La strategia aziendale Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it

Somma Lombardo, 24 Settembre 2012

La strategia di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa

La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per

accrescere il volume d’affari

attirare e soddisfare i clienti

competere con successo sul mercato

svolgere le mansioni operative

Raggiungere i target di performance desiderati

COS’È LA STRATEGIA

Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo del mercato non funziona

Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare l’impresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo sostenibile

La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del tempo

Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono: Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere Inefficacia della strategia corrente

COS’È LA STRATEGIA| PRINCIPALI CARATTERISTICHE

COS’È LA STRATEGIA| PROCESSO DI ADATTAMENTO

Elementi strategici abbandonati

Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati

Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterni

Nuova versione della strategia

Elementi strategici d’azione

Elementi strategici di reazione

Versione precedente della strategia

5 fasi:

1. Sviluppo della visione Indica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dell’impresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia

2. Definizione degli obiettivi Fungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dell’impresa

3. Formulazione di una strategia concreta Coerente con le scelte strategiche delineate dal top management

4. Introduzione e implementazione È fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e risorse

5. Monitoraggio Consente di apportare cambiamenti alla strategia in corso d’opera ed aggiustarne il tiro

PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Focus su

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Sviluppo della visione strategica Definizione

degli obiettivi Formulazione della strategia

Introduzione e implementazione

Monitoraggio

Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio

PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA

Fase 1

La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare l’organizzazione in una precisa direzione La Visione deve essere: Orientata al futuro Specifica e distintiva Flessibile Fattibile

Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato?

Che direzione prenderà l’impresa e quali i punti di forza su cui far leva?

Ci sono nuovi mercati ai quali l’azienda dovrebbe rivolgersi?

SVILUPPARE LA VISIONE

Fase 1

Comunicare la visione agli stakeholder

Formulare un messaggio chiaro (slogan)

Motivare i cambiamenti che ne deriveranno

Management Personale

La visione diventa condivisa

Il cambiamento non viene ostacolato

Si genera coesione verso l’obiettivo

Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa esattamente dove sta guidando l’impresa, creando il maggior consenso possibile La Visione è reale se: Condivisa Suscita entusiasmo Tradotta in strategie Concretizzata in obiettivi

COMUNICARE LA VISIONE

Fase 1

X

Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo

Riduce il rischio di decisioni scoordinate

Sostegno diffuso dai membri dell’organizzazione

Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia centrale

Aiuta a prepararsi per il futuro

VANTAGGI DI UNA VISIONE CHIARA

Fase 1 VISIONE, MISSIONE E VALORI

Descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa, ossia della direzione in cui l’impresa si muove e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia Esempio: Illy

Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma.

Descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, a volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspira Esempio: Illy

Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo

I principi, le caratteristiche di condotta che guidano l’impresa nel perseguire la visione e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personale Esempio: Illy

Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone.

Fase 2

«Il miglior modo per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite»

Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia tradotta in obiettivi target da raggiungere Un obiettivo ben strutturato è: Quantificabile Misurabile Con una scadenza temporale

«Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare

[…] e ciò che è misurabile può essere raggiunto»

B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard

M. Leibovitz

DEFINIRE GLI OBIETTIVI

Fase 2 DEFINIRE GLI OBIETTIVI| FISSARE DEI PARAMETRI

Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati

La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali

È anche uno strumento per motivare i membri dell’organizzazione a lavorare al meglio delle loro possibilità

Al management occorrono due tipologie di parametri della performance:

Obiettivi finanziari Esempio: Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui

Obiettivi strategici Esempio: Ottenere una quota di mercato pari a x%

Fase 2 LA BALANCED SCORECARD

Una migliore performance strategica favorisce una miglior performance finanziaria

Prospettiva finanziaria

Prospettiva apprendimento

e crescita

VISION E STRATEGIE

Prospettiva dei clienti

Prospettiva processi interni

La Balanced Scorecard è uno strumento che consente di tradurre la strategia dell’impresa in un insieme di indicatori di performance misurabili

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande sul come:

Soddisfare i clienti

Battere i competitor

Reagire ai cambiamenti del mercato

Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie

Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari

Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e focalizzarsi su quella

Fase 3

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA| SOGGETTI COINVOLTI

È sbagliato considerare l’elaborazione della strategia come una competenza esclusiva del top management.

Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare:

CEO

CFO

Responsabili delle business Unit

Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane

Dirigenti di altre aree funzionali

Fase 3

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA| LIVELLI DI STRATEGIE Fase 3

La strategia complessiva di un’impresa è quindi frutto dell’integrazione di iniziative ed azioni strategiche delineate da più soggetti lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa

Strategia a livello corporate

Strategia di business (una per ogni area d’affari)

Strategie funzionali all’interno di ogni area d’affari

Strategie operative all’interno di ogni area d’affari

In aziende diversificate ed attive in più aree di business il processo di formulazione prevede quattro livelli strategici ben distinti:

IL PIANO STRATEGICO

Obiettivi Visione Strategia

Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a

volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di performance

PIANO STRATEGICO

Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza, ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento dell’impresa. Ciò accade perché:

Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da quelle indipendenti

CRITICITÀ NELLO SVILUPPO DELLA STRATEGIA

Critical mass

Ceiling

Investimento (€)

Risultati I rapporti tra le variabili rilevanti sono caratterizzati da non linearità: al di sotto di una soglia di investimento (critical mass) non si hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di investimento (ceiling) i risultati sono meno che proporzionali

Gli effetti dell’investimento possono essere differiti, cumulati o diluiti

Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato, che non sono misurabili ex ante