Insegnamento di Economia Aziendale e Ragioneria Generale ... · La pianificazione strategica . ......

Corso di EARG – Prof. Marco Papa 1

Insegnamento di Economia Aziendale e Ragioneria Generale

La pianificazione strategica


L’analisi dell’impresa per funzioni e processi

La pianificazione strategica

Le strategie aziendali

Agenda


§  La gestione aziendale viene suddivisa in insiemi di attività omogenee da un punto di vista tecnico-economico C le aree funzionali

§  Tali gruppi di attività vengono affidati ad operatori specializzati nel loro svolgimento

§  Si determinano così gruppi di specialisti in grado di fronteggiare in modo efficiente diverse situazioni operative (e.g., curve di apprendimento …)

L’analisi dell’impresa per funzioni (1)


§  La principale distinzione è tra:

a)   Aree funzionali caratteristiche con le quali si concretizza l’oggetto precipuo dell’attività di impresa

C Produzione e logistica, Marketing, Ricerca e Sviluppo

b)   Aree funzionali di supporto che non sviluppano attività caratterizzanti, nel senso sopra chiarito, ma sono indispensabili per lo svolgimento delle precedenti

C Organizzazione e Personale, Finanza, Pianificazione strategica e Controllo , Amministrazione.



Marketing

R&S

Produzione e logistica

Organizzazione e personale

Pianificazione strategica e controllo

Amministrazione

Finanza



Vantaggi: v  Chiarezza nella definizione delle competenze

v  Economie di esperienza

v  Economie di scala

Rischi:

v  Settorialità con sotto-ottimizzazione degli obiettivi

v  Gestione a “compartimenti stagni” con scarso coordinamento



L’analisi dell’impresa per processi (1)

§  La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella per processi

§  per processo si intende un insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, sono svolte in modo sequenziale per realizzare un obiettivo comune

§  I processi sono caratterizzati da un output misurabile che crea valore per un cliente:

a)   esterno (es: evasione ordini.. ) oppure b)   interno all’impresa (es: creazione nuovi prodotti ..)

C La registrazione di un ordine è un processo ?



§  L’ottica per processi permette di superare le problematiche di frazionamento e scarso coordinamento delle aree funzionali

§  L’attenzione viene posta all’intero percorso che, coinvolgendo diverse unità organizzative, conduce all’output finale (interno o esterno)

§  Schematizzando….

INPUT

ATTIVITA’

OUTPUT

Esterno

Interno



Approvvigionamento

Richiesta materie

Verifica disponibilità

si

no

Prelievo materie

Invio materiale alla produzione

Invio richiesta Ufficio acquisti

Scelta fornitore

Invio dell’ ordine fornitore

Ricevimento Merce magazzino

Invio alla produzione


LE STRATEGIE DI BUSINESS DELLE AZIENDE DEL SETTORE VINICOLO


La pianificazione strategica consiste in un processo attraverso il quale la direzione cerca di cogliere le opportunità e di gestire le minacce che scaturiscono dall’ambiente

PERFORMANCE I piani d’azione

Le strategie Gli obiettivi

AMBIENTE

La pianificazione strategica (1)

Pianificazione strategica


Il rapporto tra strategia e pianificazione

§  La strategia è l’insieme delle scelte di fondo attraverso cui l’impresa intende conseguire il proprio sistema di obiettivi

§  La pianificazione è il processo organizativo che conduce alla definizione dell’impostazione strategica dell’impresa (obiettivi e strategie) e alla redazione dei piani operativi

La pianificazione strategica (2)


Ø  Abbiamo 3 principali scelte strategiche:

a)  Le strategie corporate;

b)  Le strategie di business;

c)  Le strategie di area funzionale.

I livelli delle strategie competitive


Ø  La strategia a livello corporate (aziendale) mira tipicamente ad individuare le Aree Strategiche d’Affari sulle quali competere

Le strategie corporate (1)

Ø  Assume particolare significato nelle imprese multi-business per le quali occorre determinare:

§  le ASA su cui continuare a impegnarsi; §  le eventuali nuove ASA su cui investire; §  le ASA da abbandonare.

Ø  A livello corporate si prendono anche decisioni di natura finanziaria ed organizzativa. In particolare, le decisioni relativa ai percorsi di crescita dell’azienda (cf. slide 37)


L’AREA STRATEGICA D’AFFARI

Le strategie corporate (2)

Mercato servito

Tecnologie utilizzate

Prodotto offerto

ASA

viene definita come una combinazione prodotto – mercato – tecnologia strategicamente rilevante


Ø  Delinea il tipo di vantaggio competitivo che si vuole perseguire nel settore di appartenenza (vantaggio di costo o vantaggio di differenziazione) e l’ambito di azione (l’intero settore o una specifica nicchia)

Le strategia competitive (1)

Ø  Il vantaggio competitivo è la condizione che consente all’impresa di realizzare una durevole superiorità dei propri risultati economico-finanziari


dal posizionamento strategico e dal possesso di risorse scarse e non imitabili

Da cosa dipende il successo ?

Le strategia competitive (2)


Definizione della strategia competitiva

Valutazione dei punti di forza e

punti di debolezza

Analisi e diagnosi

dell’impresa

Analisi dell’ambiente

economico

L’analisi del posizionamento competitivo (1)

Valutazione delle opportunità

e delle minacce

SWOT analysis (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats)

Individuazione dei FCS

Settore: insieme di aziende di produzione che con prodott i s imi l i competono direttamente negli stessi mercati di vendita.


Le caratteristiche della filiera del vino


L’analisi SWOT (1)


L’analisi SWOT (2)


q  Il vantaggio competitivo può derivare da due condizioni:

Il vantaggio competitivo (1)

a)  La capacità di offrire un prodotto/servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a un prezzo più basso

b)  La capacità di offrire un prodotto/servizio con caratteristiche distintive per il quale il cliente è disposto a pagare un prezzo superiore


vantaggio competitivo

ambito competitivo

Ampio

Ristretto

diminuzione costi differenziazione

1. Leadership di costo 2. Differenziazione

3A. Focalizzazione sui costi

3B. Focalizzazione sulla

differenziazione

Il vantaggio competitivo (2)


Un’impresa si propone di diventare

il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale

Prezzi equivalenti

o più bassi di quelli dei concorrenti

LEADERSHIP DI COSTO

Essere il leader di costo e non una fra le

aziende

La leadership di costo

Il prodotto deve essere percepito dai clienti come accettabile

Parità o prossimità nella base di differenziazione


Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti se riesce ad essere unica in qualcosa che abbia valore per gli acquirenti

La differenziazione (1)


Il prodotto deve generare un incremento di valore

Unicità del prodotto/ servizio

Il prodotto deve essere percepito dai clienti come

unico LEADERSHIP

DI COSTO

Sostenibilità economica


Le condizioni della strategia di differenziazione:


consente all’impresa di imporre un premium price

La differenziazione conduce a risultati superiori se il vantaggio di prezzo acquisito supera tutti i costi addizionali sostenuti per

fornire qualcosa di unico



La catena del valore

Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento

Logistica in

uscita

Logistica in

entrata

Attività operative

Marketing e

Vendite

Servizi

Att

ività

di

supp

orto

Att

ività

prim

arie

§  Una volta individuato il vantaggio competitivo da perseguire, occorre individuare i fattori critici di successo.

§  Ogni attività contribuisce alla generazione di valore aggiunto, supportando così il vantaggio competitivo dell’impresa


L’analisi dell’impresa: risorse e competenze (1)

BUSINESS AUDIT: processo sistematico di analisi delle risorse materiali e immateriali, finalizzato all’individuazione dei punti di forza /debolezza dell’impresa

Finanza Approvvig.to

Logistica Organizzazione

Amministrazione

Controllo di gestione R&D

Marketing

Sistemi informativi

Produzione

Personale e

la strategia deve far leva innanzitutto sulla creazione e sfruttamento delle competenze distintive (core competencies)


L’analisi dell’impresa: risorse e competenze (2)

§  Le risorse che potenzialmente sono in grado di supportare il vantaggio competitivo sono in larga parte immateriali.

Ø  Risorse di competenza ü  tecnologie ü  di mercato ü  organizzative

Ø  Risorse di fiducia ü  Interna ü  Esterna


Le strategie delle aziende del vino (1)

Ø  Le aziende viti-vinicole persegue prevalentemente strategie di differenziazione volte a comunicare e a far percepire al consumatore i caratteri peculiari delle produzioni tipiche e a ottenere dal mercato un adeguato premium-price

Ø  Per tali aziende i fattori critici di successo sono il possesso di terreni in territori a vocazione vinicola, i vigneti, la notorietà del marchio di azienda o del marchio del vino (etichetta), il possesso di kwon-how sia nella fase di coltivazione della vite sia nella produzione del vino.


Le strategie delle aziende del vino (2)

Ø  Le aziende vinicole sono orientate al conseguimento della leadership di costo. A tal fine devono realizzare in fase produttiva rilevanti economie di scala (Fait, 2008). Per far ciò hanno sviluppato prevalentemente un orientamento al mercato, analizzando i bisogni dei clienti e creando un prodotto in linea con questi bisogni, per aumentare le quantità vendute e quindi prodotte.

Ø  Per tali aziende i fattori critici di successo sono le economie di scala, l’accesso ai canali della grande distribuzione e l’export, in particolare verso i mercati di “nuovo consumo”.


Modelli: ü  SWOT analysis ü  Matrice di Ansoff ü  Analisi del portafolgio (BCG)

3 scelte:

ü  Obiettivi di lungo termine ü  Opzioni strategiche e percorsi di sviluppo ü  Modalità di crescita

Le strategie di crescita (1)


Gli obiettivi di lungo termine si riferiscono ai risultati che l’impresa intende perseguire nei prossimi 3-5 anni.

C Questi riguardano normalmente:

ü  Profittabilità ü  ROI ü  Quota di mercato ü  Produttività ü  Relazioni con gli stakeholders ü  Responsabilità sociale

Gli obiettivi

PERFORMANCE I piani d’azione


AMBIENTE


Mercati/clienti esistenti

Mercati/clienti nuovi

Prodotti esistenti Prodotti nuovi

Le opzioni strategiche di sviluppo (1)

Penetrazione del mercato

Sviluppo di prodotto

Sviluppo del mercato

Diversificazione


Sviluppo del business

Crescita correlata

Diversificazione conglomerale

Penetrazione del mercato

Integrazione verticale a monte

Conglomerate

Sviluppo del mercato

Integrazione verticale a valle

Sviluppo del prodotto

Integrazione orizzontale

Plus: Disinvestimento/ focalizzazione

Le opzioni strategiche di sviluppo (2)

C Si possono individuare 3 principali strategie:


Crescita correlata (1)

Ø  Integrazione verticale ü  in attività a monte ü  in attività a valle

Ø  Integrazione orizzontale:

ü  Sviluppo di attività complementari a quelle esistenti:

ü  Roncadin: dai gelati ai pasti surgelati per uffici e piccole aziende

ü  Dell: dai PC all’elettronica di consumo

q  Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati all’interno del “value network” (filiera produttiva)


Ø  Perchè diversificare? La diversificazione può offrire quattro diversi tipi di benefici:

ü  Sinergie ü  Economie di scala ü  Economie di scopo ü  Riduzione del rischio

Ø  Individuata la strategia occorre definire come

realizzarla: ü  Crescita interna ü  Crescita esterna: acquisizione o fusione ü  Crescita contrattuale

Crescita correlata (2)


Crescita non correlata (1)

q  Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati al di fuori del “value network”

Ø  Limiti principali: §  Assenza di economie di scopo; §  Costi amministrativi generali

Ø  Un esempio: §  Finivest; Media (Mondadori); media (Mediaset),

assicurazioni (Mediolanum), Viaggi & Tempo Libero (Milan)


§  Nella definizione dei processi di sviluppo il management deve realizzare un portafoglio business “equilibrato”

§  Si può utilizzare la matrice BCG (Boston Consulting Group) dove le ASA sono rappresentate considerando 2 variabili:

a)  il tasso di crescita del mercato; b)  la quota di mercato

§  La matrice evidenzia le relazioni che si stabiliscono tra le diversi business in termini di:

a)  Cash flows; b)  Profitti; c)  Crescita potenziale

La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (1)


? TASSO DI CRESCITA

Basso

Alto

QUOTA DI MERCATO

Alta Bassa

Star

Cash Cow

Question mark

Dog

x



Movimenti dei prodotti

Flussi finanziari

TASSO DI CRESCITA

Basso

Alto

QUOTA DI MERCATO Alta Bassa



Piano commerciale

Piano globale

Vendite Costi

Personale Investimenti

Quantità da produrre

Costi Personale

Investimenti

Piano di produzione

Progetti Costi


Piano di R&D

Progetti Costi


Piano degli acquisti

Progetti Costi


Piani di altre funzioni

Piano economico Piano patrimoniale

Prospetto dei flussi finanziari

Articolazione del piano operativo

I piani d’azione


AMBIENTE

Insegnamento di Economia Aziendale e Ragioneria Generale ... · La pianificazione strategica . ......

Documents

Transcript of Insegnamento di Economia Aziendale e Ragioneria Generale ... · La pianificazione strategica . ......