LA GESTIONE DELLA CONFLITTUALITA PER UNA … · Ripetere il ciclo PDCA con analisi critica PDCA...

LA GESTIONE DELLA CONFLITTUALITA PER UNA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE EFFICACE. (Prof. Luca Possieri – www.creativemanagement-network.com)

� Studio dei conflitti organizzativi e della loro gestione attraverso modelli innovativi (A.D.R., D.S.D)

� Riprogettazione delle strutture organizzative e dei sistemi� Creazione e operatività di nuovi attori organizzativi ( Conflict Manager,

C.S.R. Manager, Risk Manager)� Analisi delle principali tecniche di mediazione e negoziazione � Miglioramento della efficacia della organizzazione dell’azienda

Dal libro «LA GESTIONE DELLA CONFLITTUALITA PER UNA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE EFFICACE» di G. Moschino e L. Possieri, Libellula edizioni, marzo 2014.

LO STUDIO DELLA CONFLITTUALITÀ EVIDENZIA :�Cause interne ed esterne alle strutture organizzative d’azienda (si parla per questo di conflittualità interna ed esterna)� Il carico dei costi che gravano sulla operatività dell’azienda stessa�I costi specifici del conflitto:

� Con uscita di cassa immediata o passività finanziaria futura� Di natura reputazionale� Con perdita di efficacia della struttura operativa


«La necessità di operare in ambienti dinamici e complessi, in una realtà mutevole e sottoposta a fibrillazioni continue, complice una crisi economica perdurante, obbliga le aziende ad adattare la propria struttura organizzativa, implementando le tecniche di gestione della conflittualità e sviluppando una adeguata azione di prevenzione.»

APPROCCIO GLOBALE ALLA GESTIONE DEL CONFLITTO:�Utilizzo di opportuni indicatori di conflittualità�Azione sistematica di prevenzione degli elementi di rischio�Adeguamento a standard regolamentari�Adeguamento a standard di responsabilità sociale�Riprogettazione organizzativa�Nuovi attori organizzativi �Gestione strategica della conflittualità


«Quando i principi dello sviluppo organizzativo(il chi, cosa e perché) si combinano con i principi della pianificazione della gestione dei conflitti (il se e il come), emerge un approccio nuovo ed olistico per la gestione dei conflitti organizzativi…La gestione del conflitto può intendersi come un sottosistema all’interno di un sistema più grande»

ELEMENTI DI CONFLITTUALITA IN

AZIENDA:(danno di immagine, perdita dicredibilità, perdita di valore eredditività, maggiori costi)�Differenze di valori�Eccessivo individualismo�Giochi di potere�Diversità di obiettivi�Ruoli organizzativi�Trattenere il sapere

TIPI DI CONFLITTI(Il conflitto come «processo», distinto dalle sue manifestazioni)� conflitti generazionali�Conflitti di personalità�Conflitti di interdipendenza�Conflitti di stile�Background differences�Differenze nella leadership�Conflitti di dati�Conflitti strutturali�Conflitti di interesse


CONFLICT MANAGEMENT

CONFLICT MANAGER:(capacità, competenze, skills)

� Competenze e capacità mediative� Conoscenza delle tecniche A.D.R:� Conoscenza dell’ambiente aziendale� Conoscenza dei processi aziendali� Conoscenza di ruoli, funzioni e carichi di lavoro

all’interno dell’azienda� Conoscenza del business dell’azienda� Capacità relazionale con gli stakeholder


CONFLICT MANAGEMENT

CONFLICT MANAGER:(job description)

� Interventi formativi sul personale interno� Gestione della conflittualità interna� Gestione della conflittualità esterna� Sviluppo dello stakeholder engagement� Interventi e sviluppo a livello di corporate reputation


CONFLICT MANAGEMENT

�“La crisi è un momento di verità, che mette alla prova capacità e valori dell’azienda” ( Patrick Lagadec, 2002)

�“La crisi aziendale è un problema o una interruzione che innesca reazioninegative delle parti interessate che, a loro volta , possono influire sulla forzafinanziaria dell’organizzazione e la sua capacità di continuare a fare quelloche sta facendo” ( ICM –Institute for Crisis Management- Crisis Report2011)


Origini e cause delle principali crisi di azienda nel periodo2002-2011(Annual ICM Crisis Report -News Coverage of Business Crises During 2011www.crisisexperts.com ).

� 50% per responsabilità di manager e dirigenti

� 32% riconducibili a collaboratori e stakeholder


18% CAUSE ESTERNE 82% CAUSE INTERNE( dirette o indirette)

�sudden crises 39% (crisi improvvise) �smoldering crises 61%( crisi striscianti o comunque prevedibili da segnali deboli)


CRISI IMPROVVISE:(danno di immagine, perdita dicredibilità, perdita di valore eredditività)�Sabotaggio;�Alterazione del prodotto in fabbrica;�Attività illegali;�Contraffazione;�Boicottaggi;�Scioperi;�Catastrofi naturali,;�Crisi nazionali e internazionali;�Incidenti su installazioni;� Problemi informatici;�Errori di prodotto.

CRISI STRISCIANTI(Perdita di valore e redditività, crisi finanziaria e illiquidità, perdita di fiducia degli stakeholder)� Errori nella formulazione del mix di investimenti;�Nuovi business senza competenza o vocazione;�Fasi di sviluppo non pianificate;�Carenza di innovazioni;�Criticità nel posizionamento del prodotto con errori nella scelta dei mercati e dei settori da servire;�Squilibri tra fonti e impieghi;�Scarse riserve di liquidità;�Ritardi nelle scadenze di pagamento.�Crisi finanziarie .


IL PROCESSO DI TURNAROUND

Risanamento dell’impresa attraverso una modifica delle sue caratteristiche che,operando un salto quantico ed una forte cesura con il passato, inverta il trend deldeclino e permetta di tornare a generare valore economico.

GARANTIRE LA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE ATTRAVERSO:�Riconoscimento del declino e adozione di un vero cambio di rotta;�Analisi delle cause del declino;�Definizione degli interventi da porre in essere;�Trattativa con gli Stakeholder e rinegoziazione ;�Normalizzazione, blocco della perdita di valore e protezione degliassets fondamentali;�Ripristino degli equilibri economico-finanziari;�Ritorno alla creazione di valore e crescita.

DAL CONFLICT MANAGEMENT AL CRISIS MANAGEMENT


RESPONSE:Risposta durante la

crisi;�Crisis Management � Crisis Communication

RECOVERY:Fase post crisi;

� Piano di rilancio;� Sfruttamento di eventuali opportunità create dalla crisi

BCP : Business Continuity Plan

RESEARCH:Fase di precrisi;

�Applicazione del ciclo di Deming; �Preparazione alla crisi;� Analisi delle aree vulnerabili;� Monitoraggio segnali deboli;� Crisis team;� Crisis Plan;� Crisis Training

BCP : Business Continuity Plan


Un piano di continuità aziendale deve prevedere sempre :Soggetti coinvolti , Responsabilità attribuite, Risorse disponibili

STRUTTURA BCP:�Introduzione

�Obiettivi;�Responsabilità;

�Attivazione del piano �Dichiarazione di crisi grave;� Valutazione del danno e Procedure di azione e continuità;� Organizzazione delle risorse;

�Comunicazioni �Soggetti da informare;

� Stakeholders�Lista degli stakeholders di recovery;�Dettagli dei contratti.

Un piano di continuità aziendale –BCP- deve partire sempre da :Analisi delle cause della crisi, sia sotto il profilo dei fattori interni all’organizzazione che su quellodegli esterni e della situazione di mercato. Un buon piano deve essere costantementeimplementato secondo la logica del ciclo di Deming (PDCA)

�PLAN (pianificare)�Definire e analizzare il problema e impostare il progetto, documentando la situazione di partenza;� Pianificare le azioni da realizzare�DO (realizzare)�Addestrare le risorse;�Realizzare le azioni pianificate�CHEK (verificare):�Verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi;�ACT (mantenere o migliorare):1) Obiettivo raggiunto

� Mantenere e migliorare ( nuovo PDCA)2) Obiettivo non raggiunto

� Ripetere il ciclo PDCA con analisi critica

PDCA(ciclo di Deming)


CONFLICT E CRISIS MANAGEMENT PER LA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE


�Intervento sulle combinazioni prodotto-mercato senza variazioni dimensionali;�Miglioramento dell’efficienza dei fattori tradizionali;�Riduzione incidenza costi fissi;�Riequilibrio assetto finanziario-patrimoniale

Ristrutturazione RidimensionamentoRiconversione Riorganizzazione

�Nuove combinazioni prodotto-mercato;�Innovazione tecnologica;�Innovazione di marketing;�Ricerca nuove aree di business

�Riduzione della capacità produttiva;�Riduzione della dimensione organizzativa

�Ridefinizione aree di responsabilità;�Predisposizione migliori controlli;�Miglioramenti nella gestione strategica;�Sistema di pianificazione efficace

CONFLICT MANAGEMENT

EVITARE CHE DAL DECLINO SI PASSI ALLA CRISI

�Studiare gli andamenti del mercato,�Interpretare correttamente la congiuntura;�Interpretare le fasi di declino permanente e strutturale;�Analizzare correttamente gli indicatori interni di redditività e quelli patrimoniali;�Analizzare gli indicatori interni di conflittualità;�Implementare la funzione di compliance;�Implementare la funzione di risk management;�Costituire un crisis team;�Approntare una crisis room;�Definire un piano di crisis communication;�Agire secondo un approccio di stakeholder engagement;�Implementare la gestione incentrata su CSR ( Corporate Social Responsibility)


Crisis Management e continuità della gestione: LA DINAMICA CIRCOLARE DIMORLEY ( crisi come issue mal gestita)

ZONA PROATTIVA

Corporate ReputationManagement

Issue Identification

Issue Management

Issue Interception


ZONA REATTIVA

Crisis ManagementDamage Control

ConflictManagement

I�Conoscere il conflitto e la sua gestione�Riconoscere i segnali deboli

II� Diagnosi contenzioso aziendale e conflittualità d’impresa�Utilizzo di tecniche A.D.R.

III� Interventi organizzativi�Risk management�Corporate Social Responsibility

IV� Interventi di ChangeManagement�Creazione di valore

CONFLICT MANAGEMENT PER LA CREAZIONE DI VALORE IN AZIENDA


In cinese la parola “crisi” è composta dagli ideogrammi wei = problema e ji =opportunità. La crisi può essere anche una opportunità per ripensare le prospettiveaziendali, innescando dei cambiamenti migliorativi

Attuazione dei cambiamenti Consolidamento del senso di appartenenza

Apprendimento per la gestione di crisi future

Rafforzamento della Reputazione


Ricostruire = valorizzare punti di forza dell’azienda

Valorizzare i punti di forza e i valori del gruppo, dell’azienda o del marchio

Dimostrare che sono state adottate misure di salvaguardia e ripristino della buona reputazione

Puntare anche sulla valorizzazione della CSR (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY)

Monitorare e misurare la percezione della CORPORATE REPUTATION

�Risultati di bilancio corretti e in attesa con gli investitori�Investimenti in ambito ambientale�Investimenti a impatto sociale


ACTION PLAN CSR: Piano 2012-2014

Contributo progettuale all’ ACTION PLAN ( Ministero del lavoro e Ministero dello Sviluppo Economico):

�Creazione di un network di professionisti collegati attraverso la rete con accesso apiattaforma multimediale per lo scambio di contenuti in merito alla CSR:

�Raccolta adesione professionisti e raggruppamento per categorie;�Erogazione contenuti formativi;�Creazione lista conoscitori e utilizzatori di buone pratiche;

�Creazione di un network di imprese collegate attraverso la rete con accesso apiattaforma multimediale per scambio contenuti RSI. Elaborazione dello schema delnetwork e degli accessi a piattaforma. Redazione e pubblicizzazione su canali internete apposite liste delle imprese aderenti al network ed utilizzatrici e fruitrici deicontenuti online.


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