Intervento 10' KM Forum - Jekpot - 25 november 2005 - Siena

10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 124 – 25 Novembre 2005Organizzato da JEKPOT

Metodologie per l’individuazione di indicatori di misurazionedel valore della conoscenza in azienda

organizzazione: Epistemaautore: Paolo Petrucciani

categoria del paper: Km creabilesottocategoria del paper: Performance Management - Gestione Performance

(Balanced Scorecard)

Sommario

Nel paper e’ illustrata una metodologia di lavoro adoperata in un caso aziendale, esuccessivamente generalizzabile, per individuare un sistema di misurazione del valore delknowledge management in azienda.La necessita’ aziendale alla base dello studio-progetto era quella di misurare e valutare leproprie capacita’ di: a) individuare le conoscenze critiche presenti in azienda, nel settorespecialistico di riferimento, b) rendere esplicite una serie di conoscenze tacite presenti neipropri professionisti, e c) facilitare e ottimizzare lo scambio delle conoscenze su tematichetecnico-applicative tra i vari professionisti, prevalentemente a beneficio dei propri clienti, inottica di efficienza dei processi di governo del knowledge (asset) esistente, dicapitalizzazione delle esperienze acquisite e di ingegnerizzazione delle soluzioni.

1.1 Finalita’ del progetto e strumenti preliminari di indagine

L’obiettivo del progetto denominato “Indicatori di knowledge management” nascevapresso il cliente “X” nell’estate del 2003 da alcune necessita’ aziendali di capire: a) quantoi propri professionisti “sanno”, “sanno fare” e “quanto mettono in comune le loroconoscenze e soluzioni” per agevolare fenomeni di efficienza interna produttiva e dicapitalizzazione delle esperienze acquisite sul campo e b) come impostare e orientare lecollaborazioni interne sui temi di scambio, alimentazione e diffusione del know-howinterno, sia tecnico che applicativo, a vantaggio della crescita interna e del servizio aiclienti core.

Il cliente “X” e’ una societa’ privata di informatica che realizza applicazioni di tipogestionale prevalentemente basate su calcolatori mainframes e su clusters di PC e server,con elaborazioni sia a livello centrale che territoriale-periferico, in funzione delle richiestedei suoi clienti. L’azienda impiega circa 550 persone nelle varie funzioni, il personaletecnico e’ di circa 350 risorse umane e quello coinvolto nel progetto e’ stato di circa 20-30risorse.

Le attivita’ preliminari del progetto si sono rivolte ad un indagine interna peridentificare quali potevano essere considerati i fattori critici di successo (FCS) cheavevano impatto diretto sul servizio/prestazioni dell’azienda verso i propri clienti core,avendo a mente, come “driver principale della ricerca”, sia il profilo della performanceaziendale che la circolazione del know-how interno/esterno.

1.2 L’individuazione del valore del knowledge management secondo lametodologia Balanced Scorecard

La metodologia adoperata per l’individuazione di questi fattori, piu’ avanti trasformati inindicatori di performance del knowledge management, e’ la Balanced Scorecard (BS).


L’obiettivo di questa prima fase era quello di selezionare velocemente alcuni fattori-indicatori che fossero in grado di poter misurare “il valore della conoscenza” per l’azienda,sia sotto il profilo economico che sotto quello professionale e specialistico.

A titolo esemplificativo e non esaustivo, alcuni dei principali fattori identificati comecritici (FC) nella prima fase di indagine (in tutto ne sono stati individuati circa 20), anche apartire da alcuni indicatori del sistema qualita’ presente in azienda (certificazione ISO UNIEN 9001:2000), e seguendo la logica delle 4 prospettive BS, sono stati i seguenti:• prospettiva economico-finanziaria: generazione di valore aziendale derivato da

contratti innovativi con clienti esistenti e da contratti tradizionali/innovativi con nuoviclienti;

• prospettiva cliente: efficacia applicazioni [difettosita’ delle applicazioni sw ingaranzia/non in garanzia]; tempo medio di intervento per manutenzione applicazioni swin esercizio; n.risoluzioni di casi/reclami del cliente su chiamate al call center di 1’livello; platea utenza interna servita dal sistema di knowledge base aziendale;

• prospetti processi interni di business: time to market [velocita’ di rilascio deiprodotti/applicazioni sw]; strumenti per la misura della qualita’ del sw;

• prospettiva apprendimento e crescita: quantita’ di documentazione tecnica prodottasulle applicazioni in esercizio; livello di partecipazione attiva complessiva ad un forumspecialistico interno (sotto intranet); investimento in corsi di formazione specialisticilegati all’incremento di conoscenze specialistiche e metodologiche.

Per ognuno e’ stato individuato un sistema e una periodicita’ di misurazione.

1.3 Dalla ricognizione dei fattori alla condivisione delle loro importanze relative edei criteri-chiave per la successiva misurazione nel tempo

Nella seconda fase del progetto si e’ individuato un sistema di validazione, valutazione egraduazione dei fattori-indicatori selezionati attraverso meccanismi di condivisione,seguendo la metodologia “paired comparison” che permette di votare le importanzerelative tra loro.

Individuati alcuni criteri-chiave che avrebbero permesso di facilitare il compito diraccogliere e misurare nel tempo gli indicatori stessi, con analoga metodologia “pairedcomparison” si e’ poi provveduto a valutarli e graduarli.

Sono riportati in basso, qui di seguito, i 2 template finali delle votazioni-graduazionieffettuate da esperti interni del cliente.

RANKING FINALE FATTORI DI KM - COLLETTIVO - NON PESATO

DATA: 24 OTTOBRE 2003

FATTORI DI KM SELEZIONATI

ESPERTO

1

ESPERTO

2

ESPERTO

3

ESPERTO

4

ESPERTO

5 TOTALI RANK

INDICATORE 1: Time to market: velocita' di rilascio dei prodotti11 10 4 12 8

45 2

INDICATORE 2: Strumenti per la misura della qualita' del sw11 9 4 8 8

40 3

INDICATORE 3: Efficacia applicazioni11 8 14 7 11

51 1

INDICATORE 4: Platea utenza servita dal sistema di knowledge base aziendale3 8 11 4 9

35 5

INDICATORE 5: Quantita' di documentazione tecnica prodotta (incremento %)1 5 11 4 4

25 7

INDICATORE 6: Livello di partecipazione attiva complessiva al Forum4 5 2 4 2

17 8INDICATORE 7: Incremento qualitativo (tematiche) e complessivo dell'investimento inconoscenze specialistiche, metodologiche e/o manageriali 10 5 5 8 8

36 4

INDICATORE 8: Tasso di interesse ai contenuti tematici della intranet5 6 5 9 6

31 6

56 56 56 56 56 280 280


RANKING FINALE CRITERI DI SELEZIONE PER MISURAZIONE INDICATORI DI KM - COLLETTIVO - NON PESATO

DATA: 24 OTTOBRE 2003

Criteri

ESPERTO

1

ESPERTO

2

ESPERTO

3

ESPERTO

4

ESPERTO

5 TOTALI RANK

Criterio 1=Semplicita' di misurazione (complessita' di calcolo)14 0 8 10 7

39 5

Criterio 2=Semplicita' di comprensione (chiarezza)8 9 8 10 8

43 4

Criterio 3=Accettabilita' sociale (aziendale)0 9 10 0 14

33 7

Criterio 4=Misurabilita' nel tempo (durata, permanenza utile e stabile)6 14 9 10 7

46 2

Criterio 5=Strategicita' per l'azienda (valore aggiunto o creazione valore)16 12 7 9 13

57 1

Criterio 6=Confrontabilita' (anche con altri indicatori diversi)9 4 10 8 7

38 6

Criterio 7=Validita' generale (facilita' di valutazione miglioramenti/peggioramenti)3 10 10 5 2

30 8

Criterio 8=Riusabilita' nel tempo (anche per costruzione nuovi indicatori)7 8 2 10 3

30 8

Criterio 9=Facilita' di raccolta informazioni/dati9 6 8 10 11

44 3

72 72 72 72 72 360 360

Parallelamente, come strumento ausiliario operativo, si e’ provveduto a costruire una“collaboration matrix” che avrebbe permesso di tracciare, prima a livello cartaceo (es.registrazione richieste via e-mail) poi con automazioni successive, gli Uffici tecnicidell’azienda interessati ai processi di richiesta (cliente) e offerta (fornitore) diconsulenze/conoscenze specialistiche/supporti in base alle necessita’.

1.4 Dall’individuazione dell’importanza dei fattori alla creazione diattributi/caratteristiche legati al loro valore

Per completare le fasi di ricognizione si e’ provveduto infine a costruire un format perindividuare piu’ precisamente le motivazioni della scelta di un indicatore rispetto ad altri edi principali benefici derivanti dalla sua misurazione; vedi esempio qui di seguito.

Questa attivita’ e stata completata per 6 fattori-indicatori considerati critici per il lorovalore e impatto aziendale.


1.5 Un sistema di performance management per il knowledge management

Completate le prime due fasi (ricognitiva e di impostazione), il progetto si e’rapidamente indirizzato alla individuazione piu’ analitica di una serie di indicatori che,opportunamente collegati ai processi aziendali produttivi, avrebbe permesso all’azienda dimisurare periodicamente sia lo scambio di esperienze e conoscenze, sia la progressivapatrimonializzazione di know-how attraverso l’alimentazione di data base e sistemi interniopportunamente predisposti.

In questa terza fase l’impostazione del progetto ha seguito maggiormente unaimpostazione tipica dei progetti di Performance Management, orientata all’individuazionedi KPI (Key Performance Indicators).

L’azienda, con l’ausilio di una societa’ di consulenza specializzata nel settore, hacostruito una serie di template di rappresentazione che hanno opportunamentepredisposto l’infrastruttura logica della fase finale del progetto.

Qui di seguito e’ presentata l’impostazione di massima del lavoro adottato.

Assunti di base

Obiettivi iniziali del sistema di Performance Management peril KM aziendale

Il KM è determinante aifini del miglioramentodelle performance dei

servizi al cliente(soddisfazione, qualità,efficienza ed efficacia)

Il KM è tanto più efficientequanto più i suoi strumenti di

supporto sono pervasivirispetto all’organizzazione equanto maggiore è l’intensità

con cui sono utilizzati

Il KM è determinante perl’acquisizione e

l’accumulo di nuovaconoscenza in coerenza

con le priorità strategichedell’azienda

Il successo delle diverse“iniziative” di KM dipende

dalla usabilità deglistrumenti di supporto e dalla

motivazione delle personead utilizzarli

Il KM è determinante aifini del miglioramentodelle performance dei

servizi al cliente(soddisfazione, qualità,efficienza ed efficacia)

Il KM è tanto più efficientequanto più i suoi strumenti di

supporto sono pervasivirispetto all’organizzazione equanto maggiore è l’intensità

con cui sono utilizzati

Il KM è determinante perl’acquisizione e

l’accumulo di nuovaconoscenza in coerenza

con le priorità strategichedell’azienda

Il successo delle diverse“iniziative” di KM dipende

dalla usabilità deglistrumenti di supporto e dalla

motivazione delle personead utilizzarli

Obiettivo 1

Valutare:

• l’incidenza del KM sulleperformance dei processidi business aziendali

• rispetto al margine operativo alnetto dei costi di struttura

• ……

Obiettivo 2

Valutare:

• la pervasività degli strumenti(intranet, sistema di knowledgebase, formazione, etc.) di KMaziendali

• l’intensità di utilizzazione deglistrumenti di KM da parte deidipendenti aziendali

Obiettivo 3

Valutare la capacità aziendale:

• generare ed accumularenuova conoscenza

• formalizzare la conoscenzasviluppata

Obiettivo 4

Valutare:

• la capacità di condivideree riusare la conoscenzaformalizzata

• la KM User Satisfaction


A partire dall’impostazione illustrata sono state completate, mappandole sui processidi business aziendali: a) le tipologie delle conoscenze esistenti/necessarie per sostenerelo specifico processo di business, b) gli strumenti esistenti/necessari per poter misurareincrementi di conoscenze, c) i possibili obiettivi da misurare collegati ai processi dibusiness ed espressi sotto forma di indicatori di KM.

A fini esplicativi della metodologia usata e’ qui presentata una macro-matrice chesintetizza i lavori di analisi realizzati.

Matrice Fasi del processo di KM-Processi di business aziendali

1.6 La mappatura delle conoscenze collegate ai processi di business aziendali: ilcore knowledge aziendale

A seguire, sempre nella stessa fase, e’ stata effettuata una ricognizione completadelle core competencies principali associate ai processi di business aziendali, partendodalle classificazioni delle conoscenze esistenti nello Skill Inventory aziendale.

Per l’occasione e’ stato predisposto un format specifico che permetteva, ad ogniResponsabile degli Uffici tecnici (progettazione, realizzazione, gestione elaborazione,sistemi e reti) di poter evidenziare quelle che reputava le conoscenze-chiave necessarieper lo specifico processo, quindi associabili ai professionisti dello specifico Ufficio.

A titolo esemplificativo e’ presentato di seguito un format predisposto per il processo“Conduzione sistemi e gestione elaborazioni” – segmento “Gestione elaborazioni centralie territoriali-periferiche”.

sviluppare KM formalizzare KM condividere KM riusare KMConsulenza tecnica, normativae organizzativaSviluppo e manutenzioneapplicazioniConduzione sistemi e gestioneelaborazioniAssistenza tecnica edapplicativaFormazioneSupporto tecnologico esistemisticoPr

oces

si d

i bus

ines

s

Fasi del processo di knowledge management


Processo: Gestioneelaborazioni centrali eterritoriali-periferiche

Professionalita’ prevista:Esercizio applicazioni territoriali-periferiche

Livello richiesto di Core CompetenciesCompetenze selezionate(da Skill Inventory)

1 2 3 4 Note1 Processing Mainframe X

2 Processing PC X

3 Sistemi operativi di processore –MVS/OS/390 X

4 Sistemi operativi di processore -Windows XP

X

5 Metodi d’accesso – Vsam X

6 DBMS relazionale – DB2 X

7 OLTP TSO/ISPF X

8 OLTP CICS X

9 Linguaggio JCL XNon previsto nella scheda dirilevazione competenze

10 Linguaggio SAS X

11 Tool di supporto - Endevor Tool di supporto al Datawarehouse (Warehouse Manager) X

12 Data ManagementX Non previsto nella scheda di

rilevazione competenze

Note di compilazione: Indicare un max di 10-12 competenze per la professionalita’ evidenziata, selezionandole/estraendoleda alcuni segmenti dello Skill Inventory aziendale (“Conoscenze tecnologiche, Processi e metodi, Esperienzeprofessionali, Lingue straniere, Conoscenza dell’ambiente organizzativo/tecnologico del cliente, Conoscenze delletipologie delle applicazioni”), in funzione del proprio contesto organizzativo-professionale.

Il criterio della scelta/selezione delle competenze, ovviamente ridotte numericamente rispetto ad ipotetici requisiti ideali,dovrebbe essere concentrato sulla individuazione delle competenze fondamentali e strategiche per svolgereefficacemente le attivita’ associabili alla professionalita’ in esame, ovvero quelle che, se non presenti, determinanouna caduta di prestazione offerta, sotto il profilo del know-how/expertise

((CCoorree CCoommppeetteenncciieess))KKEEYY BBEENNCCHHMMAARRKKSS

1.7 Indicatori di performance di primo e secondo livello per il knowledgemanagement

La quarta ed ultima fase del progetto ha visto la sistematizzazione complessiva deivari risultati ottenuti: a) individuazione finale degli obiettivi del sistema di PerformanceManagement per misurare il valore del knowledge management aziendale, b) costruzioneanalitica degli indicatori di KPI per il KM, successivamente aggregati in indicatori di primolivello (18) e di secondo livello (39), c) impostazione del modello dei dati, d) procedure perla raccolta e l’elaborazione dei dati statistici relativi a ciascun indicatore, e) impostazione ecreazione degli algoritmi di calcolo per i singoli indicatori, e) creazione di un cruscottosintetico direzionale per la valutazione e il monitoraggio degli indicatori di KM nel tempo.

Qui di seguito sono presentati rispettivamente i punti a), il punto b) con un esempiodi indicatore di secondo livello, e, nell’ultima pagina, un estratto del punto e).


Obiettivi finali del sistema di KPI per il KM aziendale

Un indicatore di KM di secondo livello

Le attivita’ di misurazione degli indicatori di KM sono state avviate in aziendanell’inverno 2004, successivamente, nella primavera del 2004, il gruppo di lavoro dedicatoal Knowledge Management ha predisposto un questionario percettivo sullo stato del KM inazienda con la possibilita’, per i partecipanti, di evidenziare punti di miglioramento delsistema stesso.

Obiettivo 1

“MIGLIORARE LA CAPACITA’ DI SODDISFARE I BISOGNI DEL CLIENTE”

§ attento presidio delle relazioni col cliente e della sua conoscenza

§ efficiente utilizzo delle risorse

§ supporto nelle scelte tecnologiche strategiche

Obiettivo 2

“GESTIRE LA CONOSCENZA”§ generare nuova conoscenza

§ accumulare conoscenza

§ formalizzare e standardizzare laconoscenza acquisita e/o sviluppata

Obiettivo 4

“VALUTARE IL FUNZIONAMENTO DELLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVEPREPOSTE PER GESTIRE LA CONOSCENZA”

§ grado di diffusione per monitorare la pervasività delle soluzioni organizzative preposte(formazione, sistemi di knowledge base, Intranet, Internet)

§ intensità di condivisione per monitorare la disponibilità a … mettere in comuneconoscenze

§ intensità di accesso e riuso per monitorare la volontà di … sapere cosa c è già e non ènecessario reinventare

Obiettivo 3

“RENDERE USABILE LA CONOSCENZA”§ Verificare la KM User Satisfaction in

relazione alle soluzioni organizzativepreposte (formazione, sistemi di knowledgebase, Intranet, Internet)

§ Incentivare l’impiego degli strumenti di KM

3.2.2 Grado di accessibilità al KM (1)Tale indicatore esprime la percentuale delle persone a cui è

riconosciuto l’accesso a tutti i “driver” di KM aziendali(formazione, sistema di knowledge base, Internet, Intranet)

rispetto al totale dipendenti

Un aumento di questo indicatore esprime l’aumento diaccessibilità agli strumenti di KM tra i dipendenti.

L’indicatore deve tendere al 100%

NUMERATOREmatricole di dipendenti abilitati

a internet/Intranet, matricoledipendenti abilitati al sistema diknwledge base, matricole chehanno fruito di almeno tre giornidi formazioneDENOMINATORE

tot. dipendenti azienda

Elenco utenti InternetElenco utenti sistema KBRilevazione attività

ANNUALE

Numerosità dell’intersezione tra:insieme abilitati Internet/Intranet,

insieme abilitati al sistema di knowledgebase aziendale, insieme abilitati alla

formazione (almeno tre giorni)

Totale dipendenti aziendaX 100




Totale dipendenti azienda




Totale dipendenti aziendaX 100

KM KPI A LIVELLO DI AZIENDAKM KPI A LIVELLO DI AZIENDA

INDICATORE

DATI ELEMENTARI LIVELLO DI DETTAGLIO FONTE DIALIMENTAZIONE

TIMING DIRILEVAZIONE

OBIETTIVO KM DI RIFERIMENTOObiettivo 3 Rendere usabile la conoscenza

OBIETTIVO KM DI RIFERIMENTOObiettivo 3 Rendere usabile la conoscenza

SPIEGAZIONE E ANALISI DELL’INDICATORE

UFFICIO

COMMESSA


Estratto del cruscotto sintetico direzionale degli indicatori di KM

cod C O N S . T A R G E T D ELTA

P E S O % cod C O N S . T A R G E T D ELTA P E S O % cod C O N S . T A R G E T D ELTA

P E S O % cod C O N S . T A R G E T D ELTA P E S O % cod C O N S . T A R G E T D ELTA

15% 4.1.1 20% 30% -10 % 40% 4.3.1 76% 80% -4%

20% 4.1.2 75 % 75% 0% 60% 4.3.2 75 % 75% 0%

30% 4.1.3 40% 35% 5% 100% 4.4.1 40 % 40% 0%

25% 4.1.4 10 % 10% 0%

10% 4.1.5 50% 60% -10 %

55% 4.2.1 40 % 35% 5%

45% 4.2.2 10 % 10% 0%

45% 0%

D ES C R IZ IO N E

Va lutare i l funzion am en to de lle so luzioni or ga nizzative prep os te pe r ge stire la co no sc en za

D ES C R IZ IO N E

D E S C R IZ IO N E

D E S C R IZ IO N E

4.4 D iffusion e sistem i di KB24%

-2%

K.P

.I di

sin

tesi

0%

D ES C R IZ IO N E

27% 3%

25%

25%

OB

IETT

IVO

4.3 D iffusion e form az ione 75%38% -1%

4 45%

Grado di ut i lizzo Intran et

25%

25%

Indice di crea zion e deisistem i di KBIndice di pu bb licazion e nels istem a di KBIndice di uti l izzo del sistem adi K BIndice di intens ità m ed ia diut il izzo del sis tem apubb l ica to di KB

Diffus ione sistem a d i KB

Diffus ione sistem a In tran et 40% 40%

Ind ice di ut i lizz o form az ioneInd ice di inten sità di ut il izzoform azione

Ind ice di ut i l izz o sis tem i di K B

77%

K M K .P .I. a live llo d i S TR U M EN T I E S IS TE M IK

.P.I.

di d

etta

glio

G rado di intens ità di uti l izzoIntrane t

Indice di va lor izzaz ion etrasve rsale de lle co nosc en ze

4. V alutare il fun zionam en to de lle soluzioni orga nizzative preposte per gestire laconoscenza

4.1

4.2

39%

1.8 Conclusioni

Le metodologie di lavoro presentate sono basate su sistemi di selezione e condivisionedei criteri di individuazione di un sistema di indicatori di knowledge management, per laloro successiva misurazione, valutazione e monitoraggio.

Gli strumenti e gli indicatori individuati possono permettere di misurareperiodicamente lo scambio di esperienze e conoscenze che avviene in azienda econsiderare anche il loro andamento nel tempo per intervenire prevalentemente con: 1)azioni di formazione, 2) scambio delle conoscenze on the job tramite interventi diretti, 3)creazione di gruppi di lavoro, anche semi-permanenti, basati sul knowledge-sharing.

Il progetto ha messo in evidenza che gli indicatori di knowledge managementindividuati sono suscettibili di evoluzioni e adattamenti dinamici in funzione dello sviluppotecnologico e applicativo realizzato dall’azienda.

Riferimenti bibliograficiPaolo Petrucciani, Verso il duemila: incertezze e valori, Tempo economico-Rivista dimanagement, F.lli Pini Editori Srl, luglio-agosto 1990, Anno XXVII, n.299-300, pagg.54-62Paolo Petrucciani, impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni,Informatica e Direzione aziendale, Cedis Editrice, giugno 1988, Anno 3, n.6, pagg.8-21Paolo Petrucciani, Produttivita , management e Apprendimento- 3a parte: nuove frontierenell apprendimento, Impresa e Societa’, Cedis Editrice, 15 aprile 1986, Anno XVI, n.7,pagg.6-19Jack J. Phillips, Ron D. Stone, Patricia Pulliam Phillips, The Human Resources Scorecard,Butterworth-Heinemann, Boston, USA, 2001Karen L. Mcgraw, Karan Harbison-Briggs, Knowledge Acquisition: Principles andGuidelines, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, USA, 1989


Will Kaydos, Operational Performance Measurement, St. Lucie Press, New York, USA,1999

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