Presentazione standard di PowerPoint · Il Ciclo di Deming . Valerio Vergadoro in collaborazione...
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in collaborazione con Valerio Vergadoro Percorso A GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO E VALUTAZIONE DELLE ATTIVITÀ ASSOCIATIVE 1 Valerio Vergadoro Pordenone 24 marzo 2012 SCUOLA DI FORMAZIONE DELLE AVIS DEL TRIVENETO
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in collaborazione con Valerio Vergadoro
Percorso A
GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE,
PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO E VALUTAZIONE
DELLE ATTIVITÀ ASSOCIATIVE
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Valerio Vergadoro
Pordenone 24 marzo 2012
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OBIETTIVI
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Conoscere le caratteristiche “aziendali” delle organizzazioni non profit operanti per la donazione del sangue
Riconoscere gli effetti sul sistema di programmazione controllo e valutazione delle caratteristiche delle organizzazioni non profit operanti per la donazione del sangue
Condividere le caratteristiche di un sistema di pianificazione e programmazione per le sedi associative dell’AVIS
Condividere le caratteristiche di un sistema di controllo e valutazione per le sedi associative dell’AVIS
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CONTENUTI
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1. Gli strumenti di pianificazione e programmazione
1.1 Alcune parole chiave per la gestione delle attività associative
1.2 Mission e vision nel sistema di pianificazione e programmazione
1.3 La pianificazione delle attività associative
1.4 La programmazione degli obiettivi operativi
2. Dal controllo di gestione alla valutazione dei risultati
2.1 Gli indicatori per il monitoraggio e la valutazione dei risultati
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LA DIMENSIONE “AZIENDALE” DELL’AVIS
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Con il termine “azienda” si può indicare una organizzazione stabile che impiega risorse tecniche, professionali, finanziarie, per il raggiungimento di uno scopo comune.
Da questo punto di vista, quindi, le diverse realtà dell’AVIS, possono essere analizzate con le lente dell’economia aziendale.
Nella studio dell’economia d’azienda, rilevante è l’individuazione dei sistemi gestionali che operano all’interno delle organizzazioni al fine di garantirne il buon funzionamento.
Tra questi, un rilievo particolare assumo gli strumenti di pianificazione, programmazione, controllo e valutazione. S
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1. IL CICLO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO - PDCA (Plan-Do-Check-Act)
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Il Ciclo di Deming
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Strategia
Sostenibilità
Sussidiarietà
Governance
Stakeholders
Qualità
Performance
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1.1 ALCUNE PAROLE CHIAVE PER LA GESTIONE DELLE ATTIVITÀ ASSOCIATIVE
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STRATEGIA
" Strategy is the great work of the organization. In situations of life or death, it is
the Tao of survival or extinction.
Its study cannot be neglected”
Sun Tzu, The art of war
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STRATEGIA
… un modello decisionale coerente, unitario e integrato … un mezzo per determinare lo scopo dell’azienda in
termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse
… la definizione del terreno competitivo dell’azienda … la risposta alle minacce ed alle opportunità esterne,
nonché ai punti di forza e di debolezza interni, al fine di conseguire il vantaggio competitivo
… la definizione del contributo economico e non che l’impresa intende dare ai propri stakeholder
Hax, Majluf, 1991 S
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STRATEGIA
La coerenza sembra essere una condizione essenziale di successo per le strategie:
coerenza con gli obiettivi e con i valori
coerenza con l’ambiente
coerenza con le risorse
coerenza con l’organizzazione e con i sistemi di gestione
coerenza interna. Grant, 1994
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SOSTENIBILITA’
In un periodo in cui le risorse a disposizione per la soddisfazione dei bisogni collettivi ed individuali della popolazione sono sempre più scarse, il tema della sostenibilità economica delle politiche sanitarie, e più generalmente di welfare, ha acquisito una valenza centrale nel dibattito politico e istituzionale.
Il concetto di sostenibilità può essere declinato come la necessità di fondare sulle risorse concretamente disponibili la soluzione dei problemi di salute (socio-sanitari) dei cittadini, impiegandole al meglio ed evitando ogni forma di spreco.
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I VINCOLI DI SOSTENIBILITÀ SECONDO
LA PROPOSTA DI PSSR VENETO 2012-2016
Sostenibilità economica: si realizza attraverso un utilizzo appropriato delle risorse e assume una valenza etica quale capacità di garantire, a fronte di risorse finite, la tutela della salute a chi ne ha ha effettivamente bisogno;
Sostenibilità sociale: si realizza attraverso un processo di coinvolgimento attivo dei cittadini e della comunità, per condividere le politiche di cambiamento, di partecipazione e di responsabilizzazione;
Sostenibilità professionale: si realizza attraverso politiche ed interventi di condivisione degli obiettivi, di comunicazione e di formazione degli operatori del SSSR a tutti i livelli, al fine di acquisire le competenze e gli strumenti per organizzare, gestire ed attuare l’innovazione e il cambiamento.
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SUSSIDIARIETA’
Il principio di sussidiarietà aiuto (dal latino subsidium: aiuto) è stato recepito nell'ordinamento italiano con l'art. 118 della Costituzione.
Nella Costituzione viene indicato con principio di sussidiarietà quel principio sociale e giuridico amministrativo che stabilisce che l'intervento degli Enti pubblici territoriali (Regioni, Città, Metropolitane, Province e Comuni), sia nei confronti dei cittadini sia degli enti e suddivisioni amministrative ad esso sottostanti (ovvero l'intervento di organismi sovranazionali nei confronti degli stati membri), debba essere attuato esclusivamente come sussidio come nel caso in cui il cittadino o l'entità sottostante sia impossibilitata ad agire per conto proprio.
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SUSSIDIARIETA’ VERTICALE E ORIZZONTALE
Il principio di sussidiarietà può quindi essere visto sotto un duplice aspetto:
in senso verticale: la ripartizione gerarchica delle competenze deve essere spostata verso gli enti più prossimi al cittadino e, pertanto, più vicini ai bisogni del territorio;
in senso orizzontale: il cittadino, sia come singolo che attraverso i corpi intermedi, deve avere la possibilità di cooperare con le istituzioni nel definire gli interventi che incidano sulle realtà sociali a lui più prossime.
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SUSSIDIARIETA’ CIRCOLARE
Nella prospettiva della sussidiarietà circolare i tre soggetti - pubblica amministrazione, privato sociale e imprese - integrano la loro azione non solo al livello della gestione ma anche in quella della progettazione.
Questa è la sfida chiave del federalismo. Perché mentre a Nord il livello istituzionale tiene, a Sud siamo in una situazione drammatica. Viene così pregiudicata qualsiasi dinamica sussidiaria.
Stefano Zamagni
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GOVERNANCE
Si è in presenza di governance quando in un campo di attività si hanno meccanismi regolatori che funzionano efficacemente pur in assenza di autorità formale (governo senza governo).
La governance, quindi, va considerata come l’insieme di azioni, logiche, accordi, comunicazioni, che permettono il funzionamento delle organizzazioni all’interno e verso l’esterno.
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STAKEHOLDERS
Gli Stakeholder sono gli interlocutori di una organizzazione, ovvero tutti quei soggetti che, più o meno consapevolmente, sono influenzati dal suo agire o, viceversa, che influenzano e concorrono a determinarne le condizioni di sviluppo, le azioni e i risultati.
Ogni organizzazione deve individuare i propri Stakeholder e deve valutarne le aspettative e i bisogni, per poterli soddisfare perseguendo efficacemente ed efficientemente la propria missione.
da AVIS Nazionale "Bilancio sociale 2009"
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ESTERNI
INTERNI
STAKEHOLDERS
GLI STAKEHOLDERS
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AVIS - MAPPA DEGLI STAKEHOLDERS
da AVIS Nazionale "Bilancio sociale 2009"
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QUALITA’
Il concetto di qualità è un concetto generale, ma applicabile a tutte le realtà umane, e si riferisce alla capacità di una azione/attività (che può essere più specificatamente definita come bene o servizio) di soddisfare una determinata necessità, cioè di essere "utile".
Per essere utile, al pari di ogni grandezza, la qualità relativa ad un prodotto, processo, servizio, persona, deve poter essere misurata.
Tuttavia la misurazione della qualità è un processo difficile, poiché si basa sulla buona conoscenza delle caratteristiche tecniche del "prodotto", e soggettivo, poiché il suo grado di utilità dipende anche dal livello di aspettative individuali del soggetto che lo consuma.
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QUALITA’
La definizione degli "standard di servizio”, il loro raggiungimento, nonché il “miglioramento continuo” dell’attività gestionale appaiono quindi delle sfide quotidiane a cui nessuna organizzazione stabile può oggi sottrarsi.
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Qualità nella promozione
Qualità nella chiamata
Qualità nella raccolta
Qualità organizzativa e strutturale dei servizi trasfusionali (percorso di autorizzazione e accreditamento)
… .
QUALITA’ NELLA DONAZIONE DEL SANGUE SCU
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PERFORMANCE
Il concetto di performance è collegato alla capacità di un’organizzazione di perseguire con successo le proprie finalità. Un’organizzazione è “performante” nella misura in cui si dimostra capace di raggiungere gli obiettivi per cui esiste (Lawrence, Lorsch, 1969, Cyert, March, 1963). In questo senso, i sistemi di misurazione rappresentano uno strumento essenziale per rendere governabile e gestibile questa sorta di “tensione continua” dell’organizzazione verso le proprie finalità istituzionali (Flamholtz, 1966; Mason, Swanson, 1979).
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ACCOUNTABILITY
Impegno dell’organizzazione a rendere conto del proprio agire ai suoi interlocutori (Stakeholder) in modo responsabile e trasparente al di là degli obblighi di legge.
da AVIS Nazionale "Bilancio sociale 2009"
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ACCOUNTABILITY: il processo di rendicontazione sociale
Processo, articolato in varie fasi (definizione degli obiettivi, raccolta dati e informazioni, ecc.) che conduce alla stesura ed alla diffusione del Bilancio Sociale. Tale processo può costituire un utile supporto alla creazione di sistemi di reporting e di controllo interno che consentono una più efficace valutazione, pianificazione, gestione e controllo delle attività svolte dall’organizzazione. Nel corso del processo di rendicontazione, l’organizzazione deve confrontarsi con i propri interlocutori realizzando processi di Stakeholder engagement per verificare le loro aspettative e il grado di soddisfazione sui risultati raggiunti dall’organizzazione.
da AVIS Nazionale "Bilancio sociale 2009"
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TAKE AWAY
Definire una strategia significa assumere “un insieme coerente di decisioni che posizionano l’organizzazione nel contesto
ambientale in cui opera”
Per sostenibilità del settore socio-sanitario si intende la necessità di fondare sulle risorse concretamente disponibili la soluzione dei problemi di salute dei cittadini, impiegandole al
meglio ed evitando ogni forma di spreco
Il principio di sussidiarietà circolare prevede che diversi soggetti (pubblici, privati profit e privati non profit) collaborino
a livello territoriale per perseguire obiettivi comuni a vantaggio della collettività.
Si è in presenza di governance quando in un campo di attività si hanno meccanismi regolatori che funzionano efficacemente pur in assenza di autorità formale (governo senza governo)
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Gli stakeholder di una organizzazione sono i gruppi e gli individui che, più o meno consapevolmente, sono influenzati dal suo agire o che influenzano e concorrono a determinarne
le condizioni di sviluppo, le azioni e i risultati.
Il concetto di qualità si riferisce alla capacità di una azione/attività di soddisfare una determinata necessità, cioè
di essere "utile"
Un’organizzazione è performante nella misura in cui è capace di raggiungere gli obiettivi per cui esiste
Accountability consiste nell’impegno di un’organizzazione a rendere conto del proprio agire ai propri stakeholders in
modo responsabile e trasparente
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Il ciclo di pianificazione e programmazione - P&P -
di una organizzazione dovrebbe prendere avvio da
una chiara definizione di due aspetti fondamentali
per il suo sviluppo:
mission
vision
1.2 MISSION E VISION NEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE
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Risponde alla domanda
“Per quale motivo è stata costituita la nostra organizzazione?”
oppure
“Come e per chi creiamo valore?”
La mission di un’organizzazione può essere quindi definita come “la
sua ragion d’essere”.
E’ talvolta chiamata dichiarazione di propositi, di filosofia, di convinzioni, di principi: una dichiarazione di mission rivela cosa
un’organizzazione vuole/deve essere e chi vuole servire.
Una sua chiara definizione è fondamentale per formulare strategie e
definire obiettivi in modo efficace.
E’ il punto di partenza per orientare l’azione del management.
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VISION
Il termine vision è utilizzato nella gestione strategica per indicare la
proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le
aspirazioni di chi fissa gli obiettivi (goal-setter) e incentiva all’azione.
Con il termine vision si intende quindi l'insieme degli obiettivi di lungo
periodo che il top management vuole definire per la propria azienda e
comprende anche la visione generale del mercato e l' interpretazione di
lungo periodo del ruolo dell’azienda nel contesto economico e sociale.
La vision deve quindi rispondere alla domanda
“Cosa vogliamo essere nel medio/lungo periodo?”.
Una vision chiara fornisce la base per sviluppare una esaustiva
applicazione della mission.
Una vision condivisa crea convergenza di interessi che può orientare i
comportamenti di tutti gli attori interni verso gli obiettivi
dell’organizzazione.
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MISSION E VALORI DELL’AVIS
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Art. 2 - Statuto
c.2 L’AVIS – ... – ha lo scopo di promuovere la donazione di sangue - intero o di emocomponenti - volontaria, periodica, associata, non remunerata, anonima e consapevole, intesa come valore umanitario universale ed espressione di solidarietà e di civismo, … .
c.3 Essa pertanto, in armonia con i propri fini istituzionali e con quelli del Servizio Sanitario Nazionale, si propone di:
a. Sostenere i bisogni di salute dei cittadini favorendo il raggiungimento dell’autosufficienza di sangue e dei suoi derivati a livello nazionale, dei massimi livelli di sicurezza trasfusionale possibili e la promozione per il buon utilizzo del sangue;
b. Tutelare il diritto alla salute dei donatori e di coloro che hanno necessità di essere sottoposti a terapia trasfusionale;
c. Promuovere l’informazione e l’educazione sanitaria dei cittadini;
d. Promuovere un’adeguata diffusione delle proprie associate su tutto il territorio nazionale, con particolare riferimento alle aree carenti e delle attività associative e sanitarie ad esse riconosciute, come la raccolta del sangue e degli emocomponenti;
e. Favorire lo sviluppo della donazione volontaria, periodica, associata, non renumerata, anonima e consapevole a livello comunitario ed internazionale;
f. Promuovere lo sviluppo del volontariato e dell’associazionismo;
g. Promuovere e partecipare a programmi di cooperazione internazionale.
LA MISSION
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• Solidarietà (senso del dono)
• Altruismo
• Tutela del diritto alla salute
• Civismo
• Rispetto
• Correttezza
• Democraticità
• Uguaglianza
• Socializzazione
da AVIS Nazionale "Bilancio sociale 2009"
I VALORI
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La dimensione nazionale, regionale e locale dell’AVIS, che ne fanno una delle associazioni non profit più importanti del paese, unita alla strategicità per il SSN delle attività di donazione del sangue, rendono utile/necessario adottare un approccio strategico alla pianificazione delle attività associative.
Ciò significa individuare quegli obiettivi sfidanti che devono essere perseguiti nel medio/lungo periodo e che permettono di concretizzare la vision dell’Associazione.
Affinché tali obiettivi siano effettivamente perseguiti, è necessario, tuttavia, che essi vengano anche articolati a tutti i livelli associativi e che trovino una puntuale ricaduta anche sulle attività da svolgere nel breve periodo (anno).
1.3 LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ ASSOCIATIVE
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LIVELLI, VARIABILI E STRUMENTI DEL
PROCESSO DI P&P
LIVELLI VARIABILI
STRUMENTI
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LIVELLI, VARIABILI E STRUMENTI DEL PROCESSO DI P&P
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LIVELLI VARIABILI
PROGRAMMAZIONE ANNUALE
STRUMENTI
• Piano strategico
quinquennale
Esiti Prodotti Processi Risorse
PROGRAMMAZIONE PLURIENNALE
• Bilancio pluriennale
• Programma triennale delle attività
• Bilancio annuale
• Budget/MBO
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I LIVELLI DEL PROCESSO DI P&P (PLAN)
PIANIFICAZIONE STRATEGICA Definizione della vision dell’organizzazione
e delle condizioni strutturali necessarie per la sua attuazione
PROGRAMMAZIONE PLURIENNALE
Definizione degli obiettivi generali di medio periodo e delle risorse necessarie per raggiungerli
PROGRAMMAZIONE ANNUALE (BUDGETING)
Determinazione e attribuzione di obiettivi gestionali e delle relative risorse ai
responsabili delle unità organizzative
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LE FASI DEL PROCESSO DI P&P
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DEFINIZIONE DELLA VISION E DEGLI OBIETTIVI
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE
SCELTA DI MODALITÀ DI ATTUAZIONE ED INTERVENTI
PROGRAMMA DELLE ATTIVITÀ
ELABORAZIONE DI PIANI E PROGRAMMI SETTORIALI
BILANCIO PREVENTIVO
in collaborazione con Valerio Vergadoro
I LIVELLI ASSOCIATIVI COINVOLTI NEL CICLO DI P&P
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NAZIONALE
REGIONALE
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LE ATTIVITÀ ASSOCIATIVE DI AVIS NAZIONALE
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AVIS Nazionale svolge le seguenti attività:
• Programma le attività trasfusionali a livello nazionale
• Elabora le politiche di terzo settore con particolare riferimento all’associazionismo ed al volontariato
• Promuove campagne nazionali di comunicazione sociale, informazione e promozione del dono del sangue
• Svolge attività di indirizzo, coordinamento e consulenza per le proprie associate
• Svolge attività di aggiornamento e formazione per i dirigenti associativi
• Promuove studi e ricerche
• Partecipa ad iniziative di raccolta fondi a scopi umanitari, di ricerca, di cooperazione internazionale
Art. 3 Statuto Nazionale AVIS
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LE ATTIVITÀ ASSOCIATIVE DELLE AVIS REGIONALI E PROVINCIALI
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Le attività previste a livello Regionale e Provinciale riprendono quanto indicato nello Statuto dell’AVIS Nazionale adeguandolo al contesto regionale e provinciale.
Le AVIS Provinciali prevedono inoltre di svolgere:
attività di chiamata di concerto con le AVIS Comunali
attività di raccolta (dove previsto per es. Padova, Venezia, Treviso, Trento, ...)
attività di verifica, con le AVIS Comunali, dello stato di realizzazione del programma, e dei dati relativi alla raccolta di sangue, nonché la programmazione della stessa. S
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LE ATTIVITÀ ASSOCIATIVE DELLE AVIS COMUNALI
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Le AVIS Comunali, coordinandosi con AVIS Nazionale, Regionale, e Provinciale e con le Istituzioni, svolgono le seguenti attività:
• di chiamata
• di raccolta (dove previsto)
• promuove e organizza campagne di comunicazione sociale, di informazione e promozione
• collabora con altre associazioni di settore e affini
• promuove le conoscenza delle finalità associative
• di formazione nelle materie di competenza
• intrattiene rapporti con la Pubblica Amministrazione al proprio livello territoriale.
Art. 3 Statuto Nazionale AVIS
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LA DIMENSIONE ECONOMICA FINANZIARIA E PATRIMONIALE DEL CICLO DI P&P
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Una dimensione dell’attività di P&P di qualsiasi organizzazione stabile nel tempo si riferisce alla gestione economico-finanziaria e patrimoniale.
Uno strumento di programmazione dell’attività svolta e dei risultati che si intendono perseguire da questo punto di vista è il bilancio preventivo pluriennale e annuale.
A questo può essere affiancato il budget annuale, che consiste in una articolazione più analitica dei valori economici-finanziari e patrimoniali suddivisi per unità operative interne all’organizzazione.
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IL BUDGET COME STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE
Il budget rappresenta la determinazione anticipata di:
• quantità fisico-tecniche (prodotti/servizi da vendere o da produrre; fabbisogni di materiali e di ore di lavoro e relative quantità da approvvigionare, dimensioni delle scorte, ore di utilizzo delle attrezzature, ecc.);
• valori economici (prezzi, ricavi, costi);
• valori finanziari (debiti e crediti di regolamento, finanziamenti attivi e passivi, flussi di cassa);
che si produrranno nella gestione che si svolgerà nel prossimo esercizio.
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IL BUDGET…PERCHÉ?
“Il sistema di budget è uno dei meccanismi operativi del sistema aziendale.
E’ lo strumento che permette di orientare le organizzazioni verso gli obiettivi aziendali.”
(Airoldi, Brunetta, Coda 1994).
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LA DIMENSIONE SOCIALE DEL CICLO DI P&P
Per una organizzazione di volontariato senza fini di lucro, alla dimensione economico-finanziaria e patrimoniale della gestione si affianca quella, non meno importante, che possiamo definire di natura sociale.
In questo ambito rientrano specificatamente le principali attività associative, le quali, per essere effettivamente perseguite, richiedono di essere adeguatamente pianificate e programmate nel lungo/medio e breve periodo.
A tal fine può essere utile predisporre un Programma delle attività e dei risultati che descriva in termini qualitativi e quantitativi, gli obiettivi da raggiungere e le azioni previste per ciascuna area di attività per attuare la mission/vision dell’Associazione.
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1.3 LA PROGRAMMAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI (Management By Objective - MBO)
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Il Management by Objective è un approccio sistematico
ed organizzato che permette di focalizzare gli obiettivi
raggiungibili e conseguire i migliori risultati possibili
date le risorse a disposizione; prevede un sistema di
monitoraggio continuo e l’attivazione di meccanismi di
feedback lungo il processo per il raggiungimento degli
obiettivi.
Caratteristiche di rilievo del MBO sono:
la sua natura partecipativa e motivante
la consapevolezza dei punti di forza e di debolezza
dell’organizzazione.
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LE CARATTERISTICHE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI
Chiarezza
Raggiungibilità
- compatibilità normativa/ambientale
- compatibilità organizzativa/disponibilità di risorse
Misurabilità
Riferimento ad una precisa responsabilità (collegamento ad un centro di responsabilità)
Negoziazione/condivisibilità
Coerenza con gli atti di pianificazione/programmazione
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ESERCITAZIONE N.2
Individuare gli obiettivi operativi della propria realtà associativa
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TAKE AWAY
Una chiara rappresentazione di mission e vision costituisce un prerequisito fondamentale per un buon processo di pianificazione
strategica
La definizione degli obiettivi rappresenta una fase cruciale del processo di programmazione
Gli obiettivi possono riferirsi a diverse variabili coinvolte dal processo di programmazione: esiti, prodotti, processi e risorse
Non tutte le variabili, e non con la stessa intensità, devono necessariamente rientrare nei diversi livelli di programmazione
Il budget è lo strumento che permette di orientare le organizzazioni verso gli obiettivi da raggiungere
Nel budget vanno rappresentati in via preventiva le quantità fisico-tecniche, i valori finanziari e i valori economici che si
dovranno produrre nella gestione dell’anno seguente
in collaborazione con Valerio Vergadoro
2. DAL CONTROLLO DI GESTIONE ALLA VALUTAZIONE DEI RISULTATI
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Le finalità dell’AVIS rendono evidente che una sola analisi e valutazione dei risultati economico-finanziari di per sé non è in grado di dimostrare quanto siano state perseguite le finalità istituzionali e gli obiettivi associativi.
E’ quindi necessario approfondire la relazione tra obiettivi a lungo, medio e breve termine delle diverse sedi e risultati raggiunti, introducendo un sistema di raccolta analisi e valutazione di quelle informazioni (variabili) rilevanti per mettere in luce le performance associative.
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LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
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LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
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19"72
Città del Messico, 1979
19"19
Berlino, 2009
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2.1 GLI INDICATORI PER IL MONITORAGGIO E LA VALUTAZIONE
DEI RISULTATI
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Uno dei principali strumenti che concretizza il processo di valutazione delle performance aziendali è il sistema degli indicatori.
Per indicatore si intende una caratteristica, o variabile (o rapporto tra variabili), osservabile o calcolabile che fornisce indicazioni su un certo fenomeno in forma sintetica.
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GLI INDICATORI PER IL MONITORAGGIO E LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
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Anche per le performance dell’Associazione è quindi possibile individuare un insieme di indicatori in grado di consentire lo svolgimento delle attività di monitoraggio e valutazione.
Rispetto ad altri contesti, tuttavia, le dimensioni da considerare a questo proposito si presentano molto diversificate e spesso di natura multifattoriale.
Questo costituisce un aspetto di notevole complessità del tutto tipico del settore in esame.
GLI INDICATORI PER IL MONITORAGGIO E LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
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LE TIPOLOGIE DI INDICATORI
Per poter affrontare, quindi, con gli strumenti “appropriati” la multifattorialità delle performance associative possiamo classificare gli indicatori secondo le diverse tipologie di variabili, o insiemi di variabili, per la cui valutazione sono stati individuati.
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LE TIPOLOGIE DI INDICATORI
Possiamo classificare gli indicatori, tra le altre, nelle seguenti tipologie:
indicatori di contesto/bisogno
indicatori economici
indicatori economico-finanziari (o di bilancio)
indicatori temporali
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INDICATORI DI CONTESTO E DI BISOGNO
La conoscenza di alcune informazioni generali di contesto riferite ad un territorio/comunità di interesse, rappresenta un elemento fondamentale per lo svolgimento di una efficace attività di pianificazione e programmazione, nonché della successiva fase di controllo e valutazione dei risultati.
In questo ambito, la conoscenza dello stato di necessità, o di bisogno, collettivo e individuale rispetto alle condizioni di sociali e di salute, consente di focalizzare maggiormente l’attenzione sulle variabili più rilevanti.
Il monitoraggio delle condizioni sociali e socio sanitarie di una popolazione consente poi di controllare più direttamente gli effetti delle politiche sanitarie e di welfare.
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INDICATORI DI CONTESTO E BISOGNO
(alcuni esempi)
• popolazione tra i 18 e i 65 anni distinta per sesso
• fabbisogno territoriale di sangue ed emoderivati
• numero di donatori su popolazione (per 1.000 ab.)
• numero di donazioni su popolazione (per 1.000 ab.)
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INDICATORI ECONOMICI
In questa categoria possiamo ricomprendere quegli indicatori in grado di fornire informazioni su variabili utili a considerare la “razionalità economica” dei processi gestionali.
Questi indicatori possono esser classificati in “semplici” o “complessi”, a seconda del numero di variabili che prendono in considerazione.
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INDICATORI ECONOMICI: SEMPLICI E COMPLESSI
Indicatori semplici
Indicatori di risorse
Indicatori di processo
Indicatori di prodotto
Indicatori di esito
Indicatori complessi (risultanti dalla combinazione dei precedenti)
Indicatori di efficienza
Indicatori di efficacia
Indicatori di rendimento
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INDICATORI DI RISORSE
Gli indicatori di risorse (o di input) esprimono la quantità delle risorse con cui una determinata unità organizzativa opera o che il servizio garantisce.
Esempi:
• n. di volontari
• n. di donatori
• n. di persone impegnate nell’attività di chiamata
• n. p.l. nei centri trasfusionali
• n. di automezzi adibiti alla raccolta
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Il processo viene definito come un insieme di attività strutturate e misurabili, progettate con una logica consequenziale per produrre un determinato output destinato ad un cliente interno od esterno all’azienda.
In altri termini il processo può essere considerato come la funzione di produzione che trasforma le risorse (input) in prodotti (output).
Misurare un processo significa quindi individuare gli indicatori in grado di fornire informazioni quanti/qualitative sulle risorse che impiega, le attività che lo compongono, le responsabilità delle attività, i prodotti che fornisce, i tempi necessari a trasformare le risorse in prodotti.
INDICATORI DI PROCESSO
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Gli indicatori di attività/prodotto/produzione (o di output) esprimono la quantità dei servizi prodotti in una determinata unità organizzativa.
Esempi:
• n. di trasfusioni
• n. di sacche di sangue intero raccolte/prodotte
• n. di campagne di comunicazione sociale realizzate
• n. di attività formative promosse
INDICATORI DI PRODOTTO
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Gli indicatori di esito (o di outcome) misurano il livello di soddisfacimento di un determinato bisogno.
Esempi:
• n. di nuovi donatori
• % donazioni effettuate in sicurezza
• incremento delle donazioni di sangue intero del 3% come richiesto dalla programmazione sanitaria regionale (Bilancio sociale AVIS Veneto 2010)
• n. di reclami ricevuti per l’attività di chiamata
• grado di soddisfazione dei donatori sull’attività di chiamata
INDICATORI DI ESITO
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Dati e informazioni qualitative e quantitative utili per rendicontare non solo le risorse utilizzate per lo svolgimento delle attività (indicatori di input, che misura l’efficienza dell’azione), ma anche i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi perseguiti (indicatori di output, che misura l’efficacia dell’azione), nonché le ricadute che l’attività svolta ha prodotto in termini di “contributo sociale e ambientale” per gli Stakeholder ed il contesto in cui l’organizzazione agisce (indicatori di outcome).
da AVIS Nazionale "Bilancio sociale 2009"
INDICATORI DI INPUT, OUTPUT E OUTCOME
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INDICATORI DI EFFICIENZA
L’efficienza rileva la capacità di produrre beni o servizi (output) consumando un livello minimo di risorse (input).
In base alla tipologia di quantificazione dell’input (valore economico, finanziario, fisico) si determinano come indicatori di efficienza: • il costo medio o unitario (costo del servizio/n. di
prestazioni) • la produttività dei fattori impiegati (output/input).
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INDICATORI DI EFFICIENZA
Indicatori di costo medio:
• costo medio trasfusione
• costo medio di una sacca di sangue intero
• spese medie per l’attività di chiamata (spese per l’attività di chiamata/n. chiamate)
Indicatori di produttività dei fattori:
• indice di donazione (n. donazioni/n. donatori attivi)
• n. di trasfusioni realizzate in 8 ore da un medico
• n. di sacche di plasma raccolte 1 ora in un centro
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INDICATORI DI EFFICACIA
Gli indicatori di efficacia misurano il grado di soddisfacimento dei bisogni (outcome) attraverso la produzione di un determinato livello di beni o servizi (output) (outcome/output).
Si costruiscono rapportando misure non monetarie che esprimono quantità e qualità di bisogni (o di domanda) a misure dell’offerta.
Esempi: • n. donazioni sicure/n. donazioni effettuate • n. donazioni/numero di chiamate
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INDICATORI DI RENDIMENTO
Gli indicatori di rendimento misurano la produttività delle risorse impiegate rispetto agli esiti conseguiti. Rappresentano quindi una misura sintetica atta a valutare sia la dimensione dell’efficienza sia quella dell’efficacia dei servizi forniti.
Vengono calcolati rapportando indicatori di risorse a indicatori di esito (input/outcome).
Esempi: • costo medio per donazione effettuata in sicurezza • spese per l’attività di promozione/n. nuovi donatori
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RELAZIONE LOGICA TRA INDICATORI COMPLESSI
Risorse (input)
Processi di combinazione dei fattori Gestione interna
Prestazioni e servizi (output)
Processi di cessione dei servizi e prestazioni Gestione esterna
Grado di soddisfacimento dei bisogni (outcome)
Valutazioni di efficienza Valutazioni di efficacia
Valutazioni di rendimento
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In questa categoria possiamo far rientrare quegli indicatori che derivano direttamente dal processo di rendicontazione economico-finanziaria della gestione, che trova la sua sintesi del bilancio consuntivo annuale.
Questi si possono riferire a singole categorie economiche derivanti dal bilancio, come, ad es. le quote per le donazioni, le quote associative; i costi per il personale dipendente, le spese generali e di funzionamento, i costi per l’attività promozionale, ecc.
Possono inoltre, attraverso un processo di riclassificazione di bilancio, venire rappresentati mediante i cosiddetti “indici di bilancio”, i quali consentono di esprimere delle valutazioni più approfondite sulla situazione economico finanziaria dell’azienda.
INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI (o di BILANCIO)
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Esempi:
• incentivi alla donazione offerti dalle imprese
• spese per l’attività di chiamata
• spese per partecipazione a incontri
INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI (o di BILANCIO)
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Nonostante il tempo possa essere considerato una “risorsa” del processo produttivo, tuttavia in alcuni casi può essere utile, o necessario, misurare le performance in termini di tempo entro il quale effettuare una certa attività oppure dal quale iniziarne un’altra.
Nei casi dell’analisi dei processi, il tempo di attraversamento, cioè il tempo necessario, dato un determinato inizio, per pervenire alla fine del processo, rappresenta una informazione fondamentale per la loro valutazione.
In relazione al tempo, può essere utile procedere ad una rappresentazione grafica delle scadenze temporali, attraverso l’uso dei diagrammi di Gantt e PERT.
INDICATORI TEMPORALI
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DIAGRAMMA di GANTT
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Il diagramma di Gantt - definito anche “diagramma a barre schedulato” - mostra le varie fasi che costituiscono un progetto come linee che partono dalla data in cui devono essere intraprese le diverse fasi/attività e terminano alla data in cui queste devono essere concluse.
A livello grafico sull’asse delle ascisse sono rappresentati i tempi di realizzazione del progetto (ad esempio giorni, settimane o mesi), mentre su quello delle ordinate sono rappresentate le fasi/attività del progetto stesso.
Delle barre orizzontali, di lunghezza variabile, rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola fase/attività. Queste barre possono sovrapporsi durante lo stesso arco temporale ad indicare la possibilità che alcune delle attività si svolgano in parallelo.
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ESEMPIO DI DIAGRAMMA di GANTT
Fase I Start up
Fase II Analisi organizzativa
Fase III Analisi delle RU
IV.1: Nuovo modello organizzativo
IV.2: Individuazione dei ruoli
organizzativi "chiave" e del
personale in grado di ricoprirli
IV.3: Piano di riorganizzazione
Fase V Formazione
Fase VI Individuazione degli indicatori di
monitoraggio e valutazione
Fase VII Predisposizione cruscotto direzionale
Fase IV
DIAGRAMMA DI GANTT DEL PROGETTO
gennaio '10
febbraio '10
ATTIVITA'ottobre
'09novembre
'09dicembre
'09
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Un indicatore per essere utile deve possedere un insieme di caratteristiche fondamentali:
• rilevanza/validità/pertinenza, cioè l’espressione corretta della variabile che vogliono misurare
• misurabilità, cioè la possibilità di rilevare il valore della/delle variabili che lo compongono
• costruibilità/accessibilità, cioè la capacità di essere generato a basso costo utilizzando il più possibile dati già disponibili
• affidabilità/sensibilità, cioè la capacità di rilevare le variazioni del fenomeno nel tempo, anche se di piccole dimensioni
LE CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI
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• comprensibilità, cioè la facilità di essere interpretato dagli operatori
• assenza di ambiguità/focus, cioè l’univocità delle informazioni generate
• standardizzabilità, cioè i dati dovranno essere sempre raccolti allo stesso modo, chiunque faccia la misura
• tempestività, cioè i dati devono essere disponibili con la rapidità e frequenza necessarie per l’azione
LE CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI
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La scelta degli indicatori rappresenta un processo organizzativo delicato, in quanto deve focalizzarsi sull’individuazione e relativa misurazione delle variabili critiche per il raggiungimento delle performance dell’organizzazione.
Gli indicatori, soprattutto quando sono impiegati in un sistema di programmazione e controllo, devono essere, quindi, individuati ed esplicitati con una procedura di calcolo precisa e trasparente, in modo tale da consentire l’attività di analisi e valutazione dei risultati conseguiti nello spazio e nel tempo.
Per tale motivo è fondamentale definire il metadato (razionale) di ogni singolo indicatore considerato nel sistema di programmazione, controllo e valutazione.
L’INDIVIDUAZIONE DEGLI INDICATORI
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GLI INDICATORI NEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
In un sistema di programmazione e valutazione delle performance gli indicatori sono utilizzati per misurare il livello di raggiungimento degli obiettivi prefissati e risultano pertanto generalmente rappresentabili dal seguente rapporto:
risultato raggiunto
risultato previsto
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ESEMPIO DI INDICATORE
Obiettivo: aumento del numero di donazioni all’interno della propria struttura trasfusionale
N. donazioni effettuate nell’anno n
N. donazioni effettuate nell’anno n-1
Indicatore di risultato =
N. donazioni effettuate nell’anno n
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La valutazione delle performance di una organizzazione si presenta come un processo complesso ed articolato, che
richiede l’osservazione contemporanea di più variabili interne ed esterne all’azienda stessa (processo multidimensionale)
Gli indicatori sono uno strumento fondamentale per realizzare l’attività di monitoraggio e valutazione delle
performance organizzative
Per indicatore si intende una caratteristica, o variabile (o rapporto tra variabili), osservabile o calcolabile che fornisce
indicazioni su un certo fenomeno in forma sintetica
Tra gli indicatori complessi assumono rilevanza particolare quelli di efficienza e di efficacia.
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CONCLUSIONI: GLI STRUMENTI A SUPPORTO DEL CICLO DI
PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
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Strumenti di programmazione dell’attività svolta e dei risultati che si intendono perseguire, sia da un punto di vista economico-finanziario (Bilancio preventivo/Budget) sia da un punto di vista sociale (Programma delle attività e dei risultati)
Strumenti di progettazione sociale (predisposizione e rendicontazione dei progetti) e di raccolta fondi (strumenti di fund raising e di marketing sociale)
Strumenti di rendicontazione economica (Bilancio di esercizio) e di rendicontazione sociale (Bilancio sociale)
Strumenti di controllo di gestione (Analisi e valutazione degli scostamenti)
Strumenti di valutazione delle performance (Sistema di indicatori)
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