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Retribuzione ed organizzazione del lavoro dalla discriminazione alla valorizzazione

Renato Dorrucci, Principal

Milano, 5 Giugno 2008

Mercer 2

Il significato di Diversity…

Le organizzazioni devono sia comprendere la “diversità” che dimostrare la volontà di “ingaggiare”

tutti i collaboratori, indipendentemente dalla loro cultura di provenienza (SAP)

Si tratta, in ultima analisi, di eliminare gli stereotipi: “l’ eccellenza non ha nulla a che fare con il genere o il passaporto – ha a che fare con le “chances” che si

danno alle persone, sin dal principio” (Schlumberger)

Nei team ricchi composti da persone “diverse” si mettono in discussione le

assumption, date per scontate da ciascun gruppo: ciò conduce in modo

sistematico a soluzioni più creative (UBS)

Ha a che fare con la consapevolezza di sè e con la fiducia in se stessi che si ha sia in

famiglia che nell’ambiente di lavoro

La valorizzazione delle diversità ha a che fare con la meritocrazia, e una

autentica MERITOCRAZIA non si consegue senza un

riconoscimento delle diversità”. (UBS)

Mercer 3

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa (mediana) 1/4

All Male Female

€ 24.629

€ 37.933

€ 58.425

€ 89.987

€ 138.599

€ 191.622

€ 25.506€ 37.622

€ 55.493

€ 81.854

€ 120.737

€ 161.600

0

€ 20.000

€ 40.000

€ 60.000

€ 80.000

€ 100.000

€ 120.000

€ 140.000

€ 160.000

€ 180.000

€ 200.000

PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65

Mercer 3

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa (mediana) 1/4

All Male Female

€ 24.629

€ 37.933

€ 58.425

€ 89.987

€ 138.599

€ 191.622

€ 25.506€ 37.622

€ 55.493

€ 81.854

€ 120.737

€ 161.600

0

€ 20.000

€ 40.000

€ 60.000

€ 80.000

€ 100.000

€ 120.000

€ 140.000

€ 160.000

€ 180.000

€ 200.000

PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65

L’indagine evidenza la presenza di ruoli al femminile fino alla position class 65 mentre per gli uomini i dati salgono fino alla position class 71

-9%

-13%

-16%

-5%

Mercer 4

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa + Bonus/Premi (mediana) 2/4

All Male Female

€ 26.101

€ 42.015

€ 67.632

€ 108.867

€ 175.243

€ 250.437

€ 27.333 € 41.677

€ 63.548

€ 96.898

€ 147.749

€ 202.736

0

€ 20.000

€ 40.000

€ 60.000

€ 80.000

€ 100.000

€ 120.000

€ 140.000

€ 160.000

€ 180.000

€ 200.000

€ 220.000

€ 240.000

€ 260.000

PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65

-16%

- 6%

-11%

-19%

Mercer 5

5

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: % di donne membri del board per Paese 3/4

2004

2006

Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004, 2006

(%)

Trailblazers Middle of the roaders Slow going

8.5 %

1.9%

0

10

20

30

Norway

Sweden

Finlan

d

Denmark UK

Austria

Rep of

Irelan

d

France

German

y

Netherl

ands

Switzerl

and

Belgium

Greece

Spain

Italy

Mercer 6

05

10152025

Norway

Sweden

Finlan

d

German

y UKSwitz NL

Austria

France

Denmark

Spain

Belgium Ita

ly

6

8%

5%

22

6

20

14

109 9 7 64 3 5

2

10118

4 575

235 3

0 0

(%)

Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004

Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: … e le donne executive sono anche meno di quelle presenti nei board 4/4

% di donne nel board

% di donne nel top management

Il problema è nella pipeline…le donne vengono promosse in misura minore degli uomini…

Mercer 7

PoliciesPractices

Sistemi HRComunicazioni

Aspettative

AttitudiniComportamenti

Aspettative

AttitudiniComportamenti

Aspettative

Livelli di fiduciaDefinizione di ciò che è possibile

Esperienza/Educazione

Barriere organizzative

Barriere manageriali

Barriere personali

Le potenziali barriere alla diversity

Mercer 8

Fase I: Analisi dei fatti organizzativi

Il metodo di analisi

PoliciesPractices

Sistemi HRComunicazioni

Aspettative

AttitudiniComportamenti

Aspettative

AttitudiniComportamenti

Aspettative

Livelli di fiduciaDefinizione di ciò che è possibile

Esperienza/Educazione

Barriere organizzative

Barriere manageriali

Barriere personali

Leve Organizzative

Fase III: Survey + Focus Group su

percezioni vs aspettative

Fase II: Identificazione delle caratteristiche di

una Leadership inclusiva

Mercer 9

PRO

MO

ZIO

NE

1

Età Titolo di studio Anzianità aziendale Valutazione

1

Valutazione

Gli uomini hanno una probabilità di ottenere la Promozione legata all’età, al titolo di studio e all’anzianità aziendale

La valutazione risulta incidere sugli uomini meno di quanto non incida sulla popolazione femminile.

L’unica variabile su cui le donne possono fare affidamento per l’ottenimento della promozione risulta essere la valutazione della performance.

UO

MIN

ID

ON

NE

Le barriere organizzative: i driver delle promotion 1/2

Mercer 10

Le barriere organizzative: i driver delle promotion 2/2 le evidenze statistiche

Modelli di regressione: Promozione Target per Uomini = Istruzione + Performance + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni + Età - Anzianità Aziendale Promozione Target per Donne = Valutazione + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni

1) Differenza significativa sulle variabili aventi un impatto sulla varianza totale spiegata dai singoli modelli di Regressione storica delle promozioni ottenute da impiegati di sesso maschile e femminile (∆ r2= 9%);2) Gli uomini possono raggiungere una promozione attraverso un più basso livello di performance rispetto alle donne, potendo contare anche sull’età, il livello di istruzione, con un effetto ancora superiore negli impiegati di minore anzianità aziendale (r2 =22,2%); 3) Le donne, ai fini della carriera possono fare affidamento solo su un alto livello di performance, di peso proporzionalmente maggiore che nei colleghi di sesso maschile (r2 =14%).

Età, 0.

8%Tit

olo di

Stu

dio, 1

0%

Valutaz

ione, 14

%

Anz. Aziendale,

- 0.6%

Valu

tazio

ne, 1

2%-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0% UOMINI DONNE

Mercer 11

Le barriere manageriali: esistono differenze di stile manageriale fra uomini e donne

MANAGER UOMINI SENIOR: focus sul contesto strategico e organizzativo anche in logica di lettura dei trend evolutivi pensiero sistemico (focus sui processi organizzativi) – approccio deduttivo costruzione di reti di relazioni strategiche gestione prevalentemente one-to-one tratti di direttività

MANAGER DONNE SENIOR focus sul risultato di team vs individuale empatia e intelligenza relazionale approccio induttivo all’analisi del contesto predisposizione all’autodiagnosi tratti di affiliazione

MANAGER UOMINI YOUNG approccio tendenzialmente strategico all’identificazione delle azioni (non ancora del tutto maturo) propensione a proporsi e a proporre le proprie idee con sicurezza all’interno del contesto organizzativo focus sulla crescita e lo sviluppo del team come parte del proprio processo di maturazione manageriale personale (coaching) ricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso gioco di squadra

MANAGER DONNE YOUNG approccio induttivo all’analisi del contesto ricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso

gioco di squadra predisposizione all’auto-miglioramento ricerca del consenso e dell’accordo all’interno del team focus sullo sviluppo del senso di appartenenza e dello

spirito di squadra come leva motivazionale preferenziale

Forte focalizzazione e coinvolgimento sui Risultati

(Stile Battistrada) Mediante:

Mercer 12

Le barriere personali: le differenze di aspettative 1/2

UOMINI

DONNE

Forte desiderio di autonomia

Meno bisogno di organizzazione

Riconoscimento mediante strumenti oggettivi di rilevazione di competenze maturate e obiettivi raggiunti

Importanza della lealtà personale

Più bisogno di organizzazione

Importanza della formazione per la crescita

Strumenti che valorizzino le caratteristiche individuali

Mercer 13

Donne Uominiessere trattato con rispetto +14,1% essere trattato con rispetto +9,9%

essere ascoltato +11,9% potermi fidare delle persone -8,9%

potermi fidare delle persone +2,7% essere ascoltato +15,4%

che si tengano in considerazione le mie esigenze di formazione e crescita nell'organizzare il mio lavoro +14,3%

avere ampia autonomia nell'organizzazione del mio lavoro -7,4%

lavorare in un ambiente organizzato +3,2% lavorare in un ambiente organizzato + 0,4%

Cosa è importante per me?

Analisi comparativa delle distanze fra aspettative e percezioni

Le barriere personali: le differenze di aspettative 2/2

Articolo di presentazione del Convegno uscito il 4 giugno 2008 su

Mercer 13

Donne Uominiessere trattato con rispetto +14,1% essere trattato con rispetto +9,9%

essere ascoltato +11,9% potermi fidare delle persone -8,9%

potermi fidare delle persone +2,7% essere ascoltato +15,4%

che si tengano in considerazione le mie esigenze di formazione e crescita nell'organizzare il mio lavoro +14,3%

avere ampia autonomia nell'organizzazione del mio lavoro -7,4%

lavorare in un ambiente organizzato +3,2% lavorare in un ambiente organizzato + 0,4%

Cosa è importante per me?

Analisi comparativa delle distanze fra aspettative e percezioni

Le barriere personali: le differenze di aspettative 2/2

Articolo di presentazione del Convegno uscito il 4 giugno 2008 su

Mercer 14

In conclusione…

La valorizzazione delle donne nelle organizzazioni è, prima di tutto, un fatto di cultura manageriale, che ha a che fare con la Meritocrazia…

…intesa come capacità di riconoscere il merito, ovunque ed in qualunque forma si presenti…

Esistono differenze di genere nelle percezioni/aspettative di uomini e donne…

…che si traducono in stili di management, parzialmente differenti, ma, comunque, efficaci

Si tratta, dunque, di creare un ambiente organizzativo, che favorisca l’espressione di differenti stili ed aspettative, mediante:– la promozione di modelli di leadership inclusiva– l’ascolto e lo sviluppo di prassi gestionali differenziate per segmenti di

popolazione, in funzione dei bisogni che questi esprimono– la misurazione di queste azioni all’interno dei sistemi di performance

(indicatori di clima, di sviluppo dei collaboratori, ecc)

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