni di copertura su valuta estera di tipo cashflow hedge, aventi un impatto direttamente sul patrimonio

For these embedded derivatives the sensitivity of the net fair value to an immediate 10% favourable or unfavourable change in the key assumptions isas follows.

$ millionAt 31 December 2008 2007

Discount DiscountGas price Oil price Power price rate Gas price Oil price Power price rate

Favourable 10% change 291 81 27 16 317 72 37 31Unfavourable 10% change (289) (81) (27) (16) (368) (84) (34) (32)

The sensitivities for risk management activity and embedded derivatives are hypothetical and should not be considered to be predictive of futureperformance. In addition, for the purpose of this analysis, in the above table, the effect of a variation in a particular assumption on the fair value of theembedded derivatives is calculated indipendently of any change in another assumption. In reality, changes in one factor may contribute to changes in another, which may magnify or counteract the sensitivities. Furhermore, the estimated fair values as disclosed should not be considered indicative offuture earnings on these contracts.

A 10% increase (decrease) of the Euro against all Group currencies would have had an effect of +�174.3 million (-�176.9 million)

on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at december 31st, 2008.

A 10% increase (decrease) of the Euro against the main Group currencies (USD, RUB, CHF, CAD, CNY, AUD, GBP, MXN) would

have had an effect of +�176.1 million (-�45.9 million) on the reserve of foreign exchange cash flow hedge reserve and the

market value of hedging instruments at December 31st, 2007 versus respectively +�143.0 million (-�64 million) at December 31st,

2006.

A 10% increase (decrease) of the USD against the main Group currencies (CHF, MXN) would have had an effect of -�15.1 million

(+�22.3 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments ad December 31st,

2008.

A 10% increase (decrease) of the USD against the main Group currencies (CHF, GBP) would have had an effect of -�5.5 million

(+�28.2 million) on the foreign exchange cash flow hedge reserve and the market value of hedging instruments at December 31st,

2007 versus respectively -�9.7 million (+�19.3 million) at December 31st, 2006.

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netto. È inoltre interessante notare come L’Oreal effettuila sensitivity analisys della cash flow edged reserve sud-dividendo ulteriormente tra rischio di variazione dell’Eu-ro rispetto alle altre valute e rischio di variazione del Dol-laro USA rispetto ad alcune valute ritenute rilevanti.Si riporta sotto l’estratto del bilancio L’Oreal:

5.3 SETTORE MANUFACTURING & CONSUMER GOODS


Rischio di cambio

Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso il

Dollaro USA


Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse

finanziario

Rischio di cambio


principali valute estere

Rischio di cambio (net investment hedges )





finanziario

Rischio di cambio Value at Risk (modello con dati storici)

Rischio di tasso di interesse Value at Risk (modello con dati storici)

Rischio di prezzo (equity ) Value at Risk (modello con dati storici)

Rischi di prezzo (commodity ) Value at Risk (modello con dati storici)


Rischio di cambio (cash flow hedge )

Variazione del 10% nei tassi di cambio delle principali valute

estere nei confronti dell'Euro e del Dollaro USAFornito impatto negativo e positivo



finaziarioFornito impatto negativo

Rischio di cambio





finanziarioRischi di prezzo (equity ) Variazione del 20% nel prezzo delle azioni

L'OREAL

SIEMENS Fornito impatto negativo

Fornito impatto negativo e positivoLUXOTTICA

NESTLE

UNILEVER

VaR analizza solo impatti negativi

Fornito impatto negativo



5.4 SETTORE TELECOM

Telecom Italia non effettua alcuna analisi del rischio dicambio in quanto “Al 31 dicembre 2008 (così come al 31dicembre 2007), il rischio di cambio derivante dai finan-ziamenti accesi dal Gruppo e denominati in valute diver-se dall’Euro era integralmente coperto”.(8)

È interessante notare come Telecom Italia abbia ritenuto oppor-tuno effettuare separatamente la sensitivity analysis sul fair valuedellecall options sul capitale di Sofora Telecomunicaciones S.A.

D’altra parte Vodafone, pur possedendo significativi in-vestimenti su società quotate e non, non ha ritenuto neces-sario effettuare la sensitivity analysis sul rischio di prezzodi tali investimenti. France Telecom ha suddiviso il rischio di cambio e di in-teresse in sottocategorie e riportato un’analisi separata perciascuna categoria. Si riporta di seguito un estratto del bi-lancio di France Telecom:

Cotribution to consolidated financial statements Sensitivity to a change in

exchange rates of main

currencies against the

Euro

EUR Other

(in million of Euros) and SKK(1) GBP PLN USD Currencies Total + 10% - 10%

Revenues 36,417 6,024 5,138 1,140 4,769 53,488 1,367 (1,118)

Gross operating margin (2) 13,988 1,242 2,209 291 1,669 19,399 416 (340)

Operating income 7,943 460 969 188 712 10,272 180 (147)

(1) As Slovakia adopted the Euro on January 1, 2009, the Group is no longer exposed to foreign exchange risk on the Slovak koruna.

(2) See definition of GOM in Note 2.




Rischio di prezzo (equity ) Variazione del 10% nella quotazione/prezzo delle azioni

Rischio di cambio

Variazione del 10% nel tasso di cambio dell'Euro verso le principali

valute estere

Rischio di cambio (cash flow hedge )


valute estere


Rischio di cambio

Variazione del 12% e del 17% nel tasso di cambio della Sterlina nei

confronti di Euro e Dollaro USA rispettivamenteFornito impatto negativo

Rischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario Fornito impatto negativo e positivoRischio di prezzo (equity ) Analisi non effettuata

Rischio di cambio (translation risk )


valute estere

Rischio di cambio (finance cost )


valute estere

Rischio di tasso di interesse (financial debt) Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario

Rischio di tasso di interesse (financial expense ) Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario

Rischio di tasso di interesse (cash flow hedge ) Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse finanziario

Rischio di cambio

Variazione del 10% nel tasso di cambio delle valute latino

americane verso Euro e Dollaro USARischio di tasso di interesse Variazione di 100 basis points nel tasso di interesse

TELECOM ITALIA

Fornito impatto negativo e positivo


Fornito impatto negativo

FRANCE TELECOM

TELEFONICA

VODAFONE

DEUTSCHE TELEKOM



6. Conclusioni

Nonostante la VaR sia stata sviluppata principalmente per lesocietà finanziarie è interessante notare come si sia diffusa an-che tra le società non finanziarie di una certa dimensione e consofisticate procedure di financial risk management.In generale è possibile notare come tutte le società abbianoin sostanza riportato le informazioni di sensitivity analisys

come richiesto dall’IFRS 7 ad un livello qualitativo mini-mo. Tuttavia alcune società hanno fornito informazioni piùdettagliate rispetto alla media interpretando in modo più ri-goroso la richiesta di informativa dell’IFRS 7.

Currency exposure Sensitivity to a change in foreign

exchange rates against the Euro

or the Zloty (in millions of Euros)

Total converted Change Change

(in millions of currency units) USD GBP CHF DKK PLN EUR in Euros +10% -10%

France Telecom S.A. (17) (18) (83) (1) (0) - (87) (10) 8

TP Group (13) - - - - (218) (227) (21) 25

Total (currency units) (30) (18) (83) (1) (0) (218) (314)

Total (Euros) (22) (18) (56) (0) (0) (218) (314)

(8) Tratto dal Bilancio Telecom Italia 2008

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QUANTO ACCADUTO NELLO SCENARIO ECONOMICO MONDIALE NEGLI ULTIMI MESI HA DIFFUSOUNA GENERALE CONSAPEVOLEZZA DEI POSSIBIL I R ISCHI DI IMPROVVISE E CONSIDEREVOLIPERDITE DI VALORE DEGLI AVVIAMENTI ISCRITT I NEI B ILANCI REDATTI SECONDO I PRINCIP IIAS/IFRS. IL PRESENTE CONTRIBUTO FORNISCE UN QUADRO DI SINTESI DELL’INCIDENZA DELLAVOCE “AVVIAMENTO” NEI BILANCI 2007 DEI GRUPPI ITALIANI QUOTATI APPARTENENTI AL SEGMENTOBLUE CHIP E ANALIZZA GLI EFFETTI DELLA CRISI SUI B ILANCI 2008 DEI GRUPPI A MAGGIORE INCIDENZA DI AVVIAMENTO, SVOLGENDO ALCUNE BREVI OSSERVAZIONI CRIT ICHE.

I VALORI DI AVVIAMENTO NEI BILANCI DEI

PRINCIPALI GRUPPI QUOTATIINDAGINE EMPIRICA E BREVI OSSERVAZIONI CRITICHE

ALLA LUCE DELL’ATTUALE CRISI DEI MERCATI FINANZIARI E DELL’ECONOMIA REALE

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18-24 Pieriok.qxt 8-07-2009 17:05 Pagina 18

1. Obiettivi dell’indagine e meto-dologia utilizzata

Il concetto di avviamento è intima-mente correlato alla caratteristica im-manente dell’azienda in funziona-mento di essere un “sistema” di be-ni, persone e operazioni, nel quale isingoli elementi trascendono la pro-pria individualità, stabiliscono rela-zioni di interdipendenza e diventano

parte costitutiva di una coordinazione più ampia e com-plessa(1). In tale ottica, l’avviamento può considerarsiespressione della capacità, propria dei complessi azienda-li ben gestiti, di realizzare, di norma, rendimenti effettivisuperiori a quelli normali(2).Nel sistema dei principi IAS/IFRS, l’avviamento iscrittoin bilancio deriva dal maggior costo sostenuto, nell’ambi-to di operazioni di business combination, rispetto al fairvalue delle attività e passività (anche potenziali) acquisi-te(3). L’avviamento così rilevato non viene ammortizzatosistematicamente, ma subisce, con cadenza almeno annuale,un controllo di impairment teso a verificare l’effettiva esi-stenza di benefici economici futuri ad esso correlati e arilevare le eventuali perdite di valore(4).Quanto avvenuto nello scenario economico mondiale ne-gli ultimi mesi ha diffuso una generale consapevolezza deipossibili rischi di improvvise e considerevoli perdite di va-lore degli avviamenti iscritti in bilancio, tanto da richia-mare l’attenzione degli operatori sui limiti del procedi-mento di impairment test, analiticamente disciplinato dal-lo IAS 36, in condizioni di mercato di straordinario decli-no e di scarsa liquidità(5).In tale contesto, la presente indagine empirica si pone dueobiettivi:- nella prima parte, utilizzando un appropriato set di indi-

ci, mira a fornire un quadro generale dell’incidenza del-la voce “avviamento” nei bilanci consolidati dei princi-pali gruppi quotati italiani al 31.12.2007;

- nella seconda parte, focalizzando l’analisi sui gruppi amaggiore incidenza di avviamento, vuole evidenziare glieffetti della crisi finanziaria sui valori di avviamento.

Più in particolare, nella prima parte, sono stati esaminatii bilanci 2007 dei gruppi quotati presso la Borsa di Milanoal 28.12.2007 e appartenenti al segmento Blue Chip(6). Conriferimento al 31.12.2006 e al 31.12.2007, per ciascuno deigruppi considerati, sono stati calcolati i seguenti indici:- il rapporto G/TA, che misura il peso dell’avviamento (G)

rispetto al totale delle attività patrimoniali consolidate (TA);- il rapporto G/PN, che pone a confronto la misura del-

l’avviamento con quella del patrimonio netto (PN);- il rapporto G/CAP, che fornisce una misura della relazione

tra i valori d’avviamento iscritti in bilancio e la capita-lizzazione di borsa (CAP).

Con riguardo al secondo obiettivo, cioè mettere in luce glieffetti della crisi economica sui valori di avviamento, so-

no stati individuati, per ciascuno dei predetti rapporti, i 10gruppi che nel 2007 presentavano i valori maggiori (defi-niti “gruppi a maggiore incidenza d’avviamento”). Si èquindi proceduto ad un aggiornamento degli indici conriferimento alla data del 31.12.2008 e sono stati svolti al-cuni approfondimenti sugli scostamenti rilevati e sulle per-dite di valore dell’avviamento registrate.

Nei paragrafi che seguono, dopo un breve riepilogo delleprincipali grandezze dei gruppi considerati (secondo para-grafo), viene fornito un quadro di sintesi dell’incidenza del-la voce “avviamento” nei bilanci esaminati (terzo paragrafo),con un dettaglio per settore di attività (quarto paragrafo).Nel quinto paragrafo, vengono analizzati gli effetti dellacrisi dei mercati finanziari sugli avviamenti iscritti nei bi-lanci dei gruppi a maggiore incidenza di avviamento. Infi-ne, vengono svolte alcune considerazioni conclusive.

2. Principali grandezze dei gruppi inclusi nell’indagine

Osservando preliminarmente che solo in un numero mol-to contenuto di bilanci si è rilevato un valore nullo di

di VALERIO PIERI Dottorando di ricerca

in Economia Aziendale,Università

degli Studi di Foggia

(1) Più precisamente, lo Zanda definisce l’azienda un “si-stema aperto, finalizzato, eccessivamente complesso,probabilistico, dotato di particolari forme di regolazionee capace di influenzare l’ambiente”: G. ZANDA, La gran-de impresa. Caratteristiche strutturali e di comportamen-to, Giuffrè, Milano, 1974, p. 222.Tra i più importanti contributi che hanno concorso a svi-luppare in Italia gli studi sull’azienda “sistema”, si vedanoanche: A. AMADUZZI, L'azienda nel suo sistema e nel-l'ordine delle sue rilevazioni, UTET, Torino, 1953; ID., Il sistema aziendale ed i suoi sottosistemi, in Rivista Ita-liana di Ragioneria e di Economia Aziendale; ANT. AMA-DUZZI, L'analisi dei sistemi nello studio dell'equilibrio azien-dale, in AA.VV., Studi di ragioneria, organizzazione e tec-nica economica. Scritti in memoria di Alberto Riparbelli,Cursi, Pisa, 1975; U. BERTINI, Caratteristiche sistemati-che dell'azienda moderna, in Banca Toscana. Studi e infor-mazioni., n.8-9, 1980; ID., Il sistema d'azienda. Schemadi analisi, Giappichelli, Torino, 1990; C. CARAMIELLO,L'azienda, alcune brevi riflessioni introduttive, Giuffrè, Mi-lano, 1993; P.E. CASSANDRO, Le aziende. Principi di ra-gioneria, Cacucci, Bari, 1979; V. CODA, L'orientamentostrategico dell'impresa, UTET, Torino, 1988; G. FERRE-RO, Impresa e management, Giuffrè, Milano, 1987; F. FONTANA, Il sistema organizzativo aziendale, FrancoAngeli, Milano, 1981; E. GIANNESSI, Le aziende di pro-duzione originaria, Cursi, Pisa, 1960; G.M. GOLINELLI,L'approccio sistemico al governo dell'impresa, Cedam,Padova, 2000; C. MASINI, Lavoro e risparmio, UTET, To-rino, 1979; P. ONIDA, Economia d'azienda, UTET, Torino,1971; O. PAGANELLI, Il sistema aziendale, Clueb, Bolo-gna, 1976; S. SARCONE, L'azienda. Caratteri d'Istituto,Soggetti, Economicità, Giuffrè, Milano, 1997; S. SCIA-RELLI, Il sistema d'impresa. Strategie, politiche e tecnichedi gestione dell'impresa industriale, Cedam, Padova, 1991;G. ZAPPA, Le produzioni nell'economia delle imprese,Giuffrè, Milano, 1957.(2) Cfr. T. ONESTI, L'avviamento d'impresa: definizione,misurazione e rilevazione, ammortamento e svalutazione,in AA.VV., Le immobilizzazioni immateriali, Cacucci, Bari,2000, p. 79. Per un’approfondita disamina dei diversi orientamenti del-la dottrina economico-aziendale italiana in tema d’avvia-mento, si vedano: S. BIANCHI MARTINI, Interpretazionedel concetto di avviamento. Analisi dei principali orienta-menti della dottrina italiana, Giuffrè, Milano, 1996; L. GIO-VANELLI, Le valutazioni d'azienda : osservazioni sull'e-voluzione dottrinale, Il Borghetto, Pisa, 1995.

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avviamento (n.5 nel 2007 e n. 4 nel 2006), si riepiloganonella Tabella 1, le grandezze fondamentali dei bilanci dein.82 gruppi compresi nell’indagine.

Si osservi che, a livello aggregato, l’avviamento ha regi-strato nel 2007 una crescita relativa (+55%) più che dop-pia rispetto alla crescita del totale attivo consolidato e delpatrimonio netto, in ragione della vasta diffusione di stra-tegie di crescita condotte per via esterna e della significa-tività dei valori di avviamento rilevati.

3. L’incidenza dell’avviamento nei bilanci consolidatidei principali gruppi quotati

La tabella 2 riporta un quadro di sintesi sull’incidenza del-la voce “avviamento” nei bilanci esaminati. In particola-re, per ciascuno degli indici, vengono indicati la media deivalori rilevati, il valore mediano(7) e il valore massimo, conriferimento al 31.12.2006 e al 31.12.2007 e con l’indica-zione degli scostamenti registrati (in termini assoluti e per-centuali)(8).

Per quanto concerne il rapporto G/TA, oltre ad osservareil peso significativo dell’avviamento tra le attività patri-moniali consolidate, in crescita nel 2007, si sottolinea lapresenza di alcuni gruppi nei quali il rapporto in parola as-sume valori eccezionalmente elevati; in particolare, si evi-denzia che, nel 2007, per 10 gruppi su 82 (12,2%), l’av-viamento ha un peso sul totale delle attività patrimonialisuperiore al 30%, con un massimo del 72,2%.

L’indice G/PN, misurato dal rapporto tra l’avviamento eil patrimonio netto consolidato (di gruppo e di terzi), in-dica quanta parte del patrimonio netto è per così dire “spie-gata” dall’avviamento iscritto tra le voci dell’attivo; in al-tre parole, ricordando che il patrimonio netto è misuratodalla differenza tra le attività e le passività iscritte in bi-lancio, il rapporto G/PN fornisce una misura di quanta par-te del patrimonio netto consolidato verrebbe meno qualo-ra cessassero le condizioni necessarie per l’iscrizione inattivo dell’avviamento(9).

Per quanto concerne i valori assunti dall’indice in parola, sinoti che il valore medio registrato nel 2007, pari al 40,75%,è più che doppio rispetto al valore mediano, pari a 16,42%,in ragione della presenza di n. 8 gruppi in cui il rapportoG/PN supera l’unità, con n. 3 casi in cui supera il 200%.

Il rapporto G/CAP misura la relazione tra l’avviamentoiscritto in bilancio e la capitalizzazione della capogruppo.Nonostante la capitalizzazione di borsa sia influenzata daun elevato numero di variabili, alcune delle quali anchemeramente umorali, il rapporto G/CAP presenta una note-vole valenza informativa, che può chiarirsi se lo si scom-pone nel modo seguente:

Il primo fattore è il rapporto G/PN di cui si è poc’anzi det-to, mentre il secondo fattore indica quanta parte del valo-re espresso dalla capitalizzazione di borsa si esplicita nelpatrimonio netto consolidato. Un valore considerevole dell’indice G/CAP, pertanto, po-trebbe richiedere grande attenzione da parte dei redattori delbilancio, in quanto esso potrebbe essere il segnale: i) una si-gnificativa incidenza dell’avviamento rispetto alla soliditàpatrimoniale (primo fattore) e ii) una certa perplessità, evi-denziata dal mercato, nei confronti del rendimento del ca-pitale investito nel gruppo (secondo fattore).Anche per questo indice si sottolinea il riscontro, nel 2007,di alcuni valori particolarmente elevati, con una media(21,19%) più che doppia rispetto al valore mediano delladistribuzione (10,15%) e con n.3 casi in cui l’indice su-pera il 100% (con un massimo del 163,71%).

4. Dettaglio sull’incidenza dell’avviamento nei diversi settori

Per quanto riguarda gli indici G/TA e G/PN è stata svoltaun’analisi di maggior dettaglio, tenendo conto dei settoridi appartenenza dei vari gruppi(10). La Tabella 3 riepilogai risultati ottenuti.

Per quanto concerne l’indice G/TA, si richiama l’attenzio-ne sul notevole divario tra i valori riscontrati nel settore in-dustriale e dei servizi (riflesso anche nei bilanci dei grup-pi diversificati) e quelli rilevati negli altri settori, nonchésul notevole incremento registrato nei settore bancario, ef-fetto delle operazioni di concentrazione avvenute nel 2007.

Per quanto riguarda il rapporto G/PN, si osservano valoriparticolarmente ridotti nel settore bancario e nel settore

Sull’importanza dei fattori produttivi immateriali si veda, tragli altri: V. CODA, I fattori produttivi immateriali nell'econo-mia dell'impresa, in AA.VV., Le immobilizzazioni immate-riali, Cacucci, Bari, 2000.(3) Per un approfondimento, si vedano, tra gli altri: M. CASÒ-L. POZZA, Rapporti partecipativi e conseguentitrattamenti contabili secondo gli IFRS: il framework di ri-ferimento, in Rivista dei dottori commercialisti, vol.57, n.3,2006, pp.547-559; R. PEROTTA, L' applicazione dei prin-cipi contabili internazionali alle business combinations.Confronto con la disciplina interna, Giuffrè, Milano, 2006,pp. 51-207, M. CAMPRA, IFRS 3: Contabilizzazione del-le aggregazioni aziendali in Contabilità, Finanza, Control-lo, n.11, 2005, pp. 886-894. Sulle operazioni straordina-rie, si veda: L. POTITO, Le operazioni straordinarie nel-l'economia delle imprese, Giappichelli, Torino, 2006(4) Si rinvia a M. ROMANO, L'impairment test dell'avvia-mento e dei beni intangibili specifici, Giappichelli, Torino,2004,(5) Si veda, in proposito: L. GUATRI-M. BINI, L'impairmenttest nell'attuale crisi finanziaria e dei mercati reali, EGEA,Milano, 2009, in particolare le pp. 231 e ss.(6) Al fine di eliminare alcuni elementi di disomogeneità al-l’interno della popolazione, sono stati esclusi i bilanci re-datti secondo gli US GAAP (n.2) e i bilanci dei gruppi di di-ritto estero (n.3). Di conseguenza, il presente lavoro ana-lizza 82 bilanci, pari al 94,3% del totale.(7) Si ricorda che il valore mediano di una distribuzione èpari al valore assunto dalle unità statistiche che si trovanonel mezzo della distribuzione e, a differenza della media,non è influenzato dalla presenza di valori anomali (parti-colarmente bassi o elevati).

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(8) Per l’indice G/CAP non sono possibili confronti signi-ficativi con il 2006, considerate le modificazioni interve-nute tra il 2006 e il 2007 nella lista delle società apparte-nenti al segmento Blue Chip.(9) In quest’ottica, la scelta di considerare l’intero ammontaredel patrimonio netto anziché la sola quota di pertinenza delgruppo si spiega alla luce delle seguenti motivazioni:- in primo luogo, è apparso più fondato utilizzare nell’ana-

lisi dei bilanci consolidati un approccio di tipo entity, siacon riguardo al complessivo sistema di valori che carat-terizza il bilancio IAS/IFRS e sia, soprattutto, in conside-razione delle recenti evoluzioni in tema di trattamentocontabile dell’avviamento (v. nota 12);

- in secondo luogo, si è ritenuto che, indipendentemen-te dall’attribuzione al gruppo o ai terzi, il patrimonio net-to assolva comunque alla fondamentale funzione di ga-ranzia per la generalità degli stakeholder e che, pertan-to, nella sua misura complessiva, si presti più proficua-mente a confronti con una grandezza astratta, variamenteconfigurabile e, per sua natura, aleatoria e rischiosa, qua-le l’avviamento;

- infine, la misura totale del patrimonio netto consolidatonon è influenzata dall’eventuale ricorso da parte delle ca-pogruppo alla leva azionaria e, pertanto, costituisce unparametro maggiormente consistente per i confronti fragruppi diversi.

(10) In particolare, è stata utilizzata la classificazione pro-posta dall’Ufficio Studi di Mediobanca (MEDIOBANCA UF-FICIO STUDI, Le principali società italiane (2008), Medio-banca Ufficio Studi, Milano, 2008, pp. VI-X), opportuna-mente adattata, alla luce della classificazione Reuters, permeglio rispondere alla finalità della presente ricerca.

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TABELLA 1: Grandezze aggregate dei n. 82 gruppi considerati

TABELLA 2: Quadro di sintesi sull’incidenza dell’avviamento iscritto in bilancio

TABELLA 3: L’incidenza dell’avviamento per settore di attività (valori mediani)

immobiliare. Nel primo caso, tale evidenza può imputarsialla più stringente disciplina sulla dotazione patrimonia-le cui sono soggetti i gruppi bancari. Per i gruppi immo-biliari, invece, tale circostanza potrebbe collegarsi sia (i)all’elevata capacità dello IAS 40 di far emergere in bilan-cio gli incrementi di valore degli investimenti immobilia-ri, con corrispondenti e immediate variazioni positive del-le riserve di patrimonio netto, sia (ii) ad una generale mi-nor incidenza degli intangibili nel settore immobiliare.

5. Gli effett i del la cris i nei bi lanci dei gruppi amaggiore incidenza di avviamento

Nel presente paragrafo, si analizzano gli effetti della crisi sui va-lori d’avviamento iscritti nei bilanci di quei gruppi, definiti “amaggiore incidenza di avviamento”, che, alla data del 31 dicembre2007, facevano registrare uno dei dieci valori maggiori per al-meno uno degli indici considerati nei paragrafi precedenti.

In proposito, si è osservato che i gruppi in parola, che pu-re operano in settori molto diversi, sono accomunati da


due fondamentali caratteristiche:i) nel passato più o meno recente, sono stati coinvolti in ri-

levanti o frequenti operazioni straordinarie, che arriva-no talvolta a presentare, per frequenza e per natura, il ca-rattere dell’ordinarietà;

ii) nei rispettivi modelli di business, le risorse intangibili nonrilevabili separatamente (quali, ad esempio, la clientela,la rete commerciale o di approvvigionamento, ecc.) costi-tuiscono una primaria variabile competitiva, oppure essi sitrovano ad operare in particolari regimi di concorrenza(11).

La Tabella 4 si riferisce ai primi dieci gruppi per inciden-za dell’avviamento sul totale attivo consolidato.

Per quanto riguarda i valori misurati al 31 dicembre 2008e gli scostamenti rispetto al 2007, nel complesso si osser-va una generale crescita del peso dell’avviamento sul to-tale delle attività patrimoniali (+4%), sostanzialmente inlinea con l’esercizio prevedente. Gli incrementi sono ge-neralmente connessi alle acquisizioni avvenute nei primimesi del 2008, quando la crisi finanziaria non aveva anco-ra assunto le note proporzioni, mentre, nel caso di Seat Pa-gine Gialle e di Amplifon, la diminuzione dell’indice si de-ve principalmente alle perdite di valore dell’avviamentorilevate a fine 2008, rispettivamente del 4% e dell’11%.Sembrerebbe potersi dedurre che la crisi non si sia river-berata in modo particolarmente significativo sull’entità va-lori di avviamento iscritti nei bilanci consolidati dei grup-pi a maggiore avviamento, anche se non può escludersi chei primi effetti possano manifestarsi nei bilanci successivial 31/12/2008.

La Tabella 5 riguarda i gruppi con la maggiore incidenzadell’avviamento sul patrimonio netto consolidato.

In particolare, si evidenziano i casi particolari di Tiscali, incui il valore anomalo dell’indice è da ricollegarsi all’effet-to sul patrimonio netto delle ingenti perdite d’esercizio, diAutogrill, che nel 2008 ha concluso due acquisizioni di im-patto rilevante entità che hanno incrementato notevolmen-te i valori di avviamento, e di Enel, in cui le notevoli va-riazioni di segno opposto intervenute nel 2007 e nel 2008si collegano all’operazione di acquisizione di Endesa, nel2007, e alla successiva conclusione, nel 2008, del proce-dimento di allocazione definitiva del costo sostenuto.Negli altri casi, si è confermato anche nel 2008 un anda-mento tendenzialmente stabile o crescente dell’indice G/PN,per effetto sia di variazioni negative del patrimonio netto(in conseguenza di perdite e/o di variazioni negative del-le riserve da fair value) sia delle operazioni di acquisizio-ne concluse nell’anno.

Nella Tabella 6 si riportano i valori assunti dall’indiceG/CAP.

Con riguardo all’aggiornamento dei valori dell’indice al31.12.2008, si sottolineano i notevoli effetti della crisi deimercati finanziari sull’indice G/CAP, più che raddoppiatotra il 2007 e 2008 per effetto dell’eccezionale riduzionedelle capitalizzazioni registrata nel 2008.

Si osserva inoltre che, nel 2008, la metà dei gruppi consi-derati ha proceduto a rilevare delle perdite di valore del-l’avviamento, ad indicazione di un certo grado di correla-zione tra il valore assunto dall’indice G/CAP e la tenuta divalore dell’avviamento iscritto in bilancio. E’ bene preci-sare, tuttavia, che la limitatezza dei dati raccolti non con-sente maggiori riflessioni su tale correlazione.

Per i sei gruppi, sui sedici complessivamente esaminati,che hanno proceduto nel 2008 a rilevare una svalutazione(impairment loss, IL) dell’avviamento, si presenta nellaTabella 7 un prospetto che pone a confronto la misura del-la svalutazione (IL/G+IL) e il suo effetto sul risultato del-l’esercizio (IL/R+IL).

Si osservi che, considerato l’elevato valore di avviamentoiscritto in bilancio, una perdita di valore anche di pochipunti percentuali si riverbera in modo ben più che pro-porzionale sui risultati di periodo, potendo persino modi-ficarne il segno.

6. ConclusioniNella prima parte del presente contributo si è fornito, at-traverso l’utilizzo di alcuni indici, un quadro generale del-l’incidenza della voce “avviamento” nei bilanci consoli-dati dei principali gruppi quotati italiani, con riferimentoal 31.12.2007, a tre anni dall’introduzione dei principi con-tabili IAS/IFRS e in epoca antecedente all’attuale crisi deimercati finanziari e dell’economia reale.Nel complesso, si è osservata una significativa e crescenteincidenza dell’avviamento rispetto alle fondamentali gran-dezze del bilancio consolidato e alla capitalizzazione di bor-sa. In alcuni casi, l’avviamento rappresenta la principale vo-ce dell’attivo e può arrivare a superare il patrimonio nettoconsolidato e/o la capitalizzazione di borsa della capogrup-po. In particolare, i gruppi operanti nel settore industriale edei servizi presentano generalmente una maggiore presen-za di avviamento rispetto ai gruppi operanti in altri settori.Nella seconda parte, si sono esaminati gli effetti della cri-si sugli avviamenti dei gruppi in cui tale voce è maggior-mente presente in bilancio. Preliminarmente, si è rilevatoche essi, pur operando in settori diversi, sono accomunati:i) da un rilevante o frequente ricorso a strategie di cresci-ta per via esterna e ii) dalla collocazione in settori carat-terizzati da regimi di limitata concorrenza ovvero nei qua-li le risorse intangibili non rilevabili separatamente costi-tuiscono una primaria variabile competitiva.Malgrado la riconosciuta gravità dell’attuale crisi, com-plessivamente, si è osservato che l’incidenza della voce

(11) Osserva l’Onesti: «L’avviamento, presupponendo l’e-sistenza di un soprareddito, contraddistingue i regimi dimercato diversi dalla concorrenza perfetta. Infatti, nel re-gime ideale di concorrenza perfetta, l’avviamento non puòesistere, in quanto il soprareddito attira nuove imprese cheerodono le posizioni di dominio di quelle che per primeoperavano sul mercato, assottigliando prima e annullan-do poi il valore dell’avviamento» T. ONESTI, L'avviamen-to d'impresa: definizione, misurazione e rilevazione, am-mortamento e svalutazione, in AA.VV., Le immobilizzazio-ni immateriali, Cacucci, Bari, 2000, p. 79.

22


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TABELLA 5: Primi 10 gruppi per rapporto G/PN

TABELLA 4: Primi 10 gruppi per rapporto G/TA

TABELLA 6: Primi 10 gruppi per rapporto G/CAP


debba essere attribuita la responsabilità, in termini ge-stionali, delle perdite di valore dell’avviamento rileva-te(13) e con l’intuibile rischio di trovarsi quasi forzati anon utilizzare un atteggiamento prudente nell’effettua-zione degli impairment test delle CGU sulle quali l’av-viamento è allocato.In conclusione, tenuto conto della rilevanza di quanto evi-denziato, si ritiene opportuno e urgente che tutti i sogget-ti interessati (i maggiori gruppi quotati , il legislatore co-munitario e quello nazionale, le autorità di controllo, gliorganismi professionali e le associazioni di categoria, ecc.)conducano quanto prima un’ampia riflessione sul tratta-mento contabile dell’avviamento previsto dai principi con-tabili IAS/IFRS, al fine di accertare l’esistenza di possibi-li rischi di sistema e, se del caso, di por-re in essere tempestivamente le oppor-tune contromisure.

"N.B. Per l'elenco bibliografico completo si può fare richiesta

direttamente all'autore, all'indirizzo [email protected]".

“avviamento”, nel 2008, si è accresciuta rispetto all’eser-cizio precedente, per effetto delle acquisizioni conclusedell’anno, che hanno più che compensato le svalutazioniregistrate da alcuni dei gruppi esaminati. Al riguardo, si èconstatato che, com’è intuibile, quando l’incidenza degliavviamenti iscritti in bilancio è particolarmente elevata,svalutazioni anche di pochi punti percentuali dell’avvia-mento possono incidere notevolmente sul risultato di pe-riodo, potendo persino modificarne il segno.Quanto emerso dalla presente ricerca dimostra che il trat-tamento contabile dell’avviamento previsto dal sistema deiprincipi IAS/IFRS sta conducendo ad un generale proces-so di accumulazione di valori di avviamento nei bilanci deigruppi quotati, cui non si accompagnano analoghi incre-menti del patrimonio netto. Il fenomeno è particolarmen-te evidente in quei gruppi che, per le particolari strategiedi crescita utilizzate e per la specifica attività svolta, pre-sentano un’incidenza di avviamento “strutturalmente” ele-vata. Peraltro, tale processo sarà presumibilmente acuitodalla prossima entrata in vigore della nuova versione del-l’IFRS 3, che prevede, tra l’altro, la rilevazione anche del-la quota di avviamento riferibile agli azionisti di minoran-za (c.d. full goodwill)(12). Ricordando il fermo divieto all’iscrizione dell’avviamen-to internamente generato, deve sottolinearsi che i valori diavviamento iscritti in bilancio devono ritenersi destinatiad essere svalutati, in un tempo più o meno lungo in rela-zione alla particolare composizione del valore di avvia-mento e alle peculiarità del mercato di riferimento. In un’ottica di medio-lungo periodo, la mancanza di unadotazione patrimoniale adeguata a far fronte alle possi-bili perdite di valore dell’avviamento, imprevedibili nelquando e legate anche a fattori esogeni e non control-labili, può condurre la generalità degli stakeholder (e, inun’ottica ampia, l’intero sistema economico) a doversiaffidare, in termini di tenuta dei valori patrimoniali, al-l’esito favorevole degli impairment test effettuati an-nualmente. Inoltre, un elevato valore di avviamento ac-cumulato in bilancio, soprattutto se non sorretto da un’a-deguata dotazione patrimoniale, può costituire un pri-mario elemento di criticità per gli amministratori in ca-rica, i quali potrebbero trovarsi a dover rilevare, nel cor-so del proprio mandato, perdite da impairment, anche as-sai rilevanti (o, addirittura, insostenibili patrimonial-mente), magari per acquisizioni effettuate dai loro pre-decessori in un passato più o meno remoto, con l’obiet-tiva difficoltà di riuscire spiegare agli investitori a chi

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TABELLA 7: Svalutazioni dell’avviamento al 31.12.2008 nei gruppi esaminati (importi in €/mln)

(12) Per un approfondimento: DELOITTE TOUCHE TOH-MATSU, Business combinations and changes in owner-ship interests. A guide to the revised IFRS 3 and IAS 27,Deloitte Touche Tohmatsu, www.iasplus.com, 2008;KPMG INTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING GROUP,Insights into IFRS. KPMG's practical guide to Internatio-nal Financial Reporting Standards (5th edition 2008/9),Thomson/KPMG, London, 2008, pp. 179-212; T. ONE-STI-E. D'AMICO-M. ROMANO-M. TALIENTO, La «diffe-renza da consolidamento» nelle teorie di gruppo e neiprincipi contabili internazionali, Edizioni Scientifiche Ita-liane, Napoli, 2006.(13) Al riguardo, si rimanda ad un recente contributo che,rilevando una maggiore tendenza dei CEO americani adeffettuare l’impairment nei primissimi anni del proprio man-dato, ricondurrebbe questa evidenza alla volontà dei CEOnuovi entranti di attribuire la responsabilità delle perdite divalore ai loro predecessori: B. MASTERS-STOUT-M.L. CO-STIGAN-L.M. LOVATA, Goodwill impairments and chief exe-cutive officer tenure, 2007, doi:10.1016/j.cpa.2007.04.002.


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di PAOLO BERTOLIPresidente Advisory

Council ANDAF(Associazione NazionaleDirettori Amministrativi

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Economico Finanziariadell’Università di Pisa

IN UNA RECENTE SURVEY CONDOTTA DA ANDAF E DELOITTE I D IRETTORI AMMIN ISTRAT IV I E F IN ANZ IAR I I TAL IANO HANNO EV IDENZ IATO UN PUNTO D I DEBOLEZZA NELLA CU LTU R A F IN A NZ IAR IA . C IRCA I L 450% DEGL I INTER V ISTAT I D ICH IARA D I NON AVE R E TU TTE LE C O M P E T E N Z E N E C E S S A R I E P E R S U P P O R TA R E L E L O R O I M P R E S E N E L L A G E S T I O N EFINANZIARIA STRATEGICA, IN PARTICOLARE IN MOMENTI STRAORDINARI COME QUELLI CHEST IAMO V IVENDO. ANDAF E BORSA I TAL IANA HANNO QU IND I AVV IATO UNA PAR TNERSH IP P ER OFFR IRE A I D IRETTOR I AMMIN ISTRAT IV I F INANZ IAR I UN SUPPOR TO I NFOR MAT I V O CONTINUATIVO ED ATTIV ITÀ DI AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE.

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IL RICORSO AL CAPITALE DI RISCHIO E LA BORSA

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26-28 pagina Borsa.qxt 8-07-2009 17:07 Pagina 26

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L’impegno di Borsa Italiana sarà rivolto a fornire suppor-to informativo continuativo (attraverso materiale infor-mativo sui mercati, aggiornamenti sulle ultime operazio-ni, statistiche periodiche, informazioni di tipo qualitativoe supporto telefonico), organizzare attività di training spe-cifico e partecipare agli eventi territoriali e/o settoriali or-ganizzati da ANDAF.

Borsa Italiana e ANDAF, in base all’accordo, definirannoinsieme un programma di servizi a valore aggiunto, offrendola possibilità agli associati di incrementare le proprie com-petenze professionali necessarie a gestire una società quo-tata, supportando attivamente i Direttori amministrativi efinanziari nella valutazione dell’opportunità della quota-zione delle società presso cui lavorano ed offrendo la pos-sibilità di organizzare incontri con la comunità finanziariache lavora sulle IPO italiane avvalendosi del network di pro-fessionisti che ha lavorato sulle operazioni di quotazione inItalia: i Partner Equity Markets di Borsa Italiana.

Risale allo scorso mese di Novembre l’accordo siglato tra Bor-sa Italiana S.p.A. – London Stock Exchange Group – e ANDAF, con l’obiettivo di formare e informare gli associatiANDAF su tematiche di interesse comune, collegate alla quo-tazione e in particolare a quei temi che hanno un impatto si-gnificativo sulla gestione dell’impresa, sugli aspetti ammini-strativi e finanziari, sensibilizzando i Direttori amministrati-vi e finanziari sull’opportunità del ricorso al capitale di rischioe alla Borsa.

Nel dettaglio l’accordo è volto alla realizzazione di un progettoche si articola in quattro principali aree di lavoro: 1. collaborazione attiva alla promozione della cultura fi-

nanziaria; 2. definizione di un programma di servizi a valore aggiunto per

gli associati; 3. organizzazione di gruppi di lavoro congiunti su tematiche

di interesse comune (es. codici, fiscalità, ecc.); 4. formazione agli associati ANDAF.


ANDAF, da parte sua, supporterà attivamente e parteciperàcon i propri rappresentanti agli eventi territoriali di pro-mozione dei mercati organizzati e gestiti da Borsa Italia-na, coinvolgerà Borsa Italiana in gruppi di lavoro/comi-tati dedicati all’approfondimento di tematiche di interes-se comune e offrirà il proprio supporto nelle attività di lan-cio del mercato AIM Italia.

La promozione e lo sviluppo di un sistema di relazioni tragli associati ANDAF e Borsa Italiana ha come obiettivo an-che quello di identificare le società con maggiore poten-ziale di quotazione.

L’accordo tra Borsa Italiana e ANDAF deriva dall’attivacollaborazione tra i due soggetti che nel corso degli anniha portato alla realizzazione di numerose iniziative di co-mune interesse basate sulla condivisione di un sistemaintegrato di obiettivi legati allo sviluppo del sistema indu-

striale e finanziario italiano. Le iniziative hanno cercato diaccelerare la crescita delle imprese e incentivarne l’inter-nazionalizzazione, promuovendo la cultura finanziaria ela trasparenza delle imprese nei confronti di tutti i porta-tori di interessi ed incoraggiando il ricorso al capitale di ri-schio quale strumento di competitività, sviluppo e agevo-lazione dei processi di passaggio generazionale.

Proprio lo sviluppo economico del Paese, e con esso del-le singole aziende, sarebbe favorito da una maggiore cul-tura finanziaria e propensione alla quotazione in Borsa del-le aziende italiane. La quotazione in Borsa è infatti rico-nosciuta in tutti i Paesi come sinonimo di crescita, compe-titività, salute e dinamicità del sistema economico-finan-ziario e del tessuto industriale. L’Italia dovrà colmare ra-pidamente il divario in termini di numero di società quo-tate rispetto agli altri Paesi europei, per non perdere op-portunità di crescita e sviluppo e poter competere ad armipari a livello internazionale con le imprese concorrenti didiversa nazionalità.

La quotazione sui mercati consente infatti di raccogliererisorse, ma soprattutto consente alle aziende di abbraccia-re un progetto globale di crescita dimensionale, cultura-le, di credibilità, visibilità e prestigio. Un numero signifi-cativo di aziende quotate in Borsa, ovvero di aziende checrescono, che investono in progetti industriali ambiziosi eche attraggono le migliori menti, sono un valore inestima-bile per la Nazione, per il territorio che le ospita e per le ri-sorse umane in esse impiegate. In particolare, la Borsa è unimportante strumento di sviluppo, crescita e valorizzazio-ne delle risorse manageriali, anche e so-prattutto dei manager preposti alla gestio-ne finanziaria delle società.

Un primo progetto di interazione tra Borsa Italiana e ANDAFsi basa sulla creazione di un Exchange Information Point vir-tuale che attraverso un collegamento diretto tra il portale diANDAF e il sito di Borsa Italiana – www.borsaitaliana.it –permetterà a tutti gli associati ANDAF di contare su una fi-nestra aperta sul mercato per avere, in tempo reale l’anda-mento degli indici, oltre che l’accesso a tutte le statistiche ele ricerche di Borsa Italiana. Particolare spazio verrà dedi-cato alla parte relativa ai mercati dove gli associati ANDAFpotranno avere una prima serie di informazioni sul funzio-namento dei mercati organizzati e gestiti da Borsa Italiana.

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PubA4-ANDAF:Mise en page 1 24/06/09 10:32 Page 1

Definizione di fondo immobiliare L’ordinamento non prevede una defini-zione di “fondo immobiliare”, quindi quel-la che si fornirà in questa sede discendedal combinato disposto di più norme.

Appartenendo i fondi immobiliari allacategoria dei fondi comuni d’investi-mento(1) (o più comunemente “fondi co-muni”), il primo passo è quello di indi-viduare come questi ultimi siano inqua-drati dal legislatore.

L’art. 1, comma 1, lettera j), del D. Lgs.24 febbraio 1998, n. 58(2) (il “Testo Uni-co della Finanza” o “TUF”) definisce ilfondo comune d’investimento “un pa-

trimonio autonomo, suddiviso in quote, di pertinenza diuna pluralità di partecipanti, gestito in monte; il patrimo-nio del fondo sia aperto che chiuso, può essere raccoltomediante una o più emissioni di quote”.

Il fondo comune è quindi un “patrimonio autonomo” daquello della società di gestione del risparmio (la “SGR”) edegli altri fondi da essa gestiti “in monte” e può essere co-stituito, ai sensi dell‘art. 4, comma 2, del D.M. 24 maggio1999, n. 228(3) (il “decreto n. 228/1999”) dai seguenti beni:a) strumenti finanziari quotati nei mercati regolamentati;b) strumenti finanziari non quotati nei mercati regolamentati;c) depositi bancari di denaro;d) beni immobili, diritti reali immobiliari e partecipazioni in

società immobiliari;e) crediti e titoli rappresentativi di crediti;f) altri beni per i quali esiste un mercato e che abbiano un

valore determinabile con certezza con una periodicità al-meno semestrale.

Il patrimonio è “suddiviso in quote”. Le quote del fondosono strumenti finanziari(4) al pari di azioni, obbligazio-ni, o contratti derivati. Per semplicità si afferma che il fon-

do comune è uno strumento finanziario, in realtà sono lequote rappresentative dello stesso a esserlo.

Al fondo comune possono aderire una “pluralità di parte-cipanti”. In generale, risparmiatori con profili diversi dietà, reddito, residenza, possono aderire allo stesso fondocon capitali più o meno rilevanti.

Il fondo può essere “sia aperto che chiuso”(5). Nel primocaso i partecipanti possono chiedere in qualsiasi tempo ilrimborso delle quote; nel fondo chiuso il diritto al rimbor-so delle quote è riconosciuto a scadenze prefissate. L’u-scita da un fondo aperto è più agevole rispetto a quella daun fondo chiuso ma anche per i quotisti di quest’ultimo esi-ste la possibilità di liquidare il proprio investimento in an-ticipo rispetto alle scadenze.

I FONDI COMUNI D’INVESTIMENTO DI NATURA IMMOBILIARE STANNO ASSUMENDO IN ITALIA UNRUOLO SEMPRE PIÙ RILEVANTE NEL PANORAMA DEL REAL ESTATE E DELLA FINANZA IMMOBILIARE.MANTENENDO LA LORO NATURA DI STRUMENTI F INANZIARI DESTINATI A UNA PLURALITÀ D I PARTECIPANTI , HANNO ANCHE ASSUNTO LA VESTE DI VERI E PROPRI “VE ICOLI ” UT IL IZZATI DA SOGGETTI D I NATURA DIVERSA PER SVOLGERE ATT IV ITÀ D I GESTIONE E D I SV ILUPPO IMMOBILIARE. BANCHE, SOGGETTI PRIVATI CON RILEVANTI PATRIMONI, IMPRESE OPERANTI NELSETTORE S I R IVOLGONO ALLE ORMAI NUMEROSE SGR PRESENTI SUL MERCATO PER LA COSTITUZIONE DI FONDI IMMOBILIARI CHE GARANTISCONO TRASPARENZA ED EFFICIENZA NELLAGESTIONE. L’ARTICOLO È DESTINATO A CHI VOGLIA ACCOSTARSI ALLA DISCIPLINA DEI FONDI IMMOBILIARI, FORNENDO UN QUADRO SINTETICO MA ESAUSTIVO DELLA NORMATIVA DI SETTORE.

(1) In realtà, infatti, per fondo immobiliare si intende “fon-do comune d’investimento di natura immobiliare”(2) Trattasi del “Testo Unico delle disposizioni in materia diintermediazione finanziaria”(3) Trattasi del “Regolamento recante norme per la de-terminazione dei criteri generali cui devono essere unifor-mati i fondi comuni di investimento”(4) Cfr. art. 1, comma 2, lettera c), del Testo Unico dellaFinanza(5) Sono istituiti in forma chiusa i fondi il cui patrimonio èinvestito, nei limiti e secondo i criteri stabiliti da Banca d’I-talia, nei beni di cui alle lettere d), e) ed f), nonché nei be-ni indicati alla lettera b) di cui all’elenco, diversi dalle quo-te di OICR (Organismi d’Investimento Collettivo del Ri-sparmio) aperti, in misura superiore al 10%

FONDI IMMOBILIARI: PROFILINORMATIVI E ASPETTI CONTABILI

di CARLO DOTTARELLI

Dottore Commercialista,Senior Partner dello

Studio Associato Beretta Dottarelli

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30-35 Carlo Dottarelliok.qxt 8-07-2009 17:21 Pagina 30

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lly

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In primis è possibile vendere le quote in un mercato rego-lamentato: per le SGR esiste la facoltà e in alcuni casi l’ob-bligo(6) di richiedere la quotazione delle quote dei fondichiusi. Ciò permette al partecipante di cedere le propriequote sul mercato al prezzo negoziato al momento dellacompravendita. Inoltre il quotista può trovare un compra-tore al di fuori del mercato regolamentato. La seconda viaper il rimborso anticipato delle quote deriva da una deci-sione della SGR che, in presenza di alcune condizioni(7),può rimborsare una parte o tutto il capitale.

Infine il TUF statuisce che il patrimonio del fondo “puòessere raccolto mediante una o più emissioni di quote”.

Per i fondi aperti, la sottoscrizione delle quote avviene conil pagamento di una somma pari al valore delle quote o,se previsto dal regolamento, mediante l’apporto di stru-menti finanziari che replicano l’indice in conformità delquale il fondo investe. La SGR calcola il valore delle quo-te, anche ai fini dell'emissione e del rimborso delle stes-se, con cadenza almeno settimanale(8).

Nel caso di fondi chiusi, le quote, emesse secondo le mo-dalità del regolamento, devono essere sottoscritte entro 18mesi dalla pubblicazione del prospetto informativo o, senon offerte al pubblico, dalla data di approvazione del re-golamento da parte della Banca d'Italia.

I versamenti relativi alle quote sottoscritte vanno effettuatientro il termine stabilito nel regolamento del fondo. Nel casodi fondi riservati a investitori qualificati (vedi infra), i ver-samenti possono essere effettuati in più tranche, su richiestadella SGR, in base alle esigenze di investimento del fondo.

Se il regolamento prevede emissioni successive alla pri-ma, i rimborsi anticipati avverranno in coincidenza conle nuove emissioni. A tale data è previsto il calcolo delvalore delle quote del fondo(9). In questo caso, con le mo-difiche apportate al decreto n. 228/1999(10), è nato un tipodi fondo definibile “semi-chiuso”. E’ possibile cioè rac-cogliere il patrimonio mediante più emissioni di quote (fon-do semi-chiuso in entrata) o di operare rimborsi anticipa-ti (fondo semi-chiuso in uscita), nonché di combinare i flus-si in entrata ed in uscita (creando delle “finestre” di en-trata e di uscita).

Due ulteriori modalità di classificazione del fondo comu-ne sono legate alla natura dei partecipanti e ai proventi afavore degli stessi. Esso può essere infatti rivolto alla ge-neralità degli investitori (il cosiddetto “pubblico indistin-to” o “retail”), oppure riservato ai cosiddetti “investitoriqualificati”, quali imprese di investimento, banche, SGR,SICAV, fondi pensione, imprese di assicurazione, societàfinanziarie capogruppo di gruppi bancari, ma anche per-sone fisiche e giuridiche con specifica competenza ed espe-rienza in operazioni in strumenti finanziari(11). Inoltre ilfondo può essere “a distribuzione dei proventi” o “ad ac-cumulazione” degli stessi. Nel primo caso i proventi so-no distribuiti periodicamente ai quotisti, nell’altro caso so-lo nel momento della liquidazione del fondo.

Concludiamo questa parte ricordando un’ultima classifica-zione tra fondi comuni, che possono avere natura non spe-culativa o speculativa. I fondi speculativi sono regolati dal-l’art.16 del decreto n.288/199 e per essi valgono alcune re-gole speciali in tema di beni in cui investire, di limiti di in-debitamento, di numero dei soggetti che possono partecipareal fondo, dell’importo minimo della quota iniziale e dell’im-possibilità di essere oggetto di sollecitazione all’investimen-to. Il regolamento di questi fondi deve menzionare la rischiositàdell’investimento e la circostanza che esso avviene in derogaai divieti e alle norme prudenziali di contenimento e frazio-namento del rischio stabilite da Banca d’Italia.

A questo punto è possibile costruire una definizione di “fon-do immobiliare”. Come visto, il fondo immobiliare è una del-le tipologie dei fondi comuni d’investimento: l’art. 12-bisdel decreto n. 228/1999 che regola tutti i fondi comuni è ti-tolato “Fondi immobiliari”, che quindi ne rappresentanouna tipologia.

Un secondo elemento è che, come prevede l’art. 12-bis, com-ma 1, “i fondi immobiliari sono istituiti in forma chiusa”(12).

Il secondo comma dell’art. 12-bis recita, inoltre, che “ilpatrimonio dei fondi immobiliari…è investito nei beni dicui all’articolo 4, comma 2, lettera d), in misura non in-feriore ai due terzi del valore complessivo del fondo…”,ovvero beni immobili, diritti reali immobiliari e parteci-pazioni in società immobiliari.

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(6) Vedi il caso dei fondi immobiliari ad apporto pubblico,ai sensi dell’articolo 14-bis, comma 8, della legge 25 gen-naio 1994, n. 86(7) In genere nei casi di cospicui disinvestimenti di partedel patrimonio o nel caso del fondo “semi-chiuso” (vediinfra)(8) Cfr. art. 10, commi 1 e 2, del decreto n. 228/1999(9) Cfr. art. 14 del decreto n. 228/1999(10) Modifiche apportate con il decreto del Ministro del-l’economia e delle finanze 31 gennaio 2003, n. 47 ema-nato in attuazione dell’articolo 5, comma 2, del decretolegge n. 351/2001(11) Cfr. ar t . 1, comma 1, let tera h) , del decreto n. 228/1999(12) Anche se come si è visto in determinati casi si puòparlare di fondo “semi-chiuso”.


Alla possibilità di investire direttamente in tali beni si è ag-giunta - a seguito di un recente pronunciamento del Mini-stero dell’Economia su istanza di Assogestioni(13) - quellache tali investimenti siano effettuati attraverso l’utilizzodi veicoli immobiliari, quali OICR (e quindi altri fondi im-mobiliari) anche esteri che rispettino la proporzionalità deidue terzi nell’investimento tipico, o REIT(14) o SIIQ(15).

Ciò premesso, sulla base delle sue caratteristiche peculiariil fondo immobiliare può essere definito come “un fondocomune d’investimento, istituito anche con natura spe-culativa, in forma chiusa o semi-chiusa, il cui patrimonioè investito per almeno due terzi del proprio valore com-plessivo, in beni immobili, diritti reali immobiliari e par-tecipazioni in società immobiliari, sia mediante investi-mento diretto che indiretto”(16).

Divieti e norme di contenimento e frazionamento del rischioIl Capitolo III del Titolo V del Provvedimento di Banca d’I-talia del 14 aprile 2005(17), (il “Provvedimento”) discipli-na alla Sezione IV la materia relativa all’attività di inve-stimento e di contenimento e frazionamento del rischio deifondi chiusi, anche immobiliari.

Il fondo chiuso può investire in:

a) strumenti finanziari diversi dalle quote di OICR;b) OICR;c) beni immobili, diritti reali immobiliari e partecipazio-

ni in società immobiliari;d) crediti e titoli rappresentativi di crediti;e) altri beni per i quali esiste un mercato e che abbiano un

valore determinabile con certezza con una periodicitàalmeno semestrale;

f) depositi bancari.

Esso inoltre può detenere liquidità per esigenze di tesoreria.

Si è visto che il fondo immobiliare deve investire per al-meno due terzi nei beni di cui alla lettera c) in modo di-retto o indiretto (il cosiddetto investimento “tipico”). L’in-vestimento “residuale” potrà essere effettuato nell’ambi-to degli altri beni di cui sopra.

Per quanto riguarda l’investimento tipico, il fondo non puòessere investito, direttamente o indirettamente, in misurasuperiore a un terzo delle proprie attività in un unico im-mobile con caratteristiche unitarie. L’investimento diret-to, o attraverso società controllate in società immobiliariche possono svolgere attività di costruzione di immobili,è limitato al 10% del totale delle attività del fondo. Inoltreil fondo non può svolgere attività diretta di costruzione.

Per l’investimento residuale il Provvedimento fissa una se-rie di divieti relativi agli emittenti dei titoli e alla loro lo-calizzazione che limitano la concentrazione dei rischi.

Il fondo non può investire in misura superiore al 20% deltotale delle attività in depositi presso un’unica banca. Talelimite è ridotto al 10% qualora la banca sia la depositaria.

Tipologie di fondo immobiliareLe tipologie di fondo immobiliare presenti attualmente sono:

a) fondi ad apporto pubblico; b) fondi ordinari o a raccolta;c) fondi ad apporto privato.

I fondi immobiliari sono stati introdotti in Italia dalla leg-ge 25 gennaio 1994, n. 86(18) della quale rimane vigente so-lo l’art. 14-bis che regola i fondi “ad apporto pubblico”(19).

Le quote di tali fondi possono essere sottoscritte entro unanno dalla costituzione con apporto di beni immobili o didiritti reali immobiliari, qualora esso sia costituito per ol-tre il 51% da beni e diritti esclusivamente dello Stato, dienti previdenziali pubblici e di enti locali, nonché da so-cietà controllate al 100% dagli stessi soggetti.

L’art. 14-bis prevede che la SGR non debba essere con-trollata dai soggetti apportanti.

Altra tipicità di questi fondi è che la SGR deve procedereall’offerta al pubblico delle quote del fondo entro 18 mesidalla data dell’ultimo apporto, collocandone sul mercatoalmeno il 60%. Nel caso di buon esito, entro 6 mesi dallaconsegna delle quote agli acquirenti, la SGR deve richie-dere alla CONSOB l’ammissione delle stesse alla negozia-zione in un mercato regolamentato, a meno che le quote sia-no destinate esclusivamente a investitori istituzionali.

(13) L’Associazione delle società di gestione del risparmio(14) Per REIT si intende real estate investment trust(15) Per SIIQ si intende società di investimento immobi-liare quotata(16) A dire il vero, il secondo comma dell’articolo 12-bisprevede che detta percentuale è ridotta al 51 per centoqualora il patrimonio del fondo sia investito in misura noninferiore al 20 per cento del suo valore in strumenti finan-ziari rappresentativi di operazioni di cartolarizzazione aven-ti a oggetto beni immobili, diritti reali immobiliari o creditigarantiti da ipoteca immobiliare, ma trattasi di eccezionealla regola generale.(17) Trattasi del “Regolamento sulla gestione collettiva delrisparmio”(18) Trattasi dell’“Istituzione e disciplina dei fondi comunidi investimento immobiliare chiusi”(19) L’articolo 214 del Testo Unico della Finanza ha abro-gato la legge n. 86/94, con eccezione degli articoli 14-bise 15; l’articolo 15 è stato abrogato successivamente daldecreto legge n. 351/2001.

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L’altra tipologia di fondi immobiliari preesistente al de-creto legge 25 settembre 2001, n. 351 convertito nella leg-ge 23 novembre 2001, n. 410(20) (il “decreto n. 351/2001”),è quella dei fondi “a raccolta” o “ordinari”.

Per essi, a differenza che per i fondi ad apporto, la SGR rac-coglie dapprima il denaro di coloro che sottoscrivono lequote mediante il collocamento delle stesse, e successiva-mente effettua gli investimenti. Nella pratica è presentatoagli investitori un piano di investimenti ed è usuale che laSGR abbia già stipulato per conto del fondo dei contrattipreliminari di acquisto degli immobili da perfezionarsi nonappena disponibili le risorse finanziarie, nonché detenga l’im-pegno da parte di banche ad erogare finanziamenti al buonesito del collocamento e nella fase degli investimenti.

L’emanazione del decreto n. 351/2001 e le modifiche al de-creto n. 228/1999 hanno introdotto in Italia il fondo im-mobiliare “ad apporto privato”. La possibilità di conferirein un fondo immobiliare beni in natura è estesa anche a sog-getti privati. E’ introdotta anche l’eventualità, con alcunecautele e limiti, che i soggetti conferenti siano in poten-ziale conflitto d’interessi con la SGR, essendo soci dellastessa o di società del medesimo gruppo.

La normativa non prevede particolari modalità per effet-tuare l’apporto dei beni facenti parte dell’investimentotipico, però l’art. 12-bis, comma 3, del decreto n. 228/1999ha previsto che debbano essere osservate dalla SGR duecautele minimali:a) acquisire una relazione di stima elaborata in data non an-

teriore a 30 giorni dal conferimento da esperti indipen-denti(21). Il valore attestato non deve essere inferiore alvalore delle quote emesse a fronte del conferimento;

b) acquisire la valutazione di un intermediario finanzia-rio che accerti compatibilità e redditività dei conferi-menti rispetto alla politica di gestione in relazione al-l'attività di sollecitazione all'investimento svolta dal fon-do medesimo.

Documenti contabili dei fondi immobiliariI documenti contabili che le SGR sono tenute a redigereper ciascun fondo chiuso gestito, e quindi anche immobi-liare, sono:a) il rendiconto della gestione del fondo, entro 60 giorni

dalla fine di ogni esercizio annuale o del minor periodoin relazione al quale si procede alla distribuzione dei pro-venti, se infrannuale;

b) la relazione semestrale alla gestione del fondo, entro 30giorni dalla fine dei primi sei mesi dell’esercizio; la rela-zione non è richiesta nel caso dei fondi per i quali si pro-ceda, in relazione alla distribuzione dei proventi, alla re-dazione del rendiconto con cadenza almeno semestrale.

La società incaricata della revisione contabile della SGRprovvede a rilasciare un giudizio, ai sensi dell’art. 156 delTUF, sui rendiconti dei fondi da essa gestiti.

Il rendiconto del fondo si compone della situazione patri-moniale, della sezione reddituale e della nota integrativa.

Essi sono accompagnati dalla relazione degli amministra-tori sulla gestione. La relazione semestrale si compone diuna situazione patrimoniale accompagnata da una nota il-lustrativa. Il rendiconto è redatto facendo riferimento al-l’ultimo giorno di valorizzazione delle quote dell’esercizioo del minor periodo per il quale si procede alla distribu-zione dei proventi. La relazione semestrale è redatta con ri-ferimento all’ultimo giorno di valorizzazione del semestre.

Gli schemi-tipo e le relative istruzioni di redazione dei pro-spetti contabili sono riportati in allegato al Provvedimen-to. Il contenuto degli schemi è minimale, con possibilitàdella SGR di ampliarlo. Tale facoltà deve essere utilizzata“con misura e discernimento” evitando il rischio che un ec-cessivo dettaglio comporti una riduzione, anziché un au-mento, della capacità informativa dei documenti.

I prospetti contabili sono redatti in unità di euro ad eccezio-ne del valore della quota che viene calcolato in millesimidi euro, dividendo il valore complessivo netto del fondo (pa-ri alle attività al netto delle passività) riferito al giorno di va-lutazione del patrimonio, per il numero delle quote in cir-colazione alla medesima data. La nota integrativa può esse-re redatta in migliaia o in milioni di euro, purché sia assi-curata significatività e chiarezza alle informazioni in essacontenute. Nei prospetti e nella nota integrativa è richiestoil confronto con i dati relativi al periodo precedente.

Per visionare il rendiconto o la relazione semestrale di un fon-do immobiliare nella sua completezza è sufficiente collegarsial website di una delle numerose SGR che gestiscono que-sti fondi. Si riportano qui alcuni link a titolo esemplificativo:34

(20) Trattasi delle “Disposizioni urgenti in materia di pri-vatizzazione e valorizzazione del patrimonio immobiliarepubblico e di sviluppo dei fondi comuni di investimentoimmobiliare”(21) La figura degli esperti indipendenti è prevista all’arti-colo 6, comma 1, lettera c), numero 5 del Testo Unico del-la Finanza che prevede, trattando degli OICR: “Per la va-lutazione di beni non negoziati in mercati regolamentati, laBanca d’Italia può prevedere il ricorso a esperti indipen-denti e richiederne l’intervento anche in sede di acquistoe vendita dei beni da parte del gestore”.


http://www.pirelliresgr.com/Fondi/tecla_Rendiconti.asphttp://www.fondodelta.it/_sef/Rendiconti_e_relazioni.php?section=28http://www.investireimmobiliaresgr.com/rendiconti_obelisco.asp

Non ci si può soffermare, data l’ampiezza dell’argomento,su tutte le tematiche legate alla redazione dei prospetti con-tabili di un fondo immobiliare. Di seguito si forniranno al-cune indicazioni sui criteri di valutazione applicati per ladeterminazione del valore delle attività del fondo.

Criteri di valutazione del patrimonio Il Provvedimento tratta dei criteri di valutazione dei benifacenti parte del patrimonio dei fondi al Capitolo IV del Ti-tolo V: ”La valutazione dei beni del fondo è finalizzata aesprimere correttamente la situazione patrimoniale del-l’OICR. A tal fine, la SGR o la banca depositaria – nel ca-so in cui la SGR le abbia conferito l’incarico di provvede-re al calcolo della quota – si dota di strumenti informati-vi, risorse tecniche e professionali e procedure, anche dicontrollo interno che – in relazione alla tipologia di beninei quali è investito e alla complessità del contesto opera-tivo – assicurino costantemente una rappresentazione fe-dele e corretta del patrimonio del fondo”.

Inoltre: “Il processo di valutazione rappresenta uno dei mo-menti più delicati dell’attività di amministrazione dei fondi”.

I criteri di valutazione sono fissati, in ossequio con quan-to stabilito dalla Banca d’Italia, dalla SGR o dalla bancadepositaria, se deputata al calcolo del valore della quota, econcordati tra loro.

La SGR può avvalersi di esperti indipendenti per definireprocedure e tecniche di valutazione appropriate e per espri-mere giudizi di congruità su alcuni beni. Il ricorso agli esper-ti indipendenti è invece obbligatorio per la valutazione de-gli immobili e dei diritti reali immobiliari del fondo non-ché di quelli di proprietà delle società immobiliari non quo-tate partecipate dallo stesso.

Il valore complessivo netto del fondo deve essere calcola-to almeno con la periodicità prevista per il calcolo del va-lore unitario delle quote ovvero per i fondi immobiliari al-meno semestralmente, in occasione della redazione dei do-cumenti contabili.

Il Provvedimento detta i criteri di valutazione per tutte levoci del patrimonio investito. La più importante è ovvia-mente quella dei beni immobili.

Ciascun immobile detenuto dal fondo è oggetto di singo-la valutazione. Più immobili possono essere valutati con-giuntamente qualora abbiano destinazione funzionale uni-taria. Il valore corrente degli immobili è determinato inbase alle loro caratteristiche e tenendo conto della lororedditività. Esso indica “il prezzo al quale il cespite po-trebbe essere ragionevolmente venduto alla data in cui èeffettuata la valutazione, supponendo che la vendita av-venga in condizioni normali(22)” e può essere determina-to con i seguenti metodi:

1. metodo del “confronto diretto”, tenendo conto dei prez-zi di vendita praticati nel periodo per immobili similaria quello da valutare, con le dovute rettifiche;

2. metodi di tipo reddituale che tengano conto del reddito de-rivante dai contratti di locazione definendo un valore dimercato del cespite attraverso la capitalizzazione direttaad un tasso di mercato del reddito netto alla fine del pe-riodo di locazione e l’attualizzazione dei flussi di cassa conun tasso che tenga conto del rendimento reale delle attivitàfinanziarie a basso rischio a medio-lungo termine;

3. metodo “del costo” che si dovrebbe sostenere per rim-piazzare l’immobile con un nuovo bene avente le me-desime caratteristiche.

Per i beni in costruzione il valore corrente può essere de-terminato tenendo conto quello dell’area e dei costi so-stenuti fino alla data di valutazione ovvero del valore del-l’immobile finito al netto dei costi previsti per il comple-tamento della costruzione.

Gli esperti indipendenti devono presentare alla SGR entro30 giorni dalla data di riferimento della valutazione del pa-trimonio del fondo una dettagliata relazione di stima delvalore dei singoli cespiti.

La SGR ha la facoltà di discostarsi con delibera motivatadel Consiglio d’Amministrazione dalle stime effettuate da-gli esperti indipendenti. Nella praticatale decisione risulta raramente assun-ta da parte della SGR.

(22) La definizione di valore corrente si avvicina molto aquella di fair value introdotta dai principi contabili interna-zionali IAS/IFRS

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L A G E S T I O N E I N A M B I E N T E I N F O R M AT I C O D E L L A M O L E D I D O C U M E N TA Z I O N E C H EQUOTIDIANAMENTE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE, IMPRESE ED ENTI PRODUCONO, OFFREGRANDI PROSPETTIVE IN TERMINI DI EFFICIENZA E TRASPARENZA DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA E PROMETTE DI ABBATTERE GLI SPRECHI E DI MOLTIPLICARE I RISPARMI.

LA GESTIONE DOCUMENTALEUN’OPPORTUNITÀ

IN QUESTI TEMPI DI CRISI

INTERVISTA A MARCO PELLEGRINI, RESPONSABILE MARKETING POSTEL

E CONSIGLIERE DI XPLOR ITALIA (ELECTRONIC DOCUMENT SYSTEM ASSOCIATION)

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36-39 Postel nuovo ULTIMO.qxt 8-07-2009 18:03 Pagina 36

Quale può essere il vero punto disvolta per un’applicazione sistema-tica della gestione documentale?Della tematica si è discusso nel-l’ambito del Convegno “La Gestio-ne Documentale per ottimizzare le attività contabili ed amministra-tive” organizzato a Milano lo scor-

so 28 maggio da ANDAF e SDA Bocconi, in collabora-zione con Postel - Gruppo Poste Italiane.

Ing. Pellegrini, dal punto di vista della vostra aziendavoi siete un osservatore privilegiato del mercato, vistoche tutti i giorni vi confrontate con le esigenze delle or-ganizzazioni. Secondo lei, quali sono i motivi di fondoche rallentano l’evoluzione verso la gestione elettroni-ca documentale?Il mercato sta evolvendo verso la “gestione documentaleintegrata”, la soluzione in grado di gestire documenti siacartacei che elettronici. Le aziende continuano infatti a ge-stire in formato cartaceo una parte significativa dei loro do-cumenti, limitandosi a dematerializzare la documenta-zione relativa ad alcuni processi specifici.Il percorso culturale di abbandono totale della carta non è im-mediato, sia per le grandi organizzazioni che per le piccole emedie imprese. Le nuove tecnologie stanno spingendo ad uti-lizzare sempre di più il documento informatico che, a secon-da delle esigenze, potrà essere comunque stampato. Il proces-so verso la digitalizzazione è irreversibile ed è cominciato un trend dal quale non si potrà più tornare indietro. La tempi-stica di realizzazione di questo fondamentale passaggio cul-turale sarà accelerata con l’entrata in vigore dell’obbligo di fat-turazione elettronica verso la PA.

In che modo sarà possibile far incontrare la domanda con l’offerta?I fornitori dovrebbero offrire al mercato soluzioni che noncostringano i clienti a cambiare il loro modo di lavorare:solo così domanda e offerta possono “trovarsi”. Noi, adesempio, abbiamo incentrato le nostre soluzioni sulla mul-ticanalità, sviluppando nel corso degli anni un’offerta evo-luta in grado di gestire documenti cartacei ed elettronici siain ingresso sia in uscita. Stiamo inoltre continuando a in-vestire nello sviluppo di servizi innovativi, immediata-mente disponibili e semplici da utilizzare, per accompa-gnare i nostri clienti in tutte le fasi della gestione docu-mentale. L’ultima soluzione che abbiamo realizzato

La gestione in ambiente informatico della mole di documen-tazione che quotidianamente le amministrazioni pubbliche,imprese ed enti producono, offre grandi prospettive in termi-ni di efficienza e trasparenza dell'azione amministrativa e pro-mette di abbattere gli sprechi e di moltiplicare i risparmi.Secondo i dati del Centro Nazionale per l’Informatica nel-la Pubblica Amministrazione, pubblicati nel recente librobianco sulla dematerializzazione, il costo della gestionedocumentale in Italia è pari al 2% del PIL e viene valuta-to in circa 3 miliardi di euro il risparmio annuale che po-trebbe derivare da una gestione digitale dei documenti at-tualmente trattati e conservati in formato cartaceo.Ad oggi il quadro normativo alla base dei processi am-ministrativi totalmente digitali è sostanzialmente com-pleto, anche se in continua evoluzione. Le tecnologie perla creazione, acquisizione, protocollazione, archiviazione e trasmissione dei documenti informatici sono adeguate, disponibili e accessibili a costi sempre più competitivi.

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di SERGIO ROSSI

Direttore Editoriale di ANDAF Magazine


consente di attivare - direttamente dall’interfaccia utentedell’applicativo SAP - la stampa e la postalizzazione dellefatture, con invio automatico dei documenti in conserva-zione sostitutiva. Con la stessa facilità è possibile conser-vare in modalità sostitutiva i libri contabili e demateria-lizzare le fatture passive, riconciliandole automaticamen-te con i relativi ordini. In questo modo imprese e pubblicheamministrazioni possono migliorare i loro processi di ge-stione documentale con benefici economici e organizzati-vi, senza però alterare il metodo di lavoro adottato.

Quali sono i risparmi concreti che possono portare al-l’azienda i sistemi di Document Management a supportodei processi amministrativi?La diffusione del documento elettronico genera grandi pro-spettive in termini di efficienza, trasparenza e flessibilitàdell’azione amministrativa, consentendo al contempo grandi risparmi di tempo, carta e spazi recuperati. L’ar-chivio elettronico è semplice da consultare poiché i docu-menti – catalogati per tipologia – possono essere ricercatie visualizzati, dalla postazione dell’utente, sfruttando ap-posite chiavi di ricerca.I dati parlano chiaro. Nell’ impresa privata (fonte Politec-nico di Milano - Osservatorio Fattura Elettronica e Dema-terializzazione) l’entità dei risparmi e dei benefici dipendedal modello adottato: si può passare da un risparmio di cir-ca 3 euro per fattura nei casi di sola conservazione sostitu-tiva nel ciclo attivo, fino a 80 euro nei casi di dematerializ-zazione dell’intero ciclo ordine-fattura-pagamento. Se sitiene quindi conto che nel mercato privato in Italia vengo-no emesse circa 2,8 miliardi di fatture, il risparmio poten-ziale è pari a qualche punto percentuale del PIL.Nel caso della PA (fonte CNIPA) è stato evidenziato chenel corso del 2004, in un contesto comunque circoscrittoalle pubbliche amministrazioni centrali (PAC), sono statiprodotti quasi 110 milioni di documenti che hanno dato ori-gine a 160 milioni di registrazioni di protocollo e 147 mi-lioni di documenti archiviati. Solo per realizzare le fasi diprimo smistamento e di protocollazione di tale mole di do-cumenti sono impegnati oltre 50.000 dipendenti distribui-ti su 19.000 uffici. Il costo stimato di gestione, compren-dente la trasmissione, la protocollazione, le copie e lo stoc-caggio per conservazione dei documenti nelle PAC è su-periore a 3 miliardi di euro.

I numeri che ci ha appena fornito sono sicuramente im-pressionanti e testimoniano che il passaggio dal carta-ceo al digitale comporta dei risparmi considerevoli. Qua-li sono i costi da sostenere per avviare il processo di de-materializzazione?L’onere maggiore da affrontare per le organizzazioni cheavviano al proprio interno il processo di dematerializza-zione è quello relativo al recupero del pregresso, cioè alladigitalizzazione del cartaceo prodotto in precedenza. Per-ché questo costo non incida in modo negativo sulla deci-sione di dematerializzare, l’importante è fissare un puntodi partenza e stabilire, per esempio, di digitalizzare solo ladocumentazione prodotta negli ultimi due o tre anni. Nelgiro di pochi anni e con costi contenuti, le aziende vedrannoridursi progressivamente i loro archivi cartacei fino alla lo-

ro totale scomparsa. Dopo di che l’unico costo sarà soloquello del servizio a consumo.

Come tutti i processi fortemente innovativi, anche perla Gestione Documentale è stata fondamentale la nor-mativa. Il legislatore ha dimostrato concretamente dicredere molto in questa leva per l’innovazione, ema-nando un quadro regolamentare che fornisce le basi perimpostare processi di fatturazione elettronica e di ge-stione dei documenti aziendali compatibili con le di-sposizioni dell’Autorità Fiscale. Cos’altro si potrebbechiedere al legislatore?La chiarezza e la stabilità del quadro normativo sono con-dizioni importanti per la diffusione dei sistemi di gestio-ne elettronica documentale. In quest’ottica, nell’ambitodel quadro normativo nazionale appare forte la volontà dellegislatore di spingere con vigore verso soluzioni e pro-cessi “dematerializzati”: il quadro normativo italiano è giàoggi sufficientemente completo e chiaro da consentire l’a-dozione di modelli di fatturazione elettronica e di conser-vazione sostitutiva di ogni documento avente rilevanzatributaria. Anche recentemente il legislatore è intervenu-to chiarendo gli ultimi dubbi: Il decreto del Presidente delConsiglio dei Ministri del 30/3/2009 ha aggiornato le re-gole tecniche relative ai dispositivi di firma digitale e,aspetto importante, la validità della marca temporale è sta-ta ampliata a vent'anni, estendendo anche la validità del-le firma digitale alla scadenza della marca temporale. Da ultimo l'Agenzia delle Entrate, con la risoluzione 158/Epubblicata il 15 giugno, ha finalmente ammesso la possi-bilità di procedere alla conservazione sostitutiva dei do-cumenti analogici direttamente da spool senza necessitàdi doverli stampare per poi successivamente scansionar-li per ritrasformarli in digitale.

L’e-invoicing, ovvero lo scambio elettronico delle fatture fra imprese, avrà certamente un’applicazio-ne diffusa soprattutto in determinati settori produt-tivi, dall’automotive al farmaceutico, che sono ca-ratterizzati da un alto numero di documenti scambiati.Ma la dematerializzazione riguarda solo fatture, libri e registri?Come ha precisato la circolare 36/E, le disposizioni del Dm 23 gennaio 2004 si applicano anche a tutte le dichia-razioni fiscali ed ai modelli di pagamento (F23, F24).La semplificazione coinvolge quindi indirettamente anchegli intermediari del fisco (commercialisti, Caf, asso-ciazioni di categoria): gli archivi della clientela non dovranno più essere materializzati, considerando che le dichiarazioni fiscali già nascono e vengono trasmesse solo in modalità elettronica.I vantaggi ottenuti sono considerevoli: il fisco telematicoha fatto risparmiare denaro pubblico, ha consentito ai con-tribuenti di ottenere informazioni e di regolare i propriadempimenti più facilmente, ha diminuito e ottimizzato i tempi di lavoro della burocrazia. L’interscambio elet-tronico di dati tra amministrazione fiscale e contribuenti,con i nuovi obblighi di comunicazioni telematiche intro-dotti dalla legge 248/06, è molto intenso: elenchi clienti-fornitori, rapporti con gli intermediari finanziari, ecc.

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In conclusione, cosa consiglierebbe a chi vuole inizia-re il percorso della dematerializzazione?Il consiglio è di scegliere un fornitore di gestione docu-mentale che diventi un partner di lungo periodo, in gradodi assicurare l’integrità e la leggibilità nel tempo dei do-cumenti e di assumersi la responsabilità della conserva-zione sostitutiva, permettendo così ai clienti di eliminarela carta senza preoccuparsi dell’adeguamento alle varia-zioni normative e delle comunicazioni nei confronti delleautorità competenti. Chi lo ha fatto ha già ottenuto rilevantibenefici: dalla diminuzione dei tempi medi di svolgimen-to dei processi amministrativi alla drastica riduzione deglispazi fisici di archiviazione, fino al miglioramento dellerelazioni con clienti e fornitori. I processi digitali con-sentono inoltre una più efficiente condivisione delle infor-

mazioni e le imprese possono disporre in tempo reale, e afavore di tutte le funzioni coinvolte, dell’accesso alla do-cumentazione che accompagna ogni transazione econo-mica e commerciale. Il momento di crisi e la necessitàdi efficientamento che ne deriva sono un’opportunità uni-ca per spingere verso una vera e propria rivoluzione cul-turale nella gestione documentale: ridurre la carta, ri-sparmiare e utilizzare meglio gli spazi, diminuire l’im-patto ambientale, sono fattori sui quali agire per usciredal difficile contesto attuale più forti e moderni.Concludendo, possiamo dire che il valore potenziale della gestione documentale è ampiamente dimostrato e i benefici (maggiore efficienza e mi-nori costi) risultano decisamente superiori alle risorse impiegate per conseguirli.

I N T E R V I S T E

Una metamorfosi in cui un ruolo importante lo possonogiocare i Direttori Amministrativi e Finanziari, sostie-ne Gianluca Meloni (SDA Professor - Area Ammini-strazione, Controllo, Finanza Aziendale e Immobiliaree Docente di Programmazione e Controllo presso l’Università Luigi Bocconi): “I processi Amministra-tivi, caratterizzati da una forte onerosità documentalee da una elevata ricchezza informativa di ciascun do-cumento, sono l’ambito perfetto da cui fare partire unprogetto di Gestione Documentale. Oggi si può sfrutta-re, per fare evolvere le prassi amministrative, uno straor-dinario contesto, vale a dire la contemporanea presen-za di due fattori di favore: l’evoluzione del contesto tec-nologico e di quello normativo. Con le recenti integra-zioni legislative viene infatti conferito pieno valore le-gale ai documenti elettronici in ambito amministrativo.Ciclo attivo e passivo possono essere oggi gestiti solocon modalità elettroniche e la normativa ha accordato,ai fini tributari, completa validità a documenti quali Libro Giornale, Registro IVA Vendite e Acquisti, LibroInventari, Registro di Magazzino ecc., sotto forma di do-cumenti informatici. L’introduzione di sistemi di gestioneelettronica in ambito amministrativo dà però i suoi mas-simi frutti se non viene realizzata una semplice imple-mentazione “assecondante” l’evoluzione normativa, masi lavora in prospettiva sfruttando questa opportunitàper un ridisegno dei processi aziendali. E in questo pro-cesso il Direttore Amministrativo e Finanziario può assumere un ruolo di primo piano. Attraverso un’im-plementazione della Gestione Elettronica Documen-tale nella propria funzione può rapidamente conse-guire risparmi significativi, creando così un caso di successo che potrà favorire la diffusione della demate-rializzazione all’interno dell’azienda”.

“Non si può pensare che la carta venga completamenteeliminata – sostiene Luca Achilli, Director di Deloitte

Consulting – poiché almeno per i prossimi anni (o nelprossimo futuro) la carta continuerà ad esistere, e ilprocesso per la sua riduzione in azienda in quanto im-pattante sulla cultura aziendale va gestito con gra-dualità. Per questo è necessario mettere in piedi unsistema di Gestione Documentale flessibile, in grado digestire sia il documento cartaceo che quello demate-rializzato e di ritrasformarlo secondo le diverse esi-genze aziendali. Per una maggiore e più rapida evolu-zione del processo occorre consapevolezza e impegnoda parte di tutto il vertice aziendale e delle funzionicoinvolte, e il ciclo ordine/pagamento deve essere visto come un unico processo al quale allineare l’organizzazione e i sistemi informativi”.

Roberta Raimondi, SDA Professor Unit Sistemi Infor-mativi (Document Management Academy), sottolineacome i sistemi di Document Management, per uscire daambiti strettamente funzionali e manifestare appieno leproprie potenzialità, hanno bisogno di una figura pro-fessionale “trasversale”. Il Document Manager ottimizzaed integra dinamicamente nei processi i flussi di infor-mazioni non strutturate in azienda, in particolare attra-verso la razionalizzazione di tutti i flussi di acquisizio-ne, archiviazione, conservazione, distribuzione e stam-pa dei documenti. Per questo deve avere responsabilitàe competenze che vanno oltre i tradizionali profili di na-tura funzionale: le sue attività avranno effetto sulle di-mensioni micro-organizzative e sull’architettura dei si-stemi informativi aziendali, nonché sull’evoluzione del-l’intero portafoglio applicativo. “Il Document Managersarà presto una figura professionale sempre più ricer-cata dalle aziende, quando avranno compresso l’enor-me impatto che può avere nel recupero di efficienza dei processi aziendali l’implementazione di un sistemadi gestione documentale efficace”. (per informazioni: [email protected])

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FUTURO REMOTO, PROSSIMO E PERSONALE: NELLA SPLENDIDA CORNICE DI UN BORGOANTICO NELLE LANGHE, GLI INTERVENUTI ALL’ASSEMBLEA 2009 DEI SOCI CDAF HANNOANAL IZZATO LE TRE DECL INAZ ION I DEL FUTURO, CON SPUNT I PAR T ICOLARMENTESTIMOLANTI . NON SONO MANCATE ALCUNE INTERESSANTI TESTIMONIANZE DI AZIENDE DICOMPARTI ECONOMICI D IVERSI CHE HANNO ADOTTATO LE SOLUZIONI DI PERFORMANCEMANAGEMENT PER GESTIRE PIANIF ICAZIONE E FORECAST.

Tema sicuramente suggestivo e stimolante quello dellosguardo sul futuro, declinato nei tre aspetti del futuro re-moto, futuro prossimo e futuro personale da IBM e dallopsicologo ed esperto di coaching Mauro Mander. Il con-vegno organizzato da Cdaf con il contributo della Sezio-ne Piemonte di Andaf in occasione dell’Assemblea an-nuale dei soci Cdaf non ha sicuramente deluso gli inter-venuti. A cominciare dalla splendida location scelta perl’evento: l’Albergo dell’Agenzia, nello storico borgo diPollenzo presso Bra, nel cuore più autentico del Piemon-te. Dopo il benvenuto dei “padroni di casa” Claudio Le-sca, Presidente del Cdaf, e Paola Bosso, Presidente dellaSezione Piemonte dell’Andaf, si è entrati nel vivo del te-ma dell’incontro. Magistralmente introdotto da Paola Bos-so che ha citato Jorge Luis Borges: appendendo al murouna cornice vuota al posto del quadro che non poté esse-re dipinto dall’amico pittore scomparso, ci fece capire cheil futuro è un quadro non ancora dipinto. Al quale guar-diamo con fiducia e ottimismo. Del resto i messaggi pre-sentati nel corso dell’evento hanno sottolineato che le pos-sibilità offerte dalla tecnologia e dalle risorse personali diognuno di noi, quando sono ben incanalate e gestite, per-mettono di guardare al futuro con serenità, anche in un mo-mento di incertezza come quello attuale.

Il Futuro RemotoIl primo stimolo è stato dato dall’analisi del futuro remo-to, per capire l’evoluzione di un mondo che è sempre piùin cambiamento. Ci hanno pensato Elena Gelosa, Asso-ciate Partner e Retail Industry Leader di IBM Global Bu-siness Services, e Gianni Margutti, Consumer ProductsIndustry Leader di IBM Global Business Services, a en-trare nel vivo del tema dell’incontro. Basandosi su uno stu-dio svolto per conto di aziende del largo consumo, sonoinfatti state presentate e discusse le tendenze previste nelprossimo decennio relativamente alla popolazione mon-diale, ai bisogni delle diverse aree geografiche, e al con-sumo di materie prime e prodotti finali. Nell’interventodei due professionisti di IBM Global Business Servicessono stati sottolineati dati forse noti ma sicuramente spes-so trascurati: solo per dare alcuni flash, tra poco più di15 anni, nel 2025 la Terra avrà 8 miliardi di abitanti, magià cinque anni prima, nel 2020, sedici città in tutto il mon-do avranno una popolazione di oltre 20 milioni di perso-ne, dopo che già lo scorso anno si era verificato lo stori-co sorpasso della popolazione urbana su quella rurale. Dal2008, infatti oltre il 50% delle persone vivono in città. A queste trasformazioni epocali anche le aziende sono chiamate a evolversi per prosperare. Ma come? L’annuale

L’ASSEMBLEA 2009 DEI SOCI CDAF

TRE PASSI NEL FUTURO

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40-43 Bellocchio.qxt 8-07-2009 17:53 Pagina 40

di EDOARDOBELLOCCHI

giornalista free lanceed esperto

di comunicazioned’impresa

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IBM Global CEO Survey, che sonda ogni anno oltre 1.100CEO delle aziende più importanti di tutto il mondo, regi-stra le tendenze e anticipa il futuro. Dall’indagine com-piuta lo scorso anno, è per esempio emerso che due terzidei CEO stanno attualmente implementando innovazionisu larga scala, e hanno in corso mutamenti globali delleloro strategie, con partnership sempre più estese. Ma com’èl’azienda del futuro? IBM ha le idee chiare: è affamatadi cambiamento; innovativa oltre ogni immaginazione dei

clienti; è integrata globalmente; è dirompente per natu-ra; e infine è genuina e generosa. E, proprio sulla base diqueste idee, IBM ha abbracciato la filosofia “Smarter Pla-net”, il mondo più rispondente alle necessità di oggi e delfuturo che IBM e i suoi business partner contribuisconoa realizzare, poggiando la loro azione sui quattro pilastridello Smart Work, con processi di business ottimizzati ela condivisione di dati e documenti, del Green, con la de-materializzazione e la riduzione di consumi energetici,


della Dynamic Infrastructure, con sistemi integrati che per-mettono aggregazioni di informazioni in tempo reale, e del-la New Intelligence, che permette di raggiungere nuove op-portunità operando meglio con i dati e le informazioni.

Il Futuro ProssimoDal futuro remoto a quello prossimo, quello a noi più vi-cino, e agli strumenti per gestrilo per avere le massimeperformance aziendali: ne hanno parlato Roberto Fonta-na e Andrea Magnaguagno, rispettivamente MarketingManager e Solutions Specialist Finance per la parte BI& Performance Management di IBM Software Group. Letrasformazioni in atto impongono nuovi modelli di con-trollo: oggi è ancora più indispensabile collegare strate-gia ed esecuzione, ma soprattutto serve poter sempre di-sporre di un “Piano B” alternativo, oppure di previsionidi tipo rolling, ed essere informati in tempo reale se i ri-sultati sono diversi dal previsto, tramite l’analisi dei KPI,cioè gli indicatori chiave delle performance aziendali. In-somma, il forecast tradizionale non basta più, in questoscenario tumultuoso. E se le attività di pianificazione, bud-geting e forecasting vengono gestite in modo integrato, siintroduce il livello di partecipazione necessario per la ge-stione delle performance aziendali. È esattamente ciò dicui si occupano gli strumenti Cognos di Performance Ma-nagement realizzati da IBM, che sono stati mostrati in unmodello di esempio e hanno anche costituito la base del-le tre video testimonianze che hanno arricchito la due gior-ni dell’evento Cdaf.

La prima video-testimonianza: AlpitourLe esperienze realizzate con le soluzioni IBM Cognos diperformance management sono state al centro delle tre vi-deo testimonianze presentate nel corso del pomeriggio al-l’Albergo dell’Agenzia. La prima è stata quella di Alpi-tour, storico nome del turismo italiano, che in un certo sen-so giocava in casa, visto che una delle sue sedi è tuttora aCuneo. Alpitour World, che opera nel core business del-l’organizzazione viaggi, è la società principale del grup-po, con oltre 850mila clienti all’anno e un fatturato 2008superiore agli 870 milioni di euro. Gianluca Dogliani,Group Controller di Alpitour Group, ha evidenziato nelcorso della sua video testimonianza come la complessitàintrinseca del business del turismo e la peculiarità del Grup-po, che è integrato verticalmente per gestire tutte le prin-cipali componenti di questo business, comporti l’utiliz-zo di strumenti sofisticati per poter avere una pianifica-zione aziendale completa. Per questo, ha spiegato Dogliani,“nel 2005 abbiamo deciso di rivedere tutta la pianifica-zione di gruppo, in quanto nelle diverse società coesiste-vano sistemi differenti, allo scopo di avere un sistema nelquale circa dieci entità aziendali diverse potessero inse-rire i dati di loro competenza”. Dopo un attento processo di selezione software, per la pia-nificazione è stata scelta la soluzione Cognos Planning diIBM, con ottimi risultati: “i tempi previsti per la realiz-zazione del progetto sono stati rispettati in pieno – ha sot-tolineato Dogliani – anche se ci eravamo imposti tempimolto stretti, in quanto desideravamo iniziare a gestireil primo report col nuovo sistema già dal gennaio 2007”.

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Oggi Alpitour è in grado di gestire tutte le informazioniin maniera molto più rapida e flessibile. “Abbiamo adisposizione un modello distribuito che permette anchedi cambiare i dati secondo una logica top-down in basealle esigenze che di volta in volta emergono”, ha spie-gato Dogliani. Per esempio, possono essere presi in con-siderazione i diversi vincoli di budget in maniera moltoflessibile e rapida, tenuto conto della enorme mole di da-ti da gestire, e questo rappresenta un vantaggio non indifferente quando si effettuano analisi approfondite su diverse opzioni.

La testimonianza di Emerson Network PowerÈ poi stata la volta di Emerson Network Power, impor-tante produttore di gruppi di continuità e di sistemi di raf-freddamento per data center e società di telecomunica-zioni, con sede alle porte di Padova, che adottano le so-luzioni di Business Intelligence Cognos di IBM per po-ter gestire in maniera sempre più puntuale e immediatail bilancio consolidato e il reporting. La società fa partedel gruppo industriale statunitense Emerson, e nell’ulti-mo anno fiscale, terminato il 30 settembre 2008, ha fat-turato circa 350 milioni di euro. Con oltre 1.500 personein tutta l’area Emea, dispone di due stabilimenti produt-tivi, uno per gli impianti di condizionamento in Italia euno per l’area alimentazione elettrica in Slovacchia, edè composta da un totale di 14 società distinte, operanti indiversi paesi europei.“La nostra esigenza principale era quella di gestire al me-glio il bilancio consolidato e il reporting alla casa madreamericana per le 14 società che compongono il nostrogruppo nell’area Emea”, ha spiegato nella sua video te-stimonianza Andrea Busato, Finance Director Consolida-tion di Emerson Network Power Holding. “Si tratta di uncompito piuttosto impegnativo in quanto a livello mon-diale il gruppo Emerson utilizza un modello di reportingparticolarmente complesso, con requisiti molto stringen-ti che prevedono, oltre agli usuali dati di consuntivo, an-che una parte di previsione molto dettagliata”. Infatti, tut-te le società e le divisioni del gruppo, indipendentemen-te dalla loro dimensione e dalla localizzazione geografi-ca, devono fornire ogni mese dati dettagliati che riguar-dano, in particolare, le fasi di budgeting, di chiusura men-sile del conto economico e dello stato patrimoniale, e di


ri-pianificazione del budget. “Questi dati vengono for-niti mensilmente da tutte le 14 società, con un conto eco-nomico dettagliato per ognuno delle nostre sette famigliedi prodotti”, ha sottolineato Busato. “L’attività di repor-ting è ulteriormente complicata dalla necessità per l’a-zienda di riformulare mensilmente le previsioni dell’inte-ro anno fiscale in corso”. La società ha quindi deciso di adottare le soluzioni Cognosdi IBM per il budgeting e il forecasting: il nuovo sistemaè entrato a regime all’inizio dell’anno fiscale 2009, e i be-nefici sono stati subito evidenti, con una notevole ridu-zione dei tempi e la completa eliminazione degli errori,che si sono tradotti in un risparmio generale di costi oc-culti. Oggi, grazie alla creazione di un unico repository didati condiviso e riconosciuto a ogni livello aziendale, vie-ne assicurata l’integrità e l’unicità dei valori che contie-ne: “oggi che la base dati è unica e che soprattutto pre-vede diversi livelli di autorizzazione all’accesso e alla mo-difica dei dati, possiamo tranquillamente dire che a pa-rità di durata del processo di consolidamento possiamodedicare molto più tempo all’analisi e alla comprensionedei numeri piuttosto che alla loro validazione e quadra-tura”, ha concluso Busato.

Le nuove energie di SorgeniaSorgenia, il principale operatore privato italiano nel-l’ambito dell’energia con un fatturato nell’ordine dei 2miliardi di euro, ha concluso la sequenza delle video te-stimonianze. Gianluigi Riboldi, Responsabile del Con-trollo di Gestione di Sorgenia, ha spiegato le esigenze inmateria di controllo di gestione della società: “l’idea eraquella di creare un modello di controllo che portasse pro-gressivamente a decentrare il più possibile il processosulle business unit, suddivise in ‘trading’, dedicata allacommercializzazione di energia elettrica e gas, e ‘pro-duzione’ di energia elettrica. Per arrivare a questo, unavia percorribile era quella di costruire modelli di plan-ning e forecasting che fossero condivisi all’interno del-l’azienda”. Pur essendo un’azienda giovane, in Sorgenianon è stato subito agevole cambiare il processo di piani-ficazione basato sull’utilizzo del “classico” foglio elet-tronico, ma la crescente complessità ci ha portato in ma-niera quasi “naturale” ad adottare le best practices delCorporate Performance Management. Dopotutto, “quan-do si lavora sul foglio elettronico, è impossibile rendereveloce e automatico il caricamento di tutti i dati per leanalisi di tipo ‘What if…’, soprattutto se si passa da 1.500clienti a quasi 400.000”, ha sottolineato Riboldi, rife-rendosi al fatto che Sorgenia è passata dalla vendita so-lo alle grandi imprese a quella verso i piccoli clienti, ditipo retail e mass market, in seguito alle ulteriori libera-lizzazioni di mercato. I vantaggi dell’implementazionedella nuova soluzione sono stati subito evidenti: “si ècreato un processo di budgeting condiviso, che permet-te anche ai nuovi arrivati in azienda di essere immedia-tamente operativi”, ha concluso Riboldi. Inoltre, “glistrumenti scelti ci danno la possibilità di analizzare laprofittabilità per segmento di clientela, avere una seriedi possibili scenari alternativi sulle principali commo-dity che influenzano i prezzi di acquisto e di vendita, ma

soprattutto creare un processo di condivisione del fore-casting, dove gli attori possano intervenire con un ap-proccio di tipo ‘work flow driven’per rendere sempre pun-tuale il processo di budget”.

Il Futuro PersonaleParticolarmente stimolante anche la terza “incursione”nel futuro, quella relativa al Futuro personale, svolta nelcorso del sabato mattina da parte di Mauro Mander, Psi-cologo esperto nello sviluppo organizzativo e nel coa-ching, che ha offerto numerosi spunti per incrementare lamotivazione in se stessi in maniera sicuramente accatti-vante e originale. Utilizzando come base i brani salientidi alcuni film di successo, lo psicologo ha infatti spintola platea a riflettere sui più tipici comportamenti relazio-nali in azienda in modo da poterli affrontare al meglio.Per esempio “Sister Act”, pellicola di qualche anno fa conuna Whoopi Goldberg particolarmente scatenata, è statautilizzata per riflettere sul gioco di squadra, sempre im-portantissimo per la vita aziendale, analizzando la figu-ra della direttrice del coro in quanto potenziale corri-spondente delle persone già presenti in azienda. Allo stes-so modo, “L’attimo fuggente”, film di grande successo diuna quindicina di anni fa, ha costituito lo spunto per di-scutere di priorità e di gestione di obiettivi a medio e lun-go termine. Mauro Mander non ha infine mancato di sot-tolineare la necessità di mantenere sempre l’attenzionesull’etica del lavoro, portando a esempio alcune gustosescene da un’opera piuttosto recente: “Il diavolo veste Pra-da”, nel quale le occasioni per discutere di etica profes-sionale sicuramente non mancano, come ben sa chi ha vi-sto e apprezzato la pellicola.

In conclusione si è trattato di un incontro piacevole e ori-ginale, che ha confermato la collaborazione di successo traCDAF e ANDAF Piemonte, dove i partecipanti hanno avu-to la possibilità di confrontarsi sui temi più diversi legati al-la propria attività professionale e personale. La scelta del-la location, un punto di riferimento del movimento “slow-food”, che ospita anche l’Università degli Studi di Scien-ze Gastronomiche nonchè la Banca del Vino nelle cantineottocentesche dell’Agenzia, ha offerto an-che una gustosa occasione per riscoprire lanostra storia attraverso arti e sapori.

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Il 25 giugno il catenaccio del titolo di apertura del Sole24 Ore, dedicato al rifinanziamento da parte della BCE al-le banche europee di 442 miliardi, era esplicito: “Ocse:aria di rilancio globale”.Alcune settimane prima la Presidente degli industriali,Emma Marcegaglia, aveva parlato invece di “germoglidi ripresa”.Difficile oggi dire quale sia la concretezza di questi segnali,anche perché gli analisti non escludono ancora il rischio dideflazione, o che alcune manovre possano spegnere sul na-scere i segnali positivi. A tutto questo si affianca un’anali-si purtroppo comune dell’impatto pesante che la crisi haavuto sul sistema economico italiano, un impatto che se-gnerà sicuramente tutto il 2009.

Una provocazione per la ripresa

In questo contesto di incertezza, l’edizione 2009 dell’O-scar di Bilancio acquista un valore speciale. La pubbli-cità pubblicata sul Sole 24 Ore, proprio nella giornata del25 giugno, sembrava quasi una provocazione: “Germoglidi ripresa? L’Oscar li coltiva”. Una frase che indica quel-la che è l’aspirazione di questo Premio nato nel 1954: con-tribuire proattivamente alla crescita del mondo economi-co e finanziario italiano. Obiettivo dell’edizione 2009 del Premio è quello di dimo-strare come le aziende e le organizzazioni italiane, colpitedalla peggiore tempesta finanziaria degli ultimi cin-quant’anni, non si siano arrese e siano riuscite a mantenersifedeli alla propria mission.Questa fedeltà costituisce il migliore antidoto all’incer-tezza finanziaria. Banca d’Italia, Consob e Isvap lo scorsofebbraio hanno presentato un documento che invitava tut-ti coloro che sono coinvolti a vario titolo nella redazionedi bilanci “a un’attenta riflessione” perché “l’appropria-ta trasparenza informativa” avrebbe potuto “contribuirea ridurre l’incertezza e le sue conseguenze negative”.Il legame tra “trasparenza informativa” e riduzione del-l’incertezza costituisce la chiave di volta sulla quale s’in-nesta la proposta dell’Oscar 2009. La “trasparenza informativa”, infatti, non costituisce un eser-cizio esclusivamente legale o rivolto essenzialmente versointerlocutori esterni, ma al contrario rappresenta anche unformidabile strumento di chiarifica-zione per chi opera all’interno del-l’organizzazione per definire strate-gie, percorsi ed obbiettivi di business.

Rendicont i che s i i spirano a l bilancio triple bottom line

L’Oscar non ha mai premiato i bilancidiscriminando fra rendiconti in neroe in rosso, ma ha sempre seleziona-to i bilanci sulla base della traspa-renza contabile, della chiarezza espo-sitiva, della capacità di trasmettere

PARTECIPARE ALL’OSCAR DI BILANCIO SIGNIFICA AVER AFFRONTATO IL 2008 CON DECISIONE E LUCIDITÀE AVERE LA CAPACITÀ DI DOCUMENTARE IN MODO CHIARO E TRASPARENTE STRATEGIE, PERCORSI EDOBIETTIVI DI BUSINESS, CONTRIBUENDO A CONSOLIDARE LA FIDUCIA NEL SUPERAMENTO DELLA CRISI.

GERMOGL I D I R IPRESA CON L’OSCAR

DI BILANCIO 2009

di GHERARDAGUASTALLA

LUCCHINISegretario Generale

Oscar di Bilancio

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44-45 Oscar di bilancioOK.qxt 8-07-2009 17:55 Pagina 44

Una storia che propone

Partecipare a questo premio significa intrecciare relazionicon il cuore economico del nostro Paese. Lo stesso Oscar,infatti, è coinvolto in una storia, perché non si presenta co-me un Premio avulso dal reale, ma al contrario come unpercorso comune che coinvolge i migliori professionistie studiosi italiani del mondo finanziario, economico e del-la comunicazione.

Oltre alla nostra associazione ANDAF partecipano a que-sta iniziativa, promossa e organizzata da FERPI - Federa-zione Relazioni Pubbliche Italiana: AIAF; ACRI; AIIA;AIRe; ANIA; ANIMA per il sociale nei valori d’impre-sa; ASSIREVI; ASSOLOMBARDA; ASSOGESTIONI; BORSA ITALIANA; CERVED BI; CONSIGLIO NA-ZIONALE DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLIESPERTI CONTABILI; FEEM; FONDAZIONE SODA-LITAS; IL SOLE 24 ORE e NEDCOMMUNITY.

L’impegno e il valore dell’Oscar trova il suo riconosci-mento più importante nell’Alto Patronato del Presidentedella Repubblica. Questa comunità rende vitale l’Oscar di bilancio. Ogni an-no, infatti, il Premio è aggiornato, magari anche con pic-coli cambiamenti, ma sempre con modifiche che lo rendo-no attuale e propositivo.Quest’anno, proprio per la particolare importanza che ri-vestono i bilanci 2008, è stata anticipata la data di sca-denza di invio dei rendiconti finanziari. I bilanci andrannoquindi presentati entro il 31 luglio, affinché le Commis-sioni di Segnalazione abbiano due mesi di tempo per ana-lizzare con attenzione la documentazione presentata.La categoria Società e Grandi Imprese è stata suddivisain quotate e non quotate per offrire una maggiore omoge-neità di valutazione tra realtà molto diverse. Nel contem-po l’Oscar sulla Governance Societaria, assegnato lo scor-so anno, è diventato Premio Speciale per sottolineare l’im-portanza dei meccanismi di governo e la necessità che que-sto tema sia parte integrante di ogni bilancio. La trasver-salità del premio tra tutte le categorie sottolinea il fatto chequesto tema interpella tanto le grandi organizzazioni quan-to quelle medie e piccole.

Oltre a questo Premio Speciale, gli Oscar che saranno as-segnati nel 2009 sono otto, ossia: Oscar di Bilancio Fonda-zioni di Origine Bancaria, Fondazioni d’Impresa, Organiz-zazioni Erogative Nonprofit; Oscar di Bilancio Imprese diAssicurazioni (quotate e non quotate); Oscar di BilancioMaggiori e Grandi Imprese Bancarie, Finanziarie (quotatee non quotate); Oscar di Bilancio Medie e Piccole Imprese(non quotate); Oscar di Bilancio Medie e Piccole ImpreseBancarie, Finanziarie (non quotate); Oscar di Bilancio Or-ganizzazioni Non Erogative Nonprofit; Oscar di BilancioSocietà e Grandi Imprese Non Quotate e Oscar di BilancioSocietà e Grandi Imprese Quotate.Appuntamento dunque all’Oscar 2009: unpremio da non mancare, come la ripresa.

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Rappresentanti ANDAF nelle Commissionidell’Oscar di Bilancio:

Fausto Cosi/Paolo Bertoli, Imprese di assicura-zioni (ANDAF ha la leadership di questa sezione)Riccardo Baraldi, Fondazioni di origine banca-ria, fondazioni d’impresa, organizzazioni eroga-tive non profitAlberto Tron, Maggiori e grandi imprese bancarie,finanziarie (quotate e non quotate) Severino Savarese, Medie e piccole imprese (nonquotate) Maurizio Cancellieri, Medie e piccole imprese ban-carie, finanziarie (non quotate) Massimo Campioli, Organizzazioni non erogativenon profit Giuseppe Crea, Società e grandi imprese non quotate Roberto Mannozzi, Società e grandi imprese quotate

identità dell’organizzazione e mission, e della consapevo-lezza della Csr. L’attenzione è al triple bottom line, alla ca-pacità di tenere conto di tre direzioni: people, planet, pro-fit. Il simbolo dell’Oscar, costituito da tre cerchi che guar-dano in tutte le direzioni, che sono uniti, e che insieme riem-piono lo spazio visivo, esemplifica l’importanza dei bilancitriple bottom line: bilanci completi, orientati al futuro, ca-paci di rendere più solide le organizzazioni. Il profit è im-portante, ma non è tutto, e soprattutto l’attuale crisi ha di-mostrato che l’attenzione esacerbata al profitto nel brevetermine, alla remunerazione immediata per gli azionisti,finisce per impoverire anche le aziende più sane.Chi partecipa all’edizione 2009 dell’Oscar dimostra di ave-re saputo rispondere alla richiesta di una “trasparenza infor-mativa” che, da sola, aiuta ogni organizzazione a trovarela strada migliore e a lungo termine per il suo business. Nel processo di valutazione la Giuria –presieduta dal Prof.Angelo Provasoli– valuterà anche come il documento con-tabile è riuscito ad illustrare gli effetti che la crisi ha avu-to sulla situazione economico-finanziaria e le strategie mes-se in atto per superare il 2008.

L’importanza di esserci

Partecipare all’Oscar significa quindi trasmettere di séun’immagine di solidità in un momento nel quale preval-gono le ombre, testimoniando la volontà e la capacità diuscire dall’incertezza grazie alla conoscenza approfondi-ta del proprio valore e del patrimonio culturale della pro-pria realtà. Quando un’azienda o un’organizzazione partecipa al-l’Oscar dimostra con questo solo fatto che il proprio bi-lancio è trasparente, rigoroso, prospettico e puntuale. Chipartecipa all’Oscar si sottopone con lucidità a un pro-cesso di selezione rigoroso, certifica la propria capa-cità di crescita e dimostra l’importanza che attribuisce auna corretta informazione finanziaria e la propria volontàdi comunicare. Per questo l’Oscar 2009 si presenta come l’Oscar dei ger-mogli di ripresa, il Premio per chi vuole guardare avantipartendo dalla consapevolezza del presente e avendo a fon-damenta la sua storia.

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T A X N E W S

S T U D I O D I C O N S U L E N Z A T R I B U T A R I A E L E G A L E

PROVVEDIMENTI NORMATIVI

RATIFICA DELLA CONVENZIONE ITALIA – STATI UNITIPER EVITARE LE DOPPIE IMPOSIZIONI IN MATERIA DIIMPOSTE SUL REDDITO E PER PREVENIRE LE FRODI OLE EVASIONI FISCALI

Con Legge del 3 marzo 2009, n. 20, è stata ratificata la Convenzio-ne tra l’Italia e gli Stati Uniti per evitare le doppie imposizioni inmateria di Imposte sul Reddito e per prevenire le frodi o le evasio-ni fiscali, siglata a Washington il 25 agosto 1999, con scambio di no-te effettuato a Roma il 10 aprile 2006 e il 27 febbraio 2007. Tale Con-venzione entrerà in vigore quando sarà effettuato lo scambio deglistrumenti di ratifica, al momento non ancora attuato. A decorrere da tale momento, la nuova Convenzione sostituirà laprecedente (firmata il 17 aprile 1984, ratificata con Legge dell’11dicembre 1985, n. 763) che, tuttavia, qualora più favorevole, potràtrovare applicazione, anche dopo la ratifica della nuova Conven-zione, per un ulteriore periodo di un anno.

Tra le principali disposizioni convenzionali poniamo l’attenzionesulle seguenti.

Campo di applicazione della Convenzione Soggetti interessati dalle disposizioni convenzionali sono i residentidi uno o di entrambi gli Stati contraenti, mentre le imposte accre-ditabili ai fini convenzionali sono, per quanto concerne gli Stati Uni-ti, le Imposte Federali sul Reddito e per quanto concerne l’Italia,l’IRPEF, l’IRES, nonché l’IRAP. In particolare, l’IRAP è accredi-tabile in misura parziale, limitatamente alla parte dell’imposta cheè considerata Imposta sul Reddito.

Stabile organizzazioneI redditi o gli utili attribuiti ad una stabile organizzazione o ad unabase fissa sono imponibili nello Stato contraente in cui la stabile or-ganizzazione o la base fissa è localizzata, anche qualora i pagamentidi detti utili siano differiti fino a quando tale stabile organizzazioneabbia cessato di esistere.

Dividendi I dividendi sono imponibili nello Stato di residenza del beneficiarioeffettivo dei medesimi; tuttavia, lo Stato della fonte potrà applica-re la ritenuta del 5 per cento dell’ammontare lordo dei dividendi seil beneficiario effettivo è una società che ha posseduto almeno il25 per cento delle azioni con diritto di voto della società che paga idividendi per un periodo di 12 mesi aventi termine alla data alla qua-le i dividendi sono dichiarati; la ritenuta alla fonte sarà del 15 percento in tutti gli altri casi (la precedente Convenzione prevedeva leritenute del 5 per cento, del 10 per cento e del 15 per cento).

Interessi Gli interessi sono tassati nello Stato di residenza del beneficiarioeffettivo degli stessi. Tuttavia, gli interessi potranno essere tas-sati anche nello Stato della fonte ma, se l’effettivo beneficiario de-gli stessi è un residente dell’altro Stato contraente, la ritenutanon potrà eccedere il 10 per cento dell’ammontare lordo dei me-desimi. In alcuni casi particolari, gli interessi non sono tassati nel-lo Stato della fonte (nella precedente Convenzione era prevista laritenuta del 15 per cento).

Royalties Le royalties sono imponibili nello Stato di residenza del soggettopercettore; tuttavia, esse potranno essere tassate anche nello Statodella fonte con le aliquote del 5 per cento dell’ammontare lordonel caso di canoni corrisposti per l’uso e la concessione in uso disoftware per computer o di attrezzature industriali, commerciali oscientifiche, ovvero dell’8 per cento dell’ammontare lordo in tuttigli altri casi (le precedenti ritenute erano del 5 per cento, dell’8 percento e del 10 per cento).

PRASSI MINISTERIALE

MODIFICHE ALLE RITENUTE SUI DIVIDENDI CORRI-SPOSTI ALLE SOCIETÀ E AGLI ENTI RESIDENTI NELLAUE E NEI PAESI ADERENTI ALL’ACCORDO SULLO SPA-ZIO ECONOMICO EUROPEO

L’Agenzia delle Entrate, con la Circolare del 21 maggio 2009, n. 26/E, ha fornito chiarimenti circa l’applicazione del comma 3-ter,introdotto nell’art. 27 del D.P.R. n. 600/1973 dall’art. 1, comma 67,della Finanziaria 2008, riguardante il regime tributario dei dividen-di corrisposti alle società e agli enti residenti nell’Unione europea enei Paesi aderenti all’Accordo sullo Spazio Economico Europeo.

La norma prevede l’applicazione di una ritenuta ridotta, pari all’1,375per cento, sui dividendi distribuiti alle società e agli enti soggetti adun’imposta sul reddito delle società residenti dell’UE e nei Paesiaderenti all’accordo sullo Spazio Economico Europeo, a condizio-ne che consentano un adeguato scambio di informazioni.

Si osserva che la misura della ritenuta (1,375 per cento) è pari alcarico fiscale complessivo gravante sui dividendi distribuiti a sog-getti IRES residenti (pari al 27,5 per cento del 5 per cento del di-videndo ricevuto). Ne deriva che la ritenuta ridotta dell’1,375 percento non potrà essere chiesta a rimborso da parte dei soggetti nonresidenti.

Analogamente a quanto avviene per gli utili distribuiti a soggettinon residenti, tale ritenuta si applica altresì sui dividendi e sui pro-venti relativi a strumenti fiscalmente considerati similari alle azio-ni, nonché sui proventi derivanti da contratti di associazione inpartecipazione, che prevedono un apporto diverso da quello diopere e servizi, non derivanti da stabili organizzazioni nel terri-torio dello Stato.

La condizione di soggetto passivo della locale Imposta sul Redditodelle società va interpretata come assoggettabilità di carattere ge-nerale ad imposizione, soddisfatta da tutte quelle società potenzial-mente soggette alle imposte cui sono soggette le società e gli entinon residenti, indipendentemente dalla circostanza che queste “go-dono, di fatto, di agevolazioni comunque compatibili con la nor-mativa comunitaria”.

Tuttavia, qualora i soggetti UE beneficiari dei dividendi possegga-no i requisiti previsti per l’applicazione della Direttiva Madre-Fi-glia (ossia, detengano ininterrottamente da almeno un anno una per-centuale di partecipazione non inferiore al 10 per cento), il dividendodistribuito sarà esente da ritenuta.

CLAUSOLA RISOLUTIVA PARZIALE – PROCEDURA DI VARIAZIONE EX ART. 26, COMMA 2, DEL D.P.R. N. 633/1972

L’Agenzia delle Entrate, con Risoluzione del 31 marzo 2009, n. 85/E, ha chiarito che la facoltà di resa di beni può configurare unaclausola risolutiva parziale apposta al contratto di compravendita,dipendente dalla volontà del cessionario, che può costituire presup-posto per operare la variazione ai sensi dell'art. 26, comma 2, delD.P.R. n. 633/1972.

Al riguardo, l'Agenzia ricorda che il documento che attesta la va-riazione in diminuzione deve necessariamente essere collegato allafattura originaria e deve contenere i dati essenziali per individuarele generalità del cedente e del cessionario, la qualità e la quantità delbene venduto e poi reso, l'ammontare dell'imponibile, dell'impostae dell'aliquota applicata sia per i beni ceduti che per quelli restitui-ti. Inoltre, è necessario che sia assicurata l’identità tra l’oggetto del-la fattura e della registrazione originarie, da un lato, e l’oggetto del-

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la registrazione della variazione, dall’altro, in modo che esista cor-rispondenza tra i due documenti contabili.

Il cedente ha diritto alla detrazione dell’imposta oggetto di variazio-ne, previa registrazione del documento a norma dell’art. 25 del D.P.R.n. 633/1972, mentre il cessionario deve annotare, nel Registro di cuiall’art. 23 dello stesso Decreto, l’imponibile e l’imposta corrispon-dente al fine di operare la corrispondente rettifica a debito.

IVA DI GRUPPO – GARANZIE PRESTATE DIRETTAMENTEDALLA CAPOGRUPPO

L'Agenzia delle Entrate, con Risoluzione del 25 febbraio 2009, n. 51/E, ha fornito chiarimenti in merito all’interpretazione dell’art.38-bis, terzo periodo, del comma 1, del D.P.R. n. 633/1972, in ma-teria di garanzia dei rimborsi IVA. Secondo il disposto di tale arti-colo, per i gruppi di società con patrimonio consolidato superiore adEuro 258.228.449,54, la garanzia può essere prestata mediante di-retta assunzione, da parte della società capogruppo o controllante(ai sensi dell’art. 2359 c.c.), dell’obbligazione di integrale restitu-zione dell’IVA, comprensiva dei relativi interessi, all’Ammini-strazione Finanziaria.

In particolare, l’Agenzia ha ritenuto che, ad integrazione di quantogià precisato con la Risoluzione del 3 agosto 2007, n. 202/E, nel-l’ambito della procedura IVA di gruppo, la possibilità per la so-cietà capogruppo/controllante IVA di garantire (mediante assunzionediretta dell’obbligo di restituzione del credito stesso) l’eccedenzadi credito IVA proveniente dalla società controllata, può essere ri-conosciuta non solo se l’eccedenza è utilizzata in compensazione,ma anche se la stessa è chiesta a rimborso, quando in capo alla so-cietà controllata, da cui il credito deriva, si è realizzato uno deipresupposti indicati all’articolo 30 del D.P.R. n. 633/1972.

GIURISPRUDENZA

ABUSO DEL DIRITTO (SENTENZA DELLA CORTE DI CASSAZIONE DELL’8 APRILE 2009, N. 8487)

La Sezione Tributaria della Corte di Cassazione si è nuovamente pro-nunciata in tema di abuso del diritto a mezzo della Sentenza dell’8aprile 2009, n. 8487.

In particolare, la Suprema Corte ha affermato che l’applicazionedell’art. 37-bis del D.P.R. n. 600/1973 non presuppone la fraudo-lenza dell’operazione posta in essere dal contribuente. A tal fine,infatti, è sufficiente “un uso improprio o ingiustificato (ossia, nonsorretto da idonee valutazioni di carattere economico che prescin-dano dal profilo fiscale) di uno strumento giuridico legittimo, uti-lizzato alla luce del sole, che consenta però di eludere l’applica-zione di un regime fiscale proprio dell’operazione-presupposto diimposta”.

In altri termini, secondo l’interpretazione fornita dai Giudici dellaSuprema Corte, è sufficiente la realizzazione di un singolo atto in-teso soltanto ad ottenere un risparmio fiscale affinché la norma an-ti-elusiva generale trovi applicazione.

Il principio di diritto enunciato nella Sentenza in esame troverebbefondamento, in tema di tributi non armonizzati sul piano del DirittoComunitario (nella specie, Imposte sui Redditi), nei principi costi-tuzionali di capacità contributiva e di progressività dell’imposi-zione (art. 53 della Carta Costituzionale) e non contrasta con il prin-cipio della riserva di legge, non traducendosi nell’imposizione diobblighi patrimoniali non derivanti dalla Legge, bensì nel disco-noscimento degli effetti abusivi di negozi posti in essere al solo sco-po di eludere l’applicazione di norme fiscali.

A P P R O F O N D I M E N T O F I S C A L E

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ISTANZA DI RIMBORSO PER LA DEDUZIONE

DALL’IRES DELLA QUOTA DI IRAP RELATIVA

AL COSTO DEL LAVORO E DEGLI INTERESSI

Il Decreto Legge del 29 novembre 2008, n. 185, ha disposto che,

in deroga al principio generale dell’indeducibilità dell’IRAP dal-

le imposte statali, a decorrere dal periodo di imposta in corso al

31 dicembre 2008, è ammesso in deduzione dall’IRES un impor-

to pari al 10 per cento dell’IRAP forfettariamente riferita all’im-

posta dovuta sulla quota imponibile degli interessi passivi e one-

ri assimilati, al netto degli interessi attivi e proventi assimilati,

ovvero delle spese per il personale dipendente e assimilato, al net-

to delle deduzioni spettanti ai fini IRAP.

La deduzione forfettaria in parola può essere fatta valere anche

per i periodi di imposta precedenti a quello in corso al 31 dicem-

bre 2008; in tale ipotesi, al contribuente spetta il rimborso delle

maggiori Imposte sui Redditi versate, ovvero della maggiore ec-

cedenza a credito, con riferimento ai suddetti periodi di imposta,

per effetto della mancata deduzione dell’IRAP nella misura am-

messa dalla norma in esame.

A tal fine, è necessaria la presentazione di apposito Modello di

istanza di rimborso, approvato e disciplinato con Provvedimento

del Direttore dell’Agenzia delle Entrate del 4 giugno 2009,

n. prot. 86440/2009.

La medesima Agenzia con Provvedimento del Direttore dell’Agen-

zia delle Entrate del 12 giugno 2009, n. prot. 91125/2009 ha di-

sposto il differimento del termine per la presentazione delle istan-

ze di rimborso in parola.

Tale termine, originariamente fissato al 12 giugno 2009, è stato

prorogato al 14 settembre 2009.

Pertanto, con riferimento alle istanze di rimborso i cui termini

di presentazione scadono nel periodo compreso tra il 29 novem-

bre 2008 e il 13 novembre 2009, le richieste potranno essere pre-

sentate entro il 13 novembre 2009 (ossia entro 60 giorni dalla da-

ta di apertura del canale telematico).

Le altre domande di rimborso, per le quali i suddetti termini di

presentazione scadono successivamente al 13 novembre 2009,

potranno essere inviate entro l’ordinario termine dei 48 mesi pre-

visto per i rimborsi dei versamenti diretti.

Il rimborso è eseguito secondo l’ordine cronologico di presen-

tazione delle istanze e nel rispetto dei limiti di spesa previsti dal-

la normativa, ossia:

- Euro 100 milioni per l’anno 2009;

- Euro 500 milioni per l’anno 2010;

- Euro 400 milioni per l’anno 2011.

È, tuttavia, prevista la possibilità che, con eventuali futuri prov-

vedimenti legislativi, sia disposta l’integrazione delle menzio-

nate risorse al fine del completamento dei rimborsi richiesti.

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MERCATI E STRATEGIE D’INVESTIMENTO

LA FIDUCIA FA BENE ALLE BANCHE

(CHE FANNO BENE ALLA FIDUCIA)

Un fatto nuovo c’è. È il timido aumento della propensione

ad assumere rischi da parte degli investitori, che contribui-

sce a rendere meno aspra la crisi in corso. Intendiamoci: la

fase di contrazione, ovvero di crescita negativa che interes-

sa l’economia globale, risulta infatti in leggero rallenta-

mento, ma non certo conclusa. Le ultime elaborazioni del

Fondo Monetario Internazionale stimano infatti che la cifra

globale riconducibile alle operazioni di svalutazione di

asset, ovvero di riduzione del valore di bilancio di quei pro-

dotti finanziari che, a causa della crisi, sono di fatto inven-

dibili, possa raggiungere i 4 mila miliardi di dollari nei

prossimi due anni. Il Fondo guidato da Dominique Strauss

Khan mantiene inoltre le proprie stime di crescita negativa

per l’economia globale nel 2009 (–1,3%), e di una timida

ripresa (+1,9%) nel corso del prossimo anno.

La ripresa del valore degli asset detenuti accompagnata dal-

l’irripidimento della curva dei tassi hanno permesso un

miglioramento dei conti nel settore bancario nel corso del

primo trimestre. A ciò si aggiunge che le banche USA sono

uscite sostanzialmente rinfrancate dagli stress test, ovvero le

previsioni sui possibili danni che il settore potrebbe subire

in caso di un ulteriore deterioramento del quadro economi-

co: appare scongiurato, quindi, il rischio di nuovi fallimenti,

come quello che ha interessato la storica banca d’affari

Lehman Brothers e che ha innescato una reazione a catena

negativa sul mercato. La migliore salute del settore finan-

ziario – volano cruciale per tutta l’economia – ha generato

un clima più sereno sui mercati finanziari. E anche le notizie

provenienti dalle aziende non finanziarie sono sostanzial-

mente meno negative delle previsioni di consenso.

All’interno del comparto azionario rimangono ovviamente

punti di maggiore attenzione. Il crollo delle spese persona-

li, sia pur mitigato da una leggera ripresa della fiducia dei

consumatori registrata sia negli Usa che in Europa, consi-

48

di MANUELAD’ONOFRIO

Global InvestmentStrategy

Private Banking DivisionUniCredit Group

Benvenuti nella sezionededicata all’analisidi scenario dei mercatifinanziari a cura di UniCredit Private Banking

glia ancora prudenza per quanto riguarda il settore della

grande distribuzione e delle vendite al dettaglio. Inoltre,

seppure ormai lontana dai picchi toccati nell’autunno dello

scorso anno, resta ancora alta la “volatilità” dei listini,

ovvero la probabilità di eventuali repentine inversioni di

tendenza del valore dei prodotti scambiati.

Altrettanto interessanti potrebbero risultare al momento alcu-

ne opportunità sul mercato delle obbligazioni. In particolare il

timore di nuovi fallimenti aziendali (quello che in gergo tec-

nico si definisce “default”) mantiene tuttora bassi e quindi

convenienti i prezzi dei cosiddetti corporate bond, ovvero dei

titoli obbligazionari emessi da società private. Condizione che

– in presenza di un miglioramento del quadro economico

destinato ad allontanare lo spettro di nuovi fallimenti – rende

questi strumenti più consigliabili. In particolare appaiono più

solidi i titoli obbligazionari legati al comparto delle teleco-

municazioni e dei fornitori di servizi, le utility.

Un discorso che muta se si analizza invece il mercato dei tito-

li di Stato. Qui, infatti, il previsto rialzo dell’inflazione sul

lungo termine rende più rischiose le operazioni d’acquisto.

Inoltre la politica di bassi tassi di interesse praticata dalle

banche centrali sembra essere molto vicina alla fine.

A completare il quadro economico va citata la ripresa delle

quotazioni del petrolio: un dato che viene in genere ritenu-

to un attendibile indicatore delle aspettative di rilancio del-

l’economia. Rimane una scelta estremamente prudente,

invece, l’acquisto di oro, che non ha perso le proprie stori-

che connotazioni di bene-rifugio, soprattutto dopo il crollo

dell’altra tradizionale via di fuga degli investitori: il merca-

to immobiliare. Qui le notizie provenienti dagli Stati Uniti

(i primi che hanno assistito al collasso del settore) non sono

ancora positive. E il rialzo dei prezzi delle case, insieme

alla stabilizzazione del settore finanziario, rappresentano le

condizioni essenziali perché la ripresa delle quotazioni

azionarie possa essere considerata sostenibile.

48 Unicredit.qxt 8-07-2009 17:41 Pagina 48

Con la presente chiedo di essere iscritto all’ANDAF – Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari – e mi impegno al rispetto delle disposizioni statutarie.Dietro vostra richiesta, provvederò a versare la quota di iscrizione valida per l’anno 2009 di Euro 250.00. Fornisco di seguito i miei dati anagrafici e professionali.

La legge n.675/96 prevede la tutela delle persone e di altri soggetti rispetto al trattamento dei dati personali. Secondo la legge indicata, tale trattamento sarà improntato da Andaf aiprincipi della correttezza, liceità e trasparenza e tutelando la Sua riservatezza e i Suoi diritti. Ai sensi dell’articolo 10 della legge predetta, si informa che il trattamento Andaf intendeeffettuare le seguenti finalità: (i) diffusione dei dati degli associati per la pubblicazione in elenchi o annuari dei soci e nel web site dell’associazione; (ii) comunicazione dei dati per ladiffusione di informazioni di interesse professionale. Si rende pertanto indispensabile, esclusivamente per quanto indicato ai punti (i) e (ii), un esplicito consenso. Il sottoscritto, acquisitele informazioni di cui l’articolo 10 della legge 675/96 sul trattamento dei dati personali, ai sensi dell’art. 11 della legge stessa, ( ) conferisce, ( ) non conferisce il proprio consensoall’utilizzo dei propri dati personali finalizzato a quanto sopra indicato.

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CODICE FISCALE POSIZIONE IN AZIENDA/PROFESSIONE ANZIANITÀ

SPECIALIZZAZIONE QUADRO DIRIGENTE SOCIO AMM.RE

DENOMINAZIONE SOCIALE AZIENDA SETTORE MERCEOLOGICO

SEDE PRINCIPALE AZIENDA N. DIPENDENTI CAPITALE SOCIALE GIRO DI AFFARI

INDIRIZZO AZIENDA CAP CITTÀ

INDIRIZZO PRIVATO CAP

E-MAIL AZIENDA TELEFONI AZIENDA FAX MOBILE

E-MAIL PRIVATA TELEFONI PRIVATI FAX PRIVATO MOBILE PRIVATO

STUDI, MASTER E PRECEDENTI ESPERIENZE PROFESSIONALI (INDICARE IL TITOLO DI STUDIO E ALLEGARE IL CURRICULUM VITAE)

SETTORI DI INTERESSE PER UNA PARTECIPAZIONE ATTIVA ALL’ASSOCIAZIONE

DATA FIRMA SEZIONE PRESIDENTE QUALIFICA

RISERVATO ANDAF

INVIO DELLA CORRISPONDENZA

IN AZIENDA ALL'INDIRIZZO PRIVATO

ASSOCIAZIONE NAZIONALE

DIRETTORI AMMINISTRATIVI E FINANZIARI

CITTÀ

52 Scheda2009ok.qxt 28-04-2009 14:40 Pagina 48

“LA CONTABILITÀ AZIENDALE”

di Luciano Marchi

La contabilità aziendale non può essere impostata privilegian-

do soltanto una particolare prospettiva (civilistica, fiscale o ge-

stionale); al contrario, essa risulta di estrema utilità se è in gra-

do di soddisfare congiuntamente le diverse esigenze co-

noscitive, sviluppando, a partire dai dati di input relati-

vi alle “transazioni” aziendali, sia le elaborazioni obbli-

gatorie per norma di legge (civile o fiscale) sia le elabo-

razioni volontarie in chiave gestionale.

Partendo da questa premessa, il volume (giunto alla sua se-

sta edizione) offre una visione completa dei vari cicli ge-

stionali, dalla rilevazione contabile alle conseguenze fisca-

li, compresi gli effetti della nuova normativa in materia di IRES ed

IRAPfino ad arrivare alle sintesi di bilancio civilistico e gestionale.

Sono analizzati in dettaglio:

1) L’individuazione dei livelli di sintesi/analisi da utilizzare per

la classificazione dei valori interpretando le disposizioni ci-

vilistiche-fiscali e le esigenze di analisi gestionale;

2) La definizione del “momento” della rilevazione contabile e

dei conti da usare, applicando tecnicamente la teoria econo-

mico-aziendale ed i principi di derivazione professionale, va-

lutando preliminarmente le implicazioni fiscali e gestionali;

3) La determinazione contabile delle rettifiche da operare ai fini

della competenza economica di periodo e la valutazione degli

elementi del capitale di funzionamento, alla luce delle dispo-

sizioni civilistico-fiscali e dei “principi contabili”, nel passag-

gio dai principi contabili nazionali a quelli internazionali;

4) La definizione delle modalità, contabili ed extracontabili, di

raccordo tra la contabilità e il bilancio;

5) Il raccordo tra la normativa civilistica e fiscale (redditi d’im-

presa e IRAP) ai fini delle dichiarazioni fiscali, anche alla lu-

ce della rilevanza delle valutazioni desumibili dall’applica-

zione dei principi contabili internazionali.

L’articolazione dei capitoli è impostata sulle classi di voci del

bilancio civilistico; per ciascuna classe, gli argomenti sono trat-

tati privilegiando una impostazione per casi.

In effetti, al di là delle regole contabili di base previste per cia-

scuna classe di operazioni, la varietà delle casistiche che l’ammi-

nistrazione aziendale deve affrontare impone un approfondimen-

to sui riflessi della rilevazione contabile a livello civilistico, fiscale

e gestionale alle quali il volume cerca di fornire una risposta.

L’adozione dei principi contabili internazionali che sinora ha

coinvolto le sole società quotate e con strumenti finanziari lar-

gamente diffusi è destinata a diffondersi in ogni realtà azien-

dale inducendo rilevanti cambiamenti, ad oggi solo in parte in-

trapresi, nella normativa sia civilistica che fiscale e tutto ciò im-

pone alla professione contabile una costante attenzione all’ap-

plicazione delle nuove regole talvolta ben lontane dalla radica-

ta dottrina ragionieristica del nostro Paese.

Il volume dedica, peraltro, una particolare attenzione al con-

fronto tra i principi contabili nazionali ed internazionali sof-

fermandosi sulle rilevazioni contabili imposte dalla cd. “first ti-

me adoption” che prevede l’applicazione retrospettiva delle nuo-

ve regole internazionali, ed evidenziando il diverso trattamen-

to contabile destinato a quegli elementi di bilancio per i quali i

principi contabili internazionali propongono criteri di valuta-

zione divergenti da quelli sino ad oggi applicati, nonché consi-

derando i loro impatti fiscali come accolti ormai dalle modifi-

che del TUIR generate dalla Finanziaria 2008.

Per agevolare le verifiche volte alla redazione della dichiarazione dei

redditi vengono proposte alcune pratiche check-list fiscali.

Il testo è aggiornato con le tutte le novità normative, i nuovi princi-

pi contabili, tenendo conto anche dei cambiamenti apportati dalla

Finanziaria 2009, dal decreto anticrisi e dalle altre numerose dispo-

sizioni fiscali intervenute. Ad esso è allegato, peraltro, un CD ROM

che permette di ottenere il raccordo tra la contabilità d’impresa ed

il bilancio civilistico-fiscale-gestionale mediante un insieme inte-

grato di prospetti di elaborazione automatica dei dati.

“I CONTRATTI DI LAVORO FLESSIBILI”

di P. Pizzi e N. Nicoletti

Le norme del diritto del lavoro negli anni recenti sono state signi-

ficativamente modificate. Senza andare molto indietro nel tempo,

la vera grande riforma è stata introdotta dal D.Lgs. 10 settembre

2003, n. 276 meglio noto come “legge Biagi”.

È stata una riforma di ampia portata sia per le novità introdotte sia

per le modifiche apportate alle discipline preesistenti. Per quanto

riguarda le forme contrattuali è stato esteso notevolmente il nu-

mero dei tipi di contratto di lavoro.

L’ampia tipologia di rapporti di lavoro che possono essere stipulati nel

nuovo impianto legislativo, certamente favorisce il datore di lavoro

nella scelta del tipo di contratto da impiegare per l’assunzione di un

lavoratore, poiché fa sì che l’imprenditore possa attagliare la forza la-

voro alle mutevoli esigenze aziendali. Al contempo, però, la com-

plessità delle norme accresce le necessità di comprendere quale sia

di volta in volta il tipo di assunzione più vantaggioso sotto i diversi

profili (organizzativo, economico, normativo, ecc.) visto che non

sempre le diversità tra un tipo di contratto e l’altro sono evidenti.

L’esistenza di numerosi tipi di contratto aumenta dunque le incer-

tezze nella qualificazione dei rapporti di lavoro. Proprio al fine di

ridurre il contenzioso in materia di qualificazione dei contratti di

lavoro, la stessa legge Biagi ha introdotto una specifica procedura

che consente alle parti di ottenere volontariamente la certificazio-

ne del contratto, cioè un’attestazione pubblica della qualificazione

del rapporto di lavoro; fermo restando che nei confronti dell’atto di

certificazione le parti possono comunque proporre ricorso presso

l’autorità giudiziaria per erronea qualificazione del contratto o diffor-

mità tra il programma negoziale certificato e la sua successiva at-

tuazione o vizi del consenso.

Questa procedura dovrebbe in qualche modo es-

sere d’ausilio e di sostegno alla parte datoriale per

il pieno sfruttamento di tutte le possibilità di as-

sunzione. Già in passato infatti il ricorso ad alcune

forme di lavoro (v. contratto a tempo determinato)

R E C E N S I O N I

a cura di ALBERTO TRON

50

50-51 Recensioniok.qxt 9-07-2009 10:36 Pagina 50

la sua efficacia nei confronti del cliente. Cambia pertanto l’approc-

cio alla definizione della strategia e anche il modello di pianificazione

e controllo che l’impresa deve adottare sia per fare fronte alle nuo-

ve regole competitive del mercato, sia per adempiere alle nuove nor-

mative di trasparenza e di comunicazione che sono attualmente ri-

chieste dal top management, dagli azionisti, dagli stakeholders,

dalle banche e dagli organismi di controllo esterni.

Anche la figura del Chief Financial Officer assume un ruolo diver-

so, occupandosi sempre più del presidio delle informazioni sull’an-

damento del business, in un’ottica di convergenza interna dei pro-

cessi di comunicazione, verso il top management e gli azionisti at-

traverso il sistema di pianificazione e controllo ed il reporting ge-

stionale, ed esterna, verso il mercato finanziario e gli organi di vigi-

lanza attraverso il reporting civilistico e l’investor relation.

In tale contesto il modello di pianificazione e controllo che viene

richiesto alle imprese deve pertanto avere un approccio “sistemi-

co”, in grado di rispondere alle esigenze di equilibrio della strut-

tura economica attraverso il Target Costing, di presidiare l’effica-

cia e l’efficienza dei processi attraverso l’Activity Based Costing,

di descrivere e comunicare strategie complesse attraverso la

Balanced Scorecard, di indirizzare e monitorare il valore dell’im-

presa attraverso il Value Based Management, di analizzare e ge-

stire i rischi attraverso il Controllo Interno.

E l’obiettivo che gli autori del libro hanno voluto perseguire, è sta-

to proprio quello di riproporre una visione completa, di insieme ed

integrata, che un sistema di Management Planning e Control Sy-

stem deve oggi mettere a disposizione degli uomini di azienda per

consentire di eccellere in mercati altamente competitivi e turbo-

lenti, dove sempre più i patrimoni meno tangibili a bilancio gioca-

no un ruolo fondamentale per il successo di un’impresa. Una paro-

la d’ordine è semplificare ciò che è complesso da gestire: oc-

corre utilizzare al meglio alcuni strumenti di pianificazione

e controllo che dovrebbero semplificare l’analisi delle perfor-

mance aziendali, nonché facilitare gli interventi del mana-

gement in tempi più brevi.

La progettazione del sistema di pianificazione e controllo

illustrata nel testo parte dal’esame del modello di business

dell’impresa e dei processi operativi, che rendono attuabi-

le la proposta di valore al cliente, la cosiddetta value proposition,

descrivendo con numerose esemplificazioni e riferimenti puntuali

le metodologie e gli strumenti più idonei per selezionare le infor-

mazioni chiave e per facilitare il processo decisionale.

Nei vari capitoli vengono trattati con una visione sistemica gli aspet-

ti che caratterizzano un modello di pianificazione e controllo evo-

luto: si parte dall’approccio tradizionale di analisi della profittabilità

economica e dei costi di gestione, fino ad arrivare, in un’ottica più

strategica, a metodologie e strumenti quali la carta degli intenti stra-

tegici, il Business Plan, la Balanced Scorecard, il Cost Management

attraverso un’evoluzione dell’Activity Based Management che ha un

focus particolare sull’analisi dell’efficienza e dell’efficacia dei pro-

cessi, e il Value Management in relazione alle tre dimensioni del con-

trollo (economica, patrimoniale e finanziaria).

Il volume, rivolto sia agli studenti che agli uomini d’azienda, offre di-

versi spunti per l’analisi e per l’implementazione in azienda delle più evo-

lute prassi manageriali di pianificazione e controllo, fornendo una de-

scrizione specifica degli strumenti utilizzati “sul campo” a supporto del-

le diverse metodologie, sia da un punto di vista strategico che operativo.

era disincentivato, nei fatti, dalla possibilità di incorrere in sanzio-

ni rilevanti anche solo per il mancato rispetto di requisiti formali del

contratto. Gli sforzi compiuti dal legislatore per rendere flessibile il

mercato del lavoro erano stati dunque resi vani da interpretazioni ec-

cessivamente restrittive da parte della giurisprudenza.

La panoplia delle possibilità, attraverso le quali un lavoratore può

prestare la sua attività a favore di un datore di lavoro, accentua le

esigenze di chiarezza sugli aspetti che caratterizzano le diverse ti-

pologie contrattuali. In quest’ottica il volume “I contratti di lavo-

ro flessibili” giunto alla quinta edizione (Buffetti; 2009; Autori

Paolo Pizzi e Nicola Nicoletti) orienta l’operatore nella selezione

dei contratti da applicare per l’assunzione, ponendo in risalto le ca-

ratteristiche tipiche di ognuno e le differenze rispetto a fattispecie

contrattuali similari.

Il libro esamina sia i nuovi contratti di lavoro, cioè quelli che sono

stati introdotti di recente nel nostro ordinamento (v. lavoro ripartito,

contratto di somministrazione di lavoro, lavoro intermittente, con-

tratto di inserimento) o quelli elaborati dalla contrattazione colletti-

va (v. telelavoro, job splitting), sia quei contratti la cui disciplina, pur

avendo un'origine risalente, è stata recentemente modificata dal le-

gislatore, talvolta in maniera rilevante (contratto a tempo determi-

nato, contratto a tempo parziale, contratto di apprendistato).

Il volume tratta inoltre le diverse forme di lavoro autonomo (con-

tratto d’opera, collaborazioni coordinate e continuative, lavoro a

progetto, lavoro occasionale, lavoro accessorio), il lavoro in as-

sociazione (cooperative, associazione in partecipazione, impresa

familiare), alcune misure di promozione dell’occupazione e il la-

voro volontario.

Particolare attenzione è dedicata alle modifiche introdotte con la

“Manovra d’estate” d.l. 25 giugno 2008, n. 112 (convertito in leg-

ge n. 133 del 6 agosto 2008), alla normativa secondaria emanata

dagli enti competenti e alle numerose pronunce della giurispru-

denza di merito e di legittimità. Di grande utilità è il formulario di-

sponibile sul CD allegato che fornisce all’utente un valido sup-

porto per le attività di gestione amministrativa del personale.

“IL CONTROLLO STRATEGICO DELL’IMPRESA”

di M. Bogni e M. Solbiati

Il contesto competitivo in cui si trovano ad operare oggi le im-

prese è notevolmente cambiato rispetto a quello di una decina di

anni fa, in cui la tecnologia informatica e l’assetto dei mercati

finanziari non erano come oggi variabili così determinanti sia

sul modo di fare impresa che su come governare l’impresa.

La strumentazione tradizionale a supporto della controllership, dal-

la contabilità dei costi al budget, dalla pianificazione strategica al

reporting direzionale, erano affermate soltanto nelle imprese di me-

dio grandi dimensioni, per il controllo di processi standardizzati,

rigidi, a bassi costi, in cui fattori quali le economie di scala e l’ef-

ficienza operativa risultavano fattori critici di successo.

Oggi il progressivo impulso di Internet, la globalizzazione dei

mercati, la forte interrelazione tra tecnologie informatiche e pro-

cessi produttivi, la convergenza delle diverse tecnologie di trat-

tamento delle informazioni focalizzano il successo dell’impre-

sa soprattutto sulla flessibilità, sulla produzione just in time e sul-

51

50-51 Recensioniok.qxt 9-07-2009 10:36 Pagina 51

A N D A F N E W S

A partire dal prossimo numero nascerà una nuova sezione di ANDAF Magazine. Sarà un vero e proprio House Organ all’interno della rivista. Vi troverete le informazioni relative all’attivitàdell’associazione, incorporerà anche il notiziario ai soci, e sarà consultabile in formato più ampio sul nostro portale www.andaf.it. Su questo numero vogliamo comunque darvi un piccolo anticipo, riportando brevemente le decisioni assunte dall’ultimo Consiglio Direttivo ANDAF e dall’ultima riunionedell’Advisory Council, nonché una sintesi del nuovoprogramma triennale dell’associazione.

Il Consiglio Direttivo ANDAF del 16 giugno 2009 haassunto, fra gli altri, i seguenti provvedimenti.Su proposta del Presidente, non è stato per il momentocostituito il Comitato Esecutivo in modo da coinvolgereattivamente fin dall’inizio ed a pieno titolo tutti iconsiglieri nell’attività associativa.Si è proceduto all’approvazione del programma triennaledi attività 2009/2011, una cui sintesi è pubblicata inquesto numero di ANDAF Magazine.Nell’ottica di rafforzare la struttura organizzativa interna,Romano Guelmani diventa assistente alla Presidenza conimportanti incarichi, fra i quali citiamo l’attività distimolo e coordinamento dei Comitati Tecnici e disupporto alle Sezioni territoriali. Romano Guelmanilascia quindi la Presidenza dell’Advisory Council che viene affidata al Past President Paolo Bertoli.Inoltre, sono stati costituiti alcuni gruppi di lavoro ed assegnati incarichi ai componenti del Consiglio Direttivo. A seguito dell’assegnazionedell’incarico di Presidente Nazionale a Fausto Cosi, Gianni De Candia, CFO Starhotels, è stato nominatonuovo Presidente della Sezione Toscana.

Su proposta del Presidente, si è quindi provvedutoall’unificazione dei Comitati Tecnici CorporateGovernance e Compliance in un unico Comitatodenominato Corporate Governance & Compliance. Paolo Bertoli è stato confermato coordinatore del nuovo Comitato Tecnico.A seguito delle dimissioni del precedente coordinatore, Roberto Mannozzi è stato nominato coordinatore delComitato Tecnico Financial Reporting Standards.Su proposta del Presidente, si è convenuto di costituire un nuovo Comitato Tecnico Pianificazione e Controllo. In proposito, è stato conferito incarico al dottor La Mattina di contattare le professionalitàritenute idonee alla formazione ed al coordinamentodei lavori del nuovo Comitato.Sono stati confermati Piergiorgio Valente, coordinatore del Comitato Tecnico Fiscale e Alberto Tron, coordinatore del Comitato Tecnico Information Technology.Segue una sintesi del programma triennale.

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1. Strategia di gestione

● CONSOLIDAMENTO della situazione attuale

● Centralità del ruolo del Consiglio Direttivo

● Coinvolgimento diretto dei membri del ConsiglioDirettivo nelle attività associative

● Valorizzazione delle Sezioni e dei Comitati Tecnici

● Approvazione e applicazione del codice etico

2. Servizi per i soci

● Attenzione alle reali esigenze dei soci per unamaggiore motivazione e fidelizzazione

● Aggiornamento del censimento dei soci

● Incremento dei servizi e delle informazioni per isoci sul website (atti dei convegni, documenti deiComitati Tecnici, ecc.)

● Spedizione ai soci di una NEWSLETTER mensiledi aggiornamento a tutti i livelli delle attività diANDAF

● Attivazione del “Blog” sul website come strumentodi confronto professionale

● Rafforzamento del servizio della “bacheca del lavoro”

3. Comitati Tecnici

● L’attività dei Comitati Tecnici è strategica per ANDAF

● Ruolo decisivo dei Comitati nella scelta dei temiprofessionali da approfondire nelle iniziativeorganizzate da ANDAF (Congresso nazionale,eventi sezionali)

4. Manifestazioni a carattere nazionale

● Creazione di un nuovo format per il CongressoNazionale 2009

5. ANDAF Magazine

● Maggiore visibilità all’attività delle Sezioni

● Revisione della mailing list di spedizione

52-53 Consiglio direttivok.qxt 8-07-2009 17:42 Pagina 52

6. ANDAF Formazione

● Spinta all’organizzazione di due nuovi Master, conle Università di Torino e di Castellanza

● Progressivo accreditamento di ANDAF come Enteerogatore di servizi formativi qualificati

● Selezione di un corpo docente professionale,specializzato e motivato tra gli associati

● ANDAF Formazione potrà divenire una importantebusiness unit

7. Attività delle Sezioni e sviluppo base associativa

● Maggiore supporto alle Sezioni territoriali, linfavitale dell’Associazione

● Statistiche sulle partecipazioni per migliorare gli eventiterritoriali (temi, tempi, frequenza, format ripetibili…)

● Completamento della strategia di decentramentoterritoriale con la costituzione della SezioneMolise/Puglia/Basilicata

● Incremento del numero dei Soci attraverso unamirata attività della costituita funzione commerciale

● Studio di facilitazioni per l’ingresso di nuovi Soci

8. Sponsorizzazioni

● Definizione di una strategia per la gestione dellesponsorizzazioni, evitando di conferire ad ANDAFun carattere commerciale

● Incremento della pubblicità sulla rivista e sul sito

9. Rapporti istituzionali e con altre Associazioni

● Potenziamento delle Relazioni Istituzionali

● Presidente e VicePresidenti gestirannodirettamente i rapporti con Ministeri, Consob,Borsa Italiana, O.I.C., Confindustria ecc.

● Conferma del ruolo tecnico offerto da ANDAF a supporto della manifestazione Oscar di Bilancio

● Si proseguiranno le relazioni con altre Associazionidi categoria (AIAF, ASSIREVI, AIRe, AIIA,CNDEC, Federmanager)

● Sviluppo di Comitati Tecnici Interdisciplinari conaltre associazioni (Cfr. ACMI, AITI, ecc.)

● individuazione di un comune percorso di sviluppocon C.D.A.F.

● riconoscimento di crediti formativi (Ordine DottoriCommercialisti ed Esperti Contabili)

10. Rapporti internazionali

● Attribuzione di un incarico specifico per lagestione delle relazioni internazionali

● Probabile organizzazione nel 2010 del CongressoIAFEI

● Rivista trimestrale IAFEI disponibile sul nostrowebsite

11. Organizzazione interna

● Rafforzamento della struttura organizzativa internacon incremento dell’organico e revisionedell’organigramma funzionale

● Miglioramento della comunicazione interna conl’ausilio di attrezzature tecnologiche

12. Pubbliche Relazioni

● Maggiore visibilità dell’ANDAF sui mezzi diinformazione e rafforzamento del rapporto con i media specializzati

● Partecipazione ufficiale di ANDAF, o rilascio dipatrocinio, a manifestazioni di elevato livelloorganizzate da terzi

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52-53 Consiglio direttivok.qxt 8-07-2009 17:42 Pagina 53

N O T I Z I A R I O

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a cura di MICHELEMALUSÀ

AGENDA DEGLI EVENTI PROGRAMMATI DALLE SEZIONI LOCALI DELL’ANDAF

PiemonteGli eventi sono organizzati dal CDAF (Club Dirigenti Amministrativi e Finanziari), i cui Soci sono federati all’ANDAF

● La “Manovra d’estate”: le novità fiscali29 settembre 2009

● AIM Italia: Il mercato di Borsa Italiana per fare impresa26 ottobre 2009

Lombardia● Shared Service Centre

23 settembre 2009

● Inaugurazione distaccamento ANDAF a Varese28 settembre 2009

● La fiscalità internazionale: il processo di valutazioneattraverso il comportamento7 ottobre 2009

Liguria● Risk management e sistemi di controllo interni all’azienda

8 ottobre 2009

Nord Est● La ricerca dell'efficienza e dell'efficacia nei processi

amministrativo–contabili18 settembre 2009

● La gestione aziendale in periodi di instabilità2 ottobre 2009

● AIM ITALIA: il mercato di Borsa Italiana per i leader di domani16 ottobre 2009

Emilia Romagna● Disclosure dei rischi e compliance dei controlli sul

blancio: strumenti e metodologie integrate per migliorare l’efficacia e l’efficienza della comunicazione 23 settembre 2009

● La ricerca dell’efficienza e dell’efficacia nei processiamministrativo contabili7 ottobre 2009

Toscana● Novità fiscali

1 ottobre 2009

Marche-Umbria ● Cashpooling - il contratto di tesoreria accentrata: profili

civilistici e fiscali8 ottobre 2009

Centro Sud● Come massimizzare il Cash-Flow attraverso

una soluzione innovativa di CPMsettembre 2009

Sicilia● Sepa impatti sulle aziende - fatturazione elettronica

16 ottobre 2009

● Gestione ciclo attivo e ciclo passivo e il rischio diliquidità - I Derivati 27 novembre 2009

LA BACHECA ANDAFDEL MERCATO DEL LAVORO

Riportiamo di seguito gli annunci di ricerca/offerta di opportunità professionali giunte alla nostra redazionedagli Associati ANDAF. Le risposte dovranno essere indirizzate a: ANDAF (Associazione Nazionale DirettoriAmministrativi e Finanziari) – Corso Genova, 6 20123 Milano – E.mail: [email protected] Tel. +39 02 83242288 – Fax +39 02 58118093.L’Associazione non prende parte alla selezione e consegnerà i documenti ricevuti direttamente in busta chiusa all’inserzionista. Si prega di indicare nella risposta il numero di riferimento indicato in calce ad ogni annuncio. Gli annunci si riferiscono a persone di sesso maschile e femminile.

Augurando a tutti splendide

vacanze, informiamo i Soci

e gli affezionati lettori, che

la Segreteria ANDAF resterà

chiusa dal 3 al 28 agosto.

54-56 RUBRICAMalusadefinita.qxt 8-07-2009 17:44 Pagina 54

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I CANDIDATI CERCANO

Controllo di Gestione31enne di Enna, Laureato in Business (Economia aziendale)indirizzo Marketing, presso il Dublin Institute of Technology (Irlanda) nel 2001, e in Giurisprudenzaall’Università di Pavia nel 2007; ha maturato esperienzalavorativa aziendale in Irlanda e in Italia. E’ stato uncalciatore professionista e tale esperienza ha contribuito aformare il suo carattere. Ha una personalità dinamica,creativa e una predisposizione alle pubbliche relazioni.Possiede il senso del dovere congiunto ad un grandeentusiasmo per il lavoro. Dà la sua completa disponibilitàper trasferte anche all’estero. Ha maturato esperienzemarketing, commerciali e amministrative rilevanti in varicontesti. Attualmente occupa la posizione di impiegato nelControllo di Gestione presso un’azienda farmaceutica.Nel passato, ha ricoperto la carica di Assistente al Direttore Generale e di impiegato nell’area Commerciale. Conoscenza delle lingue francese ed inglese.Buone conoscenza nell’uso del PC,. programmi dicontabilità AS400 e SAP, Microsoft Office, Microsoft Outlook, Power point, Photoshop, Lotus Notes,Access, Works, Excel 2007, Office ONE Notes 2007, Internet.[Rif. 58/7874-6667]

Web Master e Web Design - Project Manager53enne di Treviso, Diplomato in Perito Chimico Industriale.Attualmente è Web Master e Web Design - ProjectManager presso una Società di Consulenza.Nel passato ha ricoperto la carica di Grafico PubblicitarioProfessionista con mansioni di:Progettazione e realizzazione grafica per la stampa.Ottima conoscenza dei sistemi operativi Mac Os 9, OsX e Windows e di numerosi applicativi rivolti allaprogettazione grafica quali: Photoshop, Illustrator, In Design, Acrobat, FreeHand, Golive, QuarkXpress, Live Motion, Dimension, Lightroom.Ottima conoscenza della gestione della posta elettronica,della navigazione in internet e dei principi del web marketing.Buona conoscenza del pacchetto Office con particolareeccellenza nel campo delle presentazioni multimedialiattraverso l’uso di PowerPoint, Keynote.Conoscenza del linguaggio HTML e della gestione dei CSS; conoscenza elementare dei linguaggi di programmazione PHP e dei software per la gestione dei database.Conoscenza della lingua inglese.[Rif. 60/7160-7467]

ANDAF Sezione LombardiaInaugurazione nuovo “distaccamento Varese”: da un’idea alla… realtà!

La provincia di Varese si caratterizza da sempre per unaforte vocazione all’imprenditoria ed una forte concentra-zione di imprese manifatturiere. Contemporaneamente van-ta una inclinazione turistica, per le sue bellezze naturali,rendendo così impegnativo il governo del territorio.E’ una provincia relativamente piccola in termini di di-mensioni, ma per effetto dell’elevata concentrazione diImprese e popolazione, si distingue come uno dei terri-tori più industrializzati e più densamente popolati d’Eu-ropa. Basti pensare che il valore aggiunto industriale pro-dotto è simile a quello di intere regioni italiane (per esem-pio Liguria o Friuli Venezia Giulia).Secondo un rapporto sulla ricerca e l’innovazione dellaCCIAA di Milano, la provincia di Varese si colloca al 14°posto nella classifica nazionale della presenza ad eleva-to contenuto tecnologico.Questi dati dimostrano che la provincia di Varese è unadelle culle del processo industriale italiano e continua adessere un territorio a forte vocazione industriale. Da quinasce l’idea di collaborazione con ADAI FedermanagerVarese, l’Associazione dei Dirigenti Industriali della Pro-vincia, nell’apertura di una sottosezione ANDAF Lom-bardia per la provincia di Varese.ADAI Federmanager Varese si pone come partner idea-le in questo progetto, sia per la storica presenza sul ter-ritorio, sia per l’approfondita conoscenza della realtà in-dustriale e dei suoi manager. Infatti, tra i suoi iscritti siannoverano numerosi Dirigenti di Azienda che operano

nell’Area Amministrazione Finanza e Controllo e che ope-rano a vari livelli di alta responsabilità nelle realtà indu-striali del varesotto.ANDAF ed ADAI hanno la formazione continua dei pro-pri iscritti tra i propri obiettivi primari; su tale piattafor-ma vediamo, infatti, un reciproco e sinergico interessenello sviluppare progetti comuni. Da questo punto di par-tenza si potranno in futuro identificare ulteriori formedi collaborazione e, perché no, di stretta partnership.Il contesto globale in cui viviamo impone, a chiunque vo-glia emergere, la ricerca di aggregazione in varie formedi social network al fine di “mettere a disposizione” leproprie conoscenze, il proprio bagaglio di sapere. Rite-niamo che ANDAF Lombardia e ADAI Varese abbianotutte le carte in regola per avviare questo processo si-nergico, portando a tutti i nostri iscritti e simpatizzanti,un indiscusso valore aggiunto.Auspichiamo che questa iniziativa faccia da apripistaad altre forme di collaborazione ed incontro con le nu-merose forme associative che riuniscono la Classe Diri-gente della nostra Provincia.L’evento inaugurativo è previsto per la seconda metà di Settembre e verrà pubblicizzato sul nostro sito www.andaf.it ed il sito Federmanager ADAI Varesewww.federmanager.it/varesePer ulteriori informazioni rivolgersi al nostro Socio Andrea Salis al. N. 347-8043398 oppure all’indirizzo e-mail [email protected]


N O T I Z I A R I O

ELENCO NUOVI SOCI ORDINARI, STRAORDINARI, AGGREGATI E FEDERATI

Conta Sergio Direttore Amministrativo e Finanziario Energy Coal SpA Liguria

Falleni Roberto Direttore Amministrativo e Finanziario Csav Agency Italy SpA Liguria

Giorgerini Luca C.F.O. ERG Renew SpA Liguria

Antonini Massimo Direttore Amministrativo Notifier Italia Srl Lombardia

Berta Luca Maria Partner-Responsabile Attività di BPO e Advisory Amministrativo Deloitte Finance Process Solutions SpA Lombardia

Bigatti Marco Direttore Finanziario e Tesoreria Luxottica Group SpA Lombardia

Capece-Minutolo Giuseppe Partner - Consulente Finanziario Parsec Finance Lombardia

Falasco Volpin Cinzia C.F.O. Mylan SpA Lombardia

Finatti Carmelo Senior Consultant Reply Consulting Srl Lombardia

Flaim Cristina Direttore Amministrativo e Finanziario e-Mid Sim SpA Lombardia

Forte Maria Beatrice C.O.O. Hsbc Bank Plc Lombardia

Gasparini Stefano C.F.O. Cea Centrex Italia Srl Lombardia

Parma Thomas Presidente CDA Replic Srl Lombardia

Pezzano Alberto C.F.O. Baci & Abbracci Lombardia

Baldini Andrea Agente Assicurativo - Promotore Finanziario Sara Assicurazioni SpA Nord Est

Cacciatore Ignazio Risk Underwriter Euler Hermes Siac SpA Nord Est

Comploj Alexander Direttore Amministrativo e Finanziario Miele Italia Srl Nord Est

Ballini Daniele Direttore Finanziario Olidata SpA Emilia Romagna

Castagna Luciana Consulente Finanziario Euroconsult Srl Emilia Romagna

Ferrari Francesco Amministratore Unico Pentha Pharma Italia Srl Emilia Romagna

Mattioli Roberto Direttore Finanziario Finanziaria Gruppo Tomasi SpA Emilia Romagna

Pagnozzi Tarcisio Controller Responsabile di Tutti i Siti Produttivi Brevini Power Trasmission SpA Emilia Romagna

Comotti Stefano Group Internal Audit Director Guccio Gucci SpA Toscana

Orlando Francesco Collaboratore Studio Commercialista Master Pisa Toscana

Comes Massimo Direttore Amministrativo di Gruppo Indesit Company SpA Marche/Umbria

D'Amora Felice Direttore Amministrativo Les Tropeziennes Chaussures SpA Marche/Umbria

Feligini Bruno C.F.O. Molino Alimonti SpA Marche/Umbria

Amadei Francesco Responsabile Amministrazione SO.GE.I Centro Sud

Coari Valerio Responsabile Bilancio e Amministrazione Sace BT SpA Centro Sud

Dasara Giuseppe Operations Manager Novartis Vaccines & Diagnostics Centro Sud

De Paolis Alessandro Responsabile Pianificazione Ist.Poligrafico e Zecca dello Stato SpA Centro Sud

Minici Massimiliano Direttore Amministrativo e Finanziario Idea Real Estate Srl Centro Sud

Minucci Malara Antonio Pianificazione,Controllo e Reportistica di Bilancio Trambus SpA Centro Sud

Pentore Enrico Responsabile Amministrazione e Bilancio Ferrovie dello Stato SpA Centro Sud

Raus Leonardo Analista di Processo - Finanza Lottomatica SpA Centro Sud

Rizzo Alessandro Responsabile Controllo Ricavi e Budgeting Poste Italiane Centro Sud

Zompa Enrico Group Controller, Reporting e Consolidamenti Gestionali Ferrovie dello Stato SpA Centro Sud

Tammaro Federico C.F.O. Cira SCpA Campania

Staiti Domenico Amministratore Unico SC Consulfin Srl Sicilia

Tagliareni Ugo Addetto Analisi Contabili e Bancarie ai Fini Peritali Studio Commercialista Glorioso-Nocera Sicilia

Pappalardo Oscar Responsabile Centro Qualità del Credito e Legale Banca Antonveneta-MPS Sicilia

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exceptional entrepreneurs’ dreams become a reality. Entrepreneurs have a com-petitive desire to excel at achieving potential, not only for themselves but in-spiring others to do the same. With a vision of how the future could be, they are turning vision as a re sult and into reality Combin-ing ingenuity and resources, entrepreneurs build dynamic and innovative companies

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Vi invitiamo a partecipare alla tredicesima edizione italiana del PremioErnst & Young L’Imprenditore dell’Anno. Iscrizioni fino al 26 giugno. L’adesione all’iniziativa è gratuita. La premiazione avrà luogo a Milano nel mese di novembre. Il National Winner rappresenterà l’Italia all’Ernst & Young World Entrepreneur Of The Year, proiezione internazionale del Premio italiano.

Per ulteriori informazioni: Segreteria Organizzativa del Premio: tel. 02 7221-2950/2807 • fax 02 7221-2833 e-mail: [email protected] • Iscrizioni on-line al sito www.ey.com/it/eoy

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