ING. LUIGI RANIERI

MODULO 2

PROJECT MANAGEMENT

MASTER inSistemi Integrati Qualita’ Ambiente Sicurezza(PIT 7.2)

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PROGRAMMA DELLE LEZIONI

1. CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

2. TIME MANAGEMENT

3. PROJECT SCHEDULING

4. LE AREE DI CONOSCENZA DEL

PROJECT MANAGEMENT

5. MICROSOFT PROJECT

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Un’intrapresa complessa, singola, limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l’impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: “un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un servizio o un prodotto unici” (Project Management Institute, 1996),

“Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Archibald, 1985),

“uno sforzo complesso caratterizzato da un obiettivo che deve essere raggiunto entro un certo tempo ed entro un dato budget” (Albino, 2000).

“Proposta, piano, ideazione di un lavoro o di una serie di lavori. Proposito più o meno definito per qualcosa di non ancora realizzato” (AA.VV., 1995).

Definizione di progetto

Project

Progetto

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Caratteristiche dei progetti

Complessità

Incertezza

Unicità

Temporaneità

Risorse limitate

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tipologie dei progetti

(Caron, 1999)

InterniSviluppo nuovi prodotti/processiImpiantisticaLayout d’impiantoProgettazione del sistema informativo

EsterniFornitura a terzi di prodotti/serviziCommesse ripetitiveCommesse non ripetitive

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il Contratto d’appalto

Nell’ambito delle aziende che realizzano processi di evasione degli ordini ci si riferisce a due differenti realtà:

l’azienda che lavora in ambiente make to order (MTO);

l’azienda che lavora in ambiente engineering to order (ETO).

In entrambe queste due tipologie vi è un committente che richiede un ordine secondo specifiche caratteristiche

regolamentate da un contratto di appalto

OWNER CONTRACTOR

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il ciclo di vita di un progetto di ingegneria

Fase di conclusione

Fase di esecuzione

Fase di pianificazione

Fase concettuale

Tempo

Lliv

ello

di s

forz

o

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le fasi in un progetto di Ingegneria

Fase concettuale

Fase di pianificazione

Fase di esecuzione

Fase di conclusione

Definire ciò di cui si necessita in

relazione al progetto

Implementare lo scheduling

Approvvigionamento dei materiali

Addestramento del personale

funzionale

Stimare la fattibilità

Eseguire studi ed analisi

Costruzione e test di macchinari e strumentazione

Trasferimento dei materiali

Identificare le alternative

Progettare il sistema

Soddisfare le richieste di supporto

Trasferimento della

responsabilità

Preparare la proposta

Verificare la progettazione con

attività di testProdurre il sistema

Rilascio delle risorse

Sviluppare uno scheduling ed un budget di base

Analizzare i risultati

Verificare le prestazioni

Riassegnazione dei membri del project team

Identificare il project team

Ottenere l’approvazione

per la realizzazione

Eseguire modifiche se

richiestoFeedback

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fattori critici di successo

• Chiarezza negli obiettivi

• Scheduling di progetto

• Comunicazione

• Rapporti con la committenza

• Competenze

• Risorse umane

• Gestione delle varianti di progetto

(Slevin e Pinto, 1987)

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il progetto come sistema

INPUT OUTPUTSISTEMA

RISORSE

PIANIFICAZIONE/CONTROLLO

FEEDBACK

COORDINAMENTO

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Processi

Processi operativi

Processi gestionali

Processi organizzativi

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PROCESSI ORGANIZZATIVI

Sistema azienda Centralità del cliente

Flessibilità (statica, dinamica,…….)

Decentramento delle funzioni

Gruppi di lavoro Multidisciplinari

Orientamento al problem solving

Sistema Progetto

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Modelli di governance

SISTEMA PROGETTO

CONTESTO DI RIFERIMENTO

?

OBIETTIVI VINCOLI

Variabili di interscambio

Modelli digovernance

QUALITA’TEMPICOSTI

SISTEMA DIGOVERNO

PROGETTO

PIANO DIAZIONI RISULTATI

OBIETTIVI E OBIETTIVI E VINCOLI DI CONTINUITA’VINCOLI DI CONTINUITA’

MISURA DEI RISULTATI

AMBIENTE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IL CONTESTO DI RIFERIMENTO

IL PROGETTO E’ UN SISTEMA APERTO

PROGETTO

STATO DEL SISTEMA

OBIETTIVI INDIVIDUALI

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE ESTERNO

CLIENTE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LE POSSIBILI INFLUENZE

Influenze socio economiche Influenze culturali Leggi e regolamenti Sostenibilità ambientale ed etica

Influenze dell’organizzazione Componente culturale Componente strutturale

Stakeholder di progetto Project manager Cliente (mercato) L’azienda Project team I finanziatori

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

STRUTTURA MATRICIALE

I gruppi di progetto sono team di persone provenienti da settori

aziendali diversi e coordinate da un team leader

L’organizzazione dei gruppi di progetto avviene con una struttura a matrice

Le regole1. Delega del comando di tipo interfunzionale fondata sulla leadership2. Risorse impiegate devono decrescere nel tempo3. Diversificazione delle conoscenze4. Massima anticipazione della data di inizio delle attività5. Massimo sviluppo integrato

STRUTTURA MATRICIALE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ

RESPONSABILITÀ DI AREAResponsabilità di decisioneDipendenza gerarchica dal manager funzionale

RESPONSABILITÀ DI PROGETTOResponsabilità di indirizzo e coordinamentoDipendenza funzionale dal project manager

FUNZIONE DI CONTROLLOResponsabilità di diagnosiDipendenza gerarchica dal verticeaziendale

Progetti complessi

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TIPOLOGIE FONDAMENTALI

Matrice debole Funzione di coordinamento delegata a project manager che non

ha la possibilità di intervenire sul ciclo produttivo e sulle risorse da allocare

Matrice forte Il project manager ha responsabilità diretta a:

Pianificazione delle attività operative Coordinamento delle risorse umane Controllo economico temporale

Task force dedicate Project manager è l’unico responsabile degli esiti del progetto

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IL PROJECT TEAM: IL CLIMA DI PROGETTO

bassa alta

Alta Resistenza al cambiamento

Prestazioni e soddisfazioni elevate

ba

ssa

Deterioramento del clima e dei risultati

Settorialismo e conflittualità

ACCETTAZIONE

COESIONE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

STRUTTURA DEL TEAM DI PROGETTO

PROJECT MANAGER

AMMINISTRAZ. CONTRATTO

CONTROLLO QUALITA’

CONTROLLO PROGETTO

ACQUISTI E SUBFORNITURE

APPLICAZIONI INFORMATICHE

DIRETTORE TECNICO DIRETTORE LAVORI

PIANIFICAZIONE CONTROLLO COSTI

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER: GLI INTERLOCUTORI

P.M.

COMMITTENTE

TEAM DI PROGETTO

TOP MANAGEMENT

ENTI AZIENDALI

FORNITORI ESTERNI

DI COSA HO BISOGNO QUANDO LO VOGLIO

COSA VOGLIO AVEREQUANDO E QUANTO

CHI FA COSA QUANDO

COSA SIAMO IN GRADO DI FARE

QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI

QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI

RISULTATO DA CONSEGUIRE

RISULTATO CHE MI IMPEGNO A CONSEGUIRE

COSA MI ASPETTO COSA POSSO FARE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

COMPITI DEL PROJECT MANAGER

Responsabilità primarie Avviare il progetto Stabilire l’architettura di progetto Coordinarsi con la struttura aziendale Gestire gli approvvigionamenti Gestire le varianti di progetto Assicurare il rispetto dei tempi e dei costi di progetto Accertarsi della qualità del prodotto Gestire il piano di chiusura del progetto

Competenze generaliSono competenze di tipo manageriale rinvenienti dall’organizzazione (ufficio legale, marketing, …)

Competenze specificheKnowledge areas

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Project management

E’ l’applicazione di conoscenza, di competenza, di strumenti e tecniche alle attività di progetto allo scopo di garantire il

successo del progetto(PMIbook, 2001)

Ob

iettivi

Risorse

Q

TC

Metodi

Ob

iettivi

Risorse

Q

TC

Metodi

Il project manager deve pianificare, implementare e controllare ciascuna attività caratteristica di un progetto considerando obiettivi e risorse a disposizione.

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Controlling

Closing

Executing

Initiating

Planning

InitiatingInitiating PlanningPlanning

ControllingControllingExecutingExecuting

ClosingClosing

ControllingControlling

PlanningPlanning

I processi gestionali

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pmbok knowledge areas

Scope management Communication management Integration management Time management Cost management Procurement management Human resource management Risk managament Quality management

9 aree di conoscenza 37 processi

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INITIATING

Processi Principali

Scope

Initiation

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Processi Principali

Scope

Scope Planning

Scope

Scope Definition

Time

Activity Definition

Time

Activity Sequence

Time

Schedule Development

Cost

Cost Budgeting

Integration

Project Plan Development

Time

Activity Duration

Estimating

Cost

Cost Estimating

Risk

Risk Management Planning

Cost

Resource Planning

Processi Secondari

Human Resources

Staff Acquisition

Communication

CommunicPlanning

Human ResourcesOrganization

Planning

Quality

Quality Planning

Procur.

SolicitationPlanning

Procur.

ProcuremPlanning

Risk

Risk Identification

Risk

Risk RespPlanning

Risk

QuantitativeRisk Analysis

Risk

Qualitative Risk Analysis

Obiettivi:Definizione del planning di offerta

Identificazione delle fasi di lavoro

Identificazione delle attività monodisciplinari

Definizione del reticolo di progetto

Sviluppo dello scheduling

PLANNING

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Obiettivi:

Garantire un efficace flusso informativo

Assicurare gli approvvigionamenti

Eseguire i processi operativi nel rispetto degli standard fissati

Processi Principali

Integration

Project plan execution

Processi Secondari

Procurement

Contract administration

Quality

Quality assurance

Human resources

Team development

Procurement

Solicitation

Procurement

Source selection

Communications

Information distribution

EXECUTING

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Obiettivi:

Identificare le modalità di intervento finalizzate al controllo

Verificare il rispetto degli standard di qualità e delle performance

Controllare i cambiamenti relativi all’obiettivo del progetto

Monitorare i rischi residui e identificare quelli potenziali

Processi Principali

Communications

Performance Reporting

Integration

Integrated Change Control

Processi Secondari

Scope

Scope Verification

Scope

Scope Change Control

Time

Schedule Control

Cost

Cost Control

Quality

Quality Control

Risk

Risk Monitoring and Contr

CONTROLLING

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CLOSING

Processi Principali

Procurement

Contract closeout

Communications

Administrative closure

Obiettivi:

Consegna del progetto

Passaggio di competenze e responsabilità da chi ha costruito l’opera a chi l’ha commissionata

L’accettazione del progetto da parte del cliente

La risoluzione di tutti i rapporti contrattuali che si sono instaurati con il progetto

Il feedback di società al fine di capitalizzare le esperienze relative al progetto

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SCOPE MANAGEMENT

Inizio

Pianificazione degli obiettivi

Definizione degli obiettivi

Verifica degli obiettivi

Controllo

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INIZIO

INPUT

Descrizione del prodottoPiano strategicoCriteri di selezione degliobiettiviInformazioni storiche

Metodi di selezioneGiudizio di esperti

METODI E STRUMENTI

Organigramma del project team ed identificazione del project managerVincoli del progettoQuadro di riferimento del progetto

OUTPUT

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PIANIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI

INPUT

OrganigrammaIdentificazione del project managerVincoliIpotesi di partenza

Product analysis(QFD, VA,….)Analisi costi benefici

Giudizio di esperti

METODI E STRUMENTI

Scope statement

Piano di gestione degli obiettivi

OUTPUT

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

INPUT

Scope statementInformazioni storicheVincoliIpotesi di partenza….Altri piani….

Standard Work breakdown structure Criteri di decomposizione

METODI E STRUMENTI

Work breakdown structureRevisione degli obiettivi

OUTPUT

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VERIFICA DEGLI OBIETTIVI

INPUT

RisultatiDati di prodottoWBSScope statementPiano di progetto

Verifiche ispettive

METODI E STRUMENTI

Test di viabilità e validazione degli obiettivi

OUTPUT

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONTROLLO

INPUT

Performance raggiunteDati di prodottoWBSVarianti di progettoPiano di progetto

Scope change controlMisure di performance

METODI E STRUMENTI

Variazioni di progetto(ingegneria,……)Azioni correttive(Database)

OUTPUT

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

WBS

Regole di decomposizione Work package Regole sintattiche

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

E’ una disaggregazione gerarchica del progetto

Rappresenta un riferimento razionale per lo sviluppo della pianificazione e controllo del progetto

Focalizza l’attenzione sulle interazioni tra le diverse parti in cui il progetto può essere disaggregato

MODELLO “STATICO” DEL PROGETTO

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PBS - Product Breakdown Structure Articolazione strutturata multilivello del prodotto da realizzare nel progetto. Al massimo livello compare il prodotto finale, al livello inferiore i suoi principali sottoprodotti. Il processo di scomposizione termina quando si è raggiunto un predefinito livello di dettaglio.

PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE

ABS - Activity Breakdown StructureArticolazione strutturata multilivello delle attività operative da effettuare fino al completamento del progetto. Si suddivide in:Fasi - macroattivita’ - compiti

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWBS- standard wbs

Wbs standardizzata dall’azienda che opera su progetti sufficientemente ripetitivi. Rappresenta comunque una struttura di base per la personalizzazione, di volta in volta, di una specifica WBS

CWBS – wbs contrattualeStruttura orientata ai prodotti/servizi dal contratto. Si differenzia dalla Wbs del contractor, che è orientata, generalmente, al prodotti ed ai processi operativi

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OBS - Organization Breakdown StructureArticolazione (gerarchica o funzionale) delle unità organizzative aventi responsabilità esecutive nel progetto

RBS - Resource Breakdown StructureConsente di disaggregare l’impegno complessivo di risorse per la realizzazione del progetto per tipologia di risorse (manodopera, mezzi operativi, materiali, servizi,…..)

CBS - Cost Breakdown StructureConsente di sviluppare una disaggregazione per voci di costo in grado di fornire informazioni aggiuntive rispetto alla WBS

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

WBS

OBS

WP

Un WORK PACKAGE (WP) è un insieme di attività elementari avente

interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da

input output ed attività interne: ad esso sono associabili risorse, tempi di

esecuzione e responsabilità, in modo che costituisca la base per pianificare,

preventivare, tempificare e controllare l’avanzamento del progetto

WORK PACKAGE

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I VANTAGGI DELLA WBS

La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Identificazione del progetto in modo indipendente dagli

attori che vi partecipano Possibilità di focalizzare chiaramente tutti gli obiettivi

di progetto Individuazione di uno schema che garantisca il

raggiungimento di tutti gli obiettivi del progetto attraverso obiettivi di livello inferiore più controllabili

Definizione univoca degli ambiti di riferimento dei documenti relativi alle attività di monitoring, controlling e reporting del progetto

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Ottenimento di una visibilità a diversi livelli del

progetto (garanzia di congruenza tra informazioni analitiche e sintetiche)

Evidenza della logica delle interazioni tra elementi del progetto

Identificazione dei work package, in base ai quali è possibile attribuire univocamente responsabilità e risorse

Identificazione della componente ripetitiva e innovativa del progetto

I VANTAGGI DELLA WBS

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Regole sintattiche

Regola 1

L’unione di tutte le attività contenute nei rami ad uno stesso livello di disaggregazione è lo stesso insieme di attività contenute nella radice.

L’intersezione delle attività contenute in due qualsiasi rami posti allo stesso livello è nulla

Caron, 1999

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Regola 2

Ogni livello di disaggregazione deve essere sviluppato adottando una sola logica. In caso contrario si contravviene alla regola 1.

Regola 3

I diversi livelli della WBS possono essere sviluppati secondo logiche diverse.

Regole sintattiche

Caron, 1999

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Regola 4Ogni livello della WBS ed ogni sua parte devono essere codificati in modo da consentire le ricerche utili ai fini della pianificazione e controllo.

Regola 5Per la scelta delle dimensioni dei WP occorre tener presente che al diminuire delle dimensioni dei WP aumentano:

La facilità di gestione da parte dell’unico responsabile assegnato

Il numero dei WP con complicazione delle preocedure e di controllo

Regole sintattiche

Caron, 1999

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Regola 6

La WBS costituisce una base per costituire una interfaccia tra i diversi WP e di conseguenza evidenziare la necessità di un’interazione tra le corrispondenti unità organizzative che ne sono responsabili

Regole sintattiche

Caron, 1999

PROJECT MANAGEMENT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Logiche di scomposizione

Logica funzionale

Logica spaziale

Logica per fasi di lavoro

Logica della scomposizione fisica (per parti)

Logica per obiettivi