Rosaria Ferlito

Università degli studi di Catania – Dipartimento di Economia e Impresa

Corso di Economia e gestione delle imprese A.A. 2014/2015

La matrice BCG è uno strumento ideato nel 1968 dalla

Boston Consulting Group.

INTERNA ESTERNA

ATTRATTIVITA’ DEL

SETTORE

POSIZIONE

COMPETITIVA

BASSA

ALTO

BASSO

ALTA

Tasso

annuale di

crescita del

mercato (%)

Quota di mercato

relativa

AT

TR

AT

TIV

ITA

’ D

EL

SE

TT

OR

E

POSIZIONE

COMPETITIVA

Fatturato business X dell’impresa

Fatturato business X del concorrente

principale

QUOTA DI

MERCATO

ESEMPIO

-FATTURATO IMPRESA “X” = 80.000 Euro

-FATTURATO IMPRESA “Y”

(principale concorrente di X) = 65.000 Euro

QUOTA DI MERCATO = 80.000/65.000 = 1,23

La redditività di un prodotto o investimento dipende

dalla quota di mercato perché ad un maggiore potere

di mercato corrisponde una maggiore libertà di

fissare i prezzi, maggiori economie di scala e

opportunità di integrazione.

PRESUPPOSTO BASE:

RELAZIONE TRA QUOTA DI MERCATO

E REDDITIVITA’

TASSO DI

CRESCITA DEL

MERCATO

Mercato tot. Anno X - Mercato tot. Anno X-1

Mercato tot. Anno X-1

ESEMPIO

- MERCATOPRODOTTO X ANNO 2013 = 730.000 Euro

- MERCATO PRODOTTO X ANNO 2012 = 620.000 Euro

TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO = (730.000-620.000) / 620.000 = 0.18

18%

Fatturato business X dell’impresa

Fatturato business X del concorrente principale

Combinando le 2 variabili e inserendo le linee di demarcazione si crea la

struttura della matrice BCG caratterizzata da 4 QUADRANTI

Ta

sso

an

nu

ale

di

cre

scit

a d

el

merca

to (

%)

Quota di mercato relativa ALTA BASSA

BASSO

ALTO

STAR QUESTION

MARK

CASH COW DOG

1

I cerchi rappresentano i vari business dell’azienda.

L’area dei cerchi dipende dal fatturato dei singoli

business.

INFORMAZIONI CHE OTTENGO DALLA

MATRICE BCG:

• Posizionamento del business sulla base del grado di

attrattività del settore e della sua capacità competitiva

interna;

•Contributo del singolo business in termini di fatturato;

•Generazione vs Assorbimento di cassa per ciascun

business;

•Orientamenti strategici perseguibili per ogni business .

STAR

ALTA

ALTO

MERCATO IN CRESCITA E ALTA QUOTA DI MERCATO

• UTILI ELEVATI

• FLUSSI DI CASSA NEUTRI

• STRATEGIA INVESTIRE PER MANTENERE O

CRESCERE

• UTILI BASSI

• FLUSSI DI CASSA NEGATIVI

• STRATEGIA ANALIZZARE IL BUSINESS E

DETERMINARE SE L’ATTIVITA’ PUO’ EVOLVERSI

IN UNA “STAR” O SE DEGENERARE IN UN “DOG”

QUESTION

MARKS

ALTO

BASSA

MERCATO IN CRESCITA MA BASSA QUOTA DI MERCATO

OPPORTUNITA’ NON ANCORA SFRUTTATE

CASH COW

• UTILI ALTI

• FLUSSI DI CASSA ALTI

• STRATEGIA MUNGERE

ALTA

BASSO

ALTA FORZA COMPETITIVA ALL’INTERNO DI UN MERCATO IN

DECLINO

DOG

• UTILI BASSI

• FLUSSI DI CASSA NEGATIVI

• STRATEGIA DISINVESTIMENTO

BASSO

BASSA

BUSINESS IN GRAVE PERDITA, CON SCARSA ATTRATTIVITÀ E

PROFONDA DEBOLEZZA.

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE:

•Il portafoglio ideale di una impresa è costituito da star e

cash cows, in grado di alimentare una o più question marks

•Le star diventano tali dopo essere state question marks

•Bisogna prepararsi a gestire il declino che si conclude

quando i business diventano dog.

Costruire la matrice BCG e posizionare i business sulla base

delle seguenti informazioni.

L’impresa Beta possiede tre business e tutti e tre contribuiscono

in egual misura al fatturato aziendale.

• Il primo business chiamato Zeta 1 è un business nel quale

l’impresa detiene una quota di mercato relativa pari a 0,7 e il

business ha un tasso di crescita pari a 7%.

• Il secondo business chiamato Zeta 2 è un business nel quale

l’impresa detiene una quota di mercato relativa pari a 1,9 e il

business cresce ad un ritmo dell’ 5% l’anno.

• Il terzo business chiamato Zeta 3 è un business nel quale

l’impresa detiene una quota di mercato pari a 0,4 e il business

cresce ad un ritmo del 13%.

Il tasso di crescita media dell’intero mercato è 6%

DATI:

BUSINESS QUOTA DI

MERCATO

TASSO DI

CRESCITA

ZETA 1 0.7 7%

ZETA 2 1.9 5%

ZETA 3 0.4 13%

TASSO DI CRESCITA MEDIA DELL’INTERO MERCATO = 6%