“La crisi è un momento di verità, che mette alla prova ... · Ripetere il ciclo PDCA con...
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“La crisi è un momento di verità, che mette alla prova capacità e valori dell’azienda” ( Patrick Lagadec, 2002) “La crisi aziendale è un problema o una interruzione che innesca reazioni IL CONTRIBUTO DEL CRISIS MANAGEMENT AI PROCESSI DI TURNAROUND NELL’OTTICA DELLA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE. (Prof. Luca Possieri – www.creativemanagement-network.com ) “La crisi aziendale è un problema o una interruzione che innesca reazioni negative delle parti interessate che, a loro volta , possono influire sulla forza finanziaria dell’organizzazione e la sua capacità di continuare a fare quello che sta facendo” ( ICM –Institute for Crisis Management- Crisis Report 2011)
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�“La crisi è un momento di verità, che mette alla prova capacità e valori dell’azienda” ( Patrick Lagadec, 2002)
�“La crisi aziendale è un problema o una interruzione che innesca reazioni
IL CONTRIBUTO DEL CRISIS MANAGEMENT AI PROCESSI DI TURNAROUND NELL’OTTICA DELLA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE. (Prof. Luca Possieri – www.creativemanagement-network.com)
�“La crisi aziendale è un problema o una interruzione che innesca reazioninegative delle parti interessate che, a loro volta , possono influire sulla forzafinanziaria dell’organizzazione e la sua capacità di continuare a fare quelloche sta facendo” ( ICM –Institute for Crisis Management- Crisis Report2011)
IL CONTRIBUTO DEL CRISIS MANAGEMENT AI PROCESSI DI TURNAROUND NELL’OTTICA DELLA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE. (Prof. Luca Possieri – www.creativemanagement-network.com)
Origini e cause delle principali crisi di azienda nel periodo2002-2011(Annual ICM Crisis Report -News Coverage of Business Crises During 2011www.crisisexperts.com ).
18% CAUSE ESTERNE 82% CAUSE INTERNE18% CAUSE ESTERNE 82% CAUSE INTERNE( dirette o indirette)
� 50% per responsabilità di manager e dirigenti
� 32% riconducibili a collaboratori e stakeholder
�sudden crises 39% (crisi improvvise) �smoldering crises 61%( crisi striscianti o comunque prevedibili da segnali deboli)
CRISI IMPROVVISE:(danno di immagine, perdita dicredibilità, perdita di valore eredditività)�Sabotaggio;
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CRISI STRISCIANTI(Perdita di valore e redditività, crisi finanziaria e illiquidità, perdita di fiducia degli stakeholder)� Errori nella formulazione del mix di investimenti;�Sabotaggio;
�Alterazione del prodotto in fabbrica;�Attività illegali;�Contraffazione;�Boicottaggi;�Scioperi;�Catastrofi naturali,;�Crisi nazionali e internazionali;�Incidenti su installazioni;� Problemi informatici;�Errori di prodotto.
investimenti;�Nuovi business senza competenza o vocazione;�Fasi di sviluppo non pianificate;�Carenza di innovazioni;�Criticità nel posizionamento del prodotto con errori nella scelta dei mercati e dei settori da servire;�Squilibri tra fonti e impieghi;�Scarse riserve di liquidità;�Ritardi nelle scadenze di pagamento.�Crisi finanziarie .
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IL PROCESSO DI TURNAROUND
Risanamento dell’impresa attraverso una modifica delle sue caratteristiche che,operando un salto quantico ed una forte cesura con il passato, inverta il trend deldeclino e permetta di tornare a generare valore economico.declino e permetta di tornare a generare valore economico.
GARANTIRE LA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE ATTRAVERSO:�Riconoscimento del declino e adozione di un vero cambio di rotta;�Analisi delle cause del declino;�Definizione degli interventi da porre in essere;�Trattativa con gli Stakeholder e rinegoziazione ;�Normalizzazione, blocco della perdita di valore e protezione degliassets fondamentali;�Ripristino degli equilibri economico-finanziari;�Ritorno alla creazione di valore e crescita.
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IL CONTRIBUTO DEL CRISIS MANAGEMENT AL PROCESSO DI TURNAROUND
RESEARCH:Fase di precrisi;
�Applicazione del ciclo di Deming; �Preparazione alla crisi;� Analisi delle aree vulnerabili;�Monitoraggio segnali deboli;� Crisis team;� Crisis Plan;� Crisis Training
RESPONSE:Risposta durante la
crisi;�Crisis Management � Crisis Communication
RECOVERY:Fase post crisi;
� Piano di rilancio;� Sfruttamento di eventuali opportunità create dalla crisi
BCP : Business Continuity Plan
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BCP : Business Continuity Plan
Un piano di continuità aziendale deve prevedere sempre :Soggetti coinvolti , Responsabilità attribuite, Risorse disponibili
STRUTTURA BCP:�Introduzione �Introduzione
�Obiettivi;�Responsabilità;
�Attivazione del piano �Dichiarazione di crisi grave;� Valutazione del danno e Procedure di azione e continuità;� Organizzazione delle risorse;
�Comunicazioni �Soggetti da informare;
� Stakeholders�Lista degli stakeholders di recovery;�Dettagli dei contratti.
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Un piano di continuità aziendale –BCP- deve partire sempre da :Analisi delle cause della crisi, sia sotto il profilo dei fattori interni all’organizzazione che su quellodegli esterni e della situazione di mercato. Un buon piano deve essere costantementeimplementato secondo la logica del ciclo di Deming (PDCA)
�PLAN (pianificare)�Definire e analizzare il problema e impostare il progetto, PDCA�Definire e analizzare il problema e impostare il progetto, documentando la situazione di partenza;� Pianificare le azioni da realizzare�DO (realizzare)�Addestrare le risorse;�Realizzare le azioni pianificate�CHEK (verificare):�Verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi;�ACT (mantenere o migliorare):1) Obiettivo raggiunto
� Mantenere e migliorare ( nuovo PDCA)2) Obiettivo non raggiunto
� Ripetere il ciclo PDCA con analisi critica
PDCA(ciclo di Deming)
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CRISIS MANAGEMENT E CONTINUITÀ DELLA GESTIONE
Ristrutturazione RidimensionamentoRiconversione Riorganizzazione
�Intervento sulle �Nuove �Riduzione della �Ridefinizione aree �Intervento sulle combinazioni prodotto-mercato senza variazioni dimensionali;�Miglioramento dell’efficienza dei fattori tradizionali;�Riduzione incidenza costi fissi;�Riequilibrio assetto finanziario-patrimoniale
�Nuove combinazioni prodotto-mercato;�Innovazione tecnologica;�Innovazione di marketing;�Ricerca nuove aree di business
�Riduzione della capacità produttiva;�Riduzione della dimensione organizzativa
�Ridefinizione aree di responsabilità;�Predisposizione migliori controlli;�Miglioramenti nella gestione strategica;�Sistema di pianificazione efficace
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EVITARE CHE DAL DECLINO SI PASSI ALLA CRISI
�Studiare gli andamenti del mercato,�Interpretare correttamente la congiuntura;�Interpretare le fasi di declino permanente e strutturale;Interpretare le fasi di declino permanente e strutturale;�Analizzare correttamente gli indicatori interni di redditività e quelli patrimoniali;�Analizzare gli indicatori interni di conflittualità;�Implementare la funzione di compliance;�Implementare la funzione di risk management;�Costituire un crisis team;�Approntare una crisis room;�Definire un piano di crisis communication;�Agire secondo un approccio di stakeholder engagement;�Implementare la gestione incentrata su CSR ( Corporate Social Responsibility)
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Crisis Management e continuità della gestione: LA DINAMICA CIRCOLARE DIMORLEY ( crisi come issue mal gestita)
ZONA PROATTIVA
ZONA REATTIVA
Corporate ReputationManagement
Issue Identification
Issue Management
Issue Interception
Crisis ManagementDamage Control
IL CONTRIBUTO DEL CRISIS MANAGEMENT AI PROCESSI DI TURNAROUND NELL’OTTICA DELLA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE. (Prof. Luca Possieri – www.creativemanagement-network.com)
I�Conoscere il conflitto e la sua gestione�Riconoscere i segnali deboli
IV� Interventi di ChangeManagement�Creazione di valore
II� Diagnosi contenzioso aziendale e conflittualità d’impresa�Utilizzo di tecniche A.D.R.
III� Interventi organizzativi�Risk management�Corporate Social Responsibility
CRISIS E CONFLICT MANAGEMENT PER LA CREAZIONE DI VALORE IN AZIENDA IN SITUAZIONE DI CRISI
IL CONTRIBUTO DEL CRISIS MANAGEMENT AI PROCESSI DI TURNAROUND NELL’OTTICA DELLA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE. (Prof. Luca Possieri – www.creativemanagement-network.com)
In cinese la parola “crisi” è composta dagli ideogrammi wei = problema e ji =opportunità. La crisi può essere anche una opportunità per ripensare le prospettiveaziendali, innescando dei cambiamenti migliorativi
Attuazione dei cambiamenti Consolidamento del senso di appartenenza
Apprendimento per la gestione di crisi future
Rafforzamento della Reputazione
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Ricostruire = valorizzare punti di forza dell’azienda
Valorizzare i punti di forza e i valori del gruppo, dell’azienda o del marchio
Dimostrare che sono state adottate misure di salvaguardia e ripristino della buona reputazione
Puntare anche sulla valorizzazione della CSR (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY)
Monitorare e misurare la percezione della CORPORATE REPUTATION
�Risultati di bilancio corretti e in attesa con gli investitori�Investimenti in ambito ambientale�Investimenti a impatto sociale
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ACTION PLAN CSR: Piano 2012-2014
Contributo progettuale all’ ACTION PLAN ( Ministero del lavoro e Ministero dello Sviluppo Economico):
�Creazione di un network di professionisti collegati attraverso la rete con accesso apiattaforma multimediale per lo scambio di contenuti in merito alla CSR:
�Raccolta adesione professionisti e raggruppamento per categorie;�Erogazione contenuti formativi;�Creazione lista conoscitori e utilizzatori di buone pratiche;
�Creazione di un network di imprese collegate attraverso la rete con accesso apiattaforma multimediale per scambio contenuti RSI. Elaborazione dello schema delnetwork e degli accessi a piattaforma. Redazione e pubblicizzazione su canali internete apposite liste delle imprese aderenti al network ed utilizzatrici e fruitrici deicontenuti online.
