Congresso nazionale FADOI-ANIMO€¦ · Cinquanta, ovvero il Ciclo di Deming, noto anche come PDCA,...

Lean Organization

Congresso nazionale FADOI-ANIMO sorrento

14 maggio 2017

Presented Emanuele Bascelli

Coordinator, Ward Manager Child Neuropsychiatry - Bologna Maggio 2017

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Presentation Emanuele Bascelli

Dal Lean Management al Lean Innovation System

• Il Lean Thinking – pensiero snello – è innanzitutto un

atteggiamento diverso degli individui che vivono

l’azienda.

• nel Lean Thinking ci si domanda incessantemente

non solo qual è esattamente il valore che il cliente si

aspetta da noi, dai nostri prodotti, dai nostri servizi, ma

come possiamo continuamente aumentarlo, riducendo

allo stesso tempo le attività che, al contrario, non

aggiungono valore.

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Si consideri la figura disegnata con NOVE PUNTI:

È possibile collegare tutti i NOVE PUNTI tracciando solo 4 segmenti

senza MAI STACCARE la MATITA dal FOGLIO?

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Dal Lean Management al Lean Innovation System • Nell’ottica lean, qualsiasi attività lavorativa può

essere di tre tipi.

• Che crea un valore aggiunto riconoscibile anche dal

cliente finale (Masaaky Yutani, aggiungeva che per

lui un’attività è a valore aggiunto quando il cliente

finale è felice)

• Un’attività che non aggiunge valore, ma che è

ritenuta necessaria. (Per esempio un’attività per

soddisfare adempimenti normativi e legislativi, che

in azienda può essere fondamentale pur essendo

“ausiliaria”, tipo il controllo di gestione.

• Un’attività completamente inutile che genera forme

di spreco

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Dal Lean Management al Lean Innovation System

• Il punto di partenza, nello spirito lean, è quello di

vedere la nostra azienda e le nostre stesse attività

individuali con gli occhi del paziente. Imparare a

riconoscere il valore nei nostri processi,

distinguendoli dalle diverse forme di spreco

possibili: questo è l’obiettivo LEAN.

• Cominciare a indossare gli “occhiali lean” significa

cambiare completamente il punto di vista su come le

cose vengono fatte, riuscendo a essere “onestamente

critici” su tutto ciò che facciamo, iniziando un percorso

che può portare molto lontano. Qui di seguito può

vedere una sintesi dello schema “mentale” che viene

adottato dal lean.

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Schema delle attività tipiche e delle tipologie di sprechi

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1) Esercizio in piccoli gruppi – tempo 30 min

• Individuate nelle vostre realtà operative e quotidiane

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AUTOMOTIVE MATERIAL HANDLING TESSILE LOGISTICA ELETTRONICA

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Storia del LEAN e perché ne parliamo oggi

1. “Il Lean Thinking è una filosofia di pensiero

che ha le sue radici nel Lean Manufacturing,

il modello di produzione ormai noto in tutto il

mondo originato dal sistema di produzione

Toyota. Tutto ebbe inizio con Henry Ford e la

sua linea di assemblaggio in movimento, che

diventò poi il modello su cui Toyota basò il

proprio sistema di produzione negli anni

Quaranta:

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“una linea in continuo movimento è un flusso

continuo di materiale”, che è poi l’ideale del

Toyota Production System (TPS)

“Taichii Ohno fu colui che ebbe l’incarico di

recuperare l’enorme divario di produttività che

divideva la Toyota dalle società americane

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La base per il primo dei concetti chiave del Toyota Production System, il Jidoka (qualità intrinseca nei processi automatici o autonomazione).

Ohno fece suo anche il secondo dei concetti chiave del TPS: il sistema pull di produzione, o Just In Time, che consiste nel far “tirare” l’intero sistema produttivo in base alle richieste

“Il TPS, quindi, fu sviluppato tra il 1945 e il 1970, ma è ancora oggi un concetto in continua evoluzione.

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Organizzazione – Cos’è il Lean Thinking

• Una delle tante definizioni

– Lean è una metodologia di management

che mira al miglioramento delle performance

attraverso la crescita delle competenze

professionali dei suoi collaboratori.

– La metodologia permette di ricercare le

condizioni ideali di funzionamento tramite il

giusto coordinamento tra personale, le

attrezzature/materiali e luogo di lavoro in

modo da incrementare il valore con il minor

numero di sprechi possibile.

Lean Thinking for the NHS - Daniel Jones and Alan Mitchell, Lean Enterprise

Academy UK – an NHS leading edge report commision 2006

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Organizzazione – Cosa NON è il Lean Thinking

• Una delle tante definizioni

– Lean non ha a niente a che fare con la

riduzione dei costi praticando tagli lineari.

– Ma vuol dire essere capaci di fare di piu

migliorando l’assistenza dei pazienti, con

le risorse esistenti.

– Lo scopo del Lean è di assicurare un

servizio sanitario migliore ad un costo

complessivo minore con le risorse

esistenti.



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Cosa possiamo apprendere da questo modello?

“Il circolo di Ohno”

“Osservava e osservava era alla caccia di tutte

le forme di spreco possibile. Movimenti inutili,

trasporti non necessari, scarti, lavorazioni

ridondanti, produzioni non coperte da ordini,

eccesso di scorte, attese, e così via.

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I sette sprechi nel lavoro

1.Sovrapproduzione: la madre di tutti gli

sprechi, quando si produce qualcosa che non è

strettamente richiesto da alcun cliente.

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2. Attese: quando qualcuno o qualcosa in

azienda è fermo in attesa di materiali,

informazioni, ordini o qualsiasi altra cosa gli

consenta di attivarsi.

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3. Processi inutili, eccesso di attività: attività

ridondanti, processi non strettamente necessari

che drenano risorse aziendali senza che si

abbia valore aggiunto per il cliente finale.

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4. Scarti, rilavorazioni e prodotti di scarsa

qualità: ogni volta che si producono

semilavorati o prodotti finiti che avranno bisogno

di ulteriori attività e risorse per l’eliminazione di

difetti.

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5. Trasporti inutili: ogni volta che si trasportano

da una parte all’altra dell’azienda, o da un

fornitore all’altro, materiali che non seguono il

minimo percorso possibile.

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6.Stock Inventario: ogni volta che si occupa

spazio per l’immagazzinamento di materiale non

venduto o in attesa di essere spedito al cliente.

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7. Movimenti inutili: ogni volta che nell’ambito

della singola operazione, ad esempio in un

assemblaggio, non si segue il metodo che fa

impiegare minor sforzo nel più piccolo spazio

possibile.

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8. Non utilizzo del pieno potenziale umano a

nostra disposizione: questa tipologia di spreco

sarebbe stata aggiunta da Jeffrey Liker qualche

anno dopo nei suoi studi fondamentali

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L’approccio lean, benché nato in Giappone più

di cinquanta anni fa, risulta consolidato

dall’esperienza di migliaia di aziende e offre

ancor oggi un valido processo strutturato di

miglioramento (process kaizen) in cui la

mappatura e l’individuazione degli sprechi

(Value Stream Mapping – VSM) sono la base

per la ricerca delle opportunità che supportano

in modo continuo il cammino verso la

“perfezione”: l’azzeramento degli sprechi.

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2) Esercizio in piccoli gruppi – tempo 15 min

• Individuate nelle vostre realtà operative e quotidiane sprechi

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AUTOMOTIVE MATERIAL HANDLING TESSILE LOGISTICA ELETTRONICA

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Factories

Produzione

Locale: “Stabilimenti

Europei ”

The Toyota way The Toyota

way Product range

Facts

&

Figures:

“Products”

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Intensità di cure e Lean Thinking

L’ospedale organizzato per intensità di cure

richiede un serie di necessità clinico

assistenziali mutevoli in rapporto al livello tempo

in una organizzazione che richiede abilità,

competenze e un ambiente con forte

autonomia decisionale.

Un approccio organizzativo Lean permette di

consolidare e applicare queste necessità in un

tempo più rapido mantenendo il focus sul

paziente con un livello di benessere

organizzativo elevato. Lean Thinking for the NHS - Daniel Jones and Alan Mitchell, Lean Enterprise


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Pensare Lean – Aspettative

Riduzione Errori e Incidenti;

Delle variabilità;

Dei servizi inutili, delle

ridondanze, delle ripetizioni;

Ambiente lavorativo complesso

eliminado le interruzioni;

Criticità:

Problemi:

Aumento Delle attività perchè sono svolte

piu velocemente con migliori

risultati;

Della qualità delle cure e

attenzione per il paziente;

Di un ambiente di lavoro stabile

Di procedure chiare;

Pratiche standardizzate

Riduzione delle ripetizioni

Spreco di tempo e risorse

Competenze;

Soddsfazione;

Ricerca;

Benessere organizzativo.



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Genchi

Genbutsu Kaizen Challenge Teamwork Respect

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GENCHI GENBUTSU

• Anche pratica di osservazione della situazione e del processo attuale, nasce per scoprire gli sprechi nei processi produttivi. Come si fa a praticare questa osservazione? Con il cosiddetto Circolo di Ohno. Cosa è il Circolo di Ohno?

• In pratica le persone che dovevano osservare un lavoro, una pratica o un processo si mettono in un cerchio con i loro block notes ed osservano il processo annotando tutti gli sprechi che osservano (i sette tipi di sprechi classici: sovrapproduzione, trasporto, movimenti, attese, attività in eccesso, inventario, difetti; e gli sprechi strutturali: problemi di sicurezza, ambiente, spazio, energia).

La Base del cambiamento è nel modello

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GENCHI GENBUTSU

Cosa devono fare i partecipanti: osservare il processo in silenzio e scrivere le osservazioni, senza discutere con gli altri (la discussione va fatta dopo…). Scrivere ciò che vedete e pensate che possa essere un problema o uno spreco. Scrivere più osservazioni possibile. Diciamo che l’osservazione dura 30 min.

Dopo la fine del periodo di osservazione, raggruppate le varie schede e discutete con i membri del gruppo di osservazione. Fate l’analisi delle cause chiedendovi “5 perché?” per identificare le contromisure necessarie.

La Base del cambiamento è nel modello “COME”

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KAIZEN

è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. È stato coniato da Masaaki Imai nel 1986[1] per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell'industria Nipponica negli anni ‘80[2] con particolare riferimento alla Toyota tanto da rappresentare il sinonimo di Toyotismo


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KAIZEN

Il Kaizen si lega strettamente a un'altra metodologia messa a punto in Giappone negli anni Cinquanta, ovvero il Ciclo di Deming, noto anche come PDCA, ovvero Plan, Do, Check, Act. Queste quattro azioni possono essere riconosciute come i quattro pilastri sui quali poggia il Kaizen.

Plan: pianifica un processo o un'azione e rendila standardizzata

Do: dai il via all'esecuzione del programma

Check: verifica ogni fase del programma, individuandone punti deboli e criticità

Act: intervieni per migliorare tutti gli aspetti del processo che ne mostrano necessità

Il Ciclo di Deming deve essere applicato in maniera continua, permettendo in questo modo la progressiva aggiunta di migliorie tese verso l'ottimizzazione dei sistemi produttivi e la valorizzazione delle risorse.


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KAIZEN

Il Kaizen insegna a seguire delle regole quando si inizia un percorso di cambiamento, partendo dalla logica secondo la quale la cosa migliore per non fare errori è affidarsi a un metodo.

Lo schema è composto dalla logica delle cinque S, dall’iniziale delle parole (o dei concetti) in giapponese: ordine, mantenimento dell’ordine, pulizia, standard di pulizia e disciplina


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KAIZEN

Ordine. Per iniziare un processo nuovo occorre ordine fisico e spirituale. Dare un senso logico alle cose materiali conferisce una nuova priorità a ciò che ci circonda. Allo stesso modo si può passare a fare ordine nella propria mente, iniziando ad ascoltare i pensieri ed eliminando quelli negativi.

Mantieni l’ordine. “Ogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa”: in sostanza mantenere l’ordine rende più efficaci ma anche più creativi.


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KAIZEN

Pulizia. Un ambiente pulito stimola l’attenzione, perché l’atto di pulire conferisce sicurezza e scelta nel tipo di ambiente in cui si vuole lavorare e vivere.

Standard di pulizia. Mantenere i propri obiettivi e rispettarli in armonia con se stessi.

Disciplina. In questo caso è una pratica intesa come motivazione e determinazione a raggiungere i propri traguardi.


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KAIZEN


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KAIZEN: una attitudine mentale

• La «semplicità» del concetto è «inversamente

proporzionale» agli effetti positivi che produce

quando diventa «modus operandi»

• Proprio per questa caratteristica è difficile

descriverlo come una metodologia se non

l’applicazione di diverse «metodologie»

tendenti ad un unico obiettivo:

fare meglio, sempre, senza fine

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CHALLENGE

• Anche SFIDA, per cercare di migliorarsi prima personalmente, nella propria vita di tutti i giorni, senza cercare di fare cose impossibili.

• La sfida è insito nel cambiamento e nel miglioramento continuo.


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TEAMWORK

• Come per ogni progetto che si rispetti, anche in qualsiasi Concept Paper si dovrà contenere informazioni chiare su “chi fa cosa”, su chi conduce il progetto, chi lo sponsorizza, chi fa parte stabile del team (core team di progetto) e chi fa parte del team esteso

• Create un vostro teamwork nominando il responsabile del progetto tempo stimato 15min


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RESPECT

• RISPETTO inteso TOTALE. Tra i pari, le persone e soprattutto per se stessi. Conoscere i propri limiti e non utilizzarli per evitare di “non fare nulla”. Rispetto inteso per gli impegni presi, per il raggiungimento degli obiettivi, per il lavoro di squadra.

• RSPETTO è alla base di tutto.

• Il RESPECT LEAN crea un nuovo stile di leadership proposto dai Ballè si basa su un modello caratterizzato da due prassi manageriali che conducono a performance positive e sostenibili nel tempo: la prima è “vai a vedere in prima persona”; la seconda è “risultati e relazioni”.


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RESPECT

• Regole del Gemba:

• Andare a vedere,

• Chiedere perché,

• Mostrare rispetto.


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RESPECT

Andare a vedere

Si parte con “andare a vedere”. Quindi, come si fa a vedere? Cosa cercare?

Vogliamo capire ogni gemba dal punto di vista di Scopo, Processo e Persone. Chiesto più semplicemente e direttamente: il management sta lavorando per allineare persone e processi per raggiungere lo scopo? I processi sono progettati per permettere alle persone di lavorare per raggiungere lo scopo organizzativo? Ecco alcune questioni per andarci più a fondo:

Quale è lo scopo di questo gemba e dell’organizzazione complessiva? Sono allineati? Potete VEDERE questo allineamento nei processi e nelle persone?

I processi sono progettati per raggiungere costantemente lo scopo?

Le persone sono ingaggiate nel lavorare per raggiungere lo scopo, e sono supportati nel lavoro dai processi?


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RESPECT

Chiedere perché

Essendo andati a vedere, adesso che avete osservato come riusciamo a capire o analizzare il lato tecnico o di processo del gemba come sistema? Prima una questione di cui pensare:

• Vista soluzione------cercare le opportunità

• Vista spreco--------Cercare gli sprechi

• Vista problema-------Iniziare con gli obiettivi per risolverlo

• Confermate: “Cosa state cercando di ottenere?” Chiedete: “Perché non potete?” Concentrarsi sul sistema, qualità, consegna, costo, morale


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RESPECT

Mostrare rispetto

Quando andate a vedere, il lean thinking ci obbliga (sì, OBBLIGA!) di mostrare rispetto verso tutte le persone, specialmente coloro che eseguono lavoro che aggiunge direttamente valore ai nostri prodotti e creano valore per il cliente. Quando visitate qualsiasi gemba, mostrando rispetto per i lavoratori mostriamo rispetto per i clienti e per l’azienda, analizzando le evidenze delle disconnessioni tra gli obiettivi dichiarati, forse espressi nelle dichiarazioni dello stato ideale dell’organizzazione, contro ciò che viene attualmente osservato nel gemba.


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RESPECT

Mostrare rispetto

Cercate sempre per i segnali di mancato rispetto verso:

I lavoratori – in particolare il sovraccarico

I clienti – cattiva qualità

L’impresa in sé – trovare i muda (sprechi), in tutte le sue forme

Ma, il lavoratore è il primo e miglior luogo dove osservare. Pensate del seguente flusso:

Rispetto delle persone -› Fidarsi delle persone -› Sviluppare le persone -› Sfidare le persone

Noi rispettiamo le persone perché crediamo che è la cosa giusta da fare e semplicemente perché è il buon senso per gestire un business.


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RESPECT

LEAN e LEAN LEADERSCHIP

Ecco a voi due semplici serie di domande:

Abbiamo chiesto: “Cosa avete cercato l’ultima volta che qualcosa non ha funzionato” “Cosa cercate, in generale, quando vi trovate di fronte ad un problema?”

Poi chiedetevi, “Cosa avete fatto?”

E la seguente serie di domande:

“Cosa guarderete la prossima volta quando ci sarà una criticità?” “Cosa guarderete, in generale, quando una criticità?” “Cosa farete?”

In altre parole, chiedete cosa potete fare per AIUTARE?


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Cosa è significato nella pratica iniziare il cambiamento?

• Nella nostra esperienza ci sono tre elementi

complementari e non disgiungibili sui quali si è basato il

nostro approccio al TPS

JIT (Just in Time)

Jidoka

Kaizen

• JIT - Cosa si intende per JIT è sicuramente noto a tutti

ma vale la pena di ricordarlo: quello che serve, quando

serve e dove serve

• Jidoka - La qualità è messa al centro di ogni cosa (dal

prodotto ai processi al posto di lavoro) per cui la

individuazione dei problemi e la loro risoluzione definitiva

è condizione essenziale

• Kaizen – Anche in questo caso il significato è noto a

molte persone ma, nonostante la «disarmante»

semplicità che esprime questo concetto, è il più difficile

da applicare

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Il cambio di filosofia produttiva ha comportato l’evoluzione da un sistema produttivo di tipo

«push» a uno di tipo «pull» quale condizione per l’aumento della flessibilità delle linee

di produzione (mixed flow)

Alla luce dell’accresciuta complessità del nostro business nonché le mutate esigenze dei

nostri clienti è nata la necessità del passaggio da un sistema di produzione «make to stock»

a «make to order»

Just In Time: (solo) quello che serve, (solo) quando

serve, (solo) dove serve

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JIDOKA: dare visibilità ai problemi

La cultura delle persone

Attività e Tecniche di Problem Solving e

Prevenzione quali Asaichi, PDCA, 5W,

Standardizzazione, 2s, nonché metodologie

anche comportamentali quali Genchi

Genbutsu sono oggi parte integrante della

cultura TPS

Semplicità e trasparenza negli strumenti

Visual Management e Andon quale

«modus operandi» in tutte le attività di

miglioramento della Qualità

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“Schema del sistema lean nello sviluppo prodotto”

PROCESSI

Processi: identificare le “regole del gioco”, stabili” “re dove aggiungiamo valore e dove no, far fluire il valore secondo processi standard e condivisi, garantendo flessibilità e puntualità.

PERSONE

assicurarsi che le persone coinvolte nel processo di sviluppo siano inserite efficacemente. Identificare i gap di competenze e capacità, secondo i processi definiti. Organizzare un sistema che bilanci il sapere specialistico con quello gestionale. Rendere fruibile per tutti la conoscenza acquisita.

STRUMENTI

“dopo aver fatto i primi tre passi, verificare che le tecnologie e gli strumenti siano quelli giusti per le figure coinvolte. Cioè adattare la tecnologia alle persone, allineare l’organizzazione con sistemi visivi semplici, usare sistemi robusti per favorire la standardizzazione e l’organizzazione della conoscenza.”

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I processi: Bisogna porre al centro il paziente

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KAIZEN: Thinking People System

Alti Costi / Alti Rischi

Grandi sconvolgimenti

Bassi Costi / Bassi Rischi

Piccoli Sconvolgimenti

Piccole Idee Grandi Idee

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54 PROGETTARE LEAN

Brainstorming? No grazie

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Brainstorming? No grazie…

il primo passo di questa metodologia consiste

nel far sviluppare ai vari gruppi

autonomamente le diverse soluzioni

possibili esattamente al contrario di quanto

viene fatto in tradizionali sessioni di

brainstorming, perché si vuole lasciare massimo

spazio alla creatività individuale nella fase più

appropriata per poterlo fare.

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Brainstorming? No grazie…ma sottogruppi

Quando le persone o i sottogruppi si incontrano

dopo aver sviluppato in autonomia delle possibili

soluzioni, accade sempre che dalla verifica e dal

confronto nascano nuove idee o si integrino

quelle già avute, allargando la sfera creativa.

“We learn from all set”, affermano gli esperti di

SBCE in questo tipo di sessioni di lavoro

creativo.

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Brainstorming? No grazie…ma sottogruppi

Ogni sottogruppo è libero di sviluppare i concetti di diverse soluzioni all’interno del perimetro d’azione di propria competenza, rappresentato dai target quantitativi assegnati e dall’insieme di vincoli e interfacce con gli altri sottogruppi. Una nuova scheda di registrazione di un’azione assistenziale, ad esempio, avrà come obiettivi facilità, visualizzazione, gli ingombri, le interfacce. All’interno di questo perimetro il team sarà libero di sbizzarrirsi.

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Mappare i processi Value Stream Mapping

La prima cosa da capire è chi è davvero il il paziente. Non deve sembrare banale questa domanda, perché spesso i primi problemi nascono proprio dalla scarsa conoscenza per chi si sta lavorando .

Dopo la fase propedeutica di definizione del cliente specifico e dei suoi bisogni, il primo passo operativo della mappatura dei processi è sempre una rappresentazione dello “stato attuale”, in cui si cerca di aggiungere più dati possibile in relazione a tempistiche reali ricostruite, durata delle attività, iterazioni, periodi di stop attività, numeri e fatti reali attraverso cui si cerca di rendere il più consistente possibile questa analisi.

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Tra la mappatura dello stato attuale dei processi e quella dello stato futuro, utilizziamo uno strumento tanto semplice quanto potente che i giapponesi chiamano hansei che significa banalmente “autoriflessione”. L’hansei è un concetto centrale della cultura giapponese, che si basa sulla semplice idea di trarre sempre insegnamento dalle proprie vicende del passato, dai propri successi per ottenere sempre miglioramenti e dai propri errori passati al fine di evitarli in futuro e ottenere il massimo anche dalle esperienze negative. Questo strumento è anche utilizzato come verifica periodica durante lo svolgimento di un progetto o come momento di autoriflessione sulle performance individuali, poi condiviso tra collaboratore e relativo responsabile nel percorso di crescita professionale.

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Efficacia: le nostre abitudini maturate nella

scelta delle “cose da fare”.

Efficienza: le nostre abitudini maturate nella

scelta del “come fare le cose”.

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Il mito del multitasking

La ricerca scientifica dimostra che il flusso di

email, telefonate e altre informazioni in entrata

può modificare il modo di comportarsi e di

pensare. Ci allerta rispetto al fatto che la nostra

capacità di attenzione è minata dall’esubero di

informazioni.

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Livellamento e sequenziamento

La durata di un’attività, il suo tempo ciclo all’interno di qualsiasi sistema non è direttamente proporzionale alla saturazione del sistema stesso, ma è esponenzialmente correlato al grado di utilizzo delle risorse del sistema. Cosa vuol dire in pratica? Se abbiamo un gruppo di persone utilizzate al 90%, il tempo ciclo per effettuare una determinata attività sarà maggiore rispetto al caso in cui lo stesso gruppo di persone risultasse saturo solo al 50%

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otto principi del flusso nelle attività intellettuali

1. Livellare l’arrivo dei lavori

2. Minimizzare la quantità delle attività in corso

3. Ridurre le dimensioni delle attività

4. Stabilire cadenze regolari

5. Pianificare risultati e non attività

6. Pull Planning (tirare e non spingere)

7. Evitare i sovraccarichi

8. Minimizzare le interruzioni

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Sintesi fino ad ora

Sostenere congiuntamente produttività e benessere. Alla base del successo di tante aziende c’è la capacità di coinvolgere profondamente le persone abbracciando sia la sfera emozionale, intangibile, che quella razionale, tangibile, nel percorso di innovazione e miglioramento continuo.

Lean Leadership come modello di riferimento e guida dei comportamenti. Leadership individuale per avere persone eccellenti alla base. Sviluppare il pieno potenziale del team e supportare giornalmente l’ottenimento dei risultati. Visione e obiettivi allineati. Apprendimento organizzativo come chiave di volta per il miglioramento sistematico dell’intera azienda.

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Sintesi fino ad ora

Bilanciare le competenze tecniche specialistiche con quelle cross-funzionali in azienda. Questa strategia è importante per consentire la crescita e l’eccellenza nel settore, senza perdere di vista le esigenze di prodotti e processi contingenti al lancio stesso del nuovo prodotto.

Il valore delle competenze verticali. In un mondo in cui tutti fanno tutto, saper coltivare expertise di eccellenza garantisce la solidità necessaria a saper progettare prodotti e processi robusti in grado di fare la differenza.

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68 Lean e misurazione delle performance

Supporto all’apprendimento organizzativo

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Strumenti Lean per l’apprendimento organizzativo

Il focus dovrebbe essere su strumenti che

aiutano i professionisti e le loro realtà operative

a cambiare il modo in cui le cose si fanno, in

modo da far emergere la conoscenza tacita

sommersa.

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Hansei

A3 Report

Obeya room stanza

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Hansei

A3 Report

Obeya room stanza

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Obeya room

È fondamentale creare un ambiente con un

layout che sia il più snello possibile nella quale

riunirsi. La nostra è certamente la “guardiola

infermieri”.

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Obeya room

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Obeya room e il principio del “Toccare con

mano”

Oltre alla visualizzazione tangibile di dati,

documenti e piani di lavoro, spesso l’Obeya è

usata come luogo eletto per toccare con mano

direttamente le cose, invece che raccontarsele

e interpretare, a volte male.

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Obeya room e il principio del “Toccare con mano”

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A3 REPORT – tutto deve poter stare in un foglio

Immaginate come vi sentireste se vi chiedessi un bel

report complesso, magari tante slide, su una serie di

attività fatte o da farsi per risolvere un problema, ma vi

dicessi che vorrei una singola immagine per l’intero

report. Ebbene, questa è l’essenza del pensiero snello.

Sforzarsi di filtrare e raffinare i propri pensieri per farli

stare in un singolo foglio di carta

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“Nel modello Lean è noto con il nome di “A3 Report”.

È uno strumento chiave sia nel processo di

comunicazione all’interno di un progetto, sia come base

di riferimento nel processo di apprendimento continuo

aziendale. Può essere utilizzato in diversi casi: quando

vogliamo fare uno stato d’avanzamento di un progetto,

quando vogliamo preparare una proposta per una nuova

opportunità, quando vogliamo risolvere un problema.

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Esempio di un modello A3 Report Problem Solving

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Si possono mettere a punto e formalizzare altri template seguendo gli stessi criteri e con la stessa filosofia di base. Imparare a elaborare buoni A3 Report comporta non più di un paio d’ore di formazione iniziale, ma diventare eccellenti “problem solver” e comunicatori tramite gli A3 può comportare tanto tempo e tanto allenamento al fianco di chi ha fatto moltissima esperienza con questi strumenti. Anche in questo caso, il segreto della padronanza di un processo è affidato a un sano mentoring prima ancora che all’abilità strumentale in sé.

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A3 report PS – tempo stimato 30 min. approfondimenti al relatore 5 min

• Nel reparto di terapia intensiva cardiochirurgica ad alta intesità di cure (potete fare domande) sono in servizio di mattina 5 inf. Su tre turni e 2 diunisti quest’ultimi hanno un turno 7:30/15:10 fino al venerdì. Una è prescitta con idoneità temporanea al sollevamento fino a 50kg. Ci sono 18 postazioni post-chirurgiche, di cui una di isolamento. La mattina vengono eseguiti di routine esami ematici e il martedì, a tutti i pazienti, è consuetudine effettuare anche il tampone mucosa rettale per la determinazione KPC. I prelievi sono di emocromo, biochimico con determinazione PCR e procalcitonina, EGA e troponina. I campioni sono, in totale, da inviare 72. A volte i medici annullano la disposizione dei prelievi per motivi clinici, a volte in maniera poco chiara e può capitare che questo non venga rispettato. Capita raramente che i campioni prelevati non arrivano presso il laboratorio anche se risultano essere eseguiti, il meccanismo di invio è informatizzato. In concomitanza si esegue ECG a letto prima dell’esame biomurale, ma non ci sono grandi errori di procedura. Il rapporto inf. è 1 a 2 supportato direttamente dai due jolly della mattina, ma capita che diventi 3 a 1.

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A3 REPORT

“Sintesi dei principi base di un A3 Report

1. Disciplina di pensiero. Anche di fronte a problemi sconosciuti applichiamo una metodologia standard che ci aiuta a essere più efficaci.

2. Comunicazione efficace. Eliminiamo tutti i tempi morti spesi a spiegare, ricercare dati, interpretare, specialmente durante le riunioni, attraverso l’elaborazione preventiva dell’A3.

3. Strumento per l’insegnamento e l’apprendimento continuo in azienda. Utilizziamo l’A3 per formare efficacemente gli altri e per non disperdere preziosa conoscenza accumulata.

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HANSEI

L’hansei è un concetto chiave nella cultura

giapponese. Letteralmente significa

“autoriflessione”.

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HANSEI

1. Cosa volevamo ottenere?

In questa prima fase si rimettono a fuoco gli obiettivi e i risultati che avremmo voluto o dovuto raggiungere.

2. Cosa è successo in realtà?

In questa seconda fase si riflette sugli obiettivi e i risultati raggiunti.

3. Perché è successo?

In questa terza fase si analizzano le cause della differenza tra i risultati attesi e quelli realizzati.

4. Cosa faremo la prossima volta?

In questa quarta fase, la più importante, si pensa costruttivamente al futuro, elaborando un piano d’azione strutturato.

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HANSEI organizzazione

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HANSEI gestione delle modifiche

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HANSEI gestione propedeutico

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Banco di

lavoro

Scaffali

Scaffali

PC

Carrelli Batterie

Olio

90


Banco di

lavoro

Scaffali

Scaffali

PC

Carrelli Batterie

Olio

Benefici: 27 sec di cui 17.3% di

miglioramento del

processo e 62.8% su

spostamenti

27 sec x 50 U/D

= 22.5 min/D

= 80.25 H/Year

= 10.58 D/Year

Riorganizzazione postazioni

91


La Struttura – : “Pensiero Snello”

I PRINCIPALI TOOLS DEL LEAN THINKING.

• 5 WHY’S: root cause (quali sono le cause?)

• 5 S: ottimizzazione del lavoro

• A3: fogli di carta strutturati in formato logico e in A3.

• CELL DESIGN: aree di lavoro funzionali.

• FMECA: analisi dei modi e del loro funzionamenro (failure-mode-

effect and criticality analysis).

• KAMBAN: metodo visico per gestire il flusso dei materiali e ordini

• POK-YOKE: scelta di metodiche a prova di errore

• DIAGRAM: flusso grafico del lavoro

• VALUE STREAM MAP: mappatura dei processi

• VISUAL MANAGEMENT: controllo visivo delle informazioni

Womack J.P., Jones D.T - Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi –Guerini e Associati 2000

92


92 Il metodo dei 5 perchè

5S

93


I 5 perchè

1. Cinque Perché (5 Whys) è un metodo che

consente di esplorare le relazioni di causa-

effetto per un problema ponendosi una

semplice domanda. Il fine di applicare le

cinque domande è quello di determinare le

cause profonde (root causes) del difetto.

94


I 5 perchè

L'esempio seguente dimostra il funzionamento del processo:

1. L'auto non parte, (il problema)

1. Perché - La batteria è scarica (primo perché)

2. Perché - L'alternatore non sta funzionando (secondo perché)

3. Perché - La cinghia dell'alternatore si è rotta (terzo perché)

4. Perché - La cinghia dell'alternatore non è mai stata sostituita, sebbene l'auto avesse percorso molti chilometri (quarto perché)

5. Perché - Non è stata effettuata la manutenzione programmata (quinto perché, la radice del problema).

Ci si potrebbe continuare a chiedere ancora altri perché, dato che il metodo non pone limiti al numero di domande da porsi.

1. (È stato criticato come metodo)

95


I 5 S

1° principio Value

Ripensare il valore dal punto di vista del paziente

2° principio Mapping

Mappare il flusso del valore e individuare le attività che non generano

valore

3° principio Flow

Creare il flusso per ridurre i lead time (organizzare per processi)

Far tirare la “produzione” dal cliente (se i lead time si abbreviano.....)

Inseguire la perfezione (= valore con zero difetti)

° 4 principio Pull


5° principio Perfection


96


CELL DESIGN: aree di lavoro funzionali.

1° principio Value

Ripensare il valore dal punto di vista del paziente

2° principio Mapping

Mappare il flusso del valore e individuare le attività che non generano

valore

3° principio Flow

Creare il flusso per ridurre i lead time (organizzare per processi)



° 4 principio Pull


5° principio Perfection


97


5 s Ottimizzazione delle aree di lavoro

5 Why’s Determinazione delle cause profonde

A3 Diario Unico Integrato e documentazione personalizzata

Quali abbiamo implementati in NPI Principali tools

Kanban Gestione degli ordini e dei flussi

Visual management Gestione dei pazienti - degli ordini e dei flussi

98


Come riconoscere gli sprechi

James Morgan e Jeffrey Liker, University of Michigan, hanno

sintetizzato dodici macrocategorie di sprechi facili da riconoscere

in qualsiasi contesto industriale e in qualsiasi ufficio e reparto di

ospedale che esso sia.

1. Passaggi di mano.

2. Eccesso di qualità “esterna”.

3. Attese.

4. Attività ridondanti.

5. Stop & Go.

6. Transazioni.

7. Reinvenzione.

8. Mancanza di disciplina.

9. Variabilità dei processi e degli input.

10. Sovrautilizzo del sistema.

11. Grandi lotti.

12. Attività simultanee o concomitanti non sincronizzate.

VIDEO SUGLI SPRECHI uno e due

99


100


Come riconoscere gli sprechi

James Morgan e Jeffrey Liker, University of Michigan, hanno

sintetizzato dodici macrocategorie di sprechi

101


Introduzione del modello Lean in NPI Timeline

1A 1B 2A 2B

Baseline 2012 Introduzione Lean 2013

Diario Unico Integrato

Job Analisys

Valutazione sistematica dei

carichi di lavoro su percorsi di cura in relazione UMANE

messe a DISPOSIZIONE

Clinical Competence

Processo di Valutazione delle

competenze

Per percorso di cura

Questionario CWEQ III

Approccio lean

Analisi delle necesità dei pazienti

Rifunzionalizzazione delle aree

Applicazione del metodo Lean

Diario Integrato

Grafiche

Audit

Valutazione del benessere del

paziente

Valutazione del benessere

organizzativo

Rivalutazione e miglioramenti

102


Il metodo Value Stream Map – Lean in NPI

103


Un metodo : “Pensiero Snello”

RIORGANIZZARE GLI SPAZI E GLI AMBIENTI

Pensare agli spazi come un impatto minimo anche in relazione alla complessità ed alla instabilità delle cure da erogare.

Il principio “LEAN THINKING” applicato all’organizzazione Prevede:

• Separazione: distinguere il necessario dal superfluo. (es.documentazione, tempi di attesa, risoluzione dei problemi)

• Ordine: ordinare i materiali che realmente servono per facilitarne la reperibilita e l’uso.

• Pulizia: tenere sempre pulito il posto di lavoro.(minino necessario)

• Standardizzazione: utilizzare standard per semplificare le procedure.

• Disciplina: rispettare le regole diffondendo e sostenendo questo modo di pensare a tutta l’equipe.

104


La planimetria e gli spazi in funzione alla instabilità

1

2

105


Gli spazi in una ottica Lean

AREA ROSSA

medio/alta complessitàclinico-

assistenziale. Competenza infermieristica

prevalentemente tecnico-scientifica e

collaborativa. Infermiere-Tecnico NFP-Medico

AREA GIALLA

Media complessitàclinico-assistenziale,

alta variabilita dei bisogni. Competenza

infermieristica autonoma, tecnico-

scientifica ed educativa. Medico-Infermiere-OSS

AREA VERDE

Bassa complessità clinico-assistenziale.

Competenza infermieristica di

pianificazione e supervisione. OSS-Infermiere-Medico

106


Visual management – il Lean in NPI

SUDDIVISIONE PER PRIORITA’ e COMPLESSITA’

In relazione alla complessità assistenziale (STEAM e

PANDA), all’instabilità clinica, alla classe di priorità il

paziente e la famiglia vengono accolte inserite in un

percorso standardizzato multiprofessionale

METODO KANBAN

Soluzioni per il controllo visivo dei processi per rendere

tangibile l’informazione sul funzionamento del processo

e sui risultati

VALUE STREAM MAP

Mappatura dei processi permette di indentificare le fasi

che assorbono tempo e costi senza raggiungere un

valore o un obiettivo utile alla finalità.

107


STEP ONE Valutazione delle

competenze su scale numerica

Valutazione dell’empowerment

Scala CWEIII

Misurazione del qualità percepita

Scala Newcastle Satisfaction with

Nursing Scale (NSNS)

Valutazione della complessità con

sistema PANDA e STEAM

STEP TWO

Costruzione del dossier Formativo

Avvio di Formazione sul campo e gestione

della criticità su percorsi di cura e sul

recupero e potenziamento delle

conoscenze e compotenze

STEP THREE

Metodo snello

Inserimento di una documentazione unica

Programmazione dei ricoveri su

SCALE DI PRIORITA’

STEP FOUR

Rivalutazione

come in STEP ONE

Riprogettazione e recupero delle attività

latenti sulle competenze e conoscenze

Fasi della formazione al "Pensiero Snello”

108


LEAN in NPI GRAFICA SU PDTA

Il lean si basa sull’utilizzo di

fogli di carta strutturati DI

FORMATO A3 per

affrontare i prblemi e le

soluzioni secondo un

metodo scientifico.

La grafica è strutturato per

raccogliere dati e per finalità

di audit clinici e misurazione

delle performance

DIARIO UNICO INTEGRATO

In riferimento alla PA 46 il

naturale flusso del pensiero

snello ci ha portato ad

adottare il diario integrato

ed utilizzarlo secondo

specifici percorsi

espressamente condivisi.

IL PAZIENTE AL CENTRO

L’utilizzo delle risorse è

giustificato solo per

produrre valore,

quindi è importante

chiedersi: Di cosa ha

bisogno il paziente? Cosa

si aspetta da noi?

Qual è il servizio che

soddisfa le sue esigenze?

109


Alcuni dati La soddisfazione degli operatori Andamento delle risposte “Processo di valutazione delle Competenze”

[Valore Massimo 400 – media 10 – Valore minino 200 media 2]

0,0%

200,0%

400,0%

600,0%

800,0%

1000,0%

1 2 3 4 5

Competenze per area clinico-tecnica

Doppia valutazione

Osservazionale

Autovalutazione su determinai item

Apertura Reparto

anno dicembre

anno 2012

Valutazione

Osservazionale

anno 2013

Valutazione

anno 2014 AutoValutazione

anno 2013

110


Alcuni dati La soddisfazione degli operatori Questionario Relationship of Concepts – Structural Theory of Power in

Organizations 2001

[Nessuno 1 – Molto 5]

Nel tuo lavoro attuale in che misura ti si

presenta ognuno delle seguenti opportunità:

Situazione nella quale metterti alla prova

Possibilità di acquisire nuove competenze e

conoscenze sul lavoro

Compiti nei quali mettere tutte le tue competenze e

conoscenze

Nel tuo lavoro attuale in che rado riesci a

dedicarti alle seguenti attività:

Collaborare con i medici alla cura dei pazienti

essere consultato per risolvere problemi

Essere consultato da altre figure professionali

Sentirti utile nel percorso di cura

0,0%

200,0%

400,0%

600,0%

800,0%

1000,0%

1 2 3 4 5

2,4

4,9 4,4

ITEMS

111


Alcuni dati - L’Audit sulla privacy

VERBALE AUDIT sulla corretta applicazione della

documentazione aziendale di riferimento l’eventuale

individuazione di aree di miglioramento nell’attuazione della

normativa privacy

VALUTAZIONE COMPLESSIVA

“La verifica, svoltasi in un clima tranquillo e

collaborativo ha dato esito positivo evidenziando da parte

del personale intervistato disponibilità ed attenzione agli

aspetti della privacy, tenuti in particolare considerazione

anche alla luce delle patologie complesse trattate in

reparto. Degno di nota la perfetta integrazione

nell’organizzazione di reparto della figura dell’OSS che

risulta essere ben integrato nel processo di gestione del

paziente. Le Disposizioni Aziendali Verificate Sono State

Regolarmente e Correttamente Applicate.”

112


Alcuni dati - La soddisfazione del Paziente Scala Newcastle Satisfaction with Nursing Scale (NSNS)

[1 (forte disaccordo) a 4 (forte accordo)]

Tutta l’equipe non favorisce alcun pazienti

rispetto ad altri [4]

Gli infermieri OSS si interessano a me come

persona e al mio bimbo/a – Tutta l’equipe è

attenta alle mie necessità [3,9]

I medici, gli infermieri ed OSS non sono soliti

andarsene dimenticando ciò che i genitori/bimbi

hanno chiesto [3,8]

Gli infermieri passano regolarmente per vedere

se sto bene e non hanno fretta nel fare le cose

3,9]

0,0%

200,0%

400,0%

600,0%

800,0%

1000,0%

1 2 3 4 5

ITEMS

113


Alcuni dati - La soddisfazione del Paziente ELOGI SPONTANEI R01/PA37 inviato all’URP

114


Abstract Journal Nursing Management

Observational study of Lean method for evaluation of patient satisfaction and quality of care in child Neuropsychiatry Unit Bascelli E., et al.

ABSTRACT

The concept of Lean was developed for Toyota and has since been used extensively in manufacturing, project management, and product and service development. In this study the authors describe how Lean can also be applied to health care. They describe how Lean can be used to build on much of the work already undertaken in the NHS to improve the patient’s journey. Far from being a management fad, Lean is described here as a tried and tested approach, as applicable to healthcare as commerce. It takes time to embed; while it will not provide a quick fix for all the NHS’ ills, it promises to deliver significant improvements over the medium- to long-term.

115


GRAZIE

Emilio Franzoni Direttore UO Antonia Parmeggiani Professore Associato Duccio Maria Cordelli Dirigente Medico Valentina Marchiani Dirigente Medico Valentina Gentile Dirigente Medico contrattista FANEP Filomena Moscano Dirigente Medico Elisabetta Malaspina Dirigente Medico Ilaria Cecconi Dirigente Medico

Emanuele Bascelli Coordinatore Infermieristico Roberto Rocchi Infermiere Vanna Santi Infermiere Mirco Poluzzi Infermiere Rosa Fragnelli Infermiere Serena Garuti Infermiere Serenella Fassari Infermiere Gabriella Vilardi Infermiere Marina Liguori Infermiere Anna Colombo OSS Veronica Cortese OSS Teresa Pepe OSS Francesco Palmieri OSS Biagio Festa OSS Miriam Troiano OSS

IL TEAM

Congresso nazionale FADOI-ANIMO€¦ · Cinquanta, ovvero il Ciclo di Deming, noto anche come PDCA,...

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