Innovazione e sviluppo del territorio -...

Innovazione e sviluppo del territorio

D

Il caso Emilia-Romagna

Una regione sistema centrata sull’innovazione

Prefazioni a cura di:Regione Emilia-Romagna

Università degli Studi di Ferrara

Microsoft

IV

Innovazione e sviluppo del territorio - Il caso Emilia-Romagna

La sfida che in questi anni è stata sostenuta dalla Regione Emilia-Romagna con

le sue politiche industriali è stata quella di accompagnare il vasto sistema di piccole e medie

imprese, frutto di una varietà di esperienze di sviluppo locale, in un percorso di rafforzamento

competitivo in grado di sostenere con successo la pressione della concorrenza globale

e di posizionarsi in condizioni di solidità e robustezza nella sfera dei sistemi innovativi

regionali, basati su un utilizzo intensivo di conoscenza e intelligenza.

Una sfida, già di per sé impegnativa per un sistema a economia diffusa e a base locale,

per di più affrontata in un contesto in cui le politiche nazionali si sono venute sempre

più affievolendo, restringendosi al tema degli incentivi all’impresa invece che allo sviluppo

territoriale e appoggiandosi quindi soprattutto su politiche fiscali. Il sistema regionale doveva

e deve trovare quindi al suo interno le forze di reazione per una risposta efficace alle sfide

globali, senza più affidarsi a facilitazioni esogene. È questa la sfida, che non si può mai

considerare del tutto conclusa, che ci ha visto finora impegnati mentre vediamo, purtroppo,

altre regioni della cosiddetta “seconda industrializzazione” italiana avere attraversato forti

crisi di identità e di stabilità complessiva. Ed è questa la sfida che diviene ancor più necessaria

ora di fronte alla grande e inedita crisi che stiamo attraversando e che prepara certamente

un’economia ancor più globale e ancor più competitiva.

Il nuovo profilo del sistema produttivo regionale è stato disegnato innanzitutto dalla

qualità dello spirito imprenditoriale presente nella nostra regione, pervaso da una grande

cultura tecnica, da una attenzione e una dedizione uniche alla qualità del prodotto e alla

risoluzione dei problemi; quindi da una grande qualità anche delle competenze tecniche

e delle conoscenze tacite, da rapporti di fiducia e riconoscimento reciproci, da intensi processi

di scambio e travaso di conoscenze. Ma è stato anche frutto di una continua immissione

nel sistema di una cultura dell’innovazione a cui la Regione si è costantemente dedicata,

dalle prime esperienze dei centri regionali per servizi alle imprese nei distretti produttivi,

fino alla realizzazione della Rete dell’Alta Tecnologia di questi giorni. Una strategia di sostegno

che ha via via più fortemente definito politiche per attrezzare un “sistema regionale” e “reti”

per lo sviluppo regionale, di cui le ultime e le più attinenti al tema di questa pubblicazione

sono il Programma Regionale per la Ricerca Industriale, l’Innovazione e il Trasferimento

Tecnologico (PRRIITT) e il Piano Telematico Regionale (PITER).

Abbiamo potuto vedere attraverso diverse ricerche che la Regione ha promosso, alcuni

elementi fondamentali: una quota decisamente elevata di imprese eccellenti in termini

di dinamicità e innovazione tecnologica; un forte radicamento territoriale anche da parte

V


di imprese regionali fortemente internazionalizzate dal punto di vista produttivo; un primato

nazionale e tra i primi posti in Europa nella capacità di brevettazione industriale; una crescita

nettamente superiore al dato nazionale dell’impegno delle imprese nella ricerca e sviluppo;

infine, un aumento della quota regionale sull’export nazionale, che vede ormai l’Emilia-Romagna

al secondo posto in assoluto, davanti a regioni industriali del calibro del Veneto e del Piemonte.

Il sistema produttivo della regione si presenta quindi come un insieme di soggetti

imprenditoriali dinamici, innovativi, posizionati in nicchie di prodotto altamente

specialistiche, ma in forte connessione tra loro nell’ambito di alcune grandi tematiche

produttive, tecnologiche, di mercato. Un sistema che gioca la scommessa messa al centro

anche delle politiche della Unione Europea di trasformare la manifattura in una nuova

industria competitiva anche nel contesto della nuova divisione internazionale del lavoro

segnata dalla crescita dei nuovi grandi paesi manifatturieri emergenti a cominciare da Cina

e India. Quindi una nuova industria sempre più di qualità e sempre più in grado di alimentare

e trainare lo sviluppo dei settori dei servizi alle imprese, soprattutto di quelli più innovativi,

o di farsi trainare dalle nuove tecnologie a cominciare da quelle ICT.

Lo sviluppo e l’adozione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione

da parte delle imprese, al di là dell’uso più scontato di tipo comunicativo e promozionale,

ma ai fini di una complessiva riorganizzazione delle imprese, compatibile con il loro dinamismo,

rappresenta uno degli ambiti in cui vi è ancora margine di miglioramento per il nostro sistema

produttivo. Come si è passati dalla centralità dell’innovazione di processo a quella di prodotto,

è necessario stimolare una maggiore innovazione nell’ambito dei sistemi di gestione

e organizzazione delle attività in rete e a distanza con l’utilizzo di queste tecnologie

e delle competenze che le accompagnano.

La crisi internazionale che ha colto questo processo evolutivo in pieno svolgimento

determinerà sicuramente un rallentamento nel suo percorso e nelle decisioni di investimento

e di cambiamento, ma abbiamo una ragionevole fiducia che le basi fin qui poste possano

garantire una buona tenuta e soprattutto una forte capacità di ripresa di questo percorso

di consolidamento, alla scala dell’intera regione e delle sue specializzazioni produttive.

Duccio Campagnoli

Assessore alle attività produttive, sviluppo economico, piano telematico

della Regione Emilia-Romagna

VI


L’Emilia-Romagna ha dimostrato negli ultimi trent’anni di essere una società dinamica

e innovatrice, in grado di attestarsi al vertice dell’economia europea. Una crescita costante

e robusta, ben radicata in un contesto sociale solido e consapevole di sé, che ha saputo

attraversare crisi diverse senza generare quelle fratture che hanno minato la vivibilità di molte

altre aree in forte crescita. Questo complesso intrecciarsi di elementi di stabilità sociale

e di dinamicità economica è stato conosciuto proprio con il nome di “Modello emiliano”

e ha costituito per un lungo periodo il riferimento per molti Paesi in via di sviluppo e molte

regioni arretrate del mondo avanzato, che ritrovavano nell’esperienza emiliana, così come

narrata da diversi visitatori stranieri, il prototipo di una crescita basata su piccole e medie

imprese familiari, realizzatasi al di fuori del mercato dei capitali e dei grandi circuiti finanziari.

Forte era il rischio per la regione di rimanere incastrata in questo stereotipo. La vasta letteratura

sui distretti si è infatti progressivamente evoluta da una prima fase di analisi di casi concreti

a una sempre più astratta stilizzazione, volta a trasformare un’esperienza storica nella nuova

categoria esclusiva per le analisi industriali, incentrata più su presupposti sociologici che non

su variabili strategiche. Egualmente vi è una progressiva dispersione dei contenuti operativi

del dibattito sull’innovazione, che progressivamente ha preso la via di terreno di esercitazione

di teoria dei giochi oppure l’assunzione del termine “innovazione e ricerca” come soluzione

per ogni male, una sorta di “mantra” ripetuto con ossessione in ogni convegno sulla crisi.

In questo contesto la Regione Emilia-Romagna ha preso una via peculiare e positiva.

Lo sviluppo dei distretti fu in realtà accompagnato e sostenuto da un’attenta azione di politica

industriale incentrata sui centri di servizio reale e quindi sull’infusione sul territorio di culture

estranee alla pratica manifatturiera su cui si consolidavano le aggregazioni di impresa.

Quella rete di centri di servizio tuttavia non era più sufficiente a sviluppare una nuova cultura

di innovazione “formalizzata”. Infatti, se l’esperienza consolidata ci dimostra che le piccole

e medie imprese distrettuali hanno una notevole capacità di innovazione incrementale, molto

più scarsa è l’attitudine a tutelare le proprie innovazioni in termini di diritti di proprietà

intellettuale e ad acquisire innovazione da soggetti esterni, in primo luogo dalle Università.

In questo senso va sottolineata con grande attenzione la progressiva rifocalizzazione della politica

industriale della Regione verso una forte azione, dapprima di stimolo delle relazioni fra imprese

e Università e poi sempre più verso un’infrastrutturazione “intelligente” del territorio regionale.

La legge regionale 7/2002 Promozione della ricerca industriale, del trasferimento

tecnologico e dell’innovazione del sistema produttivo dell’Emilia-Romagna costituisce qui

VII


un punto rilevante non solo per la nostra Regione, ma per l’intero Paese, costituendo un

esemplare intervento di policy-making.

La creazione di una rete ad alta tecnologia come infrastruttura di base per lo sviluppo

è stata probabilmente sottovalutata dalle Università, dalle imprese, dalle istituzioni locali.

Egualmente la creazione della rete informatica Lepida e oggi la nascita di una rete di poli

tecnologici permettono di infrastrutturare un intero territorio regionale, non solo i distretti,

come un ambito unitario che si candida a un ruolo di punta in Europa.

In questa prospettiva le tecnologie ICT non rappresentano più una frontiera lontana

dalla vita quotidiana, ma uno strumento necessario per la crescita delle attività proprie

e per il ridisegno di quelle relazioni tra imprese e istituzioni, che hanno costituito il cuore

delle dinamiche distrettuali. Per le imprese, del resto, il riposizionamento delle produzioni

in un contesto globale, oggi segnato da una crisi senza precedenti, porta a una rete

organizzativa che non necessariamente coincide più con l’ambito locale, con il superamento

anche di quegli elementi sociologici che riducevano la “prossimità” a una vicinanza fisica.

Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione sono tuttavia molto più di una

semplice funzione relazionale avanzata. Si generano nuovi bisogni e nuove offerte, che

trasformano la stessa natura dei mercati, cosicché la fase di diffusione tecnologica deve

coincidere con la ricerca sui nuovi mercati, sui nuovi beni, sulla nuova concorrenza. La crisi,

che oggi sta rimettendo in discussione molte delle certezze su cui avevamo impiantato la fase

di espansione iniziale della globalizzazione, ci impone un salto di progettazione complessiva

della nostra realtà produttiva. In questo senso il case-study Emilia-Romagna va molto al di là

dei confini regionali e diviene ancora una volta un caso su cui verificare le tendenze evolutive

dell’industria nazionale.

Siamo grati a Microsoft per aver promosso questa riflessione, che ci permette di ragionare

in profondità sulla situazione e sul futuro della nostra Regione, in una fase in cui l’intera

Europa ha bisogno di ritrovare un ruolo di stabilità e guida in un’economia mondiale confusa

da un uso della finanza esondante e distorcente, richiamando il ruolo centrale per rilanciare

lo sviluppo economico mondiale della produzione industriale e dell’innovazione tecnologica

e organizzativa e soprattutto dell’innovazione trasversale, come – per loro propria natura – le

tecnologie dell’informazione e della ricerca.

Patrizio Bianchi

Rettore dell’Università degli Studi di Ferrara

VIII


Molta parte del contributo alla crescita del sistema Italia deriva dalle Piccole e Medie

Imprese e dalla loro capacità di generare innovazione. Molte di queste realtà, tuttavia,

sono caratterizzate da un ritardo che sta penalizzando la competitività del nostro sistema

produttivo. Uno strumento decisivo per colmare il divario che separa l’economia del nostro

Paese da quella di altri partner europei può essere una revisione dei processi aziendali

e un innalzamento della qualità e delle competenze delle risorse umane. In questo processo

di riqualificazione la tecnologia può giocare un ruolo rilevante. Numerose analisi effettuate

negli ultimi anni lo confermano: le imprese e i sistemi Paese che investono maggiormente

in ICT ottengono risultati migliori in termini di performance, di produttività e di crescita.

In quest’ottica, il ritardo che l’economia italiana e le sue imprese hanno accumulato

negli ultimi anni può essere fatto risalire alla scarsa dinamica innovativa e al basso livello

di investimenti IT.

Microsoft® intende farsi portavoce sul mercato di quanto sia necessario oggi mantenere

il focus sull’innovazione per guadagnare competitività, dimostrando concretamente a imprenditori

e manager come la tecnologia garantisca la reale possibilità di ridurre i costi, migliorando al contempo

la capacità operativa della azienda e concretizzando risultati positivi già a breve termine.

È un approccio che consente di attuare un insieme di interventi migliorativi a livello infrastrutturale,

processi più razionali e integrati, cambiamenti rilevanti nella presenza sul mercato.

Naturalmente la tecnologia non può bastare a generare un vero cambiamento se non

si accompagna alla diffusione di una cultura d’impresa aperta all’innovazione.

Può tuttavia una piccola impresa italiana cambiare la propria cultura aziendale contando

sulle sue sole forze? Non è un compito facile. Sappiamo che in Italia si sono affermate reti

di imprese intorno a produzioni e filiere. Queste aziende sono state capaci di fare rete

e di operare in modo sinergico a partire da un denominatore comune: il loro radicamento

sul territorio. È questo il terreno su cui si giocano le prospettive di sviluppo delle imprese,

in un sistema che richiede però la partecipazione attiva di strutture come Consorzi,

Associazioni di Categoria, Università, Centri di Ricerca, nell’ambito di politiche pubbliche

volte a incentivare e supportare l’innovazione a livello locale.

L’innovazione diffusa e la competitività di un territorio non nascono infatti da iniziative isolate,

ma da una gestione a sistema che coinvolge molti attori, pubblici e privati. In altri termini,

un territorio caratterizzato da economie orientate all’innovazione costituisce un incubatore

favorevole per l’adozione di soluzioni innovative da parte delle imprese che vi appartengono.

IX


Se questo è vero, occorre un lavoro paziente per sensibilizzare imprese, istituzioni,

governi e associazioni, per creare un clima di consenso e incoraggiare la nascita di progetti

che rappresentino veri e propri esempi di eccellenza. Qui entra in gioco il ruolo di un fornitore

di tecnologia, come Microsoft, che è chiamato ad andare oltre i propri compiti tradizionali,

offrendo il suo contributo e l’esperienza delle aziende IT partner, per assumere il ruolo

di un consulente affidabile: deve offrire soluzioni, ma soprattutto aiutare a creare un contesto

in cui l’innovazione per le imprese sia più facile da comprendere e da realizzare.

Si colloca in questa prospettiva un’iniziativa come Destinazione Impres@, un modo

concreto per elevare il livello di competitività delle PMI italiane attraverso soluzioni, servizi,

risorse e informazioni, da erogare in collaborazione con un’ampia rete di attori sul territorio,

secondo diversi assi di intervento, che vanno dalla formazione e aggiornamento al sostegno

all’imprenditorialità, all’accesso al credito.

Individuare e rispondere alle esigenze che provengono dal territorio è alla base

dell’approccio di Microsoft nel promuovere la realizzazione di questa pubblicazione sul caso

Emilia-Romagna, in collaborazione con l’Amministrazione Regionale, Università di Ferrara,

IFOA, UnionCamere e NetConsulting.

Questa regione rappresenta infatti una straordinaria officina: ospita un numero consistente

di PMI, è caratterizzata da un sistema produttivo con numerose filiere settoriali e intersettoriali,

ha una Pubblica Amministrazione Locale molto sensibile e ricettiva nei confronti dell’ICT,

ha elaborato piani regionali per l’Innovazione e vanta un livello di crescita mediamente

superiore ad altre regioni italiane. Per questo, ricostruendo la fisionomia del rapporto tra territorio

e imprese in questa regione, questa pubblicazione desidera offrire al lettore una duplice valenza:

descrittiva, perché si illustrano le aree caratterizzanti la regione, i settori di investimento

e gli ostacoli all’innovazione che le imprese si trovano a dover superare, e prescrittiva, perché

si indica la strada da percorrere nella direzione della competitività e dello sviluppo della nostra

Industria, fornendo qualche esempio di utilizzo della tecnologia per fare innovazione. Una strada

che riguarda naturalmente tutti: il mondo delle imprese, quello della formazione e quello delle

public policy.

Riteniamo che questo lavoro rappresenti quindi un importante risultato di cooperazione,

di collaborazione e di sinergia tra più attori del territorio per contribuire al raggiungimento

di obiettivi prioritari per l’economica locale e nazionale.

Paolo Valcher

Direttore Innovazione e Sviluppo Territoriale - Emilia Romagna, Microsoft

Indice

Capitolo I Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna - Università degli Studi di Ferrara

Capitolo II L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna NetConsulting

Capitolo III La leva dell’innovazione - UnionCamere Emilia-Romagna

Capitolo IV Le competenze per l’innovazione - IFOA

Capitolo V Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna - Microsoft

Capitolo VI Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio - Regione Emilia-Romagna

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15

57

71

93

109

Evoluzione del sistema delle imprese e dell’innovazione territoriale dell’Emilia-Romagna

Elisabetta Maini, Lucio Poma


�

Nuovi scenari competitivi e ruolo del territorio nell’economia della conoscenza

Gli scenari economici nei quali s’intrecciano le dinamiche produttive e competitive delle

imprese si sono radicalmente trasformati. È qualcosa d’inedito nel panorama economico,

non riconducibile alla ricorrente alternanza dei cicli dell’economia. Si tratta di una rivoluzione

che ha coinvolto mercati, imprese, istituzioni e tecnologia, il cui innesco è da ricondurre

all’apertura di un sistema economico mondiale sostanzialmente chiuso. Un ampliamento così

intenso dell’estensione del mercato, oltre a modificare la divisione del lavoro tra le imprese,

impatta nell’ambiente sociale e istituzionale, sviluppando una relazione tra cambiamento

economico e istituzionale, che oggi può essere declinata nei legami tra governance economica

e governance istituzionale, che si intrecciano dal livello europeo fino ai contesti locali più

specifici. Fulcro odierno della produzione è l’economia della conoscenza, nella quale imprese

producono beni e servizi ad alto contenuto innovativo che si diramano velocemente nelle mille

direzioni di un mercato sempre più fluido.

A livello dimensionale, l’economia della conoscenza appare come un Giano bifronte.

Gli intensi sforzi necessari per sviluppare continua ricerca e sviluppo dei prodotti hanno

originato processi di concentrazione, in misura maggiore rispetto al passato, la cui missione

non è più il raggiungimento di economie di scala funzionali alla produzione fisica, quanto

il governo dell’economia della conoscenza e l’appropriazione dei diritti di proprietà

intellettuale. In parallelo al processo di concentrazione, si materializza un’economia della

diversità che rintraccia negli ambiti locali il motore della specializzazione e dell’innovazione

Capitolo I

�


produttiva: le grandi imprese devono conciliare un’accresciuta centralizzazione delle decisioni

e delle strategie con un’elevata articolazione e complessità della realizzazione del bene

o servizio finale. Il nodo cruciale della competizione risiede proprio nella capacità di

saldare la frattura tra accentramento della produzione di conoscenza e decentramento della

produzione fisica del bene o servizio.

Dovendo quindi cedere il primato della produzione fisica dei manufatti a basso costo alle

economie emergenti, le imprese e le filiere della regione Emilia-Romagna devono orientare

la produzione su prodotti ad alto contenuto d’innovazione ed elevato valore aggiunto. Si apre

un ventaglio di possibilità: dai settori high tech per definizione (computer, telecomunicazioni,

microelettronica, aerospaziale, robotica), ai settori emergenti, l’ambiente (tecnologie

ecocompatibili e fonti energetiche alternative), la cura della persona (biomedicale, biotecnologie,

farmaceutico) e le produzioni multimediali, fino al rilancio dei settori maturi (meccatronica,

meccanica di precisione, domotica, pronto moda) i quali, usufruendo delle tecnologie

informatiche o impiegando nuovi materiali (nanotecnologie), possono collocarsi su mercati, più

o meno di nicchia, differenti rispetto al passato. Queste possibilità non sono tutte accessibili alle

imprese dell’Emilia-Romagna. Nonostante le imprese regionali siano più strutturate rispetto

alla media nazionale, i settori high tech, spesso dominati da multinazionali, non costituiscono

un’alternativa di rilancio convincente, quantomeno nel medio periodo. I settori emergenti

e il rilancio dei settori maturi rappresentano invece una concreta possibilità di crescita delle

imprese regionali. Tuttavia, queste nuove sfide non possono essere intraprese dalle imprese da

sole, neppure dalle realtà più grandi: Università, centri di ricerca ed enti regionali diventano

attori imprescindibili della nuova competizione. La figura 1, che mostra le priorità territoriali di

un campione di oltre 250 imprese della meccatronica di Reggio Emilia, è eloquente.

Fig. 1 Priorità territoriale delle imprese - Fonte: Centro di ricerca Antares, La meccatronica e Reggio Emilia, Edito da Associazioni industriali di Reggio Emilia, 2004

Dati in percentuale

Progetti con l’Università

Osservatoriotecnologico

Certificazione e omologazione

prodotto

Progettazione software

Centri di collaudo

esterno

Prima priorità Seconda priorità40% -

35% -

30% -

25% -

20% -

15% -

10% -

5% -

0% -

�


Oggi le imprese sono principalmente interessate a rintracciare un contesto territoriale

capace di generare innovazione e stimolare la produzione di conoscenza anziché una

somma di esternalità dirette ad abbassare i costi di produzione. Che le imprese abbiano

basato il loro core strategico sulla produzione di conoscenza emerge da quanto dichiarato

nelle interviste in merito alle priorità territoriali.

Al primo posto si stagliano i progetti con l’Università, al secondo la presenza di un

Osservatorio tecnologico. Queste imprese richiedono che ci sia una produzione pubblica

di conoscenza con la quale possano interagire: la mano pubblica non agisce più per

minimizzare i costi della produzione fisica, ma per massimizzare le potenzialità della

produzione di conoscenza.

Il passaggio dalla produzione fisica alla produzione di conoscenza ha implicazioni

profonde sull’organizzazione produttiva delle imprese e della rete o filiera alla quale

appartengono. L’investimento in R&S diventa più consistente e soprattutto strategico.

Quando la produzione era incentrata sulla produzione fisica le imprese condividevano

più facilmente la dimensione della conoscenza, attraverso co-progettazione tra imprese

lungo la filiera e joint venture sulla ricerca tra soggetti committenti. Dal momento in cui

la conoscenza si pone al centro, le relazioni tra imprese si modificano, non sempre nella

direzione di una maggiore collaborazione, o quantomeno in una modalità collaborativa

molto differente. Gli scambi azionari e le acquisizioni sostituiscono le joint venture come

modus operandi delle imprese. Detenere la proprietà intellettuale dei risultati della ricerca

è talmente strategico che non può più costituire un patrimonio accessibile collettivamente,

come nel caso delle joint venture. Dalla fine degli anni novanta aumenta esponenzialmente,

nel mondo e in Italia, il numero delle acquisizioni e fusioni e il valore medio delle loro

operazioni. In Italia si spostano progressivamente, ma con decisione, dal settore

della manifattura a quello dei servizi e commercio, delle telecomunicazioni e ancor più

importante ai settori a elevato contenuto tecnologico.

La conoscenza scorre su tracciati diversi all’interno delle filiere produttive. In filiere

cruciali come quelle del packaging di Bologna e della meccatronica di Reggio Emilia, le

co-progettazioni del prodotto con i subfornitori da parte delle imprese leader sono prossime

allo zero e le co-realizzazioni calano vertiginosamente.

A conferma di ciò, la figura 2 illustra come si distribuisce la scelta di make or buy

rispetto a quattro “ambiti del sapere” che possono essere compresenti in un prodotto

complesso quale quello meccatronico: la meccanica, l’elettronica, l’informatica e

l’automazione. Le imprese dichiaravano se tali “ambiti del sapere” erano totalmente

realizzati all’interno dell’impresa o affidati all’esterno, oppure realizzati congiuntamente.

�


La considerazione più rilevante, in linea con quanto sostenuto in questo paragrafo,

è che la percentuale di imprese che gestisce una determinata sfera produttiva sia all’interno

che all’esterno risulta essere la minoranza. Ciò significa che all’interno del prodotto

meccatronico si stagliano specializzazioni del sapere talmente distintive, che esse si realizzano

tutte internamente in quanto strategiche (a condizione di averne capacità scientifica)

o si esternalizzano completamente. A riprova di ciò, la meccanica, sapere storicamente

diffuso sul territorio, è anche la dimensione maggiormente compartecipata nella rete di

imprese, ed è realizzata sia all’interno che all’esterno dell’impresa, mentre l’automazione,

gravida di segreti di produzione e bisognosa di un’elevata sintonia di affinamento

tra le diverse componenti, è realizzata per il 70% esclusivamente all’interno dell’impresa.

Si è spezzato un meccanismo funzionale e vincente nella produzione fisica dei beni,

che si è rivelato inadeguato nella produzione di conoscenza. Le grandi imprese hanno

internalizzato parte rilevante della filiera produttiva, per poi discernere le fasi ad alta

intensità di conoscenza da quelle a bassa, che sono state in seguito esternalizzate.

Si è così assistito al contempo, nelle medesime imprese, a fenomeni massicci di outsourcing,

a cui facevano seguito incorporazioni di imprese artigianali su funzioni strategiche ad alta

valenza di conoscenza tacita. Condividere con altre grandi imprese concorrenti il sapere

di alcune piccole imprese specializzate rappresenta oggi un rischio strategico troppo

elevato, mentre nessun problema comporta la condivisione di subfornitura sulla produzione

fisica a basso valore aggiunto.

Fig. 2 Internalizzazione o esternalizzazione delle dimensioni produttive - Fonte: Centro di ricerca Antares, La meccatronica e Reggio Emilia, Edito da Associazioni industriali di Reggio Emilia, 2004

Componenti meccatroniche e luogo della produzione prevalente

Meccanica(N=72)

Esclusivamenteinterna

Esclusivamenteesterna

70% -

60% -

50% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -Elettronica(N=108)

Informatica(N=108)

Automazione(N=60)

Perc

entu

ale

di im

pres

e

Sia internache esterna

�


La figura 3 riporta i risultati delle interviste alle grandi imprese committenti di uno

dei settori di punta della regione: il settore del packaging. È risultato che nessuna impresa

committente co-progettava parte del macchinario con i propri subfornitori.

Nel nuovo millennio

il mercato ha imposto tre

parole d’ordine: prezzi bassi

nel rispetto della qualità,

velocità, flessibilità e

personalizzazione dei prodotti.

Questi fattori, imperativi nei

mercati altamente competitivi,

impongono una profonda

riorganizzazione del sistema

produttivo che lambisce tutti

i livelli dimensionali, dalle

grandi alle piccole imprese.

Il mercato globale svilisce la qualità intrinseca dei beni: aumenta la distanza tra compratore

e venditore e diminuisce la frequenza delle reiterazioni di acquisto. Di conseguenza si è

sbilanciato il rapporto tra qualità e prezzo a favore di quest’ultimo. A rigor di logica, dovrebbe

essere la qualità intrinseca del bene a direzionare la scelta di acquisto del consumatore: il valore

del bene o servizio misurato in termini di efficienza, durata, affidabilità, sicurezza, disegno,

cura costruttiva e resistenza.

Purtroppo l’economia odierna produce una varietà illimitata di prodotti, la maggior parte

dei quali tecnicamente complessi. I consumatori sono disorientati e il loro patrimonio informativo

è inadeguato per attivare il meccanismo razionale di confronto comparato dei beni da acquistare.

Essi si concentrano allora sulle caratteristiche visibili del bene, decantate e sbandierate dagli

opuscoli pubblicitari, attribuendo un peso quasi nullo alle qualità intrinseche del bene.

La qualità effimera sospinta da prezzi allettanti, scaccia i beni migliori a elevata

qualità intrinseca. Il consumatore sempre più di rado è disposto a riconoscere pienamente

il differenziale di prezzo, che la maggiore qualità inevitabilmente comporta. I prezzi si

appiattiscono verso il basso, restringendo i margini di profitto e talvolta collocandosi sotto i costi

di produzione. Durante le interviste da noi svolte su centinaia di imprese regionali, afferenti

a diversi settori, le imprese hanno segnalato un inasprimento eccessivo del mercato, destinato,

nelle loro aspettative, ad acuirsi nei prossimi anni, comprimendo ulteriormente i prezzi. La

morsa stringente del prezzo nei confronti della qualità ha spinto grandi imprese,

Fig. 3 Presenza di co-progettazione con i subfornitori Fonte: Centro di ricerca Antares - Il distretto del packaging, 2005

Co-progetta Non co-progetta

20 -

16 -

12 -

8 -

4 -

0 -

�


che producono anche beni costosi, a rivedere con precisione chirurgica, talvolta eccessiva,

tutte le voci di spesa, con effetto su tutta la vasta rete di subfornitura, innescando un drastico

meccanismo selettivo.

La riduzione dei costi, secondo i dettami classici, si ottiene con l’aumento della divisione

del lavoro e della specializzazione che mal si concilia con la richiesta di una maggiore flessibilità

produttiva, che a sua volta mal si adegua a una maggiore velocità di realizzazione del prodotto.

Conciliare bassi costi di produzione, flessibilità e personalizzazione del prodotto con tempi

di produzione sempre più stringenti sembra una missione quasi impossibile.

Fig. 4 Criteri principali su cui si consolida il legame tra committente e sub-fornitore - Fonte: Centro di ricerca Antares, Il distretto del packaging, 2005

Riservatezza Puntualità Capacità di rispondere a

esigenze specifiche

Qualità Prezzicompetitivi

7 -

6 -

5 -

4 -

3 -

2 -

1 -

0 -

Fig. 5 Percentuali di standardizzazione del prodotto - Fonte: Centro di ricerca Antares, Il distretto del packaging, 2005

<20 20-50 50-80 ≥80

8 -

6 -

5 -

4 -

3 -

2 -

1 -

0 -

7 -

�


Le risposte delle grandi imprese committenti sono state diverse. Nel settore della

meccanica avanzata, per esempio, alcune imprese hanno progettato i loro beni complessi

sostituendo semilavorati, prima prodotti per loro appositamente da imprese artigiane, con

semilavorati reperibili facilmente sul mercato “a catalogo”, prodotti da imprese che vendono

tali semilavorati “in quanto tali” e non come componenti di un articolato processo produttivo

o filiera produttiva. In parole semplici il rapporto tra fasi di produzione e semilavorati

“standardizzati” e fasi di produzione personalizzate ha visto aumentare notevolmente le prime

a scapito delle seconde.

Una delle più grandi imprese regionali ha suddiviso il prodotto in otto “dimensioni

produttive” riorganizzando al loro interno svariate centinaia di imprese subfornitrici.

La relazione con la subfornitura avviene a due livelli. In una prima fase gli otto capigruppo si

riuniscono per progettare il bene finale, poi ogni singolo gruppo produttivo organizza la propria

subfornitura per raggiungere gli obiettivi assegnati in termini di specifiche tecniche e costi di

produzione. Nel settore tessile un’innovativa impresa di pronto moda ha tentato di quadrare

il cerchio informatizzando completamente la sua filiera: progettazione dei capi, gestione

finanziaria, sistema di pagamenti, logistica e commercializzazione (compresi cataloghi e parti

fotografiche on line costantemente aggiornate).

L’attenzione deve ricadere sulla trasformazione più penetrante: oggi l’innovazione è di natura

radicale, sistematica, continua e complessa. La ricerca industriale attinge conoscenza da campi

del sapere molto distanti tra loro: il sapere necessario per realizzare un qualsiasi prodotto è

straordinariamente più vasto e interdisciplinare. Per esempio, imprese di packaging che sigillano

prodotti farmaceutici risalgono la catena del valore e necessitano di ricerca sul campo della

chimica e della farmaceutica. La domotica intreccia settori tradizionali quali l’edile e i mobili per

la casa, con ingegneri del settore informatico e della robotica. Il settore delle calzature per talune

scarpe sportive o per le scarpe traspiranti utilizza tecnologie e materiali molto avanzati.

Macchine per la palestra, un tempo strettamente collegate alla ricerca nel comparto della

lavorazione dei metalli sono oggi dotate di software informatici per controllare movimenti

e soglie critiche delle pulsazioni cardiache e sono costruite cercando di migliorare sempre

la corretta postura dell’utente: le loro attività di ricerca e sviluppo si spostano verso i campi

di indagine medicale e informatico. Biciclette di fascia alta utilizzano il carbonio o il titanio

per telai e sospensioni e raggiungono sofisticazioni tecnologiche talmente avanzate che solo

poche imprese al mondo possono produrre a tali livelli qualitativi. Questi esempi illustrano

come prodotti, un tempo tecnologicamente semplici e afferenti a settori “maturi”, si siano

trasformati in prodotti tecnologicamente complessi, la cui specializzazione di ricerca travalica

l’ambito settoriale nel quale storicamente operava l’impresa.

�


Da questi esempi si possono trarre tre insegnamenti. In primo luogo le imprese, anche

di grandi dimensioni, non possono internalizzare attività di ricerca e sviluppo su campi

del sapere così distanti; in secondo luogo, i cosiddetti “settori maturi” potrebbero, alla luce

delle nuove frontiere tecnologiche, non risultare più tali, basti pensare che molte

imprese classificate in settori maturi investono ingenti risorse in ricerca e sviluppo, sono

altamente innovative e utilizzano tecnologie all’avanguardia; terzo, le nuove tecnologie

dell’informazione e della comunicazione, insieme alla progettazione di nuovi materiali,

possono coinvolgere le piccole e medie imprese più facilmente rispetto al passato.

Queste trasformazioni dell’organizzazione delle rete tra imprese o dell’inserimento

massiccio di tecnologie informatiche non mutano soltanto i rapporti tra le imprese, ma

il sistema produttivo territoriale nel suo complesso, rendendo sorpassata la chiave di lettura

proposta dal modello del distretto industriale, sostituendola con quella dei sistemi istituzionali

territoriali. La questione rilevante è che i meccanismi spontanei del mercato non riescono

a intrecciare automaticamente le connessioni complesse necessarie alla nuova produzione

di conoscenza. Pertanto è necessario trasformare il territorio in un ambiente innovativo, attraverso

una capacità di fornire un adeguato livello di coordinamento, che sia in grado di stabilire

un difficile equilibrio tra i nuovi ruoli di soggetti con funzioni e obiettivi talvolta conflittuali.

Questa governance della conoscenza deve innescare una funzione di ricombinazione della

conoscenza che a sua volta crea nuovo sapere. Le nuove policy per l’innovazione devono

agire su due fronti: trasformare parte della conoscenza specifica in conoscenza collettiva

e creare nuova conoscenza mediante la ricombinazione del sapere degli attori territoriali.

Porre la conoscenza in primo piano, come fulcro territoriale, significa una nuova

concezione di spazialità economica e territoriale nel quale gli attori territoriali sono agenti

diretti, assieme alle imprese, della produzione di conoscenza. Si rimuove la concezione

del territorio come esternalità esogena e data, sostituendola con quella di territorio come

ambiente modificabile nel quale interagiscono attori territoriali e imprese per accrescere

la produzione di conoscenza e rafforzare i beni intangibili (intangible assets).

La mancata crescita europea e ancor più italiana è imputabile alla carenza di investimento

in conoscenza e innovazione da parte del tessuto produttivo. La capacità di un Paese,

o di un territorio, di stimolare, creare, trasferire e diffondere la produzione di conoscenza

definisce il livello competitivo delle proprie imprese e il loro posizionamento nell’economia

globale. Se i livelli di competitività internazionale e di innovazione delle imprese

italiane sono deboli, la capacità di ricerca delle Università raggiunge livelli di eccellenza

senza riuscire a riversarsi in maniera applicata a favore delle imprese. Il mancato incontro

tra la ricerca universitaria e le esigenze di ricerca e sviluppo delle imprese è stato sancito

�


nel 1995 dal Green Paper on Innovation con la locuzione di European Paradox:

l’Europa vanta una ricerca di eccellenza in presenza di un tessuto industriale poco

innovativo e competitivo. Per ridurre questo paradosso l’Unione Europea ha varato

programmi, azioni e misure volti ad avvicinare la ricerca universitaria all’industria.

La Regione Emilia-Romagna è una delle regioni europee di eccellenza in quanto ha capacità

di progettare e implementare azioni innovative. Le policy regionali che analizzeremo nel paragrafo

seguente ne costituiscono un esempio esauriente. Tuttavia, la strada da percorrere è lunga e i margini

temporali che l’economia globale lascia per la transizione verso l’economia della conoscenza

sono stringenti. Bisogna intensificare gli sforzi nella consapevolezza che il patrimonio

di conoscenza detenuto dagli attori territoriali, siano essi imprese, Università, istituzioni,

associazioni imprenditoriali o banche, è immenso ma in larga parte solo potenziale. Le singole

conoscenze talvolta tacite o che si esprimono in idiomi specifici devono essere convogliate

e intrecciate in un linguaggio comune, al fine di generare un ambiente nel quale l’innovazione

diventa elemento “naturale” della crescita delle imprese. Le tecnologie informatiche e le piattaforme

telematiche possono fornire una spinta decisiva in questa direzione. Esse impongono l’esplicitazione

e la codificazione della conoscenza tacita e la creazione di un linguaggio comune, nel quale

interpolare le conoscenze trasformando i saperi in valore aggiunto applicato alle imprese.

Policy regionali per l’innovazione

Da queste ultime considerazioni emerge la novità del ruolo regionale nel governo e nella

promozione dell’innovazione mediante il trasferimento e la circolazione della conoscenza. Il livello

regionale non deve essere considerato come un sistema d’innovazione su scala ridotta rispetto

al national system of innovation, ma qualcosa di profondamente diverso. S’instaura una stretta

relazione tra livello territoriale d’intervento ed efficacia delle policy per l’innovazione e trasferimento

tecnologico. Quello regionale è l’ambito ottimale per costruire le reti di relazione tra i soggetti

fondamentali del ciclo dell’innovazione (Università, centri di ricerca, centri di competenza, imprese)

e le interconnessioni tra le competenze scientifiche e tecnologiche da un lato e i sistemi produttivi

territoriali dall’altro. Agendo attraverso i diversi progetti sullo sviluppo di queste relazioni in una

dimensione territoriale governabile, la Regione può generare un effetto continuativo e moltiplicativo

nella produzione di conoscenza e nell’attività innovativa, ed è in grado di coinvolgere in questo

processo anche le PMI.

L’accresciuta necessità di favorire la comunicazione tra imprese aumenta l’esigenza di realizzare

nel territorio una “piattaforma comunicativa” per sviluppare le strutture della “nuova” economia

e non per velocizzare quanto veniva fatto nella “vecchia”. Pertanto non possiamo attenderci

unicamente dagli stimoli del mercato la soluzione organizzativa ottimale. Questa deve essere

�0


progettata tra i principali attori dell’innovazione: imprese, Università ed enti governativi. Il caso della

Regione Emilia-Romagna costituisce una delle poche sperimentazioni in questa direzione.

La scelta del governo regionale di puntare sull’innovazione scaturisce dalla necessità di favorire

la competitività delle imprese regionali e dalla consapevolezza che il proprio territorio dispone

di un’offerta di ricerca altamente qualificata. Sono presenti 4 Università con oltre 70 dipartimenti

scientifici e tecnici, 5.000 ricercatori impiegati e circa 160.000 studenti. A questa mole di ricerca

si affiancano due rilevanti organizzazioni di ricerca, il CNR e l’ENEA, che vantano nella nostra

regione oltre 2.000 ricercatori. Parte importante di queste attività riguarda la ricerca applicata,

ne sono testimonianza i 232 laboratori industriali certificati dal Ministero dell’Università e della Ricerca,

dei quali 114 privati. Partendo da questo importante capitale umano, la Regione Emilia-Romagna

avvia la propria strategia sull’innovazione firmando nel 2001 con Università, Istituti di ricerca

e Associazioni un protocollo di intenti finalizzato a stimolare la collaborazione tra imprese

e Università e affidando alla “nuova” Aster la funzione di organizzare i flussi di conoscenza.

Il punto di svolta si ha con l’emanazione della legge regionale n. 7/2002 per la “Promozione

della Ricerca Industriale, del Trasferimento Tecnologico e dell’Innovazione nel sistema produttivo

dell’Emilia-Romagna” e la sua successiva attuazione con il “Programma Regionale per la Ricerca

Industriale, l’Innovazione e il Trasferimento Tecnologico (PRRIITT)”.

Il PRRIITT si articola su 4 misure indirizzate a promuovere la ricerca industriale e strategica,

lo sviluppo di laboratori, la generazione di attività imprenditoriali innovative e il trasferimento

tecnologico, con particolare riferimento alla creazione di reti di conoscenza collegate o declinate

nelle specificità territoriali. Il programma non è un semplice mediatore tra domanda e offerta di

innovazione, in quanto il suo nodo cruciale risiede nella progettualità congiunta tra imprese e

Università. Il PRRIITT rappresenta l’antesignano di una nuova politica industriale che intreccia

Università, Imprese e Governo, dimostrando come settori considerati “maturi” immersi in un tessuto

di piccole imprese possono, se adeguatamente coordinati, raggiungere dinamiche innovative di tutto

rilievo. Pensiamo alle innovazioni introdotte nei settori tessili (lo studio di nuovi tessuti, le nuove

modalità di disegno con software e produzione immediata), l’introduzione di innovazione nel settore

edile (nuovi materiali coibentanti verso la cosiddetta edilizia sostenibile e intelligente), l’introduzione

di nuove tecnologie come la domotica, che vede l’intreccio tra il settore delle costruzioni e degli

infissi con il settore ingegneristico e dello sviluppo di software informatici.

Delle quattro misure del PRRIITT, la quarta coinvolge concretamente il territorio inteso come

ambiente innovativo complessivo. La quarta misura (misura 3.4 azione A e B) del Programma

Regionale di Innovazione, Ricerca e Trasferimento Tecnologico ha finanziato le attività

di “networking” regionale, realizzando una rete di nuovi laboratori per la ricerca industriale

e per il trasferimento tecnologico, costituiti sotto forma di raggruppamenti tra dipartimenti e imprese.

��


Questi laboratori nella loro prima edizione presero il nome di Net Lab. La gestione di ciascun

laboratorio è affidata a consorzi che includono centri di ricerca e imprese. Questo network favorisce

la mobilità dei ricercatori all’interno dei centri di ricerca e verso il settore privato, dando l’opportunità

ai ricercatori accademici di sviluppare ricerca finalizzata al settore industriale.

Il PRRIITT ha creato 27 laboratori di ricerca industriale e 5 centri per l’innovazione collocati

nella più ampia rete dei laboratori di ricerca concentrati in sette settori chiave dell’economia

regionale: Alta Tecnologia Meccanica, Ambiente, Energia e Sviluppo Sostenibile, Agroalimentare,

Edilizia e Materiali per le costruzioni, Scienze della Vita e della Salute, Innovazione Organizzativa,

Tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Il fulcro di questa rete è rappresentato da ASTER, che coordina l’attività dei laboratori

e dei centri nel loro sviluppo, promuove e realizza, per conto delle Università, degli Enti di ricerca,

della Regione, progetti strategici per lo sviluppo della rete (HI-MECH, Multimediale, progetti europei

e nazionali) e contribuisce alla promozione internazionale del sistema della ricerca regionale.

Fig. 6 Laboratori di ricerca industriale e centri per l’innovazione in Emilia-Romagna - Fonte: www.aster.it

Piacenza - PC

Parma - PR

Reggio Emilia - REModena - MO

Bologna - BO

Ferrara - FE

Ravenna - RA

Imola -Im

Forlì-Cesena - FC

Rimini - RN

Faenza - Fa

ASC LAB - BO

CECERBENCH - BO

CENTRO Alta Competenza Sviluppo Rete Telematica LEPIDA - BO

CENTRO per il Distretto della Multimedialità - BO

CEREALAB - RE

ECATE- LEAP - PC

ERG - Im

ER-GenTech - FE*

GeBBA-Lab - BO

LARA - FE*

LaRCo - BO

LARER - BO

LARIA - BO

LAV - FE*

LITCAR - RN

MATMEC - BO

MECTRON - RE

Mist.E-R -BO

MUSP - PC

NANOFABER - BO

PARCO TECNOLOGICO

VIRTUALE - FE

SIGeVAMA - FC

SIMECH - MO

SIQUAL - PR

StartER - BO

SUP&RMAN - MO

TECAL - PR

Laboratori di ricerca industriale

CALL - BO

CENTRACONI - BO

CIO - BO

CISA - BO*

CITER - MO*

CITIMAP - PC

CITTAMEC - MO

CNA Innovazione - BO

CROSS - BO

DemoCenter Innovazione - MO

ICOS - BO

INDICI - BO

INNOVAMI - Im

INNOVATION CENTER - PC

MARCONI WIRELESS - BO

NEREA - RA

OITOS - FC

Pi.M.I.NET - BO

PROATTIVO - FC

REI - RE*

SIQUILACA - RE

SpIMaC - Fa*

TEFARCO INNOVA - PR

T3Lab - BO

Centri per l’innovazione

ALMA CUBE - Bologna - BO

Area Ricerca CNR Bologna - BO

Area Trasferimento Tecnologico Campus Universitario Parma - PR

Area Trasferimento Tecnologico* Università degli Studi di Ferrara - FE

Area SIPE di Spilamberto - Modena - MO

Parco delle Arti e delle Scienze* Evangelista Torricelli - Faventia - FA

Parchi per l’innovazione

*Finanziato con Fondi Obiettivo 2

��


Il Net-Lab Mecatron rappresenta un caso concreto per meglio comprendere le opportunità

offerte dalla rete. È un laboratorio incentrato sulle applicazioni meccatroniche per l’industria

meccanica ed elettromeccanica, il cui scopo è quello di allargare le conoscenze meccatroniche

e la diffusione dei sistemi meccatronici nel comparto industriale al fine di indirizzare la ricerca

applicata per accrescere la competitività delle imprese regionali.

Il Net-Lab ha avuto come soggetto coordinatore l’Università di Modena e Reggio, con

la partecipazione di dipartimenti molto differenti tra loro: Dipartimento di scienza e metodi

dell’ingegneria (DISMI), laboratorio materiali avanzati per sistemi micromeccanici (MASEM)

dell’Università di Modena e Reggio, Dipartimento dell’ingegneria dell’informazione (DII)

dell’Università di Parma, Dipartimento di Ingegneria delle costruzioni meccaniche, nucleari,

aeronautiche e di metallurgia (DIAM) dell’Università di Bologna, CNR e Reggio Emilia

Innovazione (REI). Sono state coinvolte una ventina di imprese della meccatronica di cui più

della metà insediate nella provincia di Reggio Emilia, caratterizzata da una specializzazione

territoriale sulla meccatronica che ha innescato un’interazione con gli attori territoriali andando

ben oltre la creazione del Net-Lab Mecatron.

Si è pertanto creato un ambito innovativo territoriale in grado di generare una nuova conoscenza

condivisa da parte delle imprese. Anche le istituzioni hanno appreso da questa esperienza, come

dimostra il fatto che le istituzioni di Reggio Emilia che producono conoscenza si sono specializzate

nella produzione di conoscenza meccatronica. La Facoltà di Ingegneria con sede a Reggio Emilia

da alcuni anni ha varato un corso di laurea e una laurea specialistica in Ingegneria meccatronica, e

nella stessa Facoltà è stato creato il Centro Universitario di Ricerca in Meccatronica (CUMEC) che

persegue obiettivi di ricerca di base, trasferimento di nuove tecnologie meccatroniche, formazione

permanente e realizzazione di un laboratorio di ricerca. La presenza di un sistema produttivo

concentrato in un territorio, quale il sistema di imprese meccatroniche, non solo ha originato

un’interazione con le Università, declinata nel Net-Lab, ma ha inciso sull’offerta formativa e sugli

indirizzi di ricerca della Facoltà locale, che ha calibrato alcune sue componenti in sintonia con le

specificità produttive presenti nel territorio di appartenenza.

La rete è tuttora in corso di definizione e di strutturazione, con un processo di

concentrazione dei laboratori e dei centri in strutture più ampie per rafforzarne le competenze

e gli indirizzi. I 27 laboratori e i 24 centri della precedente rete si sono concentrati in 14

laboratori e in 8 centri. Questa nuova strutturazione risponde a una strategia tesa a valorizzare

e consolidare l’attività di ricerca svolta dai laboratori in vista della costituzione del sistema di

accreditamento regionale, finalizzato ad assicurare che le procedure e i criteri di gestione siano

adeguati per sviluppare i rapporti con le imprese. Inoltre, all’interno della Regione si stanno

costituendo dei tecnopoli, aree infrastrutturali dedicate alla ricerca industriale.

��


Infine, è bene sottolineare che la stessa Regione Emilia-Romagna è stato un soggetto

innovatore, in quanto ha agito in prima persona come “imprenditore di policy”, ovvero un

agente la cui caratteristica specifica è quella di produrre innovazioni che rispondano a un

bisogno collettivo, assumendosi rischi d’impresa. Per produrre innovazione nelle politiche

pubbliche è necessario investire in risorse umane ed economiche, e l’assunzione del “rischio”

è dimostrata dall’aver investito nell’innovazione la parte più consistente delle risorse di

competenza dell’assessorato alle Attività Produttive.

Restano comunque ancora aperti margini di miglioramento, che in parte la “nuova” rete

tenta di raggiungere. In particolare avrebbe una rilevanza strategica la possibilità di coinvolgere

sempre più piccole imprese, aiutare i laboratori raggruppati in tematiche a intrecciarsi a loro

volta in nuove reti (dal momento che le demarcazioni tra queste tematiche diventano sempre

più sfumate) e riuscire a generare un effetto domino tale per cui questi brillanti casi pilota si

trasformino in una realtà diffusa sulla maggior parte del territorio.

© 2009 Università degli Studi di Ferrara - CREIC, Centro di Ricerca sull’Economia dell’Innovazione e della Conoscenza. Tutti i diritti riservati.

L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-Romagna

Indagine a cura di NetConsulting

15

Innovazione e ICT in Emilia-Romagna: lo scenario di riferimento

L’Emilia-Romagna è una regione di primaria importanza nell’ambito del tessuto

economico e imprenditoriale nazionale. Se si osserva l’ecosistema economico della regione

(Figura 1), si rileva un buon posizionamento a livello di sistema turistico, bancario e cooperativo,

mentre il peso del sistema portuale e, in misura superiore, di quello aeroportuale, in termini

di percentuale sul movimento merci e passeggeri, appare ancora piuttosto lontano rispetto

al Nord Italia e al Lazio.

Fig. 1 L’ecosistema economico e infrastrutturale in Emilia-Romagna - Fonte: Confindustria, IRPET, ISTAT Bd

0

29

23

1113

46

72

126

30

912 0

86

3

2

23

5

Sistema Aeroportuale 5,1% su movimenti 2007

Sistema Portuale 5,5% su movimenti merci

Sistema Bancario 54 Banche

Oltre 3000 filiali (nel 2003)

Sistema Cooperativo 4.215 aziende cooperative

3.212.675 soci

Sistema Turismo 9,5% arrivi - 14,8 presenze

Concentrazione dei posti letto sulla costa

Distretti industriali

Distribuzione sul territorio (posti letto)PC - 20.530(2,2%) PR - 38.625(4,1%) RE - 38.802(4,1%) MO -87.978(9,4%) BO - 77.324(8,3%) FE - 155.798(16,7%) RA - 121.417(13%)FC - 82.130(8,8%)RN - 307.920(33%)

Capitolo II

16


In Emilia-Romagna sono presenti (Figura 2) 13 distretti industriali (quarto posto in Italia

per numerosità). I distretti presentano le seguenti focalizzazioni: Ceramica (Sassuolo e Faenza);

Tessile (Carpi); Biomedicale (Mirandola); Agro-alimentare (Parma); Turismo (Rimini);

Motori (Bologna); Agricolo-meccanico (Cento).

Analizzando il sistema imprenditoriale dell’Emilia-Romagna se ne ricava un quadro virtuoso

secondo molteplici punti di vista.

In primo luogo, le aziende della regione si sono finora distinte per un rapporto PIL/spesa IT

superiore alla media nazionale. Nel 2007, la crescita del PIL associato alle attività regionali

è stato pari al 4,4% e la crescita della spesa IT ha raggiunto il 2,5% (Figura 3).

.

Fig. 2 I distretti dell’Emilia-Romagna - Fonte: Ervet

PiacenzaMachine tools

Modena Reggio EmiliaFarm machinery

ForlìUpholstered furniture

ParmaFood processing

CarpiKnitwear / garments

Wood processing machineryMirandola

Biomedical products

FusignanoFootwear

S.Mauro PascoliFootwear

RiminiWood processing machinery

Sassuolo Castellarano

Ceramic tiles

BolognaMotor-cycles

Packaaging machinery

LombardiaVeneto

LazioEmilia-Romagna

PiemonteCampania

ToscanaSiciliaPugliaLiguria

MarcheSardegnaCalabriaAbruzzo

Friuli-Venezia GiuliaTrentino Alto Adige

UmbriaBasilicata

MoliseValle d’Aosta

881.991431.755432.534

413.296369.913361.463357.832

291.156260.823

142.336141.758

119.098119.007106.14798.20290.68074.698

38.43222.62813.009

Crescita PIL=4,4%Crescita spesa IT=2,5%

Lazio

Variazioni in percentuale

LiguriaUmbria

Valle d’Aosta

Puglia

Marche

BasilicataPiemonte

Veneto

FriuliLombardia

Trentino

ToscanaMolise

Sardegna

AbruzzoCampania

SiciliaCalabria

4,6

4,4

4,2

4,0

3,8

3,6

3,4

3,2

3,0

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

Variazione spesa IT 2007/2006

-0,5 1,5 1,9 2,3 2,7 3,1

Emilia-Romagna

Varia

zion

e PI

L 20

07/2

006

Numero imprese

Fig. 3 Correlazione tra investimenti IT e competitività (2007/2006) - Fonte: NetConsulting, ISTAT - Ottobre 2008

17


In secondo luogo, le aziende dell’Emilia-Romagna rappresentano realtà molto aperte alla

dimensione internazionale con una crescita dell’export, in particolare, verso i Paesi europei,

le americhe e l’Asia (Figura 4).

L’Emilia-Romagna ha una forte vocazione all’export (Figura 5), con una quota delle

esportazioni sul totale nazionale per regione che la colloca al terzo posto dopo Lombardia e Veneto.

Inoltre, le aziende dell’Emilia-Romagna esportano molto in un numero elevato di comparti,

in particolare prodotti minerali non metalliferi (per il 40,5% del totale nazionale), macchine

e apparecchi meccanici (20,7%), abbigliamento (19,3%), autoveicoli (16,1%) e alimentari

e bevande (15,5%).

.

Fig. 4 Aree destinazione dell’export dell’Emilia-Romagna, 2006-2007 - Fonte: ISTAT

Dati in percentuale

Europa America Asia Africa Oceaniae altro

69,6% 69,7%

13,8% 12,9% 11,5% 12,0%

3,7% 4,0%1,4% 1,4%

2006 2007

Fig. 5 Il peso dell’export in Emilia-Romagna - Fonte: ISTAT

0,2%

Export totale Italia (2007):358,6 Md.€

10,3%

1,3%

12,8%

28,2% 13,3%

1,7% 3,4%

1%7,3% 3,4%

1,3%

3,7% 2% 0,2%

2%2,6%

0,6%

2,7%

0,1%

Macchine e apparecchi meccanici

Autoveicoli, rimorchi, semirimorchi

Prod. minerali non metalliferi

Prod. alimentari e bevende

Prod. chimici e fibre sint. artificiali

Articoli di abbigliamento

Metalli e loro leghe

Mobili

Prodotti tessili

15.443

4.753

3.967

2.935

2.877

2.654

2.147

1.117

1.034

20,7%

16,1%

40,5%

15,5%

8,4%

19,3%

8,1%

6,6%

7,3%

Export per i principali settori dell’Emilia-Romagnae percentuale sul totale Italia (2007) Dati in Md.€ e %

18


Le aziende dell’Emilia-Romagna si trovano a operare in un contesto internazionale in cui

l’intensità competitiva è molto forte. In questo contesto, le realtà imprenditoriali della Regione

operano su reti lunghe che generano relazioni molteplici e complesse.

Infine, le realtà aziendali della Regione mostrano un forte impegno negli investimenti

in Ricerca & Sviluppo, che si riflette in un’intensa attività brevettuale, tanto che oggi il rapporto

brevetti per abitante nella regione è pari a più del doppio della media italiana (Figura 6).

Secondo un’indagine di Confindustria condotta nel giugno 2008, le aziende dell’Emilia-

Romagna risultano complessivamente molto impegnate in investimenti innovativi, tra i quali

si segnalano quelli in IT, indipendentemente dalla dimensione (Figura 7).

Fig.6 Gli investimenti in R&S in Emilia-Romagna - Fonte: NetConsulting, ISTAT - Ottobre 2008

Brevetti realizzati in Emilia-Romagna

e depositati in Italia 2007

1.900

Brevetti realizzati in Emilia-Romagna

e depositati alle autoritàeuropee 2007

670

L’Emilia-Romagna vanta il rapporto brevetti per

abitante più elevato in Italia, pari al doppio

della media italiana

452 brevettiper milione di abitanti

(210 in Italia)

Brevetti

R&S su PIL=1,17%Spesa R&S=1.451.305 K€

Lazio

Valori in K€

Liguria

UmbriaValle d’Aosta

Puglia

Basilicata

Veneto

Friuli Venezia Giulia

Lombardia

Trentino

Toscana

Molise

SardegnaAbruzzo

CampaniaSicilia

Calabria

3.400.000

2.000.000

1.750.000

1.500.000

1.250.000

1.000.000

750.000

500.000

250.000

0

R&S come percentuale sul PIL (2005)

0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8

Emilia-Romagna

Spesa R&S per regione

Marche

Piemonte

Spes

e in

R&

S 20

06

Fig. 7 Gli investimenti previsti dalle aziende industriali in Emilia-Romagna - Fonte: Confindustria - Giugno 2008

Piccole imprese

Nessun investimento

Ricerca & Sviluppo

Linee di produzione

ICT

Nuovi immobili

Mezzi di trasporto

Formazione

Tutela ambientale

Investimenti produttivi all’estero

Investimenti commerciali all’estero

Altro

2006

20,2

27,9

36,2

38,5

12,9

21,2

27,4

15,2

3,4

7,5

8,5

Medie imprese* Grandi imprese

2007

15,4

33,4

39,9

37,2

14,8

21,8

28,8

18,1

2,4

11,3

4,0

2006

2,3

49,5

67,9

61,9

31,2

33,9

45,9

43,1

4,6

11,5

12,4

2007

4,1

55,6

57,1

57,1

28,6

30,6

48,5

33,7

5,6

16,3

9,2

2006

2,6

67,9

74,4

69,2

33,3

38,5

53,8

43,6

20,5

26,9

7,7

2007

1,5

66,2

60,0

64,6

21,5

23,1

49,2

43,1

21,5

29,2

7,7

Dati in percentuale - 635 imprese

* Medie: tra 49 e 250 addetti

19


La spesa IT nella regione (Figura 8), secondo valutazioni di NetConsulting, rappresenta

circa il 9% della spesa nazionale, e aumenta a 1,8 miliardi di euro a fine 2008.

Indagine sulle imprese dell’Emilia-Romagna: le motivazioni

Il progressivo peggioramento dello scenario economico nel corso del 2008 e le previsioni

poco confortanti per il 2009 hanno indotto le aziende italiane ad adottare alcune contromisure:

• gestire in tempi rapidi riorganizzazioni onerose;

• implementare modelli di business che tenessero conto della complessità di operare in un

contesto sempre più globale;

• fronteggiare una maggiore difficoltà nell’accesso al credito;

• sostenere l’impatto dell’aumento del prezzo delle materie prime e dei beni agricoli;

• instaurare relazioni più strette con l’ecosistema “aperto” che li circonda.

I principali assi su cui si stanno concentrando le azioni che le aziende stanno intraprendendo

sono due. Il primo è legato a misure, di carattere tattico, che mirano a un generale contenimento

dei costi, mentre il secondo è legato all’implementazione di strategie innovative, siano queste di

processo, di prodotto oppure organizzative.

In entrambi i casi le tecnologie e le applicazioni IT possono fornire, se adottate in modo

corretto, un contributo significativo.

In quale misura e con quali modalità le aziende dell’Emilia-Romagna utilizzano l’IT come

strumento per aumentare la loro efficienza interna e la loro competitività sul mercato?

Fig. 8 La spesa IT in Emilia-Romagna, 2006-2008 - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

2006 2007 2008

1,6%

8,9% Spesa IT Italiana

2,0%2,5%2,0%

Crescita in Italia

1,10%Crescita in Emilia-Romagna1,55%

1.770,76

1.815,10

1.843,19

20


Qual è la loro propensione all’innovazione? E quanto le innovazioni che esse introducono

sono supportate dall’IT?

Per rispondere a questi interrogativi è stata condotta un’indagine ad hoc attraverso interviste,

i cui risultati sono riportati in questo capitolo. Nello specifico, l’indagine ha voluto rilevare

quale sia, nelle aziende che operano in Emilia-Romagna, il grado di adozione di tecnologie

informatiche a supporto dell’innovazione, quali siano le criticità e gli ostacoli che esse

incontrano nell’introdurre innovazione al loro interno, quali benefici ne abbiano ottenuto, quale

supporto abbiano avuto dagli incentivi.

IlPanelintervistato

L’analisi effettuata da NetConsulting è stata condotta su aziende appartenenti ai principali

settori e di varie classi dimensionali, dalle aziende medio-grandi fino alle PMI, con esclusione delle

micro-aziende. In particolare, sono state intervistate 140 aziende di media dimensione che hanno

permesso di cogliere e aggregare indicazioni di tipo qualitativo e quantitativo. I risultati emersi non

hanno una valenza di tipo statistico, ma servono a proporre una fotografia verosimile e fortemente

indicativa del grado di innovazione delle aziende dell’Emilia-Romagna e a individuare i principali

comportamenti virtuosi. Gli interlocutori privilegiati con i quali sono state effettuate le interviste,

in modalità diretta e telefonica, sono i Responsabili dei Sistemi Informativi. In alcuni casi è stato

intervistato direttamente il Titolare.

La distribuzione per settori (Figura 9) del panel vede una prevalenza dell’industria (41,5%)

seguita dal settore servizi (25,8%). Meno rappresentati il settore finanziario (3,5%) e quello

distributivo (10,0%).

Fig. 9 Il Panel intervistato delle piccole e medie imprese – 140 aziende - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

25,8%

41,5%

3,5%

10,0%

19,2%

Industria

Financial Services

ServiziGovernment & Health

Wholesales, Distribuzione & Retail

21


Le piccole e medie imprese dell’Emilia-Romagna rappresentano oltre il 90% del tessuto

economico regionale. L’analisi, effettuata su 140 PMI, indica una distribuzione settoriale

rappresentata dalla Figura 9.

La composizione per classi di addetti (Figura 10) indica come le aziende prevalenti siano

comprese tra 10 e 150 (36,3%), mentre le imprese con più di 300 addetti rappresentano il 30,6%

del totale delle intervistate.

Fig. 10 Classi di addetti delle piccole e medie imprese – 124 aziende - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

10<x<150 150<x<300 >301

33,1%

36,3%30,6%

Fig. 11 La composizione per fatturato delle piccole e medie imprese - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

1<x<50

36,2%

39,7%24,1%

51<x<100 >100

Industria - Valore della produzione

1<x<50 51<x<100 >100

Banche - Margine di intermediazione

1<x<50 51<x<100 >100

Distribuzione - Valore della produzione

1<x<50 51<x<100 >100

Servizi - Valore della produzione

40,0% 40,0%

20,0%

14,3%

35,7%50,0% 52,7%

30,6%

16,7%

Fatturato medio Panel* 73,4 Mn.€* comprende Gov. & Health

22


La composizione per fatturato (Figura 11) evidenzia quanto segue:

• nell’industria, la composizione percentuale vede una prevalenza di aziende con fatturato

superiore a 100 milioni di euro (39,7%) e poco meno del 25% delle aziende che si concentrano

nell’area delle piccole e medie e cioè verso quelle aziende con fatturato compreso tra 1 e 50

milioni di euro. Il fatturato medio delle aziende del panel è di 63,5 milioni di euro;

• nellebanche, il margine di intermediazione medio è di 75 milioni di euro. La composizione

per classe di fatturato vede una polarizzazione negli istituti con margine compreso

tra 1 e 50 milioni di euro e quelle con margine superiore ai 100 milioni di euro;

• nelladistribuzione, la classe con maggiore presenza risulta essere quella di aziende con

fatturato compreso tra 1 e 50 milioni di euro. Il fatturato medio è pari a 68 milioni di euro;

• neiservizi, il fatturato medio risulta essere di 107 milioni di euro, nonostante il 52,7%

delle aziende intervistate abbia dichiarato un fatturato compreso tra 0 e 50 milioni di euro.

Il fatturato medio evidenziato dalle aziende del panel è di 73,4 milioni di euro. Rilevante

appare il ruolo delle aziende di servizi, con realtà che sono molto diversificate tra loro e con

dimensioni variabili. Un discreta rappresentatività è legata al settore pubblico, dove è stata

esclusa l’istruzione. Minore rilevanza, in termini percentuali, è invece stata attribuita al settore

Retail & Wholesales e al settore Finanziario.

Leproblematicheaziendalieleareediinnovazionedelleaziendeintervistate

Le soluzioni IT supportano le aziende a svolgere in modo rapido e ottimizzato una serie

di attività. Che l’informatica rappresenti un elemento imprescindibile senza il quale

un’azienda non potrebbe operare è un fatto riconosciuto da tutti, non solamente dalle aziende

di dimensione più grande, ma anche da parte di quelle di dimensione più contenuta.

Fig. 12 Aree aziendali che saranno oggetto di interventi innovativi - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Risposta singola - Dati in percentuale

Strategie

5,0%

Risorseumane

7,1%

Logistica& Gestione

fornitori

15,0%

Vendite& Gestione

clienti

17,1%

Amministrazione

17,1%

Produzione

31,4%

ND

7,1%

23


Fig. 13 Le aree di business che saranno interessate da processi di innovazione nel manufacturing Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Produzione

Vendite & Gestione Clienti

Amministrazione

Logistica & Gestione fornitori

Strategie

Altro

Risorse umane

50,0%

19,0%

12,1%

6,9%5,2%

3,4% 3,4%

Attraverso l’indagine si è voluto rilevare quali saranno le aree aziendali interessate,

nel corso del 2009, da progetti innovativi e quale sarà il supporto fornito dall’IT.

L’area della produzione (in considerazione anche dall’elevata presenza nel panel

di aziende manifatturiere) appare la più interessata da processi di innovazione (Figura 12).

Al secondo posto viene l’area dell’Amministrazione, che gode di una forte spinta

innovativa generata sostanzialmente da due fattori. Il primo è legato a esigenze di compliance,

ovvero all’evoluzione normativa a cui le aziende si devono adeguare. Il secondo è legato alle

strategie di gestione del rischio che impongono un maggiore controllo sui dati amministrativi

e finanziari al fine di gestire meglio gli aspetti di governance.

Interessante è l’importanza attribuita all’area delle Risorse Umane e a quella delle strategie.

Proprio in questi ambiti delicati, in cui l’accento cade sulla valorizzazione del capitale umano

e sugli strumenti decisionali che facilitano il posizionamento strategico dell’azienda sul mercato,

il tasso di innovazione sembra invece contenuto.

Giudicate, infine, non meno importanti le aree delle Vendite e della Gestione dei Clienti.

Questa è un’area che può beneficiare, più di altre, delle nuove tecnologie collaborative che si sono

affermate nel mondo consumer e che stanno iniziando a essere utilizzate all’interno delle aziende.

Produzione e Logistica sono aree a elevata innovazione soprattutto per il comparto

industriale, dove emergono le esigenze di innovazione dichiarate dai Responsabili dei Sistemi

Informativi dei settori industriali (Figura 13).

24


Ilsupportodell’ITalleesigenzedibusinesseagliinterventiinnovativi

I motivi per cui gli investimenti IT tendono a comprimersi è legato probabilmente

al fatto che molte aziende non riconoscono alle tecnologie informatiche quel ruolo

di valore per il business che invece dovrebbero avere.

Le ragioni perché questa percezione possa diffondersi all’interno delle aziende

sono differenti. Una, significativa, è legata a fattori di tipo culturale che interessano

sia il management sia i diretti referenti delle tecnologie. Come risaputo, il cambio

generazionale porterà all’interno delle aziende nuovi soggetti maggiormente predisposti

all’innovazione. A supporto di questa teoria si riporta il caso di una delle aziende

intervistate che ha recentemente deciso di adottare una soluzione ERP internazionale

per tutte le aziende del Gruppo. Lo sponsor (così come il responsabile del progetto),

è stato proprio il figlio del titolare.

Una conseguenza legata alla mancanza di cultura informatica è l’assenza, per più del 50%

delle aziende intervistate (Figura 14), di piani IT a medio termine.

La scarsa attenzione verso una formulazione di piani IT a medio termine fornisce

due indicazioni. La prima è legata all’impossibilità di legare le opportunità offerte

dall’IT all’evoluzione del business come prevista nei piani strategici dell’azienda.

Questo determina degli inevitabili ritardi nel rispondere all’evoluzione di nuovi scenari

e processi. La seconda indicazione deriva dal fatto che i Sistemi Informativi sono spesso

percepiti come centri di costo e non come leve proattive a supporto delle linee

di business.

Fig. 14 Presenza di piani IT a medio termine - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Government

40,7

Industria

41,4

Distribuzione

50,0

Servizi

58,6

Financialservices

70,0

Mediatotale

47,3

25


Alcuni settori sono più predisposti alla redazione di piani IT a medio termine. Il settore

finanziario, per esempio, appare più attento di altri a pianificare l’evoluzione dell’IT, dato che

il 70% delle aziende intervistate dichiara di avere piani a tre anni che vengono rivisitati annualmente.

Un ulteriore fattore che determina la maggiore presenza di piani IT non è rappresentato dal

settore, ma dalla dimensione delle aziende. Nel 78,9% delle aziende con più di 500 addetti sono

infatti presenti dei piani IT evolutivi a medio termine. D’altro lato, le aziende di dimensione

contenuta non hanno una struttura dedicata all’informatica, e delegano l’innovazione a terze parti

che seguono le loro dotazioni tecnologiche.

Le aree aziendali, indicate dai Responsabili dei Sistemi Informativi, in cui l’IT contribuisce al

raggiungimento degli obiettivi di business sono rappresentate in Figura 15.

In particolare, l’area della Produzione gode di soluzioni gestionali molto avanzate, sia per quanto

riguarda l’automazione della catena produttiva, area storicamente a elevato investimento da parte

degli imprenditori italiani, sia per l’area della gestione e della pianificazione della produzione,

che vede una sempre maggiore integrazione tra i sistemi PLC, SCADA/MES e ERP.

L’area dell’Amministrazione è ampiamente sorretta da soluzioni che evolvono costantemente

nel tempo e hanno vissuto momenti di discontinuità significativi per le aziende quotate che hanno

dovuto rivedere i propri principi in base alle metodologie IAS. Le aziende intervistate che basano

i loro sistemi amministrativi su suite ERP internazionali stanno valutando in questo momento

le nuove suite legate all’area della Governance, della Gestione del Rischio e della Compliance.

L’area della Vendita e della Gestione dei Clienti, come già accennato, è quella che

potrà maggiormente beneficiare di soluzioni innovative e che potrà garantire una migliore

comunicazione e collaborazione sia internamente all’azienda sia con tutti i partner commerciali.

Fig. 15 Intensità del supporto dell’IT all’innovazione nelle differenti aree aziendali - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Scala 1-7 (1 = supporto nullo; 7 = supporto elevato)

Produzione

Amministrazione

Vendita & Gestione clienti

Logistica & Gestione fornitori

Risorse umane

Strategie

3 4 5 6 7

Tendenza 2009

26


Anche l’area delle Risorse Umane, in cui è previsto un aumento del supporto informatico,

supplisce a una carenza prevista di investimenti in formazione, che, come si evince dall’indagine

Confindustria precedentemente citata, risultano in fase di contrazione. La valorizzazione

del capitale umano, inoltre, passa anche attraverso l’evoluzione delle intranet aziendali verso

sistemi più collaborativi che permettano di gestire le soluzioni e le relazioni di business, ma

anche un proprio ecosistema di relazioni ed esperienze. A volte, come emerso dall’indagine,

la maggiore apertura dei sistemi verso l’esterno genera i timori legati alla sicurezza del dato,

in particolar modo per quelli che risultano strategici o coperti da policy normative (per esempio

la privacy). È previsto stabile il supporto che l’IT può fornire alle decisioni strategiche,

dato che conferma come, in un momento in cui le soluzioni analitiche di business intelligence

stanno diventando sempre più pervasive all’interno delle varie applicazioni, le aziende di piccola

e media dimensione non siano ancora riuscite a coglierne in pieno le potenzialità.

IlbudgetIT

Non sempre le soluzioni che introducono innovazione in azienda richiedono investimenti

significativi. Spesso l’innovazione è più legata allo sviluppo di un’idea e non a sistemi

particolarmente sofisticati e costosi. Naturalmente non è facile impostare delle pianificazioni

di tipo innovativo se i budget destinati all’IT continuano a ridursi di anno in anno.

Come si evince dalla Figura 16, molte aziende hanno a disposizione budget contenuti,

soprattutto se si considera che all’interno di questi budget sono presenti sia le spese correnti

sia le quote di investimento per nuovi progetti.

Fig. 16 I Budget IT delle imprese intervistate - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Sino a 100.000

Da 300.000 a 599.000

da 101.000 a 299.000

Oltre 600.000

17,1% 20,7%

25,2%

37,0%

Classi in €. Dati in percentuale - 111 rispondenti

27


In particolare, più del 20% delle aziende dichiara un budget IT inferiore a 100.000 euro

e poco meno del 40% delle aziende hanno una disponibilità compresa tra i 100 e i 300.000 euro,

a fronte di un 17% circa di aziende che invece ha a disposizione un budget superiore ai 600.000

euro. Rilevanti sono inoltre le differenze di budget a livello dei singoli settori (Figura 17).

Come si evince dalla Figura 17, il settore finanziario è quello che più degli altri ha

a disposizione budget consistenti (2,2 milioni di euro). Si tenga conto che nei budget riportati

è escluso il costo del personale IT. In seconda posizione si colloca il settore Pubblico.

Distribuzione e Industria rappresentano il settore a minor volume di spesa IT. In entrambi

i casi l’incidenza della spesa IT sul fatturato è vicina allo 0,4%. Solamente tre delle aziende

intervistate del settore industriale dichiarano di avere una percentuale di spesa IT sul fatturato

superiore all’1%. La percentuale contenuta delle aziende della distribuzione sconta invece

fatturati particolarmente elevati che comprimono questa quota. Un valore dello 0,4%

sul fatturato può dunque considerarsi non elevato, ma nella media del settore.

La composizione del fatturato nelle sue principali componenti tecnologiche e di servizio

(Figura 18) si distribuisce equamente tra hardware e software. L’hardware, malgrado i continui

contenimenti dei prezzi dei sistemi, rappresenta ancora una voce molto rilevante, soprattutto

in funzione del fatto che la capacità richiesta per far funzionare gli applicativi è sempre

maggiore e spesso più che proporzionale all’aumento del volume di business.

Fig. 17 I Budget IT medi delle imprese intervistate (per settore) - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Distribuzione

267,5

Industria

273,5

Servizi

457,2

Government

758,7

Finance

2250,0

Media totale

452,3

Dati in K€

Fig. 18 La composizione del fatturato medio in Hardware, Software e Servizi nelle aziende intervistate Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Budget IT medio € 452.384

Hardware 29,3%

Software 30,7%

Servizi 40,0%

28


La spesa legata al software tiene conto delle quote di manutenzione delle licenze e della

quota di licenze nuove. Calcolando una media legata al supporto software compresa

tra il 15 e il 20%, il resto è legato all’aumento del numero di licenze e utenti, non a licenze

legate all’introduzione di nuovo software. Predominante risulta essere la quota relativa

ai servizi. All’interno dei servizi sono presenti sia le attività di System Integration sia

quelle legate all’outsourcing, di tipo infrastrutturale o legato alla manutenzione correttiva

ed evolutiva delle applicazioni.

Le previsioni per il 2009 indicate dai Responsabili dei Sistemi Informativi delle piccole

e medie aziende vedono un generale contenimento dei budget (Figura 19).

All’interno di una situazione di generale rallentamento dei budget IT sono presenti

dei casi in cui questi sono in aumento (22% delle aziende rispondenti), un andamento

dovuto al cambio di perimetro di servizio da parte dei Sistemi IT. Nei casi in cui vi sono

stati dei processi di acquisizione e fusione d’azienda, oppure in altri dove sono entrati

nel perimetro dell’IT anche dei servizi a sedi o consociate internazionali, il budget IT

aumenta. A detta dei Responsabili IT intervistati, questo aumento non deve indurre

a un ottimismo eccessivo in quanto la tendenza, a pari perimetro, sarebbe stata anche

per loro in contrazione.

Differente è invece il caso delle aziende che hanno deciso di introdurre delle soluzioni

innovative. In questo caso si notano, soprattutto quando i progetti hanno una rilevanza

significativa, picchi di investimento che possono protrarsi anche per alcuni anni.

Fig. 19 I Budget IT delle imprese: le previsioni per il 2009 (per settore) - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Distribuzione

267,5

Industria

273,5

Servizi

457,2

Government

758,7

Finance

2250,0

Dati in migliaia di euro

29


Ciò che però appare abbastanza chiaramente dagli incontri con le aziende

è la tendenza a contenere l’investimento innovativo e a mantenere la quota necessaria

al corretto funzionamento della macchina operativa, cioè le spese correnti (Figura 20).

I comportamenti di spesa delle aziende intervistate seguono due macro tendenze.

La prima è quella di dilatare nel tempo gli investimenti. In sintesi: non fare oggi quello

che si potrebbe fare domani a meno che ciò che oggi è in dotazione non rappresenti un forte

ostacolo all’operatività.

Un atteggiamento di questo tipo è fortemente conservativo. Queste aziende non

incorporano nel loro DNA una filosofia innovativa e si muovono solamente laddove

una soluzione appare consolidata e palesemente utile per il loro business.

Un secondo trend segnalato è quello che vede queste aziende concentrarsi su pochi

progetti a estremo valore per il business. In sostanza, le aziende non riescono più

a gestire una pluralità di progetti innovativi contemporaneamente. Se ciò da un lato

introduce concretezza e attenzione al valore per il business, dall’altro limita investimenti

ad alto rischio ma, allo stesso tempo, ad alto contenuto innovativo.

Ciò che diventa auspicabile, in questo contesto, è che da parte delle aziende

non avvengano dei tagli indiscriminati, ma vengano favoriti quegli investimenti

che ottimizzano processi e prodotti e a cui è associato un ritorno tangibile e quantificabile

in termini economici.

Fig. 20 La composizione del Budget IT tra spese correnti e investimenti in nuovi progetti per le imprese: 2008-2009 - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Dati in percentuale

2008

79,9%

20,1%

2009

85,4%

14,7%

Spesa

Investimenti

30


LastrutturadeiSistemiInformativi

I sistemi Informativi delle aziende intervistate evidenziano delle differenze marcate a

seconda dei settori intervistati (Figura 21).

Mediamente, le figure informatiche presenti nelle strutture interne sono poco più di 10.

Le aziende intervistate del settore finanziario riguardano essenzialmente Casse

di Risparmio e Banche di Credito Cooperativo che si appoggiano su Centri Servizi esterni

e hanno quindi al loro interno delle strutture di governance funzionali alla gestione

delle relazioni con gli outsourcer e alla gestione di risorse esterne che vengono coinvolte

per la gestione di progetti. La quota destinata ai servizi da parte delle aziende finanziarie

è infatti la più elevata di quelle del panel (48%).

Il settore della distribuzione conferma invece la sua tendenza storica a sviluppare

e gestire l’IT in house, con la presenza di risorse preparate sulle piattaforme, spesso

proprietarie, presenti in queste aziende. Alcune aziende indicano la presenza sul territorio

di figure IT con compiti legati alla gestione del funzionamento delle infrastrutture decentrate.

Il numero medio di risorse interne ed esterne utilizzate dalle aziende industriali di piccola

e media dimensione appare contenuto.

La tendenza evolutiva non prevede che le strutture IT aumentino significativamente.

La tendenza è quella di mantenere le strutture attuali ed, eventualmente, non rimpiazzare

figure che raggiungono il limite di età pensionabile. Tuttavia, in alcune aziende intervistate

risulta in corso un programma di riqualificazione delle risorse IT dal punto di vista

tecnologico e funzionale.

Fig. 21 Addetti medi IT nelle aziende intervistate per settore - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Dati in N°

Distribuzione

5,5

Industria Government Finance Servizi Totale

3,8

6,3

2,8

13,4

10,6

4,8

13,0

11,3

3,1

10,2

4,9

Addetti IT

FTE Esterni

31


Ilparcoapplicativo

Le piccole e medie imprese evidenziano una copertura applicativa contenuta. Queste aziende

si sono concentrate in modo particolare sui sistemi core, tralasciando, anche completamente,

altre aree applicative che non vengono riconosciute come essenziali e spesso vengono delegate

a soluzioni sviluppate in house o a strumenti di produttività individuale che sono presenti nel 100%

delle aziende intervistate. Il quadro applicativo che se ne trae è rappresentato in Figura 22.

Le piccole e medie aziende dedicano ai propri sistemi gestionali e ERP una particolare

attenzione. Questo perché sono standardizzati e certificati con queste piattaforme tutti i processi

amministrativi e la gestione della produzione.

Fig. 22 Le principali applicazioni presenti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Collaboration

5,0

Gestioneprogetti

Gestioneciclo di vitaprodotto

Gestionerelazione

con i clienti

Enterpriseportal

Businessintelligence

Gestionerisorseumane

GestionaleERP

Produttivitàindividuale

Postaelettronica

5,710,0

25,0

35,741,4

70,7

91,5

100,0 100,0Dati in percentuale

Fig. 23 Le soluzioni gestionali/ERP presenti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Non indica

1,4

Nessuno

7,1

Sviluppo in house

12,9

Gestionaliverticali

17,1

ERP/GestionaliItaliani

24,3

ERPInternazionali

37,1Dati in percentuale

32


Le medie imprese si indirizzano prevalentemente verso un’adozione di suite ERP internazionali,

scelta motivata sempre più da logiche di internazionalizzazione e dalla certezza di un elevato

supporto e di adeguati investimenti in ricerca e sviluppo. Risulta significativa, comunque, la presenza

di soluzioni ERP/Gestionali di software house italiane (24,3%) che, facendo leva sulla conoscenza

dei processi, si sono guadagnate nel tempo un’ampia credibilità. Appare significativa anche

la quota di aziende che hanno sviluppato internamente o con l’ausilio di software house locali

delle applicazioni personalizzate. Proprio queste ultime risentono, più delle altre, di problematiche

legate alla stratificazione dei sistemi e alla difficoltà di razionalizzare in funzione di una migliore

gestione dei costi di application management.

Ridotta a meno del 10% la quota di aziende che dichiarano invece di non avere nessuna di queste

soluzioni a supporto del loro business.

L’indagine svolta dalla Regione Emilia-Romagna su un campione rappresentativo di 396

imprese nei settori agroalimentare, servizi alle imprese, biomedicale e delle biotecnologie evidenzia

complessivamente una buona diffusione dei sistemi IT per la gestione delle funzioni aziendali.

In generale i sistemi IT sono una presenza consolidata e capillare nelle funzioni amministrative

e a livello minore in quelle legate al controllo di gestione in tutti i settori considerati.

Per le altre funzioni aziendali la diffusione dei sistemi IT si concentra nelle attività strategiche

del business aziendale: gestione acquisti/vendite e magazzino nelle imprese agroindustriali

e biomedicale/biotecnologie e gestione del personale per lo specifico settore dei servizi considerato.

Meno consolidata (Figura 24) è la presenza di sistemi integrati quali CRM, SCM, ERP, DMS,

data anche la piccola dimensione che caratterizza le imprese del territorio. Tra i sistemi integrati, l’ERP

è quello che risulta maggiormente diffuso tra le imprese agroalimentari, biomedicali/biotecnologie,

mentre nel settore dei servizi alle imprese più frequentemente sono disponibili i sistemi di CRM.

Agroalimentare

Fig. 24 Le soluzioni gestionali/ERP presenti nell’agroalimentare, multimedia e turismo - Fonte: Regione Emilia-Romagna, 2008 Benchmarking della società dell’informazione

Dati in percentuale

Servizi alle imprese Biomed/Biotec10 - 49

12,9

50+ 10 - 49 50+ 10 - 49 50+

10,8 11,86,5

20,7

34,5

50,0

24,1

15,4

3,8 4,8

14,4

37,5

7,5

30,0

37,5

25,4

10,4

22,4

13,4

45,5

12,1

66,7

36,4

CRM SCM ERP DMS

33


I risultati evidenziano, da una parte, come anche le aziende dell’Emilia-Romagna soffrano

di una dimensione non sufficiente per competere con player più strutturati. D’altra parte, emerge

l’indicazione di come certi settori ripongano maggiore attenzione verso tematiche diverse

da quelle di pertinenza tipica del Gestionale/ERP, che non rappresenta, per loro, la soluzione

di riferimento.

Proprio il settore turismo, tra quelli presi in considerazione nell’indagine della Regione

Emilia-Romagna, risulta maggiormente avanzato nell’utilizzo di soluzioni collaborative.

Una tematica trasversale ai settori, emersa come significativa dal punto di vista

del contributo innovativo che può portare all’interno delle aziende, è quella dell’utilizzo evoluto

del portale e dell’utilizzo di soluzioni che permettano di veicolare contenuti e conoscenza

all’interno e all’esterno dell’azienda.

Come si vede nella Figura 25, il livello di adozione di queste soluzioni da parte delle

medie aziende in Emilia-Romagna appare decisamente più contenuto rispetto alle soluzioni

Gestionali/ERP, così come l’utilizzo evoluto di questi strumenti è segnalato da meno del 10%

delle aziende intervistate.

Il settore che più di altri ha registrato la presenza di tali soluzioni è quello finanziario,

seguito dalla Pubblica Amministrazione e dai servizi (in particolare nel settore del turismo).

Aumentare la veicolazione dei contenuti aziendali richiede, come pre-condizione

propedeutica, di strutturare strategie di content management, e quindi individuare e condividere

consistenza e univocità dei contenuti.

Fig. 25 I portali e le soluzioni di Gestione dei contenuti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Non indica

1,4

Portali e Sistemi di gestione

contenuti evoluti

9,3

Portali e Sistemi di gestione

contenuti base

26,4

Nessunasoluzione


34


Oggi, invece, l’aspetto collaborativo non sembra ancora così presente all’interno delle

aziende intervistate. Esistono infatti realtà che, per tipologia di business e per strategie interne,

utilizzano le soluzioni di Content Management in modalità tradizionale, senza che queste

prevedano alcun tipo di soluzione collaborativa.

In altri contesti, emerge invece l’esigenza di una maggiore diffusione di processi collaborativi

che puntano a beneficiare del potenziale associato al cosiddetto social software. In Emilia-

Romagna sono presenti alcune eccellenze, da questo punto di vista, nel settore della motoristica.

Per le aziende appartenenti a questo settore, il portale è un canale privilegiato su cui operare.

L’esigenza che le informazioni vengano condivise è aumentata a causa di fattori legati

al contesto macroeconomico e di una forte mutazione delle caratteristiche degli utenti

e della loro modalità di interagire tra loro con le tecnologie. Le persone vivono una parte

sempre più importante del proprio tempo lontano dalla postazione di lavoro e spesso in

condizione di mobilità. Inoltre, processi aziendali in continua evoluzione permettono alle

persone di riconfigurare velocemente le proprie attività e di godere di strumenti per ridefinire

e adattare i processi con una dinamicità, flessibilità e personalizzazione difficilmente ottenibili

con le tecnologie tradizionali.

D’altra parte, le persone hanno sempre più bisogno di sviluppare e mantenere quella rete

di relazioni che rappresenta un asset importante per la loro efficacia professionale.

Inoltre, gli addetti di un’azienda si sentono sempre più “appartenenti” a reti dinamiche

allargate e non a una singola organizzazione. Attraverso l’Enterprise Portal è possibile

dar loro accesso sicuro e selettivo a informazioni, strumenti e relazioni che travalicano

la propria impresa, interagendo in modo sempre più ricco ed efficace con fornitori, consulenti,

partner, clienti e altri attori appartenenti al proprio network.

I benefici misurati da chi ha implementato queste soluzioni interessano sia la sfera della

riduzione dei costi sia quella dell’aumento dei ricavi. È interessante segnalare come si siano

raggiunti dei buoni ritorni legati all’innovazione di prodotto/servizio. Sono stati invece

meno rilevanti i benefici nell’area dell’ottimizzazione delle relazioni con i fornitori, che,

storicamente, sono abituati a forme di integrazione più tradizionali e transazionali.

Spesso le soluzioni di Business Intelligence vengono indicate come strategiche per

indirizzare le politiche di un’azienda. Se si analizzano i dati emersi dall’indagine (Figura 26),

emerge invece che la loro diffusione, e dunque il loro utilizzo, non sono assolutamente

da considerare scontati. Poco più del 60% delle aziende dichiara infatti di non utilizzare

per nulla strumenti di intelligence (in particolare nei Servizi e nella PA e, dimensionalmente,

nelle aziende più piccole) a supporto del business e il 12% dichiara solamente di utilizzare

35


strumenti di produttività individuale. Peraltro, al contrario di ciò che è stato segnalato per

il portale, i progetti previsti non sono significativi. Questo è in gran parte dovuto a uno

scollamento tra soluzioni di Business Intelligence di tipo Enterprise, capaci di sofisticate

elaborazioni, ma scarsamente integrate con il resto del sistema informativo.

Oggi, i benefici di queste soluzioni sono da ricercare nel fatto che i principali supporti

analitici sono incorporati all’interno delle applicazioni e dei processi che un addetto

ha il compito di espletare. La Business Intelligence è quindi sempre più funzionale a servire

differenti livelli di management e più mirata a un’ottimizzazione lungo tutte le fasi

del processo. Questa evoluzione della Business Intelligence risulta peraltro funzionale

anche ad aziende di dimensione più contenuta e con ridotte, ma non meno importanti,

necessità analitiche.

Le soluzioni di gestione del ciclo di vita del prodotto sono state dichiarate come

estremamente strategiche e innovative dalle aziende che gestiscono la produzione di macchinari

complessi e che devono gestire processi di progettazione e sviluppo prodotto.

Le aziende intervistate hanno dichiarato che sempre più spesso le attività di progettazione

debbano essere di tipo collaborativo e che comunque siano presenti delle soluzioni

di condivisione applicativa.

Di carattere più orizzontale, malgrado le specificità anche spinte che contraddistinguono

alcuni settori, risultano essere le soluzioni di gestione delle relazioni con i clienti, cioè

le soluzioni di Customer Relationship Management (presenti in media nel 25% delle aziende

intervistate, in prevalenza nei settori Finance e Distribuzione, con circa il 40%).

Fig. 26 La diffusione di soluzioni di Business Intelligence - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Soluzioni di SW house

regionali/locali

5,7

Tool produttivitàindividuale

11,4

Soluzioni internazionali

17,9

Nessunasoluzione


36


L’area delle risorse umane è coperta, per il 70% delle aziende intervistate, da soluzioni IT

(in particolare nel Finance e nella PA, dove raggiungono valori prossimi o superiori al 90%

di presenza). Sino a oggi queste soluzioni erano specializzate nella gestione di paghe e stipendi

e nell’erogazione dei servizi più semplici, come il piano ferie.

Altre due tematiche emerse come rilevanti sono legate ai sistemi di produttività

individuale e alla sicurezza. La quasi totalità delle aziende intervistate dichiara di avere

qualche soluzione in tal senso e quindi la copertura applicativa di queste aree è ampia.

È interessante notare come i sistemi di produttività individuale (presenti in circa il 95% delle

aziende intervistate) rappresentino, per le aziende di dimensione media e piccola, delle vere

e proprie suite di gestione delle proprie attività, capaci oggi di supportare una maggiore collaboration

e sempre più predisposte verso l’utilizzo di semplici tool di Business Intelligence.

La sicurezza (nonostante una copertura superiore al 98%) è un’area che viene giudicata come

problematica. L’apertura verso il Web ha ulteriormente amplificato i rischi legati alla security.

Da questo punto di vista i progetti previsti dalle aziende intervistate sembrano avere una valenza

più tattica che strategica. Solo di rado è stata riscontrata la presenza di un Security manager

che fosse un riporto diretto dell’Amministratore Delegato e non dei Sistemi Informativi.

La tematica della sicurezza è dunque affrontata ancora in funzione di specifiche esigenze

o normative che ne richiedono un intervento. Da questo punto di vista le aziende che hanno

optato per una gestione in outsourcing dei propri sistemi godono, in genere, di livelli di

sicurezza migliori degli altri.

Iprogettiinnovativi

Se quella presentata sinora rappresenta la fotografia dell’esistente, analizziamo adesso

i principali progetti innovativi indicati dalle aziende intervistate. Il quadro generale (Figura 27),

vede una spiccata presenza di progetti legati alle soluzioni gestionali.

Fig. 27 I progetti previsti - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Gestioneprogetti

2,0

Gestioneciclo di vitaprodotto

2,0

Collaboration

4,3

Gestionerelazione

con i clienti

10,0

Produttivitàindividuale

12,0

Gestionerisorseumane

17,0

BusinessIntelligence

37,1

Portale

47,1

GestionaleERP

55,0Dati in percentuale sul totale delle aziende rispondenti

37


Per quanto concerne gli aspetti più propriamente innovativi legati al gestionale avanzato

che sono stati indicati dalle aziende intervistate, è necessario effettuare delle differenziazioni

di tipo settoriale ancor più che dimensionale.

Il settore Finanziario, così come la Pubblica Amministrazione (in cui i progetti in quest’area

sfiorano il 60% dei casi), utilizza le soluzioni ERP in modo tradizionale, delegando all’area

amministrativa e alla gestione delle risorse umane la penetrazione di queste soluzioni.

La Distribuzione è in una fase di adozione e di rivitalizzazione di alcune aree applicative,

come per esempio il CRM analitico. L’area di particolare innovazione riguarda però

l’ottimizzazione dei magazzini con sistemi (voice picking) a riconoscimento vocale e di

gestione ottimizzata delle tratte, sino a oggi tendenzialmente affidati a soluzioni verticali

specializzate.

Il settore dei Servizi appare particolarmente variegato. Per alcune aziende l’ERP

rappresenta il sistema core aziendale e a esso è delegata gran parte delle proprie attività, in

particolare nella gestione del field.

Per quanto concerne le soluzioni a supporto della gestione del ciclo di vita del prodotto,

un aspetto innovativo sempre più rilevante è legato alla gestione del prodotto nel suo ciclo

post vendita. L’esigenza di ottimizzare gli interventi tenendo traccia di tutte le evoluzioni

progressive legate al prodotto facilitano gli interventi sul campo che, non raramente, sono in

Paesi a forte catalizzazione di attività produttiva.

La numerosità progettuale prevista non è elevata, ma è necessario considerare sia

l’ambito di utilizzo di queste soluzioni, che è circoscritta ad alcune tipologie di aziende, sia

la strategicità di queste soluzioni che fanno ben pesare, da parte dei Responsabili dei Sistemi

Informativi, sia gli interventi correttivi e tanto più quelli evolutivi o sostitutivi.

In ambito CRM i progetti previsti sono significativi e interessano il 10% delle aziende

intervistate.

È possibile individuare dei macro cluster applicativi differenti a seconda dei settori.

L’Industria non appare particolarmente interessata alle soluzioni di CRM. Solo 2 aziende hanno

dichiarato di avere in previsione progetti in quest’area nel corso del 2009.

La declinazione di CRM per le aziende industriali non è inoltre legata a logiche di customer

care o di gestione delle campagne di marketing, ma si indirizza verso soluzioni di supporto

della forza vendita. Più significativi sono invece i progetti previsti in ambito Distribuzione,

Government e Turismo.

La distribuzione sta pensando di utilizzare in modo più efficace le informazioni che le

provengono dalle carte fedeltà e da chi effettua la spesa con il self scanning.

38


Il settore Pubblico è molto interessato a progetti che migliorino le relazioni con i cittadini.

Il portale diventa un canale significativo per strutturare analisi di CRM e per poter offrire

maggiori servizi a cittadini e aziende.

Dal punto di vista evolutivo, come già segnalato, l’area delle Risorse Umane godrà

di una discreta attenzione da parte delle aziende. Sicuramente gran parte dei progetti previsti

riguarderà programmi di upgrade e quindi non sarà particolarmente innovativo. Alcuni dei progetti

previsti saranno però indirizzati a gestire il piano evolutivo dei dipendenti, considerando

quindi logiche di job rotation e di valorizzazione del capitale umano.

Malgrado ancora molto contenuta, è incoraggiante la quota di aziende (circa il 4%)

che dichiarano di voler investire in soluzioni più collaborative che diano valore alle relazioni

di business e con l’ecosistema esteso.

LeevoluzionilegateallatipologiadiSoftwareadottato

Per quanto riguarda le evoluzioni del parco applicativo, è necessario premettere qualche

considerazione. La composizione del parco applicativo di un’azienda dipende infatti da

molti fattori e vive di una storia che è fatta di progressive evoluzioni, a volte strutturalmente

pianificate e a volte dettate da esigenze contingenti.

Fig. 28 Alcuni progetti innovativi segnalati dalle aziende intervistate - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

ERP

Migrazione del sistema informativo gestionale verso una soluzione ERP internazionale SOA compliant

Abbandono del gestionale attuale, sviluppato internamente su mainframe

Introduzione MES e integrazione con ERP

Alimentare

Macchine per tabacco

Farmaceutica

Business Intelligence

Introduzione soluzione di BIa supporto decision making

Customizzazione modulo di BIlegato all’ERP - nuovi cubi

Implementazione strumentidi demand planning

Meccanica

Alimentare

Confezionamento

Portale - Gestione contenuti

Introduzione di soluzioni 2.0per ottimizzare i contenuti dei clienti e per recepire input per l’evoluzione dei prodotti

Meccanica

Collaborazione

• Introduzione della tecnologia VoIP presso tutte le società

del Gruppo• Videoconferenza punto - punto,

tra 100 utenti delle LAN

Introduzione di messaggeria istantanea per limitare il trafficodi posta elettronica

Introduzione di un sistema di videoconferenza per migliorare la collaboration con i fornitori esteri

Alimentare

Farmaceutica

Meccanica

39


Il fatto dunque di trovarsi in una situazione o un’altra potrebbe favorire o rallentare il processo

di ottimizzazione e razionalizzazione del parco applicativo, oppure far propendere le evoluzioni

verso una tipologia di soluzioni software in luogo di un’altra. Le principali indicazioni emerse

nel corso delle interviste mostrano ancora una forte tendenza da parte delle aziende intervistate

a utilizzare pacchetti di mercato che, nei limiti del possibile, tendono a non personalizzare

in modo significativo (Figura 29).

L’atteggiamento delle aziende, tipico sino a pochi anni fa, di sviluppare continuamente

nuove funzionalità, sembra invece attenuarsi nell’ottica di contenere il rischio di alimentare

nuovi costi e di compromettere la flessibilità dei sistemi informativi. Le soluzioni open source

trovano il loro maggiore gradimento all’interno della Pubblica Amministrazione e dei Servizi.

È però ancora palese una differente maturità tra i sistemi di base e le applicazioni, spesso

delegate ad aree non core.

Fig. 29 Propensione verso le varie tipologie di soluzioni Software - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Dati in percentuale(1 = bassa propensione; 7 = alta propensione)

Package Mercato

Package Mercato customizzato

SaaS/On demand

Open source

1 2 3 4 5 6 7

3,6 15,7 12,1 22,1 27,9 10,7 7,9

15,7 23,6 27,9 11,4 12,1 7,1 2,1

26,4 26,4 15,7 15,0 8,6 7,1 0,7

20,7 15,7 20,7 7,1 14,3 14,3 7,1

Fig. 30 Propensione verso lo sviluppo di software in house - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008


1 2 3 4 5 6 7

9,3%

20,0%

17,9%22,1%

14,3%

11,4%5,0%

40


Lo sviluppo in house, che rimane comunque una modalità verso cui hanno una buona

propensione più del 50% delle aziende intervistate (Figura 30), tende ad amplificare i costi

di manutenzione (mediamente elevati e in crescita) e ad avere un impatto evidente sul back

end a ogni intervento sul layer di presentazione.

Molto interessante è invece la lettura che si può proporre relativamente alle soluzioni

di tipo software plus service e/o on demand. Con un servizio on demand, semplificando,

un’azienda non deve dotarsi di nessuna infrastruttura, ma può utilizzarne una evoluta

come se fosse un servizio (pagando un canone). Le aziende intervistate hanno confermato

il proprio interesse per l’adozione di soluzioni (anche strategiche per l’attività aziendale)

in questa modalità.

Le principali differenze tra una soluzione tradizionale e una on demand sono riassunte

nella seguente tabella (Figura 31).

In particolare, le soluzioni on demand potranno indirizzare il gap informatico evidenziato

sia relativamente all’adozione di soluzioni Gestionali avanzate da parte delle aziende di

piccole e medie dimensioni, come evidenziato dall’analisi della Regione Emilia-Romagna, sia

in relazione a logiche di rapida informatizzazione di sedi decentrate o internazionalizzate.

L’adozione massiva di soluzioni gestionali avanzate on demand garantirebbe, peraltro, una

migliore e più rapida integrazione tra gli attori delle diverse filiere, migliorando l’integrazione

tra l’ecosistema di business.

Fig. 31 Le differenze tra una soluzione tradizionale e una on demand - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

ERP on demand ERP tradizionale

Stima dei costi

Investimento iniziale

Titolarità licenza

Implementazione

Sicurezza

Dove sono i dati

Disponibilità

Scalabilità

Semplice. Canone fisso

Nessun investimento

NO

Rapidissima

Ottima

Presso fornitore

24x7. SLA garantiti da fornitore

Elevata

Dipende da più fattori

Acquisti infr. IT e licenze

SI

Dipende da più fattori

Da scarsa a ottima

Presso l’utente

24x7. SLA garantiti da utente

Da valutare

41


Gli ostacoli all’innovazione e i benefici che ne derivano

Le intenzioni di investire in progetti innovativi e in strumenti IT manifestate dalle aziende

trovano spesso di fronte a sé fattori che ne ostacolano la realizzazione.

Come evidenzia l’indagine Confindustria, i principali freni agli investimenti sono da

ricondurre all’insufficiente domanda attesa, alla difficoltà nel reperire le risorse umane e

finanziarie e a difficoltà di tipo amministrativo e burocratico.

Una lettura per dimensione d’impresa indica come la difficoltà a reperire risorse finanziarie

e l’insufficienza della domanda attesa siano accentuate per le piccole e le medie imprese, indice

di una mancanza di capacità nel sapere inventare nuovi mercati e nuovi canali.

Dal punto di vista degli ostacoli che il Responsabile dei Sistemi Informativi delle aziende

dell’Emilia-Romagna vive in prima persona, il costo della soluzione è ancora un fattore che

ostacola l’avvio di un progetto.

Ciò appare funzionale a una visione dell’IT che, come evidenziato, è puramente tattica.

Fig. 32 Fattori di ostacolo alla realizzazione di investimenti per dimensione d’impresa - Fonte: Confindustria - Ottobre 2008

Insufficientedomanda

attesa

Investimentielevati annoprecedente

Difficoltàrisorse

finanziarie

Difficoltàrisorseumane

Difficoltàinformazioninecessarie

Difficoltàamministrativee burcratiche

Difficoltà reperire

terreni o imm.

Inadeguatezzainfrastrutture

Personaleper progetti

Dati in percentuale

Inadeguatezzaservizi

24,5

18,9

15,4

8,49,7

6,2

19,4

15,3

7,7

25,1

21,4

12,3

5,74,6

7,7

14,3

18,4

23,1

4,6

7,89,2

6,15,4

6,25,15,4

4,6

10,2

13,2

6,2

Piccole Medie Grandi

42


Infatti la voce costo è stata citata dal 78,6% delle aziende (Figura 33) come principale

fattore di ostacolo alla realizzazione di progetti IT; in particolare, tale freno emerge nella PA

(segnalato da oltre il 92% degli Enti intervistati).

Una seconda tematica emersa è relativa al budget IT, considerato non adeguato alle reali

necessità (64,3%): tale problema emerge in modo trasversale se si analizza il campione per

classi di addetti, mentre a livello settoriale è più sentito negli Enti della PA e nel Finance.

Un’ulteriore considerazione è legata al dato che indica come una barriera all’innovazione

sia rappresentata dalla scarsa percezione del valore dell’IT (55%) e della scarsa cultura IT

del Management che guida le aziende (50,7%). Interessante anche il risultato legato alla

valutazione dei Partner IT, che dovrebbero supportare i loro clienti a ottenere i benefici derivanti

dall’ottimizzazione e che, per il 43,6% delle aziende, non contribuiscono in modo corretto

allo sviluppo dell’innovazione, problematica crescente al crescere della dimensione aziendale.

Viene dunque spontaneo domandarsi se la percezione di un costo troppo elevato di una

soluzione sia dovuto a una semplice percezione dei Responsabili dei Sistemi Informativi

delle aziende. L’equazione è rappresentata dalla seguente rappresentazione (Figura 34).

Fig. 33 Fattori di ostacolo alla realizzazione di Progetti IT - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Competenze ICT

inadeguate

System Integrator

non competenti

Struttura ICT

inadeguata

Scarsa cultura ICT

del management

Scarsapercezione

valore dell’IT

Budgetinadeguato

Costodelle soluzionitroppo elevato

Soluzioni non adeguate

al business dell’azienda

78,6

64,3

55,050,750,0

43,641,440,0

Dati in percentuale - risposte multiple

Fig. 34 Gli ostacoli all’innovazione: un’interpretazione - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

System Integratornon competenti

Scarsa cultura ICTdel Management

Scarsa percezione del valore dell’IT

+

+= Costo delle soluzioni

troppo elevato

Realtà o percezione?

43


I system integrator che non riescono a trasmettere all’azienda il reale beneficio derivante

dagli investimenti ICT, unitamente a un management con scarsa cultura ICT e bassa percezione

del valore che l’IT può offrire alle aziende, finiscono per offrire una visione dei sistemi

informativi come puro centro di costo, con il risultato che ogni “investimento” è percepito come

una spesa da rimandare.

Ciò che risulta abbastanza chiaramente, sia questa una percezione o una fotografia esaustiva

dalla realtà, è, ancora una volta, l’importanza fondamentale di saper dimostrare il valore

delle soluzioni IT. Questo è vero sia all’interno delle aziende, perché permette ai responsabili

dei sistemi di veicolare i giusti messaggi e di trovare gli sponsor adeguati per le iniziative

innovative, sia per l’ecosistema dei fornitori IT che devono supportare le aziende con strumenti

di intelligence che permettano di indicare chiaramente il ritorno dell’investimento o, quantomeno,

il costo del non investimento.

I risultati relativi ai benefici riscontrati dall’introduzione di soluzioni di tipo innovativo non

fanno che confermare queste argomentazioni (Figura 35).

Per la maggior parte delle aziende, i benefici sono stati riscontrati in una riduzione

del tempo necessario per espletare un’attività (91,4%): tale necessità risulta crescente

con il crescere della dimensione aziendale e, a livello settoriale, si riscontra maggiormente

nei Servizi e nell’Industria.

Altri benefici strategici sono legati al miglioramento del decision making (75,7%) cioè

delle soluzioni analitiche che permettono, a tutti i livelli aziendali, di poter prendere decisioni

in conformità con le strategie aziendali: anche quest’area risulta essere una prerogativa

del segmento industriale e dei servizi.

Fig. 35 I benefici legati all’innovazione - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Riduzionerisorse

Riduzionetime to market

Miglioramentodecision making

Riduzionedei costi

Dati in percentuale - risposte multiple

Riduzione dei tempi per

un’attività/processo

32,9

67,175,7

87,191,4

44


Molto alta è anche la percentuale di aziende presso cui l’introduzione di soluzioni

informatiche ha indirizzato un contenimento dei costi (87,1%), siano questi di tipo IT o legati

a una maggiore efficienza di processo (per esempio, meno carta stampata): necessità ricercata

principalmente da industria, PA e servizi di media e grande dimensione.

Inoltre, molto importante è la riduzione del time to market che coincide con ottimizzazioni

legate ai processi (67,1%).

Si tenga conto infine che solamente il 35% delle aziende intervistate dichiara di utilizzare

strumenti per verificare e calcolare i benefici derivanti dall’introduzione di una soluzione innovativa.

Tali strumenti sono in prevalenza presenti nelle aziende di media dimensione e appartenenti

ai settori Distribuzione, Finance e Government.

Questo denota come vi sia ancora una scarsa cultura nella valutazione ex ante

ed ex post dei benefici di una soluzione informatica. È anche vero che le attività di controllo

presuppongono delle risorse dedicate e preparate. Non sorprende quindi l’assenza di questo

tipo di figure in un momento storico in cui le strutture aziendali sono, il più delle volte,

già ridotte al minimo.

LerelazioniconifornitoriIT:caratteristichedesiderateegradodisoddisfazione

I Partner IT giocano un ruolo fondamentale nel supportare le aziende a portare al loro

interno soluzioni innovative. I motivi sono vari. Il principale è che molti di loro fanno

dell’innovazione tecnologica a supporto del business il proprio core business, sia fornendo

soluzioni proprietarie, sia agendo da integratori di soluzioni di terze parti.

Fig. 36 Presenza di strumenti per la misurazione dei benefici - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

SI NO

35,7%

64,3%

45


È possibile dunque individuare tre gruppi e tipologie di fornitori IT:

• fornitori di soluzioni hardware;

• fornitori di soluzioni software;

• fornitori di servizi, system integrator e società di outsourcing.

I primi portano la loro esperienza legata all’innovazione dei prodotti hardware: server, posti

di lavoro e sistemi di storage. L’innovazione, in ambito hardware, ha visto notevoli progressi

legati, per esempio, al consumo energetico e all’utilizzo ottimizzato delle risorse di back up.

Le caratteristiche desiderate dai fornitori hardware non sono state particolarmente

approfondite nella Survey che è stata condotta: la leva del prezzo risulta ampiamente

predominante e prestazioni e affidabilità di questi sistemi vengono date per scontate.

Il software rappresenta invece un fattore significativo per quanto concerne gli impatti sul business.

Lo è tanto nel caso in cui l’approccio sia legato ad architettura e tecnologie basate su servizi,

e presupponga dunque delle competenze funzionali adeguate per poterne cogliere i vantaggi, quanto

nel caso in cui abiliti nuovi processi o sia di supporto per innovazione di prodotto o di processo.

A tal proposito, è stato domandato ai CIO delle aziende dell’Emilia-Romagna quale fosse

il grado di soddisfazione dei loro fornitori di software (Figura 37), tenuto conto del fatto che,

come abbiamo visto, molte aziende basano il loro parco applicativo su package di mercato.

Ne emerge un quadro molto positivo, in cui più del 60% dei CIO intervistati dichiara di

essere molto soddisfatto o soddisfatto delle soluzioni software che ha a disposizione.

Fig. 37 Livello di soddisfazione dei fornitori software - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008


1 2 3 4 5 6 7

2,0%

8,1%

54,5%

10,1

1,0%

24,3%

46


Questo dato, in qualche modo, spiega anche come il mercato del software sia oggi

sufficientemente attrezzato per offrire una copertura funzionale e livelli di stabilità che vengono

giudicati più che adeguati. Il problema che semmai viene segnalato da chi si posiziona nella

fascia di soddisfazione media è legato a 3 fattori che non sono di tipo funzionale, ma legati a:

• facilità di utilizzo delle soluzioni;

• adattabilità/flessibilità delle soluzioni;

• costo di mantenimento delle soluzioni.

All’interno dei fattori che sono stati giudicati come importanti nella selezione di un fornitore

software, ricoprono un ruolo rilevante per il 35% dei rispondenti le referenze, mentre per il 44,3%

la fiducia e la stabilità del fornitore. Diventa significativo per un’azienda avere la possibilità

di verificare che le soluzioni trovino applicazione in altre realtà significative, che le soluzioni

selezionate abbiano un ciclo di vita che si protragga nel tempo e che siano proposte da aziende

stabili e riconosciute.

Diverso e più complesso è invece il ruolo giocato dai fornitori di Servizi (Figura 38).

In questo caso, ciò che viene indicato come prioritario è il supporto post vendita (55%),

cioè la capacità del fornitore IT di seguire e supportare nel tempo il cliente. In questo rientra

un altro elemento valutato come significativo legato alla concretezza progettuale che punti

al rispetto dei tempi e dei costi (52,9%).

Fig. 38 Le caratteristiche desiderate da un fornitore di Servizi - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Soliditàeconomica

7,1

Vicinanzageografica

22,1

Referenze

28,6

Fiducia

28,6

Capacità di anticipare le esigenze

32,9

Capacità di dare risposte

concrete

35,7

Rispetto tempi di progetto

52,9

Assistenza post vendita

55,0

47


I veri fattori distintivi sono legati ad attività a maggiore valore per le aziende. In particolare,

i Responsabili dei Sistemi Informativi sono sensibili al supporto che viene offerto nella

risoluzione di un’esigenza contingente, e ancor più nell’attività di “guida all’evoluzione”,

che un partner IT dovrebbe concretizzare, in ottica di partnership, con i propri clienti.

Come per i fornitori di software, anche in questo caso sono giudicati fattori importanti

fiducia e referenze. Appaiono però caratteristiche meno rilevanti rispetto alla conoscenza

dei processi di business e alla capacità di proporre degli scenari tecnologici a loro supporto.

Rispetto ai fornitori software, il livello di soddisfazione cala sensibilmente.

Il 50% dei Responsabili dei Sistemi Informativi dichiara di essere mediamente soddisfatto

delle relazioni con i loro partner IT; la percentuale degli insoddisfatti supera il 6%, contro

il 3% di chi era insoddisfatto dei fornitori di software.

Tra i principali motivi di insoddisfazione si segnalano uno scarso supporto nel determinare

i ritorni degli investimenti e una difficoltà a tradurre gli obiettivi di business in modo

adeguato, affinché diventino delle priorità per i propri amministratori delegati. Qualche

azienda ha segnalato la scarsa disponibilità a scommettere, da parte dei loro partner IT,

su una condivisione dei risultati finali.

Probabilmente, in Emilia-Romagna così come in altre regioni, ci si trova di fronte

a una situazione in cui, da una parte i partner IT devono effettuare uno sforzo per far emergere

il valore delle loro soluzioni, dall’altra parte i Responsabili dei Sistemi Informativi

delle aziende dovrebbero probabilmente strutturare con maggiore chiarezza le loro priorità

imprescindibili.

Fig. 39 Livello di soddisfazione dei fornitori di Servizi - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008


1 2 3 4 5 6 7

2,1% 2,1% 2,1%

50,0%22,3%

11,4%

10,0%

48


Ilprocessodecisionale

I motivi per cui, troppo spesso, le aziende si affidano a politiche evolutive di tipo tattico

e poco innovativo dei loro sistemi è spiegato dai risultati emersi relativi al processo decisionale.

Si è voluto indagare quali sono le figure che, più di altre, influenzano l’introduzione

dell’innovazione in azienda. Quello che emerge è descritto in Figura 40: si evidenzia come

i Responsabili dei Sistemi Informativi siano i principali influencer e i titolari delle aziende

i decisori in ultima istanza, sicuramente per i progetti più significativi e onerosi.

Quello che appare chiaro è un forte scollamento tra CIO e linee di business, mentre

il marketing appare una funzione delegata ad aspetti più operativi e meno strategici.

Molto marginale, anche in questo caso è necessario darne un’accezione di tipo negativo,

è il risultato evidenziato dai system integrator, che non sembra riescano a ricoprire

un adeguato ruolo di influencer.

I risultati proposti aprono delle problematiche con le quali le aziende, in particolare

quelle con management padronale o le medie aziende non eccessivamente strutturate, devono

necessariamente confrontarsi.

In primo luogo è fondamentale che migliori la relazione tra il Responsabile dei Sistemi

Informativi, le linee di business e il top management. Perché questo accada è necessario

che il Responsabile dei Sistemi Informativi riesca a individuare, all’interno della sua

struttura, delle figure con un profilo professionale adeguate a dominare le principali

tematiche IT ma che, contemporaneamente, gli consentano di interloquire con lo

stesso linguaggio dei business owner. Capire le esigenze del business è importante

Fig. 40 Influencer e decisori dei processi di innovazione - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Dati in percentuale

Influenza Decide

Responsabile Sistemi Informativi

Titolare/Direttore Generale

Responsabile Amministrativo

Linee di business

Marketing

System Integrator

92,119,3

15,076,4

5,01,4

3,61,4

2,91,4

0,70,0

49


per poter individuare congiuntamente aree innovative da esplorare e implementare.

Contemporaneamente, i messaggi verso il management devono cambiare, così come deve

cambiare la percezione che l’IT sia unicamente un centro di costo. Se ciò non accade,

il rischio nel breve periodo è che i Responsabili dei Sistemi Informativi diventino,

o ritornino a essere, degli EDP manager con il solo compito di gestire il buon funzionamento

della macchina operativa, senza cogliere l’opportunità di rappresentare un riferimento

fondamentale per l’introduzione di innovazione in azienda.

Considerazioni conclusive

In una fase difficile come quella che tutte le maggiori economie stanno attraversando, è più

che mai auspicabile che le imprese comprendano quale possa essere il valore dell’innovazione

e delle tecnologie in ottica di recupero di efficienza e di competitività. L’analisi della propensione

a investire in innovazione da parte delle aziende dell’Emilia-Romagna ha fatto emergere una serie

di comportamenti molto differenziati, ma anche elementi comuni che le realtà interpellate

indicano, sia pur con diverse intensità e argomentazioni, come tematiche di rilievo.

Le diversità di comportamento riguardano innanzitutto la copertura funzionale e l’attività

innovativa, che caratterizzano le grandi aziende e le realtà di piccole e medie dimensioni.

Questa differenza non è solo dettata da una forte disponibilità di budget a disposizione,

quanto dall’approccio più sistematico alle evoluzioni dell’IT e al suo supporto al business,

che è legato e intrecciato sempre più all’evoluzione dei piani industriali a medio termine nelle

grandi organizzazioni rispetto a quelle di media dimensione.

Le altre tematiche che emergono dall’indagine condotta rappresentano per le aziende

delle questioni ancora aperte, su cui, in altre parole, è opinione diffusa che molto debba

ancora essere fatto. In sintesi, gli aspetti indicati dai partecipanti all’indagine come più

significativi riguardano i seguenti elementi:

• fattorieconomici- legati al costo delle soluzioni IT e al ritorno dell’investimento.

Un ROI dimostrabile, certo e rapido può rendere più accettabile un costo altrimenti poco

sostenibile;

• competenzeprofessionali - le risorse IT devono essere qualificate per gestire in modo

manageriale l’IT. A questo proposito, il Responsabile Sistemi Informativi deve coprire

sempre di più un ruolo di Business Advisor, ovvero di supporto al business, favorito

senza dubbio da un’efficace gestione delle informazioni;

• ITGovernance- integrata con i sistemi di governance dell’azienda e abilitante il ruolo

business dell’IT;

50


• mercatoIT - ai Partner IT è richiesta una comunicazione più efficace che consenta alle aziende

di preservare gli investimenti effettuati basandoli su roadmap tecnologiche e funzionali;

• sistemadell’offerta - i fornitori devono dare una maggiore attenzione all’evoluzione

del business delle aziende clienti e a proporre soluzioni a supporto della produttività

e dell’innovazione;

• ruoloesupportooffertodallepolitichepubbliche.

In maggior dettaglio, quindi, un aspetto particolarmente significativo riguarda la volontà,

da parte delle strutture IT, di riuscire a determinare meglio il ritorno dell’investimento di una

soluzione o di un servizio offerto. Il concetto dell’individuazione del beneficio di una soluzione

è quindi un tema che le aziende, in proprio, riescono a soddisfare solo parzialmente. Legato alla

determinazione dei benefici, il tema del costo di una soluzione è emerso come importante

in generale. Senza l’evidenza di un beneficio, la percezione legata al costo si amplifica e rischia

di diventare da una parte un freno all’innovazione e dall’altra un elemento che mette a rischio

la qualità dei servizi e delle soluzioni.

Un altro punto emerso in tutta la sua rilevanza riguarda la formazione e la qualificazione

delle risorse IT. Le aziende hanno infatti dichiarato di necessitare di un maggiore supporto

formativo funzionale e di un supporto all’introduzione di logiche di gestione manageriale

dell’IT. Questo tema rappresenta, di per sé, una presa di coscienza da parte delle aziende

di dover gestire un’evoluzione di tipo culturale e tecnologica. Culturale in quanto è necessario

che nelle aziende venga sempre di più promosso (e non penalizzato) il concetto di innovazione,

e tecnologica in quanto le nuove soluzioni e le architetture richiedono skill che non sempre sono

presenti in aziende abituate a sistemi stratificati nel tempo e sviluppati in house.

Un ulteriore tema sollevato dalle aziende intervistate, in ottica di preservare gli investimenti

effettuati, è legato al ciclo di vita di una tecnologia. Emerge infatti come l’utente finale non

sia perfettamente a conoscenza di quali siano le potenzialità del portafoglio dei loro fornitori

IT. Sarebbe gradita, in questo caso, una maggiore comunicazione sia da parte dei fornitori

di soluzioni software sia da parte dei fornitori di servizi: una comunicazione non tanto

tecnologica quanto funzionale, supportata da case history qualificanti.

Uno dei punti su cui riflettere è indubbiamente legato al ruolo ricoperto dai Responsabili

dei Sistemi Informativi delle aziende intervistate. Si devono effettuare, in questo caso, delle

distinzioni tra aziende medie o medio-grandi e altre di dimensioni più contenute. Si tenga conto

a tal proposito che la media degli addetti delle organizzazioni IT delle piccole e medie aziende

intervistate è di 10,2 unità. Ciò significa che sono presenti delle realtà che possono contare su

strutture IT sufficientemente articolate e altre dove l’IT è rappresentato da poche risorse dedicate.

51


Per quanto concerne le aziende di dimensione maggiore, il Responsabile dei Sistemi Informativi

deve necessariamente evolvere verso un ruolo che contempli una serie di funzioni, non solamente

la capacità di gestire l’IT e di fare funzionare la macchina operativa.

L’aspetto più rilevante e da migliorare è legato al ruolo di supporto al business che

il Responsabile dei Sistemi Informativi si deve assolutamente conquistare. Questo significa

implementare processi di demand management che permettano di individuare interventi

a valore nel supporto al business e che consentano, in un processo di concertazione, di individuare

le priorità in funzione dei piani strategici aziendali.

Il Responsabile dei Sistemi Informativi non solo deve essere un alleato dei responsabili

di business, dai quali deve recepire le esigenze e verso i quali deve essere propositivo

nel disegnare delle soluzioni, ma deve anche apparire credibile agli occhi del proprio

amministratore delegato. Anche in questo caso è quindi necessario far comprendere quali sono

i benefici di business che si possono ottenere nell’introdurre una soluzione innovativa.

Il salto ulteriore risiede nella capacità di ricevere il necessario livello di commitment da parte

del top management, non solamente per quei progetti IT che determinano un contenimento dei

costi, che in genere vengono promossi e approvati, quanto nel saper proporre progetti innovativi,

capaci di ripercuotersi su una crescita del fatturato o dei margini operativi.

Da ciò che è emerso dalle interviste, la riconoscibilità del Responsabile dei Sistemi

nel ruolo di business advisor appare alquanto ridotta. Il rischio che si corre in questo caso

è che il CIO non rappresenti più l’interlocutore di riferimento, non solo internamente

all’azienda, ma anche per l’ecosistema dei fornitori IT.

Una seconda leva che i CIO dovrebbero sviluppare è legata alla gestione delle informazioni. In

quest’ambito è lecito sperare che i CIO si approprino di tutte le potenzialità che vengono generate

dal possesso, quantomeno in termini di implementazione, di una semantica aziendale comune.

Le potenzialità legate a nuove forme di distribuzione e condivisione dell’informazione

possono rappresentare un’area di discontinuità con il passato che potrebbe migliorare

la percezione aziendale nei confronti dei sistemi informativi.

La gestione di informazioni destrutturate e l’apertura di comunità focalizzate su tematiche

specifiche, potrebbero ricoprire un ruolo sempre crescente nelle aziende.

Infine, è necessaria una governance dell’IT che si integri perfettamente con la governance

dell’azienda stessa. Ciò contribuisce da una parte a fare ordine all’interno delle strutture

e delle procedure IT delle aziende e dall’altra apre la possibilità di monitorare parametri

che potrebbero essere incorporati, abilitando quindi il Ruolo dell’IT, all’interno dei cruscotti

aziendali di gestione e monitoraggio delle performance.

52


Non tutte le aziende intervistate hanno una struttura IT dimensionata in modo tale da poter

impostare logiche di ottimizzazione così sofisticate. Spesso le strutture IT di imprese contenute

sono composte da due o tre risorse dedicate che si avvalgono di terze parti per la gestione di

implementazioni evolutive. Per questo diventa fondamentale il ruolo ricoperto dall’ecosistema

dei fornitori IT, in particolare dai fornitori di servizi che accompagnano in prima persona le

evoluzioni tecnologiche delle aziende. Un ulteriore tema emerso è legato all’ottimizzazione

delle relazioni con i Partner IT.

L’insoddisfazione percepita dalle aziende intervistate è dovuta al fatto che la relazione

spesso si sviluppa su aspetti importanti, come la capacità di stare nei tempi e nei costi di un

progetto, ma non su quelli fondamentali, più legati alle evoluzioni di business. Per di più esiste,

all’interno delle aziende utenti, un gap di comunicazione tra chi promuove l’innovazione, chi la

dovrebbe implementare e far evolvere e chi decide l’investimento innovativo. Questa situazione

porta a una forte entropia che determina, in alcuni casi, ampia insoddisfazione verso i Partner IT.

In sintesi le caratteristiche che dovrebbe incorporare un fornitore di servizi IT sono tre (Figura 41):

• conoscenza del business delle aziende utenti;

• capacità di proporre soluzioni a supporto della produttività;

• capacità di saper stimolare innovazione.

Fig. 41 Le caratteristiche ricercate in un fornitore IT - Fonte: NetConsulting - Ottobre 2008

Processi

• Conoscenza dei processi di business

• Competenze di integrazione (chi integra gli integratori?)

• Competenze di prodotto

• Adattamento al cliente

• Presenza internazionale

Innovazione

• Disponibilità per attività di R&D

• Logiche di win win di medio lungo periodo

Supporto alla produttività

• Servizi a valore sulle tecnologie abilitanti

• Alta produttività e qualità di sviluppo

• Vision su tecnologie/architetture innovative

• Supporto nella selezione delle soluzioni tecnologiche

• Cultura aziendale

• Metodologia

• Tools

Organizzazione

Applicazioni

Processi

53


Il primo punto, relativo alla conoscenza dei processi, appare fondamentale. Un partner IT

deve avere la capacità di uniformare il proprio linguaggio a quello dell’azienda utente.

Risulta fondamentale il concetto di prossimità al cliente, che non è più un fatto geografico

(anzi la copertura internazionale a volte diventa un criterio di selezione significativo),

ma si riferisce a una prossimità di business, una capacità di calarsi nell’esigenza del cliente

e di proiettare, in modo congiunto, delle attività di tipo evolutivo. In quest’ottica è lecito

aspettarsi che i partner IT non promuovano una modalità di vendita “a catalogo”, ma

propendano verso una vendita “a valore”, che punti non tanto a massimizzare i volumi nel

breve periodo, ma a instaurare una relazione che sia continuativa ed evolutiva nel tempo.

L’innovazione in senso stretto rappresenta, in ultima istanza, il traguardo da perseguire.

Diversi studi dimostrano come l’idea innovativa, se adeguatamente supportata e perseguita,

può generare dei benefici molto differenti rispetto ai vantaggi, comunque innegabili,

che possono essere ottenuti attraverso attività di razionalizzazione e integrazione.

Innovazione significa però, da parte delle aziende utenti, anche un’elevata propensione al

rischio. Per definizione, ciò che è innovativo ha una probabilità maggiore di insuccesso rispetto

a ciò che è consolidato. È per questo che i fornitori IT dovrebbero investire in attività di ricerca

e sviluppo congiunte con le aziende utenti, così come dovrebbero scommettere congiuntamente

alle aziende sul successo, e l’insuccesso, del risultato finale. Questo, in qualche modo, presuppone

fiducia e responsabilità più elevate sia all’interno delle aziende sia nell’ecosistema dei fornitori.

Se ci sarà, da parte di questi due soggetti, una disponibilità a fare sistema, probabilmente

i benefici derivanti dall’innovazione potranno essere rilevanti e rilanceranno l’ecosistema

imprenditoriale dell’Emilia-Romagna, nell’ambito del quale vanno incluse non soltanto le aziende

di produzione e servizi, ma tutti i soggetti istituzionali che assumono un ruolo di facilitatori

dell’innovazione. Questo è l’ultimo importante punto da tenere in considerazione, in un momento

in cui i budget IT tendono a comprimersi proprio nella quota relativa agli investimenti.

IlruolodeifornitoriIT

I fornitori IT rappresentano un punto focale per l’introduzione di innovazione all’interno

delle piccole e medie imprese italiane e dell’Emilia-Romagna. In particolare, nel corso di una

serie di incontri effettuati con i partner del territorio, è emerso un sempre maggiore distacco tra i

Responsabili dei Sistemi e le politiche di innovazione da portare in azienda, come se il referente

primario dei sistemi informativi fosse percepito come un ostacolo e non come un facilitatore.

Probabilmente l’emergere di questa percezione è dovuto alle scarse deleghe decisionali

che sono affidate al Responsabile dei Sistemi.

54


È quindi necessario, al fine di poter cogliere i benefici innovativi, che i CIO si facciano

promotori di tavoli congiunti a cui far partecipare, in funzione delle specifiche esigenze,

i titolari e i responsabili delle principali funzioni aziendali. Il Responsabile dei Sistemi Informativi

dovrebbe dunque allearsi con i partner IT in modo tale da poter strutturare insieme a loro

argomenti convincenti per indirizzare diversi interlocutori e sponsor.

Un’ulteriore esigenza espressa è la creazione di community che abbiano come obiettivi quelli di:

• generare knowledge sharing all’interno dell’ecosistema dei partner;

• permettere agli utenti di verificare l’applicabilità di alcune soluzioni alle proprie esigenze aziendali;

• poter contare su un network di interlocutori che possano indirizzare e promuovere scelte innovative.

È molto sentita la necessità di aumentare il livello di specializzazione, proprio con

l’obiettivo di poter essere proattivi e offrire un servizio di tipo consulenziale alle aziende utenti.

Un ulteriore obiettivo che si pongono i partner è quello di articolare meglio la vendita con

la presenza di figure tecnologiche e funzionali, situazione che, a loro dire, permette

di costruire rapporti fiduciari a vari livelli. Il rapporto fiduciario va costruito anche attraverso

contratti pluriennali e l’offerta di soluzioni finanziarie che permettano di coniugare

l’interlocuzione dal Responsabile dei Sistemi Informativi sino al titolare dell’azienda.

Ilruolodellepolitichepubbliche

La Regione Emilia-Romagna, solo per citare un esempio, ha un piano consistente di

finanziamenti per l’innovazione tecnologica. Come indicato dalla Figura 42, verranno infatti

destinati, nel periodo 2007-2013, 263,5 milioni di euro delle risorse del Fondo Europeo di Sviluppo

Regionale per indirizzare tre aree di innovazione e sviluppo delle aziende dell’Emilia-Romagna.

Fig. 42 Le iniziative per l’innovazione tecnologica in Emilia-Romagna - Fonte: Regione Emilia-Romagna

• Progetti di ricerca industriale e trasferimento tecnologico (4 bandi)

• Sviluppo innovativo delle imprese: sostegno del credito agevolato• Investimenti in impianti, macchine,

servizi, tecnologie informatiche e telematiche (2 bandi).

• Efficienza energetica, uso di fonti rinnovabili nelle imprese (1 bando):• standard di efficienza energetica degli edifici

industriali, riduzione dei consumi di energia nei processi produttivi, introduzione di impianti ad alto rendimento come la cogenerazione e la valorizzazione delle fonti rinnovabili.

• Sostegno all’export

Finanziamenti 2007/2013 per l’innovazione tecnologica

Ricerca industriale trasferimento tecnologico

Sviluppo innovativo delle imprese

Qualificazione energetico-ambientale

263,5 milioni Euro

65% Partecipazione Pubblica Nazionale37% Contributo UE

26%

44%30%

55


A queste si aggiungono le risorse annualmente presenti nel bilancio regionale per lo sviluppo

delle attività produttive, legate in gran parte al decentramento regionale delle competenze

di politica industriale e annualmente messe a bilancio. Sulla base delle norme attuali, si tratta

di 72 milioni di euro annui, quindi, per il periodo 2009-2013, ulteriori 360 milioni che verranno

destinati agli stessi obiettivi e all’internazionalizzazione. Il riparto per obiettivi non è stato

ancora effettuato, ma sulla base del tiraggio non dovrebbe discostarsi molto dal riparto FESR

(tolti, a grandi linee e con beneficio di inventario, 50 milioni per l’internazionalizzazione).

Oltre a un diffuso e generale sostegno all’export, sono tre gli ambiti principali su cui tali

fondi insistono:

• progetti di ricerca industriale e di trasferimento tecnologico (44%, 4 bandi);

• progetti di efficienza energetica, uso di fonti rinnovabili nelle imprese (30%, 1 bando);

l’obiettivo è l’individuazione di standard di efficienza energetica degli edifici industriali,

la riduzione dei consumi di energia nei processi produttivi, l’introduzione di impianti ad

alto rendimento come la cogenerazione e la valorizzazione delle fonti rinnovabili;

• progetti per lo sviluppo innovativo delle imprese; sostegno del credito agevolato (26%,

2 bandi) per investimenti in impianti, macchine, servizi, tecnologie IT e telematiche.

Esistono poi altre iniziative che, pur essendo di minor portata e focalizzate su specifici

ambiti (Figura 43), mostrano il forte impegno delle istituzioni locali nell’incrementare

l’innovazione tecnologica nel tessuto imprenditoriale.

Fig. 43 Altre iniziative per l’innovazione tecnologica in Emilia-Romagna - Fonte: Regione Emilia-Romagna ed elaborazioni NetConsulting su fonti varie - Ottobre 2008

• Idee Persone• Capacità• Cooperazione: - Iniziative tecnologiche congiunte - Piattaforme tecnologiche

Bando del Ministero dello sviluppo Economicoa favore di programmi di ricerca e sviluppo prodotti, processi e/o servizi caratterizzati da elevata innovazione tecnologica e organizzativae da un impatto di sistema o filiera

• Contributi per le PMI finalizzati allo sviluppo dell’informatizzazione e del commercio elettronico

• Finanziamenti per l’innovazione

Innovation incubator

600 Km di fibra ottica (11 Mn.€ investimento)+ Applicativi e Sistemi

Settimo programma quadro (7° PQ)

IT MiSE: Industria 2015 Nuove Tecnologie per il Made in Italy

Camere di Commercio


Piano telematico 2007-2009

56


Il sistema istituzionale dell’Emilia-Romagna appare aperto all’evoluzione tecnologica

delle attività aziendali. Il problema consiste nel riuscire a cogliere le opportunità di business

associate a tali fondi e iniziative e a individuare i possibili partner con cui collaborare per

raggiungere l’obiettivo.

È dallo sforzo e dalle iniziative congiunte e sinergiche di tutti i soggetti portatori e realizzatori

di innovazione che le aziende dell’Emilia-Romagna possono superare questo momento difficile

e valorizzare la vivacità imprenditoriale che da sempre le contraddistingue.

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La leva dell’innovazioneUnionCamere Emilia-Romagna

57

Il sistema delle Camere di Commercio a sostegno dell’innovazione in Emilia-Romagna

Il rapporto “Creare un’Europa innovativa” (c.d. “Rapporto Aho”) indica il quadro

delle principali ragioni per le quali il potenziale innovativo dell’Europa non è stato ancora

interamente espresso e chiama a un’azione urgente “prima che sia troppo tardi”. Secondo tale

rapporto, deve essere riconosciuta come essenziale la necessità di rendere più favorevoli

all’innovazione le condizioni in cui operano le imprese.

In questo quadro, la situazione in Emilia-Romagna è suscettibile di potenziamento:

l’European Innovation Scoreboard 2006 – Comparative Analysis of Innovation Performance,

preparato dal MERIT (Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology),

la colloca all’81° posto tra le 203 regioni dell’Europa allargata, sulla base di 7 indicatori

di innovazione.

Le strategie comunitarie e gli indirizzi nazionali appena richiamati costituiscono il punto

di partenza della Piattaforma programmatica delle Camere di commercio, contenuta

nel volume edito da “Strategie camerali per l’innovazione”, Unioncamere Emilia-Romagna,

consapevoli che l’innovazione, l’applicazione delle potenzialità dell’ICT e le strumentazioni

per il trasferimento tecnologico alle imprese costituiscono leve competitive di rilevanza

strategica per le imprese della regione. Il sistema camerale dell’Emilia-Romagna collabora

con istituzioni, enti e strutture al fine di costruire una nuova fase di sviluppo imperniata

sull’innovazione, sulla qualità e sulle nuove tecnologie dell’informazione come motori

della crescita. Per esempio, con questo intento è stato stipulato nell’aprile 2006 l’Accordo

quadro con la Regione.

Capitolo III

58


Gli enti camerali sono impegnati a rafforzare l’interscambio e l’integrazione dei progetti

avviati su questi temi a livello provinciale. Un riferimento prezioso per orientare gli interventi

è costituito dal monitoraggio dei fabbisogni di innovazione delle imprese attraverso un

campione di aziende con rappresentatività anche provinciale.

L’attività dell’Osservatorio camerale regionale sull’innovazione, finalizzato a stimolare

una domanda “aggregata” di innovazione, favorire il raccordo con l’offerta di ricerca

e il coordinamento della rete degli sportelli tecnologici, in collaborazione con l’Agenzia

regionale Aster, è per ovvie ragioni un termometro fondamentale per i policy maker.

L’indagine conferma che il trasferimento tecnologico è ostacolato dalla limitata capacità

di collegamento e aggregazione tra le imprese. Pesa negativamente, inoltre, l’insufficiente

comunicazione tra i potenziali detentori dell’innovazione tecnologica – in primo luogo gli enti

pubblici di ricerca – e le imprese (cioè gli utilizzatori finali).

Per contribuire a costruire un circuito virtuoso tra ricerca, trasferimento tecnologico e

realizzazione delle innovazioni, il sistema camerale regionale è impegnato ad attuare il programma

di attività del consorzio SIMPLER, che opera in Lombardia ed Emilia-Romagna, aderendo

alla nuova rete comunitaria “Enterprise Europe Network”. Esso sta diventando dal gennaio 2008

il prezioso “braccio operativo” per il Patto triennale per la ricerca e il trasferimento tecnologico,

sottoscritto a Piacenza nel maggio 2007, dalle regioni Lombardia, Emilia-Romagna e Piemonte.

Indagine sullo stato di diffusione e applicazione delle tecnologie informatiche nelle piccole imprese.

Il tema della diffusione dell’innovazione nelle imprese italiane in comparazione con altri

Paesi non può prescindere da una classica, quanto imprescindibile, valutazione: “La piccola

impresa in Italia rappresenta l’ossatura del sistema imprenditoriale”.

Il principio del “pensare innanzitutto in piccolo”, alla base della Carta europea delle PMI

e di recente rafforzato dall’adozione da parte della Commissione Europea dello “Small Business

Act”, deve essere essenziale anche per la politica industriale italiana. Da un punto di vista

quantitativo i dati ufficiali (fonte Eurostat) confermano che le imprese nell’Europa a 27 sono

circa 24 milioni, con una dimensione media di sette addetti per impresa. Le micro, piccole

e medie imprese (secondo la definizione comunitaria in pratica tutte le imprese che hanno

meno di 250 addetti) costituiscono oltre il 98% del totale in termini di numero, circa i due

terzi del totale in termini di addetti, meno della metà del totale in termini di valore aggiunto.

Le PMI italiane sono oltre 6 milioni (circa il 25% di quelle con sede nell’Unione europea),

ma la dimensione media per numero di addetti è di circa 3,5 per impresa, contro una media

europea di 7. Per dare un’idea più chiara del fenomeno si consideri che il secondo Paese,

59

La leva dell’innovazione

dopo l’Italia, è la Francia, con il 12% (meno di tre milioni di imprese), ma con una

dimensione media uguale allo standard europeo; la Germania ha un numero di imprese

di gran lunga inferiore, ma con una dimensione media doppia rispetto al livello europeo.

Pertanto occorre mantenere la consapevolezza del dover rappresentare le istanze della base

produttiva delle PMI ponendo in essere misure legislative a loro dedicate, con una strategia che

prevede incentivi all’aggregazione di imprese e procedure tese a favorire la nascita di consorzi.

L’indagine annuale sullo stato di diffusione e applicazione delle tecnologie informatiche,

effettuata dall’Osservatorio per l’Innovazione e il Trasferimento tecnologico sul software

Open Source1, indaga i comportamenti di un campione di micro, piccole e medie imprese della

provincia di Forlì-Cesena, Ravenna e Rimini attraverso dei questionari. Nella definizione del

campione obiettivo sono considerate le imprese appartenenti al comparto industriale, ai settori

manifatturiero e ai servizi, in maggioranza composte da 10 a 49 addetti. Un campione non

esaustivo, ma rappresentativo della realtà imprenditoriale delle province della Romagna.

Sulla base di quanto dichiarato dalle imprese in merito all’andamento di fatturato,

investimenti in Information and Communication Technologies, occupazione ed esportazioni

negli ultimi tre anni (pur nella considerazione che questo tipo di analisi, basate su valutazioni

fornite dall’impresa rispetto al proprio posizionamento innovativo, risentono della percezione

che l’imprenditore ha sul grado di innovazione rispetto all’esperienza pregressa), rispetto

al 2006 sono aumentati gli investimenti in ICT soprattutto nelle imprese che dichiarano un

incremento del fatturato.

Nel dettaglio, gli investimenti aziendali in ICT risultano maggiori per le reti di computer,

la connettività e l’hardware. Purtroppo, solo l’1% delle imprese si dichiara intenzionata

a introdurre innovazioni ICT nei prodotti.

1. L’Osservatorio per l’Innovazione e il Trasferimento tecnologico sul software Open Source è elaborato dal Centro di trasferimento tecnologico OITOS, nato da un progetto finanziato dalla Regione Emilia-Romagna e realizzato da CISE, DEIS, Assoservizi Romagna, Associazione degli Industriali di Ravenna e Assoform Rimini.

Fig. 1 Saldo tra le imprese che hanno registrato aumenti e le imprese che hanno dichiarato diminuzioni Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

Nulli Marginali Significativi

Investimenti

Fatturato

Occupazione

Esportazioni

60


Negli ultimi anni gli investimenti hanno riguardato soprattutto macchinari e software

(gli investimenti maggiormente correlabili all’innovazione incrementale). Sono purtroppo

ancora marginali, se non nulli, gli investimenti in “innovazione radicale”, quelli maggiormente

legati all’attività di ricerca e sviluppo, ad alta intensità di capitale e sviluppata generalmente

con personale altamente specializzato.

Per valutare la diffusione delle tecnologie informatiche è fondamentale comprendere

il grado di conoscenza e preparazione del capitale umano.

L’indice calcolato dal Centro di trasferimento tecnologico OITOS rappresenta

la percentuale di addetti che detengono genericamente conoscenza informatica: risulta

che il 71,94% delle imprese intervistate – oltre l’80% degli addetti – detiene genericamente

Fig. 2 Investimenti in ICT - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

Effettuato negli ultimi 5 anni In atto In previsione

90% -

70% -

50% -

Reti di computer

Retitelefoniche

Computer per postazioni

operative

Server Connettività Applicazionidi supporto

Applicazionidi processo

Fig. 3 Investimenti ICT per grado di intensità - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

R&S interna

Nulla/Marginali

R&S esterna

Macchinari

Software

Brevetti/Licenze

Personale R&S

Significativi/Cospicui

61


conoscenza informatica (Figura 4), principalmente in corrispondenza delle aree gestionali, di

ufficio e negli applicativi per posta elettronica (office automation), in aumento rispetto alla

rilevazione 2006.

In merito al processo di pianificazione e sviluppo dell’ICT aziendale emerge che

è in aumento la gestione esternalizzata (+9% sul 2006). La gestione esternalizzata

e/o mista è una soluzione praticata da oltre il 65% delle imprese. Tuttavia, si trovano

gestioni diversificate anche all’interno della stessa impresa, a causa di scelte strategicamente

disomogenee, a fronte di soluzioni ottimizzate per specifici problemi dell’impresa. Tale gestione

potrebbe tradursi in sovrapposizioni, ridondanza e bassa interoperabilità dei sistemi.

I dati relativi alle dotazioni infrastrutturali rivelano che nelle imprese le postazioni PC risultano

molto diffuse: il 47,33% possiede almeno 1 PC per ogni addetto. Ugualmente la maggioranza

delle aziende dispone internamente dei principali servizi server (posta elettronica, applicazioni

Internet, gestione dei dati, sicurezza e gestione dei documenti). Tutte dispongono di almeno

un indirizzo di posta elettronica (+15% gli indirizzi personali in impresa sul 2006), utilizzato

nella maggior parte di esse per la gestione dei contatti con clienti e fornitori.

Le comunicazioni aziendali non hanno subito particolari evoluzioni tecnologiche, e il 76,74%

delle imprese gestisce ancora le comunicazioni con un centralino telefonico tradizionale,

non cogliendo appieno (seppur in aumento rispetto al 2006) le opportunità delle tecnologie

VoIP e della gestione informatica delle comunicazioni.

Fig. 4 Indice di distribuzione del personale con conoscenze informatiche nelle imprese - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

Aziende in cui dal 50% all’80% del personale possiede conoscenze informatiche

Aziende in cui oltre l’80% del personale possiede conoscenze informatiche

Aziende in cui meno del 50% del personale possiede conoscenze informatiche

17,99%

71,94%

10,07%

Personale con conoscenza

62


L’analisi dell’uso dell’ICT nei processi di impresa nell’indagine è suddivisa in 5 macro-settori:

1. Processi a monte della produzione: gestione ordini, fornitori, logistica e gestione materiali.

2. Gestione di impresa a rete: gestione remota dei rapporti con banche, gare/aste on line,

documenti digitali e firma digitale, strumenti di e-learning, pagamenti on line, supporto alle

decisioni, gestione di progetti a rete.

3. Processi di supporto: amministrazione, contabilità bilancio, gestione personale, controllo di

gestione, attività documentale d’ufficio.

4. Processi produttivi: progettazione, pianificazione e controllo produzione, gestione sistemi qualità.

5. Processi a valle della produzione: promozione, marketing, gestione vendite e cliente,

e-commerce.

Fig. 5 Strumenti di comunicazione alternativi ai tradizionali - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

Si No90% -

70% -

50% -

Chiamate vocali

via Internet

Video-conferenze su telefono

Video-conferenze su Internet

Chat Forum Strumenti di condivisione di informazioni

Fig. 6 Applicazioni software utilizzate nei processi aziendali - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

Si No90% -

70% -

50% -

Processi a monte della produzione

Gestione di impresa

a rete

Processidi supporto

Processi produttivi

Processi a valle della produzione

63


Circa il 12% delle imprese ha dichiarato la propensione a intervenire per migliorare

o aumentare l’apporto ICT ai processi. In particolare, rispetto al 2006, si è rilevato un incremento

dell’11% negli investimenti in processi produttivi a monte della produzione e un aumento

del 6% direttamente nei processi produttivi.

Nella tabella seguente sono riportate le principali motivazioni che spingono le piccole

e medie imprese dell’Emilia-Romagna a investire in ICT, suddivise in base alla propensione

a investimenti, dichiarata dall’imprenditore, in innovazione radicale nulla, marginale

o significativa nel processo produttivo della propria azienda.

In base alle indicazioni rilevate dagli imprenditori che investono maggiormente in “innovazione

radicale”, le imprese leader nel proprio settore ricorrono maggiormente all’innovazione in ICT per:

1. Consolidare la leadership dal punto di vista qualitativo nei settori ad alto contenuto tecnologico.

2. Distinguere i propri prodotti come elemento distintivo.

3. Creare servizi non reperibili sul mercato per i prodotti di settori “maturi”.

I principali obiettivi delle imprese che spingono gli investimenti in ICT e nell’innovazione

in generale sono legati alla riduzione dei costi e all’aumento della produttività aziendale, alla

volontà di penetrare in nuovi mercati e aumentare le proprie quote in settori presidiati. Tra le

imprese “innovatrici” l’obiettivo principale è quello di estendere la gamma di prodotti, mentre

le imprese “non innovatrici” investono per migliorare i servizi resi a clienti.

Fig. 7 Principali motivazioni perseguite con l’innovazione ICT - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

Innovazione radicalenulla

La voglia di continuare... nonostante tutto

Per non rimanere arretrati, per essere concorrenziali

Per contrastare la concorrenza dei Paesi extraeuropei

Per arginare la perdita della clientela storica

Per abbassare i costi di produzione

Per eliminare la manodopera

L’orgoglio di veder crescere la propria attività

Per aumentare quote di mercato mediante lo sviluppo e il miglioramento dei prodotti esistenti e con l’introduzione

di prodotti nuovi

Per far fronte alle richieste di commesse con tempi

di produzione sempre più ridotti

Ricerca della qualità e miglioramento dei processi

produttivi

Introdurre sul mercato nuovi prodotti per spezzare

la concorrenza

Rimanere leader del mercato dal punto di vista qualitativo

In un’attività matura (servizi per l’industria dell’abbigliamento),

dove il numero di competitor è in costante aumento,

l’innovazione serve come elemento distintivo per creare

servizi non reperibili sul mercato Nicchie di mercato

Tecnici con capacità di progettare e disposti a viaggiare all’estero

Strategie definite dall’impresa capogruppo

Innovazione radicalemarginale

Innovazione radicalesignificativa

64


L’analisi dei fattori che favoriscono gli investimenti in innovazione nei processi produttivi rileva

un sostegno marginale da parte delle istituzioni, Università e centri di ricerca. Si può ipotizzare

che tale difficoltà sia dovuta a un mancato incontro tra domanda delle imprese e offerta di sostegno

di istituzioni e Università. Gli istituti ‘addetti’ al sostegno per l’innovazione sono ignorati quasi

completamente, a dimostrazione che la partnership “verticale” è preferita a quella“orizzontale”.

Fig. 8 Principali obiettivi perseguiti con l’innovazione ICT - Fonte: : Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

Normative settoriali

Adeguarsi concorrenza

Normative ambientali

Aumento flessibilità produttiva

Aumento produttività

Aumento quote di mercato

Aumento sicurezza

Diminuire i costi

Cambio gamma prodotti

Migliorare servizi ai clienti

Migliorare qualità

Migliorare l’impatto ambientale

Migliorare l’impiego delle risorse

Penetrare in nuovi mercati

Fig. 9 Principali elementi che favoriscono la diffusione ICT - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

Investimenti

R&S interno

Fornitori locali

Clienti locali

Altre imprese locali

Fornitori non locali

Clienti non locali

Imprese non locali

Istituzioni locali

Istituzioni non locali

Università locali

Università non locali

Personale locale

Personale non locale

Imitazione

Partecipazione a fiere

Per niente/Poco Abbastanza/Molto

85% delle imprese indica che le istituzioni e le Università non rientrano tra i fattori che hanno favorito il loro processo di innovazione

65


Per gli imprenditori, tra coloro che dichiarano di investire in innovazione in modo

significativo, gli input derivano da strategie interne di investimento, da processi

di ricerca sviluppata all’interno dell’azienda con l’apporto di personale interno specializzato,

da rapporti stretti nella partecipazione a fiere e dalla relazione con la rete di fornitori e clienti.

Nella rilevazione effettuata tra gli imprenditori, tesa a indagare gli strumenti utilizzati

dalle imprese per reperire informazioni relative all’innovazione, sorprendentemente

non sono gli Enti pubblici e le Università a essere protagonisti. Forse perché queste realtà

forniscono risposte inadeguate o incapaci di incontrare le richieste delle imprese.

Le fonti principali del flusso di informazioni sono ancora una volta le reti di clienti e fornitori,

le fiere e le pubblicazioni tecniche di settore.

I principali fattori di ostacolo ai processi di innovazione, secondo gli imprenditori,

sono la difficoltà a reperire personale qualificato, la carenza di fonti e strumenti adeguati

di finanziamento dei processi di innovazione e il rischio troppo elevato se commisurato

alla domanda di prodotti e servizi innovativi.

La rilevazione indica, inoltre, che per le imprese “non innovatrici” un’ulteriore

difficoltà deriva dalla presenza di imprese dominanti sui mercati presidiati. Al contrario,

per le imprese maggiormente innovatrici si riscontrano difficoltà nella riorganizzazione

dell’azienda e dei processi produttivi, ma irrilevanti problemi legati alla concorrenza.

Totale Non innovatrici

Fig. 10 Reperimento delle informazioni - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

Fonti interne

Fornitori

Clienti

Altre imprese

Consulenti, centri ricerca, privati

Università

Centri ricerca pubblici

Fiere

Formazione tecnica

Seminari

Pubblicazioni tecniche

Studi di mercato

Camera commercio

Associazioni categoria


Marginale Significativa

66


Fig. 12 Analisi delle principali aree di investimento per innovazione - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna

Le imprese intervistate investono in innovazione e ICT nei fattori produttivi

principalmente per migliorare i processi di vendita e di distribuzione e per realizzare nuovi

prodotti con l’utilizzo di tecnologie esistenti. In particolare, le imprese “innovatrici” investono

nella ricerca di prodotti derivanti da nuove tecnologie o da tecnologie esistenti e nella

reingegnerizzazione dei processi produttivi. Le imprese “non innovatrici” si limitano agli

investimenti tesi a migliorare la logistica dell’azienda e la gestione della clientela.

Fig. 11 Principali rischi che ostacolano la diffusione ICT - Fonte: Elaborazione Area studi ricerche Unioncamere Emilia-Romagna sui fabbisogni delle PMI dell’Emilia-Romagna


Rischio elevato

Riorganizzazione processo produttivo

Riorganizzazione aziendale

Carenza strumentazione finanziaria

Carenza fonti finanziamenti esterni

Reperimento personale qualificato

Mancanza stimoli

Incertezza domanda

Mancanza informazioni sui mercati

Mercati con imprese dominanti

Ricerca diversa dai bisogni

Relazioni con Università

Mancanza informazioni tecnologie

Scarsa disponibilità Università

Scarsa disponibilità centro servizi

Reperimento partner

Totale Non innovatrici Marginale Significativa

Nuovi prodotti su nuove tecnologie

Nuovi prodotti su tecnologie esistenti

Reingegnerizzazione processi produttori

Processi vendita e distribuzione

Rilevazione bisogni di mercato

Logistica

Gestione clientela e post vendita

Laureati e personale specializzato

Prodotti in co-design con la clientela

Delocalizzazione in aree a basso costo

Delocalizzazione in nuove aree di sbocco

Infrastrutture e strumenti ICT


67


Le esigenze tecnologiche rilevate dalle imprese “innovatrici” riguardano principalmente

la ricerca di nuove tecnologie su materiali innovativi e materie prime altamente qualitative.

Ma coinvolgono anche il bisogno di formazione del personale e il trasferimento tecnologico

della conoscenza. Tra le imprese non innovatrici, le esigenze riguardano i sistemi informatici,

i macchinari e il personale tecnico specializzato.

In generale, la capacità delle imprese di internazionalizzarsi e incrementare i profitti è altamente

commisurata alla capacità di innovazione. Gli stimoli a innovare nei processi produttivi e nell’ICT

è proporzionale alla rete relazionale che l’impresa riesce ad attivare nei confronti di fornitori

e clienti, della rete di interlocutori dell’innovazione tecnologica e scientifica.

Fig. 13 Applicazioni software per processi a monte della produzione - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

Si No

Gestioneordini/acquisti

Gestionedei fornitori

Gestionedella logistica

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

90% -

70% -

50% -

Gestionemateriali/magazzino

Fig. 14 Applicazioni software per processi di gestione di impresa a rete - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

0% -

Si No

Gestione remota dei

rapporti conle banche

Gare/asteon line

Documenti digitali

e firma digitale

Strumenti per l’apprendimento

Pagamenti on line

Supporto alle decisioni

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

90% -

70% -

50% -

Gestione di progetti

a rete

68


Fig. 15 Applicazioni software per processi produttivi - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

90% -

70% -

50% -

Progettazione Pianificazioneprocessi

di produzione

Controlloprocessi

di produzione

Gestionesistemi

di qualità

Nella gestione di impresa a rete gli strumenti più utilizzati sono la gestione remota dei

rapporti con le banche e i pagamenti on line; inoltre sta aumentando l’uso di documenti e

firma digitali.

Si No

Il 92,14% delle imprese utilizza applicativi software per le mansioni di amministrazione.

Il 91,61% usa applicativi per la gestione di contabilità e bilancio.

Nel 2007, il 53,75% delle aziende ha dichiarato di utilizzare tecnologie ICT per la gestione

delle informazioni legate alle relazioni con il cliente. L’aumento rispetto al 2006 è stato

del 20%. L’approccio maggiormente diffuso fra le imprese è quello di utilizzare prodotti

commerciali.

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

Si No

90% -

70% -

50% -

Promozione Marketing Gestione vendite e rete commerciale

Gestione del cliente

Integrazione dei sistemi con quelli dei clienti

Commercioelettronico

Gestionedei servizi e

del post-vendita

Fig. 16 Applicazioni software per processi a valle della produzione - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

69


Le soluzioni ICT integrate nei servizi/prodotti risultano suddivise in modo equilibrato tra

le diverse categorie, fatta eccezione per i prodotti Open Source che sono ancora poco utilizzati

e adottati. Il 42,86% ritiene molto d’ostacolo il supporto non adeguato. Il 69,23% ritiene

abbastanza d’ostacolo all’utilizzo di prodotti Open Source la complessità della documentazione

e del software, mentre il 53,85% è frenato dall’instabilità dell’offerta.

Conclusioni

Criticità delle PMI italiane nella diffusione dell’ICT

Le comparazioni a livello internazionale rivelano il grave ritardo nella diffusione dell’ICT

in Italia rispetto ai maggiori Paesi europei. L’incidenza della spesa ICT sul PIL è cresciuta

dall’1,5% all’1,7% negli ultimi 10 anni in Italia, mentre è aumentata di 1 punto percentuale

in Giappone e di circa mezzo punto in tutti gli altri maggiori Paesi, in particolare nel Regno

Unito (dal 2,9% al 3,5%), in Germania (dal 2,4% al 2,9%) e in Francia (dal 2,3% al 3,1%).

Il gap è ancora più profondo se rapportato alla spesa in ICT pro capite, pari a 1.478 euro

negli Stati Uniti, 1.023 euro nel Regno Unito e di soli 346 euro in Italia. Ancora più profonda

è la differenza del numero di PC per abitante (120 ogni 100 abitanti negli Stati Uniti, contro

47 in Italia).

100% -

80% -

60% -

40% -

30% -

20% -

10% -

0% -

Mai Raramente

90% -

70% -

50% -

Fig. 17 Tipologia di soluzioni ICT adottate dall’impresa - Fonte: Elaborazione Centro di Trasferimento Tecnologico OITOS

Prodotti commerciali


personalizzatiinternamente


personalizzatiesternamente

Prodotti sviluppati su misura

internamente

Prodotti sviluppati su misura

esternamente

Prodotti Open Source


personalizzatiinternamente


personalizzatiesternamente

Spesso Sempre

70


Ma i gap più consistenti, in grado di rappresentare la dimensione reale del ritardo del

nostro Paese, sono relativi non tanto alla diffusione quanto all’intensità di utilizzo dell’ICT

e alla capacità che la popolazione possiede in termini di nozioni informatiche. La quota

di popolazione con nessuna capacità di utilizzo di Internet, un livello considerato di

“analfabetismo informatico”, è pari al 56% in Italia, contro una media del 40% in Europa,

del 26% in Germania e del 22% in Svezia.

L’Italia ha investito e speso meno in ICT rispetto ad altri Paesi, la sua economia è cresciuta

più lentamente e le imprese, piuttosto che investire in ICT, hanno realizzato guadagni

di efficienza e produttività riducendo i costi e aumentando il numero di ore lavorate. In altre

parole, l’Italia è cresciuta senza sfruttare l’apporto dell’ ICT che, al contrario, è stato molto

intenso negli altri Paesi.

Questo scenario porta a concludere che nel nostro Paese esiste una sorta di emergenza ICT

che deve cominciare a essere sanata attraverso un’accelerazione e un aumento della diffusione

delle nuove tecnologie e di un loro utilizzo più intensivo e strategico da parte delle imprese

e della Pubblica Amministrazione.

Occorre aiutare e supportare le imprese del made in Italy e in particolare le PMI. È necessario

utilizzare di più e meglio gli strumenti che l’ ICT può apportare e renderli funzionali a innovazioni

di tipo strutturale e a un modo diverso di fare impresa.

Infine, appare più accentuato in Italia il rischio di un divario di competitività tra settori

che investono in ICT e comparti industriali poco permeabili a tali fenomeni. Questo per via

di “meccanismi di isolamento”, che nei settori in ritardo di adozione non agevolano le imprese

nel colmare velocemente questo gap; il cambiamento indotto dalle ICT è infatti complesso

da gestire e ambiguo (alcuni fattori che ne determinano il successo faticano a essere riprodotti

in molte aziende) e l’aver investito prima di altre imprese in alcune tecnologie permette

di mantenere un vantaggio verso i concorrenti, grazie alla possibilità di sfruttarne prima

le potenzialità.

© 2009 UnionCamere Emilia-Romagna. Tutti i diritti riservati.

Le competenze per l’innovazioneSalvatore Giametta, Francesco Buzzoni

IFOA - Istituto Formazione Operatori Aziendali di UnionCamere

71

La strategia di Lisbona e i fattori chiave di cambiamento nella società e nell’economia

La società della conoscenza

Gli obiettivi della Strategia di Lisbona per il 2010, lanciati nel 2000, puntano alla creazione

di un sistema di stati confederali europei in grado di esprimere “L’economia della conoscenza

più dinamica e competitiva del mondo”. La costruzione di una società fondata e vissuta su tali

capisaldi presuppone la trasformazione e il cambiamento dei sistemi di istruzione e formazione,

dei sistemi di produzione e occupazione e dei sistemi di comunicazione e governance. Proprio

su queste dimensioni si è cercato di agire in questi anni cercando di rendere reale il messaggio

lanciato in quei giorni lungo le rive del fiume Tejo. Quindi una società che si riconosce in tali

obiettivi deve puntare nel presente, e nel futuro, sulle seguenti priorità1:

• Internet: in tutti i settori (pubblici e privati), l’Europa si dovrà dotare di servizi on line,

di un’amministrazione elettronica, di servizi di apprendimento elettronico e di telesalute.

Tutte le scuole dell’Unione dovranno essere collegate a Internet e tutti gli insegnanti

capaci di utilizzarlo. Occorre, infine, una normativa europea che regolamenti il commercio

elettronico, i diritti d’autore, i pagamenti on line e la vendita a distanza di servizi finanziari.

• Ricerca: perché l’Europa diventi l’economia basata sulla conoscenza più competitiva

al mondo è di fondamentale importanza la definizione di uno spazio europeo della ricerca

e dell’innovazione, in cui una rete transeuropea ad altissima velocità per le comunicazioni

scientifiche elettroniche colleghi gli istituti di ricerca e le Università, le biblioteche

scientifiche, i centri di studi e progressivamente anche le scuole.

1. www.europaallalavagna.it/200644/strategialisbona.html

Capitolo IV

72


• Ilsettoreproduttivo:le piccole e medie imprese sono la spina dorsale dell’economia

europea. Per evitare che il loro dinamismo venga ostacolato da regolamenti diversi

e contrastanti nei vari Paesi dell’UE, la strategia di Lisbona prevede l’elaborazione

di una carta europea per le piccole imprese e il sostegno all’avviamento di imprese

ad alto contenuto tecnologico.

• Lepolitichesociali: i principali problemi in questo campo sono due: la carenza di personale

qualificato con competenze tecnologiche e conoscenza di diverse lingue e l’invecchiamento

della popolazione. Inoltre, si punta a far crescere l’occupazione, portandola dal 61% di media

al 70% entro il 2010 e ad aumentare nello stesso periodo il numero delle donne occupate

dal 51% al 60%.

Anche se l’Europa non raggiungerà entro il 2010 tutti gli obiettivi che si era posta a Lisbona

dieci anni prima, la Strategia non va abbandonata: essa rappresenta una soluzione per affrontare

con efficacia le sfide del futuro ed evitare che la nostra economia e società restino indietro

rispetto al resto del mondo.

L’avvento della società della conoscenza comporta forti venti di cambiamento nell’assetto

produttivo e nel sistema delle imprese.

Le imprese nell’ultimo decennio si sono trovate a operare in una realtà caratterizzata

da profonde rivoluzioni tecnologiche, da una crescente flessibilità, da profondi mutamenti

nelle professioni. Sono ormai in molti a sostenere che ci troviamo in una fase di passaggio

dall’era industriale all’era neo-industriale, o meglio alter-industriale, nella quale per le imprese

si è affermata l’importanza delle competenze, delle conoscenze, delle capacità e dell’apprendimento

continuo, non più soltanto il possesso e l’applicazione degli strumenti tecnologici.

Si rende dunque necessario porre una grande cura nella gestione del personale attraverso

una valutazione dei lavoratori secondo quelle che sono le loro effettive capacità, non solo in

base alla loro posizione organizzativa occupata.

Oggi i ruoli da ricoprire sono sempre più complessi, il lavoro non consiste più in una serie

di compiti da eseguire, ma si sta trasformando in una sorta di “missione” da compiere, in cui le

condizioni operative risultano difficilmente rappresentabili attraverso procedure lineari, e dove

scelte e decisioni non dipendono più strettamente dalla gerarchia, ma da capacità organizzative

strutturate. Mentre i livelli di autonomia aumentano, si dematerializzano le attività lavorative

e si accresce il saper fare individuale.

E se il modello economico e sociale del XX secolo assegnava un ruolo primario al capitale

finanziario, cosa peraltro non smentita dalla recente crisi finanziaria mondiale, l’organizzazione

del lavoro del nuovo secolo riscopre la centralità delle risorse umane in azione: l’operosità

73

Le competenze per l’innovazione

umana e la sua profonda creatività trasformatrice e adattiva all’ambiente sociale, legata alla gestione

del sistema tecnologico e informativo moderno. Di qui la necessità di valorizzare al massimo

il potenziale umano delle organizzazioni produttive per renderle generatrici di innovazione tecnologica

e conoscitiva, senza rendere i lavoratori e il management semplici fruitori passivi del flusso

informativo o comunicativo, ma autori e generatori di informazioni e azioni articolate e multimediali.

Dati i cambiamenti in atto nelle professioni, quindi nel mondo del lavoro e nella società

nel suo complesso, secondo la nostra esperienza saranno almeno tre i fattori chiave

dell’innovazione del mercato, nelle sue svariate sfumature e dimensioni, delle professioni

e delle competenze nell’ICT.

a) Risorse umane

In primis abbiamo l’essere umano e il suo potenziale, non solo legato alle competenze

professionali che mette in campo, ma anche alle sue propulsioni e aspirazioni di cambiamento

continuo che possono essere incentivate attraverso percorsi formativi che ne amplino saperi

e capacità. Tra le competenze di maggior spicco che si sono affermate più di altre nell’era

digitale, riscontriamo la capacità di utilizzare i servizi Internet e di informatizzazione

che le imprese stanno sempre più cercando di diffondere tra i lavoratori.

Oggi la rete telematica è abbastanza diffusa in Italia, sia attraverso rete a bassa frequenza

di trasferimento dati sia attraverso banda larga. In particolare, le imprese con più di 9 dipendenti

che hanno accesso alla rete sono in Emilia-Romagna il 91,9% del totale che opera sul territorio,

a fronte di una media nazionale che si attesta sull’82%2. L’accesso dei cittadini alla rete e un

utilizzo consapevole e professionale di quest’ultima sono un prerequisito fondamentale per

parlare di competenze innovative. L’era digitale che stiamo vivendo, nella quale il flusso

di informazioni è il principale fattore discriminante per le persone, si sta diffondendo capillarmente

in tutti i segmenti produttivi, compresi i più tradizionali (settore primario), e l’accesso,

la fruibilità, la comunicazione dei suoi contenuti informativi costituirà l’unico elemento

di organizzazione socio-economica per i cittadini e i lavoratori a qualsiasi livello essi operino.

Il capitale umano sta assumendo un’importanza crescente per lo sviluppo aziendale

e sociale tanto da poter giustificare la definizione della nuova human economy, secondo

la quale il fattore umano deve generare sempre più competenze e capacità decisionali

per qualificare i processi produttivi. Strettamente correlata all’acquisizione di competenze,

professionali e non, è la formazione, come prerequisito dal quale non si può prescindere

per l’interpretazione e lo sviluppo delle caratteristiche della società della conoscenza.

2. Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona.

74


Nonostante una posizione tra le prime nel contesto nazionale per formazione del capitale

umano, l’Emilia-Romagna non ha ancora raggiunto i livelli di altre regione europee con

importanti indici di produttività e investimento nella società dei servizi e della conoscenza3.

La formazione continua per il personale e il cittadino, il Life Long Learning, diventa vitale

nella società della conoscenza in divenire, finalizzata a migliorare l’efficacia e l’efficienza dei

processi lavorativi e il funzionamento della società nella sua integrità. La formazione

in ambito lavorativo si articola in tre componenti, legati a sua volta allo sviluppo di capacità

e competenze significative che connotano l’attività lavorativa:

1. Formazioneistituzionale4: si pone l’obiettivo di sviluppare le conoscenze disciplinari

di base proprie della comunità professionale di riferimento;

2. Formazioneprofessionale: ha l’obiettivo di generare la competenza applicativa,

sperimentale e operativa in contesti professionali ben definiti e legati al business di settore;

3. Aggiornamentotecnologico: afferisce alla competenza strumentale e risolutiva

di problemi professionali specifici, non esclusivamente legati a problemi contingenti

o settoriali, ma strategici e trasversali a vari ambiti organizzativi.

I fattori di contesto hanno favorito il fatto che le persone vivano una parte sempre più

importante del proprio tempo lontano dalla postazione di lavoro e spesso in condizione di mobilità.

Questo evento favorisce anche modalità formative itineranti e in affiancamento, sia formali sia

informali, che integrano le tre dimensioni formative elencate, senza ritardare i tempi di produzione

dell’azienda e a favore della riduzione dei costi di investimento continuo in formazione

del proprio personale. Inoltre, i processi aziendali in continua evoluzione hanno generato la

necessità nelle persone di riconfigurare con velocità le proprie attività e di godere di strumenti

per ridefinire e adattare i processi con dinamicità, flessibilità e personalizzazione difficilmente

ottenibili con le tecnologie tradizionali5.

b) Competitività

Il segreto per lo sviluppo competitivo risulta sempre più insito nell’uomo che si distingue

attraverso la capacità degli individui di acquisire, governare e applicare il patrimonio

culturale della struttura economica che riproduce. In questo contesto strutturato dalla società

dell’informazione e della conoscenza, la performance aziendale viene valutata come l’effetto


4. Schema ispirato dall’introduzione del volume di P.F. Camussone, G. Occhini, F. Sala, Le conoscenze informatiche in Italia. Siamo pronti per la società dell’informazione?

5. Cfr. Cap. II a cura di NetConsulting.

75


di vantaggi competitivi sempre più legati al know-how interno e alle competenze acquisite

e sviluppate nel tempo. Le aziende dell’Emilia-Romagna oggi operano in un contesto

internazionale in cui l’intensità competitiva è molto forte. In questa congiuntura storica

le realtà imprenditoriali della regione operano su reti lunghe che generano relazioni molteplici

e complesse. La spesa IT nella regione, circa il 9% della spesa nazionale, è aumentata

a 1,8 miliardi di euro a fine 2008.

I principali assi su cui si stanno concentrando le azioni e le contromisure che le aziende

stanno intraprendendo sono due. Il primo è legato a politiche/tattiche che mirano a un generale

contenimento dei costi, mentre la seconda leva su cui le aziende possono agire è l’implementazione

di strategie innovative, siano queste di processo, di prodotto, organizzative.

In entrambi i casi le tecnologie e le applicazioni IT possono fornire, se adottate in modo

corretto, un contributo significativo. Sappiamo che in molti Paesi occidentali l’adozione di

tecnologie informatiche da parte delle imprese ha già dimostrato di poter contribuire in modo

sostanziale alla creazione di valore e al miglioramento della competitività.

D’altra parte, emerge l’esigenza di una maggiore diffusione di processi collaborativi che

puntino a beneficiare del potenziale associato al cosiddetto social software.

In Emilia-Romagna ne sono presenti delle eccellenze nel settore della motoristica. Per le aziende

appartenenti a questo settore, il Portale diventa un canale privilegiato su cui operare6.

L’esigenza di condivisione delle informazioni è aumentata da fattori legati al contesto

macroeconomico e da una forte mutazione delle caratteristiche degli utenti, nonché dalla

modalità di interazione tra loro stessi e con le tecnologie. Quelle descritte sono solo alcune

delle variabili competitive in gioco nel macrosistema della produzione e dei servizi del

mercato globale, certamente le più rilevanti dal nostro punto di osservazione.

c) Ricerca & Sviluppo

Secondo un’indagine di Confindustria condotta nel giugno 2008, le aziende dell’Emilia-Romagna

risultano complessivamente molto impegnate in investimenti innovativi, tra i quali risultano

importanti quelli in IT, indipendentemente dalla dimensione. D’altra parte, secondo i dati degli

osservatori europei per filoni tematici, in Italia non si investe ancora abbastanza in ricerca

e sviluppo rispetto alle medie europee. Il superiore tasso di crescita in alcune realtà regionali,

fra le quali la zona dell’Emilia-Romagna, della spesa regionale pubblica in R&S negli ultimi anni

rappresenta comunque un forte segnale di ripresa in prospettiva futura7.



76


Eppure la strategia di Lisbona pone come obiettivo per il 2010 un’incidenza

degli investimenti privati del 75% sulla spesa totale in R&S. Buona parte delle regioni

europee a maggior sviluppo socio-economico ha centrato questo obiettivo o è comunque

prossima a farlo. Le regioni italiane e le aziende italiane mostrano, invece, un sensibile ritardo

rispetto a questo indicatore UE (la media italiana era del 47,3% nel 2003). L’andamento

di questi ultimi anni non ha spostato di molto la leva dello sviluppo e dell’investimento

tecnologico rispetto ai livelli del quinquennio precedente. Dunque il gap esiste e andrà

colmato: sia le imprese pubbliche, o a partecipazione di capitale pubblico, sia le imprese

private dovranno compiere un enorme sforzo economico e formativo per adeguare le proprie

capacità e le proprie infrastrutture tecnologiche allo spirito dei tempi dettato dalla società

dell’evoluzione informativa e digitale8. Sforzo ancor maggiore alla luce della recente crisi

economico-finanziaria, ma evidentemente necessario.

L’approccio per brevetti e ricerca tecnologica per reti di impresa o di centri

di eccellenza costituisce già una realtà consolidata in molte realtà o filiere territoriali,

ma il sistema soffre ancora troppo lo sviluppo a macchia di leopardo e settoriale stratificatosi

storicamente nell’impresa manifatturiera e di piccole dimensioni italiana.

La regione Emilia-Romagna nel solo quinquennio 1997-2002 ha registrato 786 nuovi

brevetti, confermandosi al primo posto tra le regioni italiane per tasso di crescita

e innovazione nei prodotti.

A fronte di tale riflessione, se la teoria economica classica considerava come fattori

di produzione unicamente il lavoro e il capitale, trascurando i costi ambientali, sociali

e umani dello sviluppo e del progresso, l’investimento in ricerca e sviluppo di competenze

e tecnologie informatiche e della comunicazione può capovolgere il trend poco costruttivo

dello spaccato produttivo italiano. In sostanza, la focalizzazione sulle capacità umane

interrelate all’innovazione tecnologica consente oggi di valorizzare e quantificare questo

fattore estremamente trascurato dagli investimenti aziendali pubblici e privati; questi,

spesso, puntano su asset di gestione e profitto di tipo tradizionale che rallentano o mantengono

in stasi la crescita economica e sociale del nostro Paese e dei pluriformi territori regionali

che lo compongono.

L’investimento in innovazione e sostenibilità (energetico, ambientale, umano,

sociale) delle aziende italiane è tra i più scarsi nel novero dei Paesi industriali avanzati

(G14), quindi lo slancio verso nuovi orizzonti formativi, professionali e competitivi

non dovrà mancare nelle strategie di medio lungo termine delle imprese, delle istituzioni

e della società tout court.


77


Le competenze ICT: mappatura, sviluppo e valorizzazione dei saperi professionali

L’importanza delle competenze nelle realtà aziendali è oggi ampiamente dimostrata

e argomentata: riteniamo diventerà sempre più un tratto distintivo del mondo delle professioni

cognitive e produttive. Il passaggio richiesto dalla necessità di gestire la società della conoscenza

è quello di associare a ogni profilo professionale le competenze che gli sono proprie.

Per competenza prendiamo a prestito le parole del noto studioso americano per una

definizione d’insieme: per Competenza si intende “una caratteristica intrinseca di un individuo

e causalmente collegata a una performance efficace o superiore nella mansione” (Boyatzis).

Per quel che riguarda invece la struttura delle competenze professionali, il modello standard

individuato da ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori)

argomenta il concetto in tre sottoinsiemi, quindi la competenza sarà l’insieme delle seguenti

dimensioni del lavoratore:

• il“saperecosa”: (il know-what) cioè le conoscenze circa il lavoro, i compiti da svolgere,

i metodi da utilizzare, il proprio ruolo, il contesto, l’azienda;

• il“saperecome”: (il know-how), cioè le conoscenze sul modo di utilizzare il proprio sapere;

• il“saperessere”: (il know-to be) nei confronti del lavoro (attitudini, motivazioni, valori,

atteggiamenti, elementi psicologici che riguardano l’immagine di sé e il grado di autostima).

Precisiamo che sul concetto di competenza professionale non c’è un comune accordo

tra gli studiosi del tema, ma negli anni si è affermato un linguaggio comune soprattutto tra mondo

delle imprese e ambito della ricerca che permette di definire alcuni standard di riferimento

per individuarla, analizzarla e valutarla e infine certificarne l’acquisizione o il possesso.

Passeremo alla trattazione di questi aspetti nello specifico delle professioni ICT di seguito.

Mappatura delle competenze nelle professioni ICT

Per individuare e codificare le competenze dobbiamo introdurre il concetto di core

competences. Queste rappresentano l’elemento distintivo di ogni impresa e degli individui

che la compongono, in pratica costituiscono il patrimonio di conoscenze, abilità, capacità

e comportamenti individuali e collettivi che consentono alle organizzazioni di realizzare

la loro strategia pianificata, la “mission” in gergo aziendale.

Al sistema di core competences di un’impresa corrispondono le core competences dei ruoli

che operano sul mercato delle professioni in genere, in questo caso dell’ICT; core significa che

rappresentano le competenze fondamentali che servono come base e prerequisito per quelle

78


specialistiche. Ma in una società sempre più pervasa dalle tecnologie digitali esse sono

richieste ormai a tutti gli addetti al settore. Si tratta, infatti, di competenze che consentono

di interloquire tra operatori e management e tra questi e gli specialisti a partire da un’adeguata

consapevolezza delle potenzialità delle tecnologie e delle problematiche a esse connesse.

Quest’ultimo è un aspetto cruciale nelle relazioni tra i livelli di responsabilità aziendale

che sono chiamati a decidere e gestire l’implementazione e l’utilizzo di sistemi informatici

innovativi nell’impresa.

Il secondo livello di competenze è quello specialistico, rappresentato dalle elective

competences, competenze che contraddistinguono ruoli specifici che operano nel settore

dell’ICT (vedasi per es. il modello di analisi dei profili EUCIP9).

Gli strumenti metodologici per la rilevazione obiettiva delle competenze sono differenti

e possono essere utilizzati in maniera combinata nelle diverse fasi di analisi o mappatura

organizzativa dello status quo delle skills organizzative ai vari livelli professionali; strumenti

di analisi che caratterizzano il processo di misurazione sia qualitativo sia quantitativo dei due livelli di

competenza prima descritti. I tool dell’approccio metodologico classico all’analisi delle competenze,

che d’altra parte sono riconosciuti come efficaci da diverse scuole di studio, sono i seguenti:

• intervista sulla biografia aziendale;

• analisi del lavoro con osservazione sul campo;

• intervista B.E.I. (Behavioral Events Interview);

• questionari sulle competenze validato;

• intervista di feedback etico.

Dalla strumentazione adottata caso per caso, cui rimandiamo alla letteratura sul tema,

dovranno emergere alcuni principi comuni dei profili in una comunità professionale. In sostanza,

la struttura delle competenze che emerge dall’analisi dei profili si articola come segue:

1. Competenza:dimostra il possesso rilevante di conoscenze elementari e di capacità

appropriate a una particolare attività o a uno specifico ruolo, integrato da un’esperienza

pratica che completa la conoscenza teorica – il saper fare in un contesto dato;

2. Integrità,responsabilità,affidabilità: si riferisce al tratto personale di assumersi

una responsabilità, un impegno per le decisioni da prendere; l’attitudine a lavorare finché

non si ha ottenuto un risultato conforme. Diventare un professional richiede l’impegno

a tener fede a un codice di condotta pubblico definito da istituzioni professionali o dalla

comunità professionale di riferimento;

9.EuropeanCertificateforInformaticsProfessionals,progettodelCEPIS-www.eucip.it

79


3. Riconoscimento:riferito al fatto che l’essere un professionista del settore ICT richiede

un impegno a lavorare nel miglior interesse della società e la consapevolezza di aver

assunto un insieme di impegni e di responsabilità verso la professione.

Le competenze, che sono l’insieme di conoscenze e capacità applicate a una situazione ben

determinata e che consentono all’individuo di ottenere obiettivi di successo e riconoscibilità,

confluiscono poi verso il profilo professionale, l’elemento distintivo e identitario del lavoratore

nel settore ICT, e non solo. La sequenza analitica delle core competences viene quindi strutturata

come segue:

• leconoscenze:sono l’insieme di teorie, fatti, ipotesi di lavoro, settori di ricerca e

applicativi del campo di studio o di lavoro percorso;

• lecapacità: esprimono la traduzione operativa e pratica delle conoscenze in un contesto

ben determinato, per portare a termine un compito o un obiettivo, corredate di abilità

tecniche, organizzative, gestionali e risolutive; le capacità sono anche di tipo cognitivo,

comportamentale e relazionale;

• ilprofiloprofessionale: un insieme specifico di competenze che mettono in condizione di

produrre un risultato atteso in un contesto organizzativo stabile o di progetto.

A titolo di esempio citiamo l’analisi EUCIP, che, grazie a un approccio come quello sopra

descritto, ha individuato una serie di profili nell’area IT Business Manager & Professional

che consentono il riconoscimento e la certificazione dei ruoli; elenchiamo qui di seguito solo i

profili emersi:

Information systems manager, Information systems auditor, Client manager,

Sales & application consultant, Enterprise solutions consultant, Logistics & automation consultant,

Business analyst, Information systems project manager, Information systems analyst, IT trainer,

Software developer, Systems integration & testing engineer, Web & multimedia master,

IT systems architect, Telecommunication architect, Security adviser, Data base manager,

Networkmanager,Datacentre&configurationmanager,X-Systemsengineer,Helpdesksupervisor.

Le competenze comprese sono quelle squisitamente tecniche, gestionali e di contesto,

relative alle normative generali e specifiche nonché alle migliori prassi del settore industriale

o dei servizi cui si riferiscono10.

Anche I.F.O.A., con il contributo della Commissione Europea e altri partner europei

e nazionali del campo della formazione11, ha prodotto un modello che raccoglie una pluralità

di profili professionali nel settore dell’ICT, nell’ambito del progetto “Europrofiles”, e che

10.Confindustria,Competenzeeprofessionalitàaziendaliperl’innovazionedigitale.

11. Advantage West Midlands (UK), Customized Training Services (UK, Northern Ireland), Groupe ESCI de l’Ain (F), Regione Lombardia (I), Regione Puglia (I).

80


12. www.ifoa.it/europrofiles

Macroarea (Settore)

Business

Information Technology

Reti e Telecomunicazioni

Area

Commerciale

Consulenza

Pianificazione (gestione progetti)

Progettazione

Sviluppo e implementazione

Pianificazione (gestione progetti)

Progettazione

Sviluppo e implementazione

Manutenzione e assistenza

Profilo

Channel manager

Account manager

Consulente e-learning

Consulente ERP

Project manager

Multimedia producer

Sviluppatore software

Security manager

Web developer

Specialista di integrazione voce-dati

Programmatore operativo di rete (project manager)

Progettista di rete

Sistemista di rete e servizi

Progettista di rete (pianificatore di rete)

Operatore di assistenza tecnica

Specialista di qualità della rete

Tecnico di centro controllo rete

Fig. 1 ProfilipropostinelcatalogoEuroprofiles-Fonte: Ifoa - Progetto Europrofiles (Art 6. FSE - VS/2001/0400) “Certificazione di profili pan-europei nell’Information Society”

si qualifica come framework di percorsi formativi aziendali completi, strutturati in unità

formative, e una mappatura di 17 profili professionali in campo ICT emersi incrociando

e integrando modelli nazionali di riferimento, ISFOL (I), BTEK (UK) e C.T.H. (FR) e

coinvolgendo alcune fra le principali società leader dell’ICT (Microsoft, Cisco, Nokia, IBM,

Alcatel). Il sistema è articolato su 4 livelli di acquisizione o esercizio delle competenze:

1. DiBase;

2. Intermedia;

3. Avanzata;

4. Soft.

I profili e le relative competenze, che contraddistinguono sia le unità formative sia

le peculiarità del profilo, sono distribuite per macroaree o settori di interesse professionale.

Per la precisione ne abbiamo tre, in continuità con le aree di business riportate sotto nella tabella:

• areaBusiness;

• areaInformationTechnology;

• areaRetieTelecomunicazioni.

Per obbligo di sintesi riportiamo di seguito la tabella che contiene i profili proposti nel

catalogo Europrofiles, rimandando per una trattazione più approfondita al progetto medesimo12:

81


Valutazione e sistemi di certificazione delle competenze ICT 13

La valutazione delle competenze consiste nel valutare le competenze professionali

(attuali e potenziali) legate al ruolo lavorativo. La valutazione delle competenze diventa

uno degli strumenti che consente di pianificare al meglio azioni di sviluppo e/o percorsi

di carriera della persona. Accennando ai sistemi di valutazione nel campo dell’ICT

ci riferiamo sostanzialmente ai framework di servizi e standard di riferimento europeo

o internazionale che offrono i vendor14 ICT e indipendenti.

I Centri accreditati di tali servizi (i cosiddetti Training/Test Center) offrono

una strumentazione già codificata e implementata di servizi e strumenti di assessment

delle competenze ICT, di analisi del gap fra competenze disponibili e competenze previste

dal framework di riferimento – sia per livelli di competenza base sia per livelli avanzati

e per la definizione dei profili – che prevedono pianificazione di interventi formativi, moduli

di apprendimento ad hoc, valutazione dei risultati della formazione rispetto agli obiettivi

di certificazione previsti.

Solo a titolo riepilogativo accenniamo ad alcuni sistemi di valutazione e certificazione

maggiormente diffusi nel mondo delle professioni e delle competenze ICT. Per approfondimenti

ulteriori rimandiamo alle fonti citate nelle note.

Nel quadro del già citato progetto di ricerca Europrofiles è stato sviluppato anche

uno strumentoinformatizzatodivalutazionedellecompetenzetecnico-professionali

inambitoICT. Si tratta di un programma software, utilizzabile via Internet, in grado

di fornire una valutazione delle competenze per singoli elementi, per unità formative, o per

profili completi, che può essere usato:

• daun’impresa, per verificare le competenze possedute da singoli/gruppi di dipendenti

in uno o più campi ICT, e sviluppare di conseguenza piani formativi aziendali, con possibilità

di monitorare lo stato di avanzamento degli stessi;

• dasingoliindividui, lavoratori o no, per verificare le proprie competenze in uno o più

campi ICT di interesse aziendale o personale a fini di orientamento rispetto a possibili

percorsi di riqualificazione/maggior qualificazione, e per verificare i progressi ottenuti

attraverso la formazione.

Per certificazioneprofessionale si intende un metodo di valutazione delle competenze

(skillassessment), strutturato e standardizzato, che mira a verificare le competenze

tecnologiche specifiche. La validità delle principali certificazioni è riconosciuta a livello

13. Fonte web AICA [Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo Automatico].

14. www.prometric.com/default.htm; www.vue.com/

82


15. I.F.O.A.,StudiosullecertificazioniICT-2003.

16. Trad. it.: Supervisore, Controllore.

17. www.ifoa.it/Certif_ICT.asp

internazionale, per cui un professionista che abbia acquisito tali titoli può far valere le proprie

competenze in qualunque Paese, indipendentemente da dove abbia avuto luogo la formazione

e la certificazione. In questo contesto, gli entidicertificazione assumono un ruolo

di fondamentale importanza per la loro capacità di indirizzare gli enti di formazione, pubblici

o privati, a costruire un ponte tra il mondo della formazione istituzionale e quello dell’impresa.

Questi enti hanno come obiettivo primario la validazione delle capacità di esercitare

una professione piuttosto che il sapere concettuale. Infatti, gli esamidicertificazione sono

generalmente incentrati su temi e situazioni concrete, in modo che le competenze valutate

siano effettivamente quelle relative al possesso di quegli skill strategici che permettano

la risoluzione della criticità e il miglioramento delle performance15.

Il metodo del TEST CENTER

Il metodo maggiormente accreditato per vagliare e ottenere una certificazione

nell’ambito delle professioni ICT, adottato da tutti i maggiori Assessment Center sia a livello

nazionale sia internazionale, prevede la seguente procedura:

• un sistema di prenotazione per lo svolgimento del test;

• un assessment tecnico sui contenuti dei moduli e dei livelli di apprendimento stabiliti;

• la presenza di un proctor16 che verifichi la regolarità delle fasi di test individuale;

• Il rilascio dell’esito del test.

Lo svolgimento corretto della procedura e dei suoi standard valutativi e tecnici consente

di ottenere la certificazione.

Le certificazioni del mondo informatico sono svariate e possono valorizzare le singole

competenze tecniche, rappresentare un segno distintivo sul CV personale; alcune sono legate a

primarie società multinazionali leader nei loro mercati di riferimento, altre sono indipendenti

da qualsiasi marchio a garanzia di autonomia e spendibilità in differenti contesti aziendali e

nelle Pubbliche Amministrazioni.

Le certificazioni informatiche sono17:

• un modo per mettere “nero su bianco” le competenze da professionista dell’ICT;

• un modo per differenziare il proprio CV nel “mare magnum” dei tecnici informatici;

• un modo per valorizzare la carriera professionale e velocizzare la crescita all’interno della

propria realtà lavorativa;

• un modo per fare capire “al volo” cosa si è in grado di fare al potenziale futuro datore di lavoro.

83


I principali vendor (produttori di tecnologie) mondiali promuovono certificazioni

esclusive con il proprio marchio. Qui riportiamo un elenco di quelle più note, ma per ogni

approfondimento rimandiamo a siti Web, per esempio quelli riportati in nota18:

• Microsoft

• Cisco Systems

• Adobe

• Avaya

• Business Objects

• Check Point

• Citrix

• MySQL

• Novell

• SAP

• Siemens

• Sun Microsystem

• VMware

Esistono poi certificazioni di competenza nel settore ICT anche “Vendor-indipendent”

(indipendenti cioè da società produttrici di tecnologie), quali:

• ECDL19 (Patente Europea del Computer);

• IC320

• EUCIP IT21 Administrator

• Linux (LPI)

• CompTIA

Esistono infine anche numerosi sistemi di preparazione al sostenimento degli esami

di certificazione da utilizzare prima di affrontare il test ufficiale: per le certificazioni Microsoft

e Cisco (ma non solo) si possono fare delle simulazioni che permettono di autotestare la propria

preparazione e rimodularla in funzione dei risultati ottenuti, in modo tale da avere maggiori

chance di superare la prova ufficiale.

18. www.certmag.com www.certcities.com www.prometric.com www.vue.com

19. www.ecdl.it

20. http://info.certiport.com/yourPersonalPath/ic3Certification

21. www.eucip.it

84


22. Politecnico di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze”- progetto ICT Competence Community promosso da IFOA e Camera di Commercio di Reggio Emilia - 2008.

Il caso: le competenze e il ruolo del CIO nella provincia di Reggio Emilia

Per rifocalizzare la nostra attenzione sui profili e le competenze, ci sembra utile

approfondire lo spettro delle competenze del ruolo e delle funzioni del Responsabile

dei Sistemi Informativi in Azienda (d’ora in avanti indicato con la sigla, ormai comunemente

adottata, “CIO”) e dei suoi rapporti con le altre aree aziendali; cercando di interpretare

quali funzioni e competenze possiede la sua figura all’interno delle aziende discuteremo

alcuni risultati emersi da una recente ricerca.

Dalla ricerca della School of Management del Politecnico di Milano dal significativo

titolo “ICT e Business: l’importanza delle competenze”22, condotta sulla “ICT Competence

Community” (composta da CIO di primarie aziende del territorio e creata da IFOA

in provincia di Reggio Emilia) emerge che tra le principali responsabilità del CIO vi è quello

di “riportare” al vertice dell’impresa, in tutti i casi studio presi in esame, ed esattamente

di rivolgersi al Direttore Generale in 14 casi su 20; nei restanti 4 verso l’Amministratore

Delegato e in solo in 2 casi verso il proprietario: il dato è confortante ma di attenzione,

in quanto capita sovente che egli riporti ancora a funzioni aziendali non di vertice, quali

il responsabile acquisti, organizzazione, ecc.

Il numero totale di addetti delle funzione ICT varia al variare della dimensione aziendale,

ma, nel caso di aziende il cui numero di dipendenti non supera i 250 addetti, l’addetto alla

funzione ICT è quasi sempre la sola figura in organico: il ricorso a politiche di outsourcing

è in questa classe dimensionale molto frequente. In aziende di maggiori dimensione, ma

che rappresentano una minoranza nel campione, e anche nel tessuto industriale regionale e

nazionale, riscontriamo la presenza di altri specialisti: tecnici di help desk, sistemisti e analisti

programmatori. Naturalmente più è strutturata l’azienda, maggiore è il numero di dipendenti

e maggiore è l’organico della funzione ICT. In sintesi, i risultati della ricerca ci suggeriscono

quanto segue per il CIO:

• nel 75% dei casi il CIO risponde all’Amministratore Delegato o al Direttore Generale;

• partecipa ai comitati direzionali della società;

• a volte si occupa anche di altre funzioni come l’organizzazione o le tecnologie all’interno

di prodotti e servizi che l’azienda offre;

• l’attività di sourcing diventa sempre più importante; molti CIO scelgono di collocare

le attività di sviluppo all’esterno (outsourcing), ma di conservare il mantenimento

dell’esercizio all’interno;

85


• nell’economia delle competenze professionali, le mansioni gestionali, architetturali

e progettuali assumono sempre maggiore importanza a discapito di quelle operative;

• sul piano organizzativo esistono due tendenze principali che vedono, da una parte, un IT

centrale con un ruolo che varia dal tracciamento di linee guida a una gestione integrale

anche delle realtà locali, dall’altra una strutturazione con funzioni trasversali o dedicate

a compiti specifici come l’innovazione o l’amministrazione della clientela interna.

Indicazioni dunque interessanti sulle più recenti evoluzioni nella professionalità

delle competenze ICT, ma riprenderemo il tema su alcuni tratti di competenza del profilo

del CIO analizzato più avanti, dove, lasciando spazio ai confronti con i dati provenienti

da altre ricerche nazionali o globali, suggeriremo ipotesi di miglioramento e adattamento

del ruolo al contesto e alle competenze a lui richieste.

Le piccole e medie imprese in Emilia-Romagna, e per generalizzazione statistica

su tutto il territorio nazionale italiano, rappresentano oltre il 90% del tessuto

economico/produttivo complessivo. Le soluzioni IT supportano le aziende a svolgere

in modo rapido e ottimizzato una serie di attività. Che l’informatica rappresenti un elemento

imprescindibile senza il quale un’azienda non potrebbe operare è un fatto riconosciuto

da tutti, non solamente dalle aziende di grande dimensione, ma anche da parte delle aziende

di dimensione più contenuta.

Le aree aziendali maggiormente influenzate dall’evoluzione tecnologica applicata

al sistema produttivo sono23: funzione strategica e manageriale, funzione risorse umane,

funzione logistica e gestione fornitori, vendita e gestione clienti, amministrazione,

produzione.

Un’altra interessante ricerca della School of Management del Politecnico di Milano

riporta come maggiormente interessate dall’ICT le seguenti funzioni aziendali: acquisti,

amministrazione finanza e controllo, marketing & vendite, produzione-logistica e gestione

del personale24. I risultati di entrambe le ricerche, svolte tramite interviste ai responsabili

di funzioni o agli amministratori, comprovano il valore assoluto e il legame della relazione

tra il business d’impresa e il valore delle ICT.

Provando a riportare sinteticamente i risultati della ricerca IFOA-School of Management

del Politecnico di Milano, focalizzata sulla figura del CIO e del suo staff nella Provincia

di Reggio Emilia, si evidenziano i seguenti elementi per quel che concerne le competenze.


24. Politecnico di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze”, 2008.

86


25. 20 casi studio che hanno coinvolto le principali aziende del territorio tra le quali: Brevini; CCPL; Iris Ceramica; CoopSette; Interpump; Nexion; Actre; Walvoil; TetraPack; Serenissima CIR Industrie Ceramiche; Progeo; Caprari; Conchiglia; Sacmi Forni; FCR-Farmacie Comunali Riunite; Zapi; Cantine Riunite; Ellebi; Werther International; Nathura.

26. Politecnico di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze”, 2008.

Dal campione di aziende intervistate sul territorio di Reggio Emilia25 e zone limitrofe,

emergono diversi atteggiamenti verso la predisposizione all’innovazione di business ICT-driven

in funzione della predisposizione al business del CIO e della sensibilità ICT del vertice aziendale.

Per quanto riguarda invece il mapping delle competenze del ruolo di CIO e del suo staff

si evidenzia il seguente scenario26:

a. IlCIOesprimeilsuonucleodicompetenzesucirca7dimensionichepresidia

conilseguenteordinediimportanza:

1) Processo di business

2) Project Management

3) Sourcing

Inmodalitàdisupervisoreleseguenti:

4) Helpdesk

5) Gestione del patrimonio ICT

6) Sistemistiche evolute

7) Analisi e programmazione

b. LecompetenzedegliaddettinellafunzioneICTsimuovonosullestessedimensioni

delCIO,mainversionespecialisticaasecondadell’areaesecutivaincuioperano;

vediamosingolarmentesuqualisetdicompetenzeagiscono:

• ITHelpDesk: competenze di help desk, sistemistiche evolute, analisi e programmazione;

• IT Sistemista: competenze sistemistiche evolute, help desk, gestione del patrimonio ICT;

• IT Sistemista e Manutentore: competenze nelle sistemistiche evolute, analisi

e programmazione, gestione del patrimonio ICT;

• IT Sviluppatore: competenze centrate sulla gestione del patrimonio ICT, analisi

e programmazione, sistemistiche evolute.

In pratica, dai dati di ricerca delle interviste si evidenzi lo spostamento sempre più

accentuato delle attività e delle competenze del CIO verso ruoli di influenza e indirizzo

delle decisioni del management aziendale, mentre si va profilando una semplice attività di

supervisione delle competenze e dei compiti più tecnici, che tuttavia restano sotto la sua

responsabilità ma delegati agli altri addetti dello staff.

87


Visto il trend a livello regionale, che tra poco vedremo confermato a livello nazionale

se non globale, cioè l’evoluzione della figura del CIO a compiti di ordine dirigenziali per la

spinta all’innovazione, resta un nodo cruciale da sciogliere.

Come già analizzato, il tessuto economico-produttivo dell’Italia è composto per oltre il

90% da imprese che in organico non hanno più di 250 dipendenti e il campione conferma che

con tali dimensioni aziendali la figura che catalizza competenze e ruolo di CIO è unica: come

potrà tale figura liberarsi del carico e delle responsabilità tecniche per muoversi sugli orizzonti

strategici del business e dell’innovazione dell’impresa in cui opera?

Per le nostre conclusioni e proposte sull’evoluzione del ruolo del CIO e del comparto

di competenze con cui può affrontare le variabili di sistema e generare innovazione,

rimandiamo al paragrafo successivo.

Conclusioni

Le relazioni chiave per favorire l’adozione delle ICT nelle imprese

Da più fonti emerge come ci siano rapporti difficili tra la direzione ICT e le diverse

funzioni aziendali, e come questo stato di fatto può generare alcune criticità.

Le principali emerse sono: il gap tra esigenze della specifica funzione e funzionalità

effettivamente implementate dall’ICT; le tensioni nel processo di budgeting; lo scarso

supporto nell’avvio e diffusione di nuove soluzioni agli utenti; il disallineamento strategico

tra direzione ICT e funzioni27.

Secondo la ricerca di NetConsulting (cfr. Cap. II - pag. 53) “nel corso di una serie di incontri

effettuati con i partner del territorio, è emerso un sempre maggiore distacco tra i Responsabili

dei Sistemi e le politiche di innovazione da portare in azienda, come se il referente primario

dei Sistemi Informativi fosse percepito come un ostacolo e non come un facilitatore28”.

Evidenziata tale tendenza nelle imprese italiane, a livello mondiale il recente studio

globale29 realizzato da IBM su più di 170 CIO di società leader di tutto il mondo rileva

che il ruolo del Chief Information Officer si sta evolvendo oltre il puro supporto tecnologico

e informatico verso la creazione della strategia e la trasformazione di business. Evidenzia

inoltre la necessità di un cambiamento nel modo in cui la tecnologia viene integrata nel core

27. ComputerWorldItalia,settimanalediinformaticaperleaziende.AnnoXXVII–N°37–10Novembre2008


29. www.zerounoweb.it/index.php?option=com_content&task=view&id=1811&id_tipologia=20

88


30. www.businessonline.it/6/StrategieeManagement/281/Una_ricerca_svela_il_ruolo_del_CIO_nelle_grandi_aziende_Italiane.html

31. Microsoft e il Sole 24 Ore, L’ABC dell’Innovazione:”Guida alle tecnologie e agli investimenti informatici per la piccola e media impresa”.

business. Ma le imprese in esame sono in prevalenza Corporation e multinazionali (poco

presenti in Emilia-Romagna).

Il CIO è una figura professionale che si configura come evoluzione di quello che una volta

era denominato Direttore dei Sistemi Informativi o IT Manager, e che, abbracciando spesso

tematiche aziendali contigue all’Information Technology, riveste un’importanza sempre

maggiore e responsabilità più estese30.

Il CIO, supportato da staff e da una politica di outsourcing idonei alle dimensioni

aziendali, all’interno delle PMI italiane deve proporsi come una figura che svolge un ruolo

chiave o liason tra vertice, management e tecnici; in sintesi dovrà migliorare le competenze

gestionali e di business sue e di tutto il capitale umano a lui in organico, spingendo, mediante

un’intensa e continua relazione con i Line Manager e il Top Management, nella direzione

del cambiamento e dell’innovazione strumentale e culturale dell’impresa. Sotto l’aspetto della

pratica operativa, con supporti tecnologici e di budget adeguati, dovrà apportare plus valore

di efficienza organizzativa ed economica alle diverse funzioni.

Alcuni dei suoi obiettivi, anche in delega agli staff, potranno essere:

• far svolgere in maniera efficiente i compiti amministrativi;

• supportare le attività di vendita grazie a software e sistemi in rete;

• gestire in modalità integrate le agende aziendali;

• supportare la pianificazione e creazione di materiale di marketing;

• aumentare la produttività individuale migliorando le dotazioni tecnologiche informatiche

e la relativa formazione;

• elaborare una piattaforma di condivisione delle informazioni e delle risorse;

• supportare gli utenti mobili, in maniera tale che possano leggere e rispondere con la posta

elettronica, ricevere dei documenti e lavorarci, tenere sotto controllo trattative commerciali,

aggiornare l’agenda degli appuntamenti, essere sempre “sincronizzato” con l’ufficio;

• integrare informatica e telecomunicazioni evolute;

• proteggere i dati, la proprietà intellettuale;

• incrementare la sicurezza dei dati;

• migliorare la gestione del business31.

In quest’ottica alcuni settori aziendali saranno più predisposti alla programmazione e al

dialogo costruttivo con tali CIO supportati da staff idonei.

89


Il settore finanziario, per esempio, appare da sempre più sensibile di altri a pianificare

l’evoluzione dell’IT e dei ruoli di funzione a esso connessi all’innovazione e al business.

Secondo stime più territoriali dovrebbero essere le aziende di dimensione contenuta (PMI),

che spesso non hanno una struttura che codifica al loro interno nessuna funzione informatica,

o quando presente è allo stato minimale (1 addetto), a sperimentare organigrammi

e relazioni innovative, oppure delegare a terze parti (sourcing) che seguono le loro dotazioni

tecnologiche, ma in un ottica collaborativa e formativa di utenti, specialisti interni e management.

Le relazioni del CIO con altri ruoli in azienda si dovrebbero strutturare, ampliare

e indirizzare per raggiungere sempre più obiettivi di competitività ed efficienza, come

descritto qui di seguito, quindi evolversi in maniera lineare e non gerarchica, plurima verso

l’A.D., il Direttore Generale o il proprietario e verso le lines of business d’impresa con una

stratificazione di interscambio comunicativo, di attività e di interessi sulle diverse funzioni

di utilizzo delle ICT.

Per favorire l’adozione delle ICT in azienda, un’altra relazione tra ruoli chiave è giocata

da un lato dai responsabili marketing e commerciali (e loro forze operative sul campo) delle

imprese che propongono prodotti e soluzioni IT, dall’altro dai Responsabili Acquisti, Sistemi

Informativi e dal top management delle imprese clienti (utilizzatrici di IT).

Tali figure hanno focalizzazioni, obiettivi di business, motivazioni, competenze

e background culturali spesso molto diversi fra loro e faticano dunque a trovare un linguaggio

e una piattaforma di intesa comuni. Per entrambi sono necessari maggiore propensione

all’ascolto reciproco e soprattutto una presa di consapevolezza sulla necessità di investire,

tramite apposita formazione, sull’acquisizione delle competenze distintive della figura

per sé reciproca, in modo da allineare vicendevolmente linguaggio e principali conoscenze

professionali (per esempio una figura commerciale di un’impresa della filiera ICT dovrebbe

acquisire maggiore conoscenza delle modalità di governance dell’IT, competenza e attività

critica per il CIO; allo stesso modo il Responsabile Acquisti dovrebbe capire e padroneggiare

meglio aspetti tecnici e potenzialità delle ICT).

Alle conclusioni avanzate in questa pubblicazione aggiungiamo che oggi molte aziende

relegano ancora il CIO a una funzione di supporto anziché coinvolgerlo come business leader

e partner strategico per il cambiamento dei processi e della cultura. I CIO vogliono formare

relazioni più forti con i CEO e altri dirigenti di vertice e responsabili delle linee di business,

per ribaltare la situazione. I CEO dovrebbero intervenire per colmare il divario tra unità IT

e quelle di core business. Se la funzione può esercitare maggiore influenza come business

leader, gli atteggiamenti nei confronti del potere tecnologico nella trasformazione dei processi

aziendali e nell’aumento delle quote di mercato raggiungibili saranno favoriti. In pratica CEO

90


32. www.zerounoweb.it/index.php?option=com_content&task=view&id=1811&id_tipologia=20

e altri business leader dovrebbero riconoscere il ruolo strategico ricoperto dall’IT all’interno

di un’organizzazione. Molti di loro ritengono che gli alti dirigenti comprendano il potere di

trasformazione della tecnologia, ma ammettono che è necessario fare di più per sostenere le

argomentazioni a supporto dell’investimento IT32.

Le leve di cambiamento per consentire ai CEO e agli staff IT di apportare un più

sostanziale contributo al core business con l’evoluzione del ruolo del CIO vertono su:

• valutazione- premiare i CIO per il contributo alla crescita, all’innovazione e alle persone;

• strategia- coinvolgere i CIO precocemente nel processo strategico;

• organizzazione-aiutare i CIO a intraprendere la trasformazione dei processi e conferire

loro il mandato di preparare l’organizzazione per l’IT;

• talento- fornire ai CIO opportunità di sviluppare competenze di leadership.

Nonostante l’importanza delle competenze ICT per l’innovazione e il business d’impresa

sia diffusamente riconosciuto a tutti i livelli aziendali e le proiezioni di investimento in ICT

dei vari operatori in tutti i settori produttivi siano in incremento, l’evoluzione della funzione

e delle competenze del CIO in aziende di piccole dimensioni (sino a 250 dipendenti) resta

un’incognita nella realtà italiana. È comunque evidente dai dati delle ricerche riportate che

il dibattito in corso e le trasformazioni osservate nella mutazione rapida dei profili ICT

verificatisi nell’ultimo decennio lascino presagire un rapido cambiamento nella direzione

auspicata.

91


Infobox: ICT Competence Community

IFOA per accrescere il sistema delle competenze distintive degli specialisti di

funzione ICT ha lanciato, in collaborazione con la Camera di Commercio di Reggio

Emilia, il Progetto ICT Competence Community: un network che coinvolge i responsabili

aziendali della funzione ICT mettendo a loro disposizione servizi e strumenti, focalizzato

specificamente sul tema delle competenze informatiche nell’impresa e dello sviluppo

delle risorse umane ICT.

I membri della community possono:

• discutere attorno a temi di vivo interesse (in presenza e via Internet);

• essere in contatto con altri CIO;

• ricevere dalla community informazioni di loro interesse, informazioni su eventi

e progetti nel settore, news dal settore ICT;

• scoprire opportunità di formazione individuale o aziendale;

• collaudare o sperimentare un sistema di mappatura delle figure professionali

e delle competenze;

• utilizzare software di valutazione delle competenze;

• accedere a modelli e tool per creare un piano formativo aziendale;

• approfondire il benchmarking retributivo delle figure ICT;

• conoscere modalità e sistemi per il recruiting e la gestione dei contratti in outsourcing.

Bibliografia

Rapporto ERVET 2005: L’Emilia-Romagna nella strategia di Lisbona;

P.F. Camussone e G. Occhini, Il costo dell’ignoranza nella società dell’informazione.

P.F. Camussone, G. Occhini, F. Sala, Le conoscenze informatiche in Italia. Siamo pronti per la società

dell’informazione?

AICA, La Certificazione Informatica nelle Università Italiane, Documenti di Mondo Digitale.

Microsoft e il Sole 24 Ore, L’ABC dell’Innovazione:”Guida alle tecnologie e agli investimenti informatici

per la piccola e media impresa” 2007.

Confindustria, Competenze e professionalità aziendali per l’innovazione digitale.

92


Regione Emilia-Romagna, Emilia-Romagna DIGITAL, Benchmarking della società dell’informazione in

Emilia-Romagna 2005.

SDA Bocconi e AICA, P. F. Camussone, G. Occhini, F. Sala, Le conoscenze Informatiche in Italia.

NetConsulting Supporting ICT Strategies, L’ICT a supporto dell’innovazione nelle aziende dell’Emilia-

Romagna: i risultati di un indagine (2008).

Politecnico di Milano, School of Management, “ICT e Business: l’importanza delle competenze” 2008.

Computer World Italia, settimanale di informatica per le aziende. AnnoXXVII – N°37 – 10 Novembre 2008.

Europrofiles, Percorsi formativi europei per l’lnformation e Communication Technology, Catalogo a cura

di Luca Boetti e Andrea Bellani (IFOA) - 2003.

© 2009 IFOA. Tutti i diritti riservati.

Il contributo dell’IT alla competitività e alla crescita delle PMI dell’Emilia-Romagna

Destinazione Impres@ - Microsoft

93

Dai risultati delle indagini riportate nei capitoli precedenti è emerso come l’Information

Technology rappresenti una leva fondamentale per l’innovazione delle piccole e medie

imprese in quanto può contribuire ad acquisire una maggiore competitività, migliorare

la produttività, garantire una maggiore efficienza e una riduzione dei costi di gestione

dei processi aziendali.

La tecnologia da sola, tuttavia, non basta: per aiutare le aziende a crescere e competere

occorre promuovere la diffusione di una cultura d’impresa aperta all’innovazione.

Questo approccio culturale, unito alla maggiore consapevolezza e migliore comprensione

della rilevanza strategica e dei benefici dell’IT, può aiutare le aziende italiane a competere

nel mercato globale.

L’efficacia dell’IT è certamente correlata a un cambiamento culturale che affianca

l’introduzione di nuove tecnologie; è proprio questo cambiamento, associato all’innovazione

tecnologica, che garantisce un utilizzo IT strutturato e funzionale al miglioramento del

business. Probabilmente quello che oggi manca è proprio questo approccio culturale, e per

tale motivo è necessario un supporto per acquisire maggiore consapevolezza della rilevanza

strategica e dei benefici dell’IT.

Dalle analisi effettuate emerge che tale consapevolezza è maggiormente presente

in Emilia-Romagna rispetto ad altre regioni italiane: tuttavia, confrontando altre situazioni

Capitolo V

94


di imprese europee, si evidenziano netti ritardi, che rischiano di frenare la competitività

del sistema imprenditoriale italiano sui mercati internazionali.

Il lavoro dovrà essere svolto da ciascun attore coinvolto, nessuno escluso. Le imprese

dovranno superare le difficoltà di comprensione dei benefici realizzabili attraverso l’IT, che

ne hanno finora limitato l’integrazione nei propri processi aziendali; i fornitori di tecnologie

dovranno offrire soluzioni in contesti in cui sia più semplice accedere e comprendere l’innovazione

tecnologica; dovranno saperla spiegare meglio, ascoltando maggiormente l’imprenditore o

il manager, affiancandolo nella realizzazione di un nuovo dinamismo innovativo nei prodotti, nei

processi, nei modelli organizzativi e nelle competenze, sia manageriali che IT. Ancora, le istituzioni

dovranno incentivare e supportare ogni azione volta a migliorare la comprensione dei benefici

dell’innovazione aiutando le piccole imprese a capire che l’innovazione tecnologica non è solo

per i grandi; le associazioni dovranno aiutare le imprese a fare sistema e a condividere esperienze

e casi di successo, valutando modelli di misurazione del ritorno dell’investimento.

In questo contesto si inserisce l’iniziativa di Microsoft Destinazione Impres@

(www.microsoft.com/italy/pmi/destinazioneimpresa), nata con l’obiettivo di guidare

le piccole e medie imprese nei processi di adozione delle tecnologie a supporto della

crescita del business attraverso un’offerta di servizi, risorse e informazioni e la declinazione

territoriale, che vede in questo libro sul caso Emilia-Romagna un tassello importante

per comprendere meglio il territorio con le sue specificità.

In questo capitolo si riporta una sintesi del libro Destinazione Impres@. Vengono

presentati 7 scenari che corrispondono a esigenze aziendali alle quali l’IT può offrire

concretamente un contributo e un beneficio effettivo.

In particolare:

Comunicare e collaborare

Rendere l’azienda più protetta e sicura

Migliorare l’efficienza e l’efficacia della produzione

Ottimizzare i processi

Conoscere e guidare l’azienda

Migliorare la gestione dei clienti

Rendere più efficace e innovativo il marketing

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Comunicare e collaborare

L’importanza della comunicazione e della collaborazione

Indipendentemente dalla tipologia di azienda, qualsiasi attività è il risultato

del contributo di diverse persone, aree, processi, funzioni. È una tendenza di tutte le aziende,

di qualsiasi dimensione, quella di utilizzare competenze, abilità e specializzazioni diverse

per comporre e produrre un unico risultato. Come conseguenza della sempre maggiore

specializzazione del lavoro si sono creati ruoli all’interno delle aziende dedicati

allo svolgimento di micromansioni che, come un puzzle, si ricompongono, ma si modificano

anche reciprocamente. Questo presuppone però che persone diverse per ruolo, competenze

e attività svolte comunichino tra loro e collaborino sempre più spesso.

Quali criticità possono manifestarsi in azienda se la comunicazione e la collaborazione

non sono ottimali?

• Il moltiplicarsi di incontri, riunioni, spostamenti che sottraggono tempo alle attività lavorative.

• Un aumento dei rischi su integrità, sicurezza e riservatezza dovuti alla maggiore circolazione tra diversi luoghi e persone di pratiche e ordini da evadere.

• Un rallentamento delle attività lavorative, difficile recupero di documenti, rischio di errori a causa di una errata gestione di file elettronici e e-mail.

• Un’inefficiente gestione dei flussi informativi che si ripercuote sulla partecipazione del personale alle decisioni e sulla loro soddisfazione.

Il contributo dell’IT alla comunicazione e alla collaborazione aziendale

Nella comunicazione tra persone all’interno di un’azienda vengono utilizzati diversi

strumenti: e- mail, sms, messaggi nelle caselle vocali e nella segreteria telefonica di telefoni

cellulari e fax. Spesso si tratta di messaggi da considerare nel più breve tempo possibile.

Orientarsi ed essere efficaci attraverso tutti questi canali diventa sempre più complesso.

La comunicazione integrata fornisce un valido supporto nel gestire le comunicazioni

ricevute attraverso diversi canali.

Gli strumenti di comunicazione integrata, per esempio la piattaforma Microsoft Unified

Communications, consentono, infatti, a ciascun utente di essere univocamente identificato,

di manifestare la propria disponibilità a ricevere comunicazioni (funzione di presenza)

e di essere contattato facilmente e con rapidità scegliendo il canale preferito o a disposizione

nel momento o luogo in cui si trova. Per esempio, è possibile lasciare un messaggio su una

casella vocale che poi viene notificato all’utente in un e-mail. La comunicazione integrata,

96


in definitiva, permette di superare la suddivisione tra e-mail, instant messaging, telefonia

mobile e telefonia fissa, conferenze audio, video e Web, eliminando le barriere che dividono

le diverse piattaforme di comunicazione e rendendo più facile il contatto tra le persone.

Altro strumento IT di comunicazione e collaborazione è rappresentato dalle intranet,

veri e propri siti Web in cui qualsiasi organizzazione può trasferire i processi aziendali e i flussi

organizzativi, materializzandoli e rendendoli accessibili via Internet.

Cosa si può fare attraverso una Intranet?

• Visualizzare tutti i documenti e i processi che li hanno generati. • Accedere a documenti e informazioni anche da remoto utilizzando una semplice

connessione telefonica attraverso dispositivi quali PC, cellulari, smartphone. • Mettere a disposizione programmi e contenuti attraverso un’unica e semplice interfaccia. • Riutilizzare format ed esperienze di progetti precedenti accorciando i tempi di delivery

del prodotto o servizio. • Personalizzare e pubblicare contenuti anche personali per presentarsi e farsi conoscere.

Entrambi gli strumenti tecnologici permettono di gestire il sovraccarico di informazioni

evitando duplicazioni, senza perdere informazioni rilevanti, accedendovi con facilità e in mobilità.

Rendere l’azienda più protetta e sicura

Quali sono i rischi che corre l’impresa se non intraprende un’adeguata politica per la

sicurezza informatica?

I rischi da cui proteggersi sono molteplici e provengono sia dall’interno sia dall’esterno

(Figura 1).

Fig. 1 Le conseguenze di attacchi informatici - Fonte: Destinazione Impres@

Esterni

• Dannoall’immagineeallareputazioneaziendale

• Conseguenzelegaliperl’utilizzodisoftwarepirata

• Conseguenzelegalipercontraffazionemarchiebrevetti

• Possibileinterruzionedirelazioniimportanti

Interni

• Furtodiinformazioniriservate

• Rallentamentodelprocessoproduttivo

• Costielevatiperilripristinodelsistema

• Compromissionedeidatiaziendali

• Possibilecalodiredditività

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Il contributo dell’IT alla sicurezza

Come l’IT può supportare un approccio corretto alla sicurezza?

Esistono alcuni semplici accorgimenti che ogni azienda, di qualsiasi settore, dovrebbe seguire

per proteggere in modo adeguato la propria attività e i propri dati.

Utilizzare software originali

Grazie all’utilizzo di software non contraffatti, l’azienda ha la garanzia di: sviluppare

un business qualificato che non rischia interruzioni operative, disporre di un livello molto più

elevato di sicurezza, sostenere nel tempo costi certi e quantificabili, avere assistenza tecnica

di qualità nel tempo, preservare un’immagine positiva di azienda che opera nella legalità.

Aggiornare regolarmente il software e le patch di sicurezza

Uno dei metodi migliori per tenere lontani dal computer gli aggressori è aggiornare

periodicamente il computer, scaricando le patch di sicurezza (aggiornamenti) messe a disposizione

dalle aziende produttrici di software. In questo modo verranno risolte le eventuali vulnerabilità

del software e, anche se il sistema non potrà essere del tutto protetto, buona parte degli attacchi

semplici e automatizzati verranno bloccati. Le versioni più recenti di Microsoft Windows® e di altri

programmi noti offrono una funzione molto utile: gli aggiornamenti possono essere configurati

in modo da essere scaricati periodicamente e applicati in maniera automatica, in modo che

l’utente non debba scaricarli ogni volta singolarmente.

Scegliere password complesse e cambiarle regolarmente

Per mantenere le proprie password al sicuro è importante evitare di utilizzare informazioni

personali, il nome di login o parole facilmente individuabili. Le password “forti” hanno

almeno otto caratteri e utilizzano una combinazione di lettere, numeri e simboli. Per garantire

un livello maggiore di sicurezza, le password andrebbero cambiate regolarmente, almeno ogni

90 giorni. Inoltre, è buona norma cercare di non utilizzare la stessa password per tutti i servizi

che si utilizzano on line.

Proteggere il computer con un antivirus che si aggiorna costantemente

Per navigare sicuri in Internet e per proteggere la propria posta elettronica è indispensabile

disporre di un software per la sicurezza che offra controllo sui programmi potenzialmente nocivi

e protezione dalle minacce on line. Un software antivirus monitora tutte le attività on line

e protegge il computer da virus, worm, Trojan Horse e altri tipi di programmi che potrebbero

compromettere il sistema. Le versioni più recenti di questi software forniscono protezione anche

contro spyware e adware (programma che mostra messaggi pubblicitari).

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Data la quantità delle nuove minacce che emergono periodicamente, è opportuno configurare

i programmi antivirus e antispyware in modo che si aggiornino automaticamente ogni volta che ci si

collega a Internet. Un software antivirus non aggiornato equivale a un software antivirus inefficace.

Proteggere il computer con un firewall

Per poter navigare con sicurezza in rete è necessario installare un firewall, ovvero un

dispositivo software o hardware che controlla il traffico di tutti i dati in ingresso da Internet

o da un’altra rete, permettendo solo le comunicazioni sicure e bloccando il traffico “pericoloso”

prima che raggiunga il sistema. Il firewall diventa fondamentale se all’interno della rete

aziendale si gestiscono il server della posta elettronica o il Webserver, dispositivi che per

definizione devono essere raggiungibili dall’esterno, e in quanto tale necessitano di essere

protetti da possibili attacchi.

Eseguire un backup regolare dei dati

Per salvaguardare il patrimonio delle informazioni aziendali è importante prevedere

dei salvataggi regolari di dati, in modo da evitare la perdita di informazioni critiche. I backup

consentono di ripristinare i dati che sono andati persi o sono stati danneggiati in seguito

ad attacchi sia informatici sia dovuti a calamità naturali (per esempio un incendio). L’azienda

deve pianificare una procedura definita Disaster Recovery, in grado di recuperare i dati

e ripristinare il funzionamento del sistema in un tempo ragionevolmente breve.

Proteggere la rete privata aziendale

Per garantire la sicurezza dei dati aziendali, è importante adottare misure per proteggere

la rete aziendale e controllarne l’accesso, sia dall’esterno sia dall’interno dell’organizzazione.

Migliorare l’efficienza e l’efficacia della produzione

Quali esigenze possono manifestarsi nel processo di produzione?

• Immettere sul mercato nel minor tempo possibile prodotti innovativi per mantenere adeguati margini.

• Ridurre i costi per combattere la concorrenza di Paesi caratterizzati da un costo del lavoro più basso.

• Reagire tempestivamente alle nuove esigenze dei clienti. • Garantire gli standard di qualità richiesti dalle normative o dalle aziende acquirenti. • Gestire prodotti che diventano sempre più complessi per poter soddisfare mercati

esigenti e differenziati. • Gestire team di progetto diversificati e spesso non presenti nello stesso Paese. • Ottimizzare le relazioni con partner esterni (fornitori, società terze, subfornitori).

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Il contributo dell’IT al miglioramento dei processi produttivi

Una risposta all’ottimizzazione dell’area della produzione viene offerta dalle soluzioni

ERP.

Perché introdurre una soluzione ERP? Quali sono i vantaggi?

I vantaggi sono diversi e non strettamente inerenti alla sola area della produzione.

• Standardizzazione e accelerazione dei processi produttivi: una soluzione ERP automatizza

e integra alcune fasi della produzione con conseguente risparmio di tempo, risorse

e con un incremento della produttività aziendale.

• Visibilità di magazzino: attraverso un sistema di approvvigionamento automatico permette

di programmare gli ordini tenendo conto dei tempi di consegna e di messa in produzione

del prodotto, ottimizzando la rotazione dei magazzini e minimizzando le giacenze.

• Integrazione delle informazioni finanziarie: un sistema ERP consente di avere una visione

centralizzata dei dati finanziari prodotti dalle diverse aree aziendali.

• Gestione ottimale degli ordini dei clienti: gli ordini vengono gestiti dalla richiesta

al completamento, coordinando simultaneamente le diverse aree aziendali interessate

al processo di gestione.

• Capacità di effettuare previsioni della domanda: per pianificare la produzione,

l’introduzione di nuovi prodotti sul mercato, far fronte a picchi di domanda attraverso

attività simulative o per operare con diverse strategie di forecasting.

• Possibilità di tracciare gli ordini e coordinare simultaneamente le diverse aree aziendali

interessate al processo di gestione.

• Visibilità di tutti i processi aziendali: soprattutto in aziende che dispongono di diverse

unità di business, i sistemi ERP consentono di semplificare il tracciamento delle attività

svolte dai dipendenti e la comunicazione tra le persone all’interno dei processi.

• Possibilità di stilare una previsione accurata del fabbisogno di risorse umane, a breve

e a lungo termine.

Ottimizzare i processi

Introduzione

Fenomeni di internazionalizzazione, delocalizzazione produttiva, ampliamento dei mercati

di competenza rendono ancora più pressante l’ottimizzazione dei processi che coprono l’intera

catena del valore.

100


Quando si parla di catena del valore è importante chiarire due aspetti:

• spesso si identifica la catena del valore con la gestione dei rapporti con i fornitori,

trascurando che il valore di un’azienda si determina lungo tutti i suoi processi,

dai rapporti con fornitori e partner, ai processi interni, fino alle relazioni con clienti

e/o distributori;

• la gestione della catena del valore caratterizza le aziende di qualsiasi dimensione

e di qualsiasi settore, non solo le società produttive e di distribuzione. Essa si declina

in maniera diversa a seconda del settore in cui l’azienda opera e quindi dei suoi

interlocutori. Se per un’azienda industriale gestire la catena del valore significa gestire

i rapporti con fornitori, partner, clienti, ecc., per un tour operator, per esempio, vuol dire

gestire i rapporti con le agenzie di viaggi, con le società che gestiscono le proprie strutture

nei diversi Paesi, con le compagnie aeree, ecc.

Una gestione ottimale della catena del valore deve avere il seguente obiettivo: “Consegnare

al cliente il prodotto giusto, al posto giusto, al momento giusto, nelle condizioni giuste e a costi

aziendali minimi”.

Integrazione è la parola d’ordine quando si parla di catena del valore. Per esempio,

l’integrazione delle attività logistiche con tutti gli attori della filiera consente di operare

in perfetta sincronia con l’azienda, perseguendo gli obiettivi che le vendite stabiliscono

con i clienti.

Le criticità nella gestione della catena del valore

Quali sono le criticità e le sfide che un’azienda può trovarsi ad affrontare nell’ottimizzare

i processi e quindi la gestione della sua catena del valore?

• Operare con ritmi sempre più veloci con l’obiettivo di ridurre il tempo necessario per

lanciare un prodotto sul mercato.

• Supportare un numero sempre più elevato di processi.

• Rispondere alle esigenze dei clienti attraverso una maggiore personalizzazione.

• Reagire tempestivamente ai mutamenti delle condizioni economiche e delle esigenze dei clienti.

• Garantire tempi brevi, puntualità e affidabilità nelle consegne.

Quali sono le domande che un imprenditore deve porsi nel momento in cui vuole

ottimizzare la propria catena del valore? Di seguito ne elenchiamo alcune:

• Le scorte di magazzino sono eccessive? Comportano costi elevati? Come posso ridurre

gli stock di magazzino e garantire allo stesso tempo l’evasione degli ordini?

101


• I tempi di consegna da parte dei miei fornitori creano tempi di attesa nella produzione

e nelle consegne al cliente finale?

• Come posso ottimizzare gli stock di prodotti finiti a magazzino? E ridurre l’inventario in

eccesso?

• Posso migliorare la collaborazione con i miei fornitori per ridurre i tempi di consegna

delle merci?

• Qual è l’entità del capitale investito in scorte? Come posso ridurlo e investire

diversamente il capitale “liberato”?

• Come posso ridurre i tempi di lancio di nuovi prodotti? Su quali attori della catena devo

agire? Fornitori, addetti alla progettazione, addetti alla produzione, distributori?

• Su quali attori della filiera e su quali processi devo agire per assicurarmi ampi

assortimenti e consegne puntuali?

• Come posso individuare i punti deboli e le opportunità di miglioramento lungo la catena

del valore?

• Come posso pianificare l’offerta tenendo conto dei tempi di consegna dei fornitori, delle

esigenze della produzione, dei tempi di consegna alla distribuzione e al cliente finale?

Il contributo dell’IT all’ottimizzazione dei processi e al miglioramento

della catena del valore

Una soluzione IT non può rispondere a tutte queste esigenze: tuttavia aiutano

moltissimo a ottimizzare e a intraprendere azioni per superare eventuali criticità,

contribuendo a integrare i vari punti della catena del valore, assicurando uno scambio

di informazioni costante e proficuo tra tutti gli attori della filiera.

Questo si ripercuote a catena su altre aree, per esempio la gestione delle scorte,

diventando non solo un problema di magazzino, ma creando problemi anche sui rapporti

a monte e a valle della catena, sulla gestione dei flussi di cassa e sugli aspetti contabili

e finanziari.

Le soluzioni IT per la gestione della catena del valore possono dare vantaggi di diverso tipo:

• vantaggi tipicamente connessi a un aumento della produttività, dell’efficienza

o all’adeguamento alle richieste fatte da clienti o fornitori;

• vantaggi strategici di natura competitiva, perché correlati alla qualità e alla tempestività

dei processi e all’ottimizzazione del capitale circolante e fisso.

102


Più in dettaglio, se i processi sono lineari, efficienti, allineati al business, i vantaggi

che l’introduzione di soluzioni IT può generare si manifestano lungo tutta la catena del valore.

• Adeguamento veloce alle dinamiche di mercato.

• Ottimizzazione della rete dei fornitori e dei distributori.

• Condivisione rapida (in “tempo reale”) delle informazioni relative a domanda e offerta.

• Definizione di piani di approvvigionamento che incorporano vincoli e caratteristiche

relative a materiali, produzione, distribuzione, trasporto, ecc.

• Riduzione dei costi di approvvigionamento e magazzino.

• Più rapida evasione degli ordini.

• Miglioramento dei tempi di consegna.

• Riduzione di spedizioni errate.

• Monitoraggio di tutte le fasi della supply chain.

• Visibilità dell’impatto di qualunque evento sulla catena del valore sui flussi di cassa

e sulla gestione finanziaria dell’azienda.

• Ottimizzazione dei flussi documentali.

Abbiamo visto quanto siano importanti i flussi documentali relativi al ciclo attivo

e passivo. Ottimizzare questi flussi ha un impatto decisamente positivo sulla gestione della

catena del valore.

Introducendo, attraverso l’IT, un processo di fatturazione interamente automatizzato,

si registrano vantaggi considerevoli:

• nel ciclo attivo, semplificazione del processo di emissione delle fatture e minori costi

di stampa e invio;

• nel ciclo passivo, semplificazione del processo di ricezione, controllo, autorizzazione

al pagamento delle fatture;

• in entrambi, velocizzazione dei processi e riduzione dei margini di errore.

A titolo esemplificativo, NetConsulting ha quantificato, nell’ambito di un Osservatorio

sul documento digitale (2006), la riduzione dei costi che un’azienda registrerebbe qualora

decidesse di automatizzare il ciclo di fatturazione.

Le stime effettuate sul costo del processo tradizionale di fatturazione vedono un valore

unitario di 9 euro per le fatture attive e di 18 euro per quelle passive. La fatturazione

elettronica darebbe luogo a costi unitari di 4 euro per le fatture attive e 9 euro per quelle

passive, con un risparmio di circa il 50%.

103


Conoscere e guidare l’azienda

Introduzione

Oggi più che mai vince chi sa sfruttare meglio le informazioni: usare quelle giuste al momento

opportuno permette di prendere decisioni di business veloci e corrette. In un mondo in cui

il volume dei dati cresce a ritmo esponenziale e l’accesso alla Rete è universale, le decisioni

devono essere sempre veloci e deve cambiare, di conseguenza, il modo di gestire le informazioni.

È opinione ormai diffusa e condivisa dagli alti livelli manageriali che la dinamicità dei mercati

e la crescente pressione competitiva richiedano alle aziende un utilizzo più efficace delle

informazioni di cui dispongono.

In questa sezione analizziamo l’importanza della gestione delle informazioni e il ruolo

delle soluzioni IT per supportare le decisioni a tutti i livelli aziendali.

Le criticità legate alla gestione delle informazioni

Le informazioni consentono di conoscere la propria azienda, ma possono anche creare

criticità se non gestite adeguatamente.

• Dati e documenti non allineati nel corso delle riunioni interne: discussioni, perdite

di tempo, costi.

• Mancanza di dati e informazioni di dettaglio: per esempio l’azienda ha visibilità dei partner,

dei punti vendita o dei distributori che realizzano più elevati volumi di vendita, ma non sa con

quali prodotti (impossibile supportare la rete con campagne di marketing adeguate, impostare

obiettivi di vendita particolari per incrementare le vendite dei prodotti a più elevato margine,

ecc.); in generale ciò rende impossibile fare analisi dettagliate e prendere decisioni mirate.

Un’azienda che non sa quali dei suoi prodotti vende di più non conosce il proprio business.

• Difficoltà di reperimento delle informazioni veramente importanti: se in azienda ci sono

“silos” di dati e informazioni risulta difficile, per esempio, a un venditore accedere

alle informazioni amministrative che comunque influiscono sulla propria attività

(“ho difficoltà ad accedere alla situazione pagamenti dei partner, rischio di perdere quelli

più attivi perché l’amministrazione è in ritardo con l’erogazione dei gettoni di vendita”).

• Rischio di sicurezza e riservatezza dei dati: per esempio dati e informazioni personali

(stipendi, premi di produzione, bonus, ecc.) pubblicati in report accessibili con molta

facilità (all’interessato, al suo responsabile, ma anche a responsabili di altre aree).

In definitiva, le informazioni devono essere gestite e amministrate tenendo sempre sotto

controllo: obsolescenza dei dati, regole aziendali, velocità di reperimento, sicurezza e costi.

104


Il contributo dell’IT per migliorare la conoscenza del business

Se un imprenditore, qualunque sia la dimensione della propria azienda, riesce a dare

risposta a questi interrogativi, prenderà seriamente in considerazione soluzioni IT che gli

consentano di ottimizzare la gestione delle informazioni nella sua azienda:

• Quante ore a settimana, in media, i miei dipendenti impiegano nella ricerca di informazioni?

• Quante di queste informazioni sono utili? • Quale percentuale delle informazioni trovate resta inutilizzata? • Quale percentuale degli stipendi pagati è stata assorbita dalla ricerca di informazioni

inutili? • Quanto ho perso in termini di produttività? • Quanto in termini di efficienza dei processi?

La Business Intelligence aiuta a superare le criticità nella gestione delle informazioni.

Cosa si può fare con la Business Intelligence?

• Consentire agli utenti autorizzati di visualizzare reportistica importante e informazioni

operative aggiornate per una migliore conduzione delle attività di business.

• Trasformare dati in informazioni utili e valide, rendendole fruibili a chi servono e quando

servono per intraprendere un processo decisionale informato e tempestivo.

Di seguito riportiamo alcuni esempi pratici di cosa si può fare con una soluzione

di Business Intelligence, anche nelle piccole e medie aziende:

• Identificare i primi 20 clienti per fatturato generato.

• Identificare i prodotti che si vendono di più e in quali punti vendita.

• Fare l’inventario di un prodotto o di componenti di prodotto.

• Individuare i clienti che hanno acquistato meno nell’ultimo mese, per intraprendere

iniziative personalizzate di fidelizzazione.

• Analizzare le divisioni per budget speso e capire dove si concentrano le maggiori uscite.

• Implementare cruscotti direzionali che consentono di individuare rapidamente anomalie

di gestione, eccezioni operative, aree che rischiano di superare il budget.

• Fare previsioni delle vendite per il prossimo anno sulla base dello storico e di quanto

realizzato nell’anno in corso.

• Tracciare gli ordini dei clienti e le date di consegna richieste rispetto al magazzino

dei prodotti finiti, allineando il ciclo produttivo con la logistica della supply chain al fine

di ridurre i costi di magazzino.

• Integrare i dati operativi, dei fogli di calcolo e dello storico per scopi analitici, creando

una base dati unica, affidabile e accessibile a tutta l’azienda.

105


• Fornire agli utenti business la possibilità di condurre personalmente analisi ad hoc senza

che ne facciano richiesta alle risorse IT.

• Consentire agli utenti business autorizzati di visualizzare reportistica importante e informazioni

operative aggiornate per una migliore conduzione delle attività di business.

• Fare analisi di vario tipo: delle vendite, dei ritorni di una campagna marketing, di contact

center, di prodotti e servizi, dei dipendenti, della conformità normativa.

Migliorare la gestione dei clienti

Quali sono le esigenze e le criticità legate alla gestione del cliente?

La gestione ottimale dei clienti rappresenta uno degli strumenti fondamentali

per la competitività dell’azienda e consente di superare possibili criticità (Figura 2).

Il contributo dell’IT alla gestione del cliente

Tutte le esigenze individuate possono trovare valide risposte nelle soluzioni disponibili sul

mercato. Soluzioni facili da usare e affidabili, che supportano attività quali:

• selezione dei potenziali clienti;

• predisposizione di contatti il più possibile accurati e comprensivi delle informazioni necessarie;

• aggiornamento di dati e informazioni in tempo reale;

• agevole predisposizione e consultazione di report.

Fig. 2 Esigenze e criticità nei processi legati alla gestione del cliente - Fonte: Destinazione Impres@

Alcune criticità

• Visibilitàcontestodiriferimento

• Ordinierrati

• Offertanoninlineacolmercato

• Previsionidivenditanonattendibili

• Difficoltàadascoltareilcliente

• Difficoltàainterpretareleesigenzedelcliente

• Scarsocoordinamentotraipuntidicontattoaziendale

Alcune esigenze

• Contattiaccuratieaggiornati

• Informazioniaggiornate/accessibili/adeguate/utilizzabili

• Elevataqualitàdeidati

• Disponibilitàseriestorichedeidati

• Visibilitàsituazioneattualeestoricadelcliente

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Le soluzioni che offrono un aiuto alla gestione del cliente sono rappresentate dalle

soluzioni di CRM (Figura 3). Esse infatti possono supportare l’imprenditore nel creare

la relazione con il cliente, svilupparla, mantenerla (attraverso le cosiddette strategie

di retention), e renderla più efficiente. Tutto questo non solo secondo una logica

di fidelizzazione dei clienti, ma anche di ottimizzazione dei processi aziendali.

Rendere più efficace e innovativo il marketing

Gli strumenti su cui un’azienda può fare leva per rendere il marketing più innovativo sono molti:

• affermare il brand e i prodotti; • avere maggiore visibilità nell’arena competitiva; • migliorare la credibilità e la reputazione; • gestire la relazione con il cliente; • fidelizzare il cliente; • analizzare le tendenze del mercato; • avere indicazioni utili per il miglioramento dei propri prodotti o per lo sviluppo di nuovi.

Il contributo dell’IT a supporto del marketing innovativo

Oggi, anche la piccola impresa ha la possibilità di differenziarsi sviluppando strategie

di marketing efficaci a costi contenuti. Internet, nelle sue diverse forme, rappresenta

un’alternativa che le piccole e medie imprese non devono sottovalutare. Infatti, è scontato

che una piccola impresa non possa accedere alla pubblicità in TV, su quotidiani o riviste

specializzate, a causa dell’elevato costo che iniziative di questo tipo richiedono.

Fig. 3 LefinalitàdellesoluzionidiCRM-Fonte: Destinazione Impres@

Fidelizzazione dei clienti

Ottimizzazione dei processi aziendali

CRM

Creare

Sviluppare

Mantenere

Ottimizzare

Relazione con i clienti

107


Fig. 4 Il marketing innovativo e i relativi vantaggi - Fonte: Destinazione Impres@

I nuovi mezzi consentono di stabilire e mantenere le relazioni con i clienti, fare marketing

dei propri prodotti e della propria azienda.

• Rapidità di contatto con i clienti attuali e potenziali. • Riduzione dei costi per contatto, rispetto ai canali di promozione tradizionali. • Possibilità di misurare in modo efficace, e in tempi più brevi, i risultati dell’azione

promozionale. • Possibilità di indirizzare i propri messaggi promozionali a target mirati.

Gli esempi che illustrano quali azioni possano caratterizzare il marketing innovativo e

quali benefici se ne possano trarre sono molti (Figura 4).

Conclusioni

L’Emilia-Romagna è una delle regioni italiane che ha acquisito maggiore consapevolezza

dell’importanza dell’IT per lo sviluppo del business. I dati dimostrano però che, rispetto

al panorama europeo, la regione è in ritardo per sviluppo e competitività. Per velocizzare

la crescita serve un lavoro di squadra che coinvolga imprese, fornitori di software, istituzioni

e associazioni.

Esempi di marketing innovativo

• Analisidicustomersatisfactiononline

• Indaginisuesigenzeonline

• Inviodinewsletterviae-mail

• Campagnedimarketingonline

• Preventivoonline

• StrumentidiWeb2.0: -Blog -Forum -Community -FeedRSS -SocialNetwork

Vantaggi rispetto al marketing tradizionale

• Tempidirispostabrevi

• Minoricostidifidelizzazione

• Monitoraggiocontinuodelleesigenze

• Analisiredemptioniniziativapiùimmediataeattendibile

• Minoricostidiricerchedimercato

• Minoricostidisegmentazionetarget

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La sintesi del libro Destinazione Impres@ riportata in questa pubblicazione è un aiuto per

le imprese che vogliono cambiare, migliorare e crescere attraverso soluzioni software

al servizio delle persone e delle aziende.

Con l’iniziativa Destinazione Impres@, Microsoft offre strumenti e risorse a beneficio

delle imprese, ma soprattutto mira a promuovere un vero e proprio cambiamento culturale

nelle organizzazioni, per la crescita nella regione Emilia-Romagna e in tutto il Paese.

© 2009 Microsoft. Tutti i diritti riservati.

Politiche e azioni della Regione Emilia-Romagna per la promozione dell’ICT tra le imprese del territorio

Sandra Lotti, Chiara Mancini, Silvano Bertini

Regione Emilia-Romagna

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A seguito del primo processo di decentramento regionale delle politiche pubbliche,

e in particolare delle politiche industriali, stabilito con i famosi “Decreti Bassanini” del 1997

e 1998 (successivamente sanciti e rafforzati con la modifica del Titolo V della Costituzione del

2001), la Regione ha avviato un percorso di adeguamento delle proprie competenze e dei propri

strumenti di programmazione e di intervento per lo sviluppo economico e la competitività.

Il passaggio chiave è stato l’approvazione della Legge Regionale n. 3 del 1999 “Riforma

del sistema regionale e locale”, con il quale sono state ridefinite le competenze e le modalità

di attuazione delle politiche regionali.

Per quanto riguarda le politiche per le imprese, la L.R. 3/99 ha stabilito obiettivi specifici

e modalità di intervento in materia di accesso al credito, del sostegno agli investimenti per

l’innovazione, del sostegno ai processi di internazionalizzazione, della promozione della ricerca

industriale e del trasferimento tecnologico, della promozione delle nuove imprese, in particolare

nei settori di alta tecnologia, e della realizzazione di programmi per lo sviluppo locale.

Inoltre, era prevista la possibilità di intervenire a livello regionale in materia di semplificazione

amministrativa attraverso l’insediamento degli Sportelli Unici per le imprese presso i comuni.

Per quanto riguarda tutte queste tematiche, la Legge ha previsto che la Regione può intervenire

attraverso un programma, di norma triennale.

Successivamente, nel 2002, la Regione ha deciso di approvare una nuova legge sulla materia

della ricerca industriale e del trasferimento tecnologico, una novità praticamente assoluta

nelle competenze regionali; con la Legge Regionale n. 7/2002, si sono poste le basi per intervenire

a sostegno della ricerca e sviluppo delle imprese e per riorganizzare il sistema regionale

del trasferimento tecnologico.

Capitolo VI

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Il nuovo contesto di competenze consentiva quindi alla Regione un’accresciuta autonomia

nella definizione delle politiche e della loro programmazione e la possibilità di realizzare, nel

rispetto dei vari contesti normativi di settore, interventi mirati su esigenze e specificità, regionali

o locali, e procedure semplificate.

Per quanto riguarda la promozione dell’innovazione delle imprese nel campo delle ICT,

così come in altri ambiti, l’obiettivo poteva essere aggredito sia dal lato della domanda e dello

stimolo alle imprese, sia, sulla base di competenze già definite dalla Regione poi aggiornate

con la Legge Regionale n.11/2004, attraverso lo sviluppo del sistema pubblico della società

dell’informazione, in particolare per le sue funzioni di comunicazione e servizio verso le

imprese e i cittadini, visto come fattore trainante per favorire l’evoluzione delle imprese e della

società regionale verso, appunto, la società dell’informazione.

Le tecnologie dell’informazione nelle politiche per lo sviluppo delle attività produttive

Dagli anni 90 in poi, nell’evoluzione delle imprese e del sistema produttivo regionale, dopo

che per un lungo periodo il problema principale da affrontare era stato quello dell’innovazione

di processo e soprattutto dell’adeguamento tecnologico dei sistemi di produzione (a partire, negli

anni 80, dai processi di ristrutturazione basati sull’introduzione della microelettronica), hanno

acquisito una crescente importanza sia l’innovazione di prodotto, sia l’innovazione organizzativa.

Le analisi effettuate o promosse dalla Regione negli ultimi anni hanno mostrato percorsi

evolutivi, ancora in corso, che hanno visto le imprese impegnate nel proprio consolidamento

strutturale dal punto di vista della capacità sistematica di innovazione, della gestione completa

ed efficiente dei processi organizzativi (produttivi, logistici, commerciali, amministrativi),

della presenza più organizzata sul mercato, della definizione autonoma delle strategie di sviluppo.

Questo, a livello di sistema, ha determinato il rafforzamento di una rete di imprese di media

dimensione, o comunque di imprese dinamiche e altamente specializzate, in grado di gestire

e organizzare al meglio questi processi, concorrendo sul mercato mondiale.

In questo contesto, la Regione ha seguito un percorso con il quale ha affiancato gli interventi

più tradizionali di sostegno agli investimenti hard, con crescenti spazi di intervento sia per la

ricerca industriale e lo sviluppo sperimentale, sia per lo sviluppo della società dell’informazione,

quale fattore trainante del cambiamento organizzativo strategico delle imprese.

La Regione è intervenuta principalmente con il Programma Regionale per le Attività

Produttive (previsto dalla Legge Regionale 3/99), con, al suo interno, nella seconda edizione,

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il Programma Regionale per la Ricerca Industriale, l’Innovazione e il Trasferimento Tecnologico

(PRRIITT) e con gli altri programmi di sviluppo cofinanziati dal Fondo Europeo di Sviluppo

Regionale (FESR), nel periodo 2000-2006 e 2007-2013.

Il Programma Regionale per le Attività Produttive e il PRRIITT

L’intervento per lo sviluppo delle attività produttive, in Emilia-Romagna, non si è basato

sulla semplice replica su scala regionale degli strumenti nazionali, ma è stato impostato

sulla base di un programma strategico, a partire da un’analisi del contesto regionale condivisa

con le forze economiche e dalla definizione di obiettivi strategici e di assi di intervento.

Finora sono state approvate due edizioni del Programma Regionale per le Attività

Produttive: la prima nel 1999, intitolata “Crescita, Qualità, Innovazione”, la seconda nel 2003,

“Verso un nuovo sistema produttivo”. Considerando i trasferimenti statali e le risorse regionali

destinate a questo programma, in totale sono stati spesi oltre 700 milioni di euro.

Già col primo programma si è potuto mettere a punto per la prima volta un’azione

articolata per il rafforzamento competitivo del sistema produttivo regionale, e si è potuto

scommettere su una nuova fase di crescita competitiva, che si è tradotta, negli ultimi dieci

anni, in un aumento di due punti percentuale del peso dell’export regionale sull’Italia

(dall’11% al 13,2%). Il tema dell’innovazione basata sulle ICT, fino a quel momento poco

sostenuta a livello nazionale, ha potuto trovare una sua centralità proprio per sostenere

i processi di riorganizzazione sopra richiamati.

Il sostegno all’introduzione delle tecnologie dell’informazione nei processi di innovazione

e di riorganizzazione industriale è passato attraverso diverse linee di intervento. La principale

è stata quella del credito agevolato per il sostegno agli investimenti.

Con gli ambiti di autonomia che consentivano i decreti Bassanini, fu possibile mettere

a punto uno schema innovativo di finanziamento per gli investimenti. Al tradizionale sostegno

all’acquisto di soli macchinari di produzione, legato alla vecchia Legge Sabatini, venne

aggiunto, integrato in uno schema unico, un altro strumento, la Legge 598/94, che consentiva

di introdurre, in un unico progetto di investimento, anche l’acquisto di hardware, software,

consulenze informatiche e organizzative per il miglioramento dell’efficienza aziendale,

lo sviluppo commerciale, la sicurezza e la qualità del lavoro.

L’innovazione procedurale di questo strumento è stata anche quella di sostituire

gradualmente il meccanismo della cambiale con quello della garanzia creditizia e soprattutto

quella di consentire la presentazione della domanda presso gli istituti bancari che hanno

aderito allo schema di convenzione proposto dalla Regione (concordato uno spread massimo

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rispetto all’Euribor per i finanziamenti concessi e conferito un proprio plafond da destinare

ai finanziamenti a medio/lungo termine a sostegno degli investimenti produttivi). La banca

svolgeva la propria istruttoria di merito creditizio, deliberava la concessione del finanziamento

e inoltrava la pratica al soggetto gestore della misura, a quei tempi Mediocredito Centrale

(successivamente Capitalia e poi ancora Unicredit) per verificare le condizioni per la concessione

dell’incentivazione in termini di abbattimento del tasso di interesse.

Si è trattato di una misura forse poco selettiva rispetto alla qualità dei progetti, ma senz’altro in

grado di raggiungere un grande numero di soggetti imprenditoriali e di mobilitare ingenti risorse

bancarie per il credito a medio e lungo termine per investimenti.

Già col primo Programma Regionale, circa 3.150 imprese avevano usufruito di incentivi

a valere sulla Legge 598/94, quindi in prevalenza per acquisizione di attrezzature informatiche,

software e consulenze, per un totale di 660 milioni di euro di investimento. Tali cifre sono

sostanzialmente raddoppiate col secondo Programma avviato a fine 2003.

Il passaggio graduale verso la società dell’informazione da parte del sistema delle imprese

non si è basato esclusivamente sul semplice sostegno agli investimenti.

In primo luogo, il ruolo delle ICT nelle imprese è passato significativamente attraverso

il sostegno all’adozione di sistemi di qualità a livello aziendale e a livello di reti di imprese.

Già dal primo Programma venne dedicato un asse di intervento dedicato al “Piano Qualità

Regionale”, in cui si passava dal semplice sostegno della certificazione all’adozione di sistemi

di qualità totale (Vision 2000) a livello di singole imprese e sistemi di qualità in rete. Soprattutto

in questo secondo ambito sono stati sostenuti progetti di rilevante impatto organizzativo

a livello di interazioni tra imprese. Si sono avuti progetti guidati da una grande impresa e rivolti

a riorganizzare una o più delle sue reti di fornitura nell’ottica della qualità e dell’efficienza,

così come progetti realizzati da consorzi di piccole imprese collegate tra loro e altre forme

di reti. In tutti questi progetti, gli investimenti in tecnologie dell’informazione, in consulenze

software e in formazione hanno rappresentato la quota predominante delle spese delle imprese.

Fino al 2005 sono stati finanziati 75 progetti di qualità totale e 45 progetti di qualità in rete

che hanno coinvolto alcune centinaia di imprese.

In secondo luogo, un ruolo determinante è passato attraverso il sostegno alla nascita

e al consolidamento di nuovi protagonisti del sistema produttivo che potessero veicolare nuove

competenze e nuove tecnologie, in particolare nel campo informatico. Ciò è avvenuto soprattutto

attraverso il sostegno agli startup di imprese innovative e con la qualificazione del lavoro

autonomo e professionale. Il sostegno alla nascita di imprese high tech è avvenuto sia attraverso

bandi pubblici della Regione, sia attraverso il progetto “Hi Tech Off”, finanziato con i fondi

UMTS del Ministero dello Sviluppo Economico e gestito da ASTER s.cons.p.a. (la società

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consortile partecipata dalla Regione, le Università e gli enti di ricerca). La maggioranza degli

startup innovativi si orienta su prodotti e servizi legati alle tecnologie dell’informazione, anche

perché spesso richiedono un livello abbastanza contenuto di investimento iniziale.

Tra i due programmi e il progetto Hi Tech Off sono stati approvati 70 startup tecnologici.

Anche questi interventi hanno portato l’Emilia-Romagna al vertice italiano per numero di spin-

off (analisi Finlombarda 2006).

Il sostegno al lavoro autonomo professionale (sia nella forma di professionisti appartenenti ad

albi o ordini, sia nella forma priva di rappresentanza) è stata un’iniziativa piuttosto originale della

Regione Emilia-Romagna. In origine, l’esigenza nasceva dalla necessità di dare un segnale politico

regionale a questa nuova fascia sociale emergente; ma in termini di politica industriale vera e

propria si è poi compreso il ruolo che questi soggetti giocano nel trasferimento di competenze

al sistema produttivo o nell’essere essi stessi, a volte, generatori di nuove iniziative imprenditoriali.

Il sostegno regionale si è rivolto sia ai lavoratori autonomi o professionisti singoli, sia a loro forme

di associazioni. Il numero di soggetti beneficiari è stato particolarmente elevato, anche per progetti

di piccola dimensione, così come ampia è stata la varietà di professioni e di attività sostenute;

ai primi posti, circa il 40% del totale, sono risultati: consulenti organizzativi, informatici, ingegneri

informatici, insieme ad altre figure in ambito tecnologico o in ambito creativo. In sostanza, si è

cercato di promuovere, qualificare e professionalizzare una rete di nuovi soggetti veicolatori delle

competenze informatiche nelle imprese e nelle istituzioni. In tutto sono stati finanziati oltre 4.000

progetti individuali e vari progetti a livello di ordini, associazioni spontanee e raggruppamenti.

Infine, dopo l’esperienza del credito di imposta per le spese di ricerca e innovazione col

primo Programma, l’ultimo passaggio, realizzato dal 2003 in poi, è stato il sostegno alla ricerca

e sviluppo nelle imprese e al trasferimento tecnologico in generale, e in particolare nel campo

delle tecnologie dell’informazione. Sono stati realizzati nell’ambito del Piano Telematico dieci

progetti di ricerca collaborativa tra imprese e centri di ricerca di notevole consistenza, descritti

nel paragrafo dedicato, ma in particolare, col secondo Programma Regionale, si è potuta dare

attuazione a una nuova legge regionale, la Legge n. 7/2002 “Promozione del sistema regionale

della ricerca industriale, dell’innovazione e del trasferimento tecnologico”.

Tale legge ha cercato prioritariamente di promuovere l’impegno delle imprese nella

ricerca e sviluppo, stimolando la realizzazione di progetti rivolti a nuovi prodotti/processi/

sistemi organizzativi, il rafforzamento dei reparti di ricerca e sviluppo delle imprese attraverso

l’assunzione di nuovi giovani laureati, l’attivazione di rapporti di collaborazione tra le imprese

e i centri di ricerca universitari e non; in secondo luogo, dal lato dell’offerta, sono state

promosse strutture e reti di gruppi di ricerca da organizzarsi come laboratori di ricerca

industriale e trasferimento tecnologico e come centri per l’innovazione.

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Dal punto di vista delle imprese sono state finanziate 41 aziende che hanno realizzato progetti

di ricerca in campo informatico, che, su richiesta del bando regionale, hanno assunto personale

laureato per svolgere l’attività di ricerca e attivato collaborazioni con le Università e con centri

di ricerca per la realizzazione del progetto.

Un ultimo bando regionale è stato emanato per l’autunno 2008 e le proposte pervenute sono

in corso di istruttoria; 81 domande su 371 riguardano le tecnologie dell’informazione

e il multimediale.

Oltre a erogare contributi a queste imprese, questo intervento ha costretto le imprese

richiedenti a uno sforzo di familiarizzazione con le tecnologie dell’informazione. I progetti

potevano essere presentati esclusivamente per via telematica, collegandosi a un sito Web

provvedendo per via elettronica alla compilazione della scheda progetto e alla consegna.

La Regione, a sua volta, ha realizzato il processo di selezione dei progetti, coordinato

da un comitato di esperti, richiedendo per via telematica il parere di valutatori inseriti in una

banca dati depositata sullo stesso server. Questo ha consentito un enorme accorciamento

dei tempi di selezione dei progetti meritevoli, consentendo alla Pubblica Amministrazione

tempi di risposta abbastanza compatibili con le esigenze delle imprese.

Dal punto di vista delle strutture di ricerca, oltre ai progetti di ricerca collaborativa realizzati

con il Piano Telematico, sono nati centri per l’innovazione in campo informatico e nel campo

dell’innovazione organizzativa. Ma al di là di queste iniziative, la creazione stessa di queste

iniziative e la promozione della rete che li collega (la Rete regionale per l’alta tecnologia,

coordinata dall’ASTER), ha promosso un impegno trasversale verso le tecnologie per l’informazione,

necessarie per comunicare e per collaborare con le imprese e tra strutture di ricerca.

I programmi cofinanziati dai fondi europei (FESR)

Al fianco della programmazione più strettamente regionale, la Regione ha potuto

beneficiare, anche da prima dei decreti Bassanini, dei fondi strutturali, sia del Fondo Sociale

Europeo, sia del FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale). Quest’ultimo fondo ha

consentito alla Regione, fino al 2006, di intervenire solo in aree molto delimitate, con rischi di

marginalizzazione o di deindustrializzazione. In questo contesto c’era poco spazio per iniziative

veramente rivolte all’innovazione e alle tecnologie dell’informazione in senso stretto, anche

se, nei progetti realizzati dalle Pubbliche Amministrazioni, vi sono state iniziative progettuali

rivolte a servizi di tipo telematico, in particolare verso i cittadini.

Nel periodo 2000-2006, un intervento originale è stato quello del Programma Regionale di

Azioni Innovative, un programma di piccole dimensioni con forte carattere sperimentale.

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La Regione ha dedicato tale programma alle tecnologie rivolte al tema della salute,

sia per quanto riguarda i settori legati alle biotecnologie e alle tecnologie biomedicali, sia per

quanto riguarda l’informatica e la telematica applicata ai servizi medici e sanitari in genere.

Quasi tutti gli interventi realizzati avevano una forte caratterizzazione di tipo informatico

o tecnologico.

È stato emanato un bando riguardante le tecnologie dell’informazione per lo sviluppo di servizi

sanitari innovativi, intervento che ha fatto emergere un insieme di imprese di software, in gran

parte piccole, poco conosciute in precedenza, in grado di promuovere soluzioni innovative

alla gestione dei servizi sanitari. I progetti finanziati sono stati 19, con il coinvolgimento di 49

imprese, 11 strutture di ricerca e 17 organizzazioni del sistema sanitario. I progetti finanziati

rientravano nelle seguenti tipologie:

• sviluppo di nuovi servizi e nuove applicazioni innovative di tipo telematico (9 progetti);

• ampliamento e miglioramento della gamma di servizi medico-sanitari espletabili a distanza

(3 progetti);

• miglioramento dell’integrazione dei servizi e della reperibilità dei dati (7 progetti).

Il nuovo FESR 2007-2013 ha superato la logica della definizione di sub-aree regionali

cui rivolgere gli interventi di sostegno. Finalmente si è assunta una prospettiva regionale

integrata e, soprattutto, più che pensare in termini di riequilibrio territoriale, si è deciso

di puntare sui fattori di accelerazione delle dinamiche di sviluppo regionale, cioè sugli

obiettivi di Lisbona. In sostanza, le parale chiave dei nuovi programmi sono: economia

della conoscenza, innovazione e società dell’informazione.

Oltre a un asse interamente dedicato alla ricerca industriale, volto a rafforzare le iniziative

e la strategia già messa in atto col PRRIITT, vi è un asse dedicato all’innovazione, dove è

stata posta particolare enfasi sull’innovazione organizzativa e sulla società dell’informazione,

vista come fattore chiave di trasformazione dell’organizzazione delle imprese e in particolare

delle imprese minori.

Si è concluso un bando rivolto all’innovazione organizzativa basato sull’introduzione

delle ICT nella forma più evoluta e impattante sulle organizzazioni e sull’intervento

di un temporary manager in affiancamento all’imprenditore o al suo staff decisionale.

Il numero delle proposte è stato particolarmente consistente, soprattutto considerando

che si tratta di imprese sotto i 50 addetti.

In sintesi, il tema della diffusione delle tecnologie dell’informazione è stato stimolato

a più livelli e con più modalità, soprattutto per estenderne la familiarità verso il tessuto

delle imprese minori e verso tutti quegli ambiti che possono avere un effetto moltiplicativo

sul sistema (lavoro autonomo e professioni, reti di imprese, centri per l’innovazione).

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Il sistema produttivo emiliano-romagnolo tende a muoversi compatto sugli obiettivi di

innovazione, anche se più lentamente che su altri temi. Probabilmente c’è bisogno di una

azione più incisiva anche dal lato della formazione; ma c’è motivo di ritenere che anche gli

interventi di sistema legati in senso lato allo sviluppo della società dell’informazione possano

rapidamente creare le condizioni per un salto di qualità e per un’impennata della domanda di

innovazione in campo informatico.

La Legge 11/2004 a supporto dello sviluppo della Società dell’Informazione e il supporto alle imprese del territorio

Lo sviluppo della Società dell’Informazione è un tema sul quale la Regione Emilia-Romagna

ha investito in maniera particolare utilizzando, come unica regione insieme alla Toscana,

lo strumento normativo per stabilire obiettivi, ruoli, relazioni e modalità di collaborazione

per la diffusione nelle pubbliche amministrazioni del territorio delle “tecnologie dell’informazione

e della comunicazione” (ICT). La Legge 11 del 24 maggio 2004 (L.11/2004)1 si focalizza

principalmente sullo sviluppo di questi aspetti nella Pubblica Amministrazione a supporto di una

generale semplificazione nelle relazioni tra gli enti e con una conseguente riduzione degli oneri

amministrativi che gravano su imprese e cittadini. In generale, con riferimento particolare

alle imprese, viene riconosciuta l’importanza della diffusione delle tecnologie ICT, associando

al concetto di sviluppo economico “l’adeguamento delle infrastrutture, la diffusione

omogenea dell’utilizzo delle nuove tecnologie, la ricerca e la sperimentazione di soluzioni

di eccellenza per i profili tecnologici e organizzativi, il supporto delle capacità delle imprese

regionali di rispondere alle nuove esigenze del mercato” (art.1).

Più in dettaglio la Regione si impegna ad assicurare a “cittadini, enti e imprese le condizioni

per lo sviluppo delle loro attività e relazioni promuovendo le potenzialità dell’ICT”(art.2).

Nell’ambito degli obiettivi specifici che l’Ente Regione si prefigge di raggiungere (art. 3)

alcuni presentano un impatto diretto sulle imprese del territorio mediante:

a) la semplificazione dei rapporti tra soggetti privati e Pubbliche Amministrazioni, nonché

l’ampliamento dell’offerta di servizi pubblici integrati;

b) il supporto a ricerca e sviluppo delle ICT in ambito regionale;

c) la crescita del mercato delle ICT sul territorio, sia sul versante dell’offerta sia su quello

della domanda.

Va sottolineato che anche nella Legge 11/2004 viene confermato l’approccio

“partecipativo” che contraddistingue le politiche afferenti alla promozione di processi

1.www.crcitalia.it/midcom-serveattachmentguid-de2c639161f0a2ac5b378e3562f88394/lex134_04.pdf

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importanti per il territorio, prevedendo in particolare un coinvolgimento esteso degli attori

con ruoli e competenze in questi ambiti. Nelle modalità di attuazione delle finalità identificate

dalla Legge si fa riferimento infatti al “coinvolgimento delle specializzazioni in campo

informatico, delle categorie professionali, delle associazioni economiche e sociali e di utenti

attivi negli ambiti di competenza” (art. 4).

Nell’ambito della Legge viene infine attribuita la gestione della rete regionale a banda

larga a una società per azioni – Lepida SpA – alla quale la Regione trasferisce beni complessi

o universalità di beni dei quali essa è proprietaria (art. 11). Tale società diviene quindi

l’interlocutore di riferimento per la gestione della rete delle Pubbliche Amministrazioni

regionali e l’erogazione di servizi comuni.

La declinazione operativa delle linee di azione presentate dalla Legge 11/2004 viene

rinviata nei Piani Telematici Regionali, che in due fasi successive, tra il 2002 e il 20052

il primo, tra il 2007 e il 2009 il secondo3, hanno supportato la creazione di un “ambiente

favorevole” per lo sviluppo della Società dell’Informazione in regione. In particolare,

nel Piano Regionale 2002-2005 si è focalizzata l’attenzione sulla creazione di un capitale

umano qualificato con competenze aggiornate in ambito ICT e sulla messa in rete dei diversi

soggetti che sul territorio operano su questi temi.

Nel periodo successivo, l’enfasi si è spostata sulla necessità di creare consapevolezza

delle opportunità che l’ICT può offrire alle aziende del territorio. Le analisi di benchmarking

sul livello di diffusione degli strumenti ICT tra alcuni settori rilevanti per l’economia

regionale4 hanno continuato a evidenziare, anche rispetto ad altre realtà europee, una

diffusione non rapida di questi strumenti nelle aziende, soprattutto se di medie e piccole

dimensioni.

Accanto a questi interventi puntuali di promozione dello sviluppo dell’ICT, la Regione

ha approfondito e monitorato l’evoluzione di tale processo tra le imprese mediante analisi

di benchmarking realizzate sulla base di indagini dirette svolte annualmente sul territorio

e tramite la comparazione dei risultati con il livello nazionale ed europeo.

La necessità di consolidare un quadro informativo aggiornato ha caratterizzato la programmazione

di entrambi i Piani telematici ai quali le indagini di benchmarking hanno fornito la base

informativa.

Nei paragrafi successivi presentiamo un approfondimento sulle iniziative finalizzate

principalmente allo sviluppo dell’ICT nelle imprese, tralasciando la descrizione dei progetti

di e-government che hanno impatti a livello indiretto anche sulle imprese.

2.www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_piano_telematico/ptr200205/ptr_2005def.pdf3.www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_piano_telematico/PITER_07_09.pdf4.www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/pagine/pagina_documentazione/pubblicazioni/vol12_2.htm

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Piano Telematico 2002-2005: l’iniziativa di ricerca e sviluppo 1.1

Nell’ambito del Piano telematico 2002-2005 è stata inserita una misura di supporto volta

a favorire una progettazione di qualità e a identificare nuove opportunità di collaborazione

tra i diversi attori che partecipano allo sviluppo della società dell’informazione in regione.

Si partiva in particolare dai seguenti presupposti:

• la ricerca radicata sul territorio è una componente essenziale per la diffusione delle nuove

tecnologie;

• alcune ricerche nel campo delle ICT non richiedono grandi impianti o investimenti

di rilievo, ma soprattutto persone e management.

Questa misura, denominata Iniziativa 1.1, si poneva l’obiettivo di favorire la crescita

di un’arearegionalediricercaesviluppoperlenuovetecnologieinformaticheetelematiche,

che promuovesse le iniziative delle imprese, delle Università e degli enti di ricerca nel quadro

della “Società dell’informazione” regionale.

Elementi caratterizzanti tale iniziativa sono stati:

• la partecipazione di raggruppamenti misti per incentivare la collaborazione tra imprese,

Università ed enti pubblici nella realizzazione dei dimostratori richiesti;

• l’erogazione di un co-finanziamento da parte della Regione – pari al massimo al 40%

del costo complessivo del progetto – che fosse orientato prevalentemente alla crescita

del capitale umano e all’inserimento nelle aziende di figure professionali aggiornate

e qualificate in ambito ICT;

• la focalizzazione dei progetti presentati su alcuni ambiti specifici di interesse particolare

per l’economia regionale, quali sistemi multimediali, tecnologie e applicazioni a banda

larga, sviluppo di applicazioni per ambient intelligence, piattaforme e/o contenuti

per e-learning e applicazioni per le organizzazioni a rete e per i distretti industriali.

Tra i 42, i progetti presentati in risposta alla richiesta di manifestazione di interesse

sono stati scelti 10 progetti a fronte dei quali è stato erogato un finanziamento regionale

complessivo di 8 milioni di euro.

L’iniziativa, conclusa definitivamente nel corso del 2008, ha prodotto risultati di rilievo

con 59 dimostratori realizzati e 125 contratti nuovi di lavoro attivati, di cui 104 rinnovati

dopo la chiusura dei progetti. Accanto a tali risultati si segnala un’intensa attività

di formazione che ha accompagnato lo sviluppo dei progetti con la pubblicazione di tesi,

la realizzazione di seminari specifici e/o di lezioni sui temi afferenti il progetto. Per alcuni

di questi si è trattato di una vera e propria attività formativa che ha consentito la diffusione

e l’aggiornamento di competenze tra i partecipanti ai consorzi.

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Di seguito si descrivono brevemente i progetti realizzati.

• AlmaTwo è un progetto di ricerca industriale ideato per mettere a punto prodotti e servizi

inerenti l’e-learning attraverso un approccio finalizzato a:

- individuare e sperimentare metodologie didattiche e modelli d’uso nella

progettazione/produzione/erogazione dei sistemi/percorsi/contenuti formativi;

- implementare sistemi per la valutazione degli apprendimenti, la gestione delle

competenze e il monitoraggio delle Comunità di Pratica (CdP);

- progettare/implementare sistemi autore e tool di simulazione per e-game utili alla

produzione di e-content orientato alle diverse tipologie di utenza/committenza

(imprese e Pubblica Amministrazione).

Il progetto ha definito e realizzato un sistema integrato di soluzioni interoperabili

con le più diffuse piattaforme Open Source e di mercato.

• Dimoter ha realizzato dei dimostratori finali riconducibili ad applicazioni Web oriented

rivolte alla gestione avanzata di problematiche del comparto motoristico-motociclisitico

e relative al supply chain management con specifico riferimento alle relazioni con la catena

di fornitura diretta di produzione.

I servizi gestiti attraverso i dimostratori realizzati riguardano:

- fatturazione elettronica;

- gestione delle non conformità;

- servizi telematici di prove e misura (ossia la possibilità di gestire in rete i risultati

attinenti alle prove e misure di componenti meccanici);

- servizi formativi di e-learning e informativi inerenti requisiti specifici del Distretto

Motoristico;

- servizi per il miglioramento di gestione della sicurezza negli ambienti di lavoro;

- logistica di magazzino.

• Gea ha realizzato una piattaforma tecnologica di e-learning per offrire servizi di formazione

avanzata on line. Le possibilità offerte da tale piattaforma fanno riferimento a:

- live Webcasting (corsi, conferenze, ecc.);

- streaming On Demand;

- e-text books;

- e-learning con tutoraggio e valutazione dell’apprendimento Live.

Grazie al progetto GEA, la European Genetics Foundation ha avuto l’opportunità di poter

implementare la creazione di libri elettronici con testi e immagini relativi alle lezioni dei corsi

della European School of Genetic Medicine.

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• I-Care ha realizzato un sistema integrato per la gestione, pianificazione e tracciamento

delle attività socio-assistenziali a supporto dell’integrazione dei servizi e dell’interoperabilità

fra gli stessi enti.

Consente una gestione integrata e completa delle richieste sia di assistenza domiciliare

sia di interventi economici o inserimenti in struttura protetta. Risponde alle esigenze sia

della fase operativa dell’intervento, dalla pianificazione all’erogazione dell’assistenza socio

sanitaria, sia della fase di consuntivazione e trasmissione di debiti informativi e di elaborazione

di dati statistici.

• InSeBaLa, “Integrazione e Servizi per la Banda Larga: scrivania distribuita per la Pubblica

Amministrazione”, ha prodotto risultati legati alla tecnologia e ai servizi. Gli scopi

tecnologici erano orientati a creare una rete regionale avanzata, integrata nelle tecnologie,

nei media e interoperante nelle risorse disponibili; ottimizzata nel suo complesso

o in alcune sottoparti secondo figure di merito da definire e capace di omogeneizzare

nuove tecnologie.

Gli scopi legati ai servizi hanno previsto la realizzazione di alcuni servizi pilota, orientati

a mostrare i vantaggi offerti dall’integrazione e ottimizzazione delle risorse in termini

di accessibilità, di copertura e di compromesso tecnico/economico.

Lo scenario applicativo è orientato alla Pubblica Amministrazione, e mira a uniformare

i servizi fruibili dalle postazioni di lavoro, consentendo elevata libertà di movimento

e servizi ad alto contenuto tecnologico, ubiquitari e pervasivi disponibili ovunque.

Il progetto ha prodotto modelli, scenari e applicazioni utilizzabili anche da aziende

manifatturiere o erogatrici di servizi.

I risultati prodotti consentono la configurazione efficiente delle risorse disponibili:

- l’incremento delle risorse mediante l’impiego di piattaforme e tecnologie innovative;

- l’integrazione del settore pubblico e privato tramite la condivisione dei servizi;

- l’introduzione del paradigma e dello scenario denominato “scrivania distribuita”.

• Kamer ha realizzato dimostratori utilizzando tecnologie di Ambient Intelligence.

Il primo, definito Piacenza City Game, ha sviluppato una guida turistica, fruibile attraverso

dispositivi mobili, per offrire servizi intelligenti a turisti in visita alla città di Piacenza.

Il secondo, definito m-worker, consente agli operatori socio-sanitari (medici, infermieri,

assistenti sociali, ecc.) di accedere anche in mobilità a servizi e informazioni comuni

a supporto della loro attività, favorendone comunicazione e collaborazione.

La soluzione ha sperimentato come l’integrazione di dispositivi mobili, sensori

e tecnologie wireless permette di realizzare soluzioni tali da offrire nuove modalità

di apprendimento, collaborazione e interazione con l’ambiente fisico.

121


• LAICAha svolto attività di ricerca ICT per creare soluzioni di Ambient Intelligence

a livello urbano attraverso lo sviluppo di nuova sensoristica e l’integrazione di quella

esistente. A livello di sperimentazione sono state innestate sulle infrastrutture comunali

prototipi funzionanti e ben testati, velocemente ed economicamente replicabili.

Il progetto ha previsto l’acquisizione di dati attraverso un’estesa rete di sensori nonché

l’elaborazione e l’erogazione di informazioni utili in maniera multicanale a cittadini

e utenti interni alla Pubblica Amministrazione.

• SUMMITè un progetto di ricerca industriale che ha realizzato attività di ricerca in ambito

multimediale, con l’obiettivo di sviluppare una piattaforma di “tecnologie abilitanti”,

comprendenti software, hardware e reti, in grado di permettere l’implementazione

di applicazioni multimediali in campi molto diversi (sanità, commercio, mondo della

ricerca, Pubblica Amministrazione), in tempi rapidi e a costi competitivi. In particolare

SUMMIT ha sviluppato:

- una piattaforma software che consente di visualizzare oggetti 3D e di interagire

con essi attraverso dispositivi non convenzionali (haptics, trackers);

- dispositivi mobili in grado di interagire con un sistema di localizzazione indoor,

per la ricezione e lo scambio di dati multimediali dipendenti dalla posizione;

- applicazioni biomedicali per il supporto al chirurgo ortopedico nella fase pre-operatoria;

- una piattaforma cooperativa per la condivisione di laboratori distribuiti sul territorio,

per lo sviluppo, il design e il testing di prodotti.

• STIL ha realizzato un’infrastruttura tecnologica e software applicativi per la creazione

di un Polo Logistico Virtuale inteso come un sistema di aziende e strutture logistiche

in rete che utilizzano in maniera consistente i canali di comunicazione per coordinare

e rendere efficienti le proprie attività. Al Polo Logistico Virtuale si rivolgono le aziende

per trovare risposta a problemi logistici. Tra questi, quello di favorire la realizzazione

della cosiddetta just-in-time communication nell’ambito della logistica integrata, ovvero

dello scambio di informazioni tempestive e sicure tra partner certificati.

• SWIMMha realizzato un middleware per la fornitura di servizi Web mobile e multimodali

rivolti sia alla Pubblica Amministrazione sia all’industria.

Il dimostratore realizzato fornisce servizi Web secondo le preferenze dei singoli utenti,

indipendentemente da dove questi si trovino e da come si muovano, dalle loro capacità

e abilità di utilizzare i mezzi digitali, dagli impedimenti fisici e dagli ostacoli ambientali

con i quali convivono. SWIMM ha inoltre attivato un centro di competenze sulle

tematiche della multimodalità e della mobilità.

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Il Piano Telematico dell’Emilia-Romagna (PiTER) 2007-2009: l’iniziativa OPTA

(Opportunity By Technology Adoption)

L’iniziativa “Riduzione del Knowledge Divide” della Regione Emilia-Romagna, in seguito

ridenominata OPTA - Opportunity By Technology Adoption, nata da un’analisi dell’adozione

di strumenti ICT fra le imprese della regione, è la proposta operativa sviluppata in risposta

alle linee guida del PiTER 2007-2009.

Una peculiarità dell’analisi condotta e delle azioni previste è stata quella di focalizzarsi sia

sulla domanda sia sull’offerta di servizi ICT, individuando criticità e problematiche dal punto di

vista di entrambi i settori.

L’iniziativa è sostanzialmente un’iniziativa di “sensibilizzazione” le cui attività miravano a:

- verificare le criticità ipotizzate a livello di studio e censite dai materiali disponibili a livello

regionale/nazionale/comunitario in merito all’adozione di soluzioni di e-commerce

e di e-business e all’impatto organizzativo degli stessi;

- agire a favore dello stimolo all’adozione di strumenti ICT e all’aumento della

consapevolezza dello loro necessità da parte delle imprese attraverso la promozione

di buone pratiche;

- creare occasioni di incontro fra i gruppi della domanda e dell’offerta con modalità

innovative, seguendo la metodologia utilizzata a livello europeo dei brokerage event.

L’attuazione di questa iniziativa è stata supportata dai Centri per l’Innovazione della Rete

Alta Tecnologia dell’Emilia-Romagna, dalle principali associazioni imprenditoriali della

regione, da Unioncamere e da ASTER, che l’ha coordinata e realizzata con il supporto della

Direzione Organizzazione, Personale, Sistemi Informativi e Telematica della Regione Emilia-

Romagna, che l’ha finanziata nell’ambito del Piano operativo 2007 del PiTER.

L’iniziativa OPTA ha preso l’avvio, per il primo anno di attività, dal settore

dell’Agroindustria coinvolgendo l’intera filiera: dalla produzione agroalimentare fino alla sua

trasformazione.

Attivitàsvoltenelcorsodelprimoanno

Il piano di azione dell’iniziativa di e-adoption prevedeva le seguenti attività:

1. costituzione e coordinamento di Focus Group specifici settoriali;

2. organizzazione di momenti di informazione, promozione e diffusione di buone pratiche;

3. condivisione di vantaggi, opportunità, impatti, problematiche e ostacoli all’innovazione

all’interno delle aziende;

123


4. azione di stimolo/sollecitazione della cultura dell’innovazione organizzativa (considerando

l’ICT come strumento), con particolare attenzione alle risorse umane e alle competenze

necessarie;

5. individuazione delle possibili modalità di incontro domanda-offerta sulla base dei risultati

delle azioni summenzionate e delle competenze esistenti sul territorio regionale;

6. organizzazione di momenti di incontro domanda-offerta, anche attraverso eventi di

brokeraggio tecnologico locali.

Le attività sono state svolte da luglio 2007 a giugno 2008, culminando con il brokerage

event (o matchmaking) realizzato all’interno del IV Salone della Ricerca Industriale R2B

(Research To Business).

Le attività realizzate possono essere sintetizzate nella seguente lista:

• Focus Group separati e congiunti della domanda e dell’offerta di servizi ICT

per il settore Agroindustriale (FOCUS GROUP);

• organizzazione di momenti di diffusione delle buone pratiche (OPTA-EVENTI);

• realizzazione di un filmato delle migliori buone pratiche per la promozione delle stesse

e dell’iniziativa (FILMATO);

• organizzazione di un brokerage event a livello regionale (OPTA-INCONTRI).

Fig. 1 Le attività previste nel piano di azione messe in relazione con le attività svolte - Fonte: Regione Emilia-Romagna, Progetto OPTA - Piano operativo 2008

Incontri

Filmato

Eventi

Focus Group

Organizzazione di momenti di incontro domanda-offerta, anche attraverso eventi

di brokeraggio tecnologico locali

Valorizzazione del Piano TelematicoRegionale verso il territorio

regionale e a livello europeo

Individuazione delle possibilimodalità di incontro

domanda-offerta sulla base dei risultati delle

azioni summenzionatee delle competenze

esistenti sul territorio regionale

Organizzazione di momentidi informazione, promozione e diffusione di buone pratiche

Condivisione di vantaggi,opportunità, impatti,problematiche e ostacoliall’innovazione all’interno delle aziende

Costituzione e coordinamento di Focus Group specifici settoriali

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Il piano di azione dell’iniziativa di e-adoption prevedeva le seguenti attività:

• Attivitàdicoordinamento: organizzazione di incontri con le associazioni e gestione delle

comunicazioni fra tutti i soggetti coinvolti (Regione, ASTER, Associazioni, Imprese, Centri).

• Attivitàdicomunicazione:realizzazione sito Web per la promozione dell’iniziativa

realizzato con tecnologia wiki e orientato all’uso di strumenti collaborativi di supporto

alle attività (aree documentali, forum, ecc.). Coordinamento e revisione dei comunicati

stampa ufficiali e dei contenuti degli altri materiali di comunicazione (leaflet, programmi

iniziative locali, poster, ecc.). Promozione delle attività svolte da OPTA sul sito istituzionale

di ASTER.

Il Club degli Stakeholders

Con la costituzione della società Lepida sono state individuate nell’ambito delle funzioni

di ricerca e sviluppo modalità innovative per il coinvolgimento delle imprese del territorio

nella creazione di test di prodotti/servizi di interesse per le Pubbliche Amministrazioni.

Si è creata in particolare una Open Innovation Community denominata “Club degli Stakeholder

di Lepida”, finalizzata a identificare e coinvolgere i soggetti attivi e interessati a promuovere

l’innovazione ICT nell’utilizzo della rete infrastrutturale Lepida. L’output atteso è l’identificazione

di scenari di servizi di utilità per cittadini e imprese che i partecipanti della community possono

proporre o ai quali possono contribuire mediante attività di progettazione, realizzazione

e/o dispiegamento. La Community che si è organizzata in tavoli tematici svolge ricerche

su infrastrutture, servizi, prodotti, prototipi e soluzioni con business sostenibili.

Il club degli stakeholder che ha effettuato il primo incontro nel 2008 è attualmente costituito

da 57 partecipanti che comprendono imprese, Università ed enti di ricerca.

© 2009 Regione Emilia-Romagna. Tutti i diritti riservati.

Hanno collaborato:

• IFOA-IstitutoFormazioneOperatoriAziendalidiUnionCamere

Salvatore Giametta, Francesco Buzzoni

• Microsoft

Paolo Valcher

DirezioneInnovazioneeSviluppoTerritoriale-EmiliaRomagna

• NetConsulting

Giancarlo Capitani, Vittorio Arighi

• RegioneEmilia-Romagna

Duccio Campagnoli

Assessoratoalleattivitàproduttive,sviluppoeconomico,pianotelematico

Sandra Lotti, Chiara Mancini

DirezioneGeneraleCentraleOrganizzazione,Personale,SistemiInformativieTelematica

Silvano Bertini

DirezioneGeneraleAttivitàProduttive,CommercioeTurismo

• UnionCamereEmilia-Romagna

con

CISE-AziendaSpecialedellaCameradiCommerciodiForlì-Cesena

CentroditrasferimentotecnologicoOITOS

• UniversitàdegliStudidiFerrara

Patrizio Bianchi

FacoltàdiEconomia

Elisabetta Maini, Lucio Poma

CREIC-CentrodiRicercasull’Economiadell’InnovazioneedellaConoscenza,

DipartimentodiEconomia,IstituzionieTerritorio,FacoltàdiEconomia

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