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Il process mapping in un progetto di

miglioramento dei processi Logistici Verona, 15 Febbraio 2020

Mario Ontini Chief Information Officer

Ascopiave - AP Reti Gas S.p.A.

Introduzione: Qualche cosa di su di me…

Dal 2012 in Ascopiave SpA, società quotata che, fino al 2019, era capofila di

un gruppo di 15 società attive nella distribuzione di gas naturale e nella

vendita di gas ed energia elettrica, con circa 680.000 clienti. Dal 2020 è

invece attiva solo nel settore della distribuzione gas con circa 775.000 utenti

serviti e più di 12000 km di rete gestita

In Ascopiave ho ricoperto la posizione di Direttore Sistemi Logistici Integrati e

di Chief Information Officer del Gruppo.

Dal 1997 al 2012 ho maturato una significativa esperienza in PwC,

PricewaterhouseCoopers, dove mi sono occupato principalmente di analisi e

disegno dei processi aziendali nell’ambito di progetti di Business Process Re-

engineering ed Improvement, analisi, valutazione ed implementazione di

sistemi di controllo IT e di processo, anche ai sensi delle leggi Sarbanes

Oxley e L. 262/05, progetti di Enterprise Risk Management. Ho inoltre

partecipato a numerosi progetti di software selection e di supporto nella

definizione di contratti d’implementazione, di analisi strategica, di analisi e

valutazione della sicurezza informatica.

Laureato in Ingegneria Elettronica presso il Politecnico di Milano, da più di

quindici anni collaboro con l'Università di Verona come docente a contratto nel

Master in Logistica Integrata (Logimaster), Master in Internal Auditing e

Compliance e, fino al 2013, anche nel Corso di Perfezionamento in Risk

Management.

Introduzione: Qualche altra cosa di su di me…

Introduzione: Qualche cosa di voi…..

Nome

Background and skills

La vostra esperienza nel process mapping ed

improvement

5

Obiettivi del corso: i Key Learning Point della giornata

Come impostare un progetto di mappatura di un processo in un progetto di

miglioramento e misurazione dei processi logistici

•Perché è importante l’analisi di processo

•Come intraprendere la mappatura e l’analisi dei processi

•Come misurare le prestazioni: I KPI per i processi

•Alcune tecniche per il process improvement

Agenda

1. L’azienda ed i processi aziendali

2. L’analisi di processo

3. Come misurare le prestazioni: Performance

Measures / il caso ABC

4. Tecniche di base per Improvement e

Reengineering dei processi

5. Il miglioramento dei processi della supply chain:

un caso aziendale

L’azienda ed i processi

aziendali

Sessio

ne

8

Perchè parliamo di processi aziendali

Manage Corporate Services/Facilities

Sviluppare e gestire le infrastrutture tecnologiche ed i sistemi

Attività primarie

Attività di Supporto

Manage Financials

Manage Legal Services

Pianificazione e gestione degli approvvigionamenti

Perform Business Improvement

Logistica in

entrata

Michael E. Porter (1979 ,1985)

Attività

operative

(Operations)

Logistica in

uscita Marketing e

vendite

Servizi al

cliente

Gestione delle Human Resources

Gestione

infrastruttura

dell’impresa

Alcune possibili definizioni

Un PROCESSO è l’insieme delle attività di elaborazione di un

prodotto o di un flusso, tali da ottenere un output (prodotto o servizio)

a partire da degli input.

In particolare un Processo Aziendale può essere definito come

l’insieme di attività e decisioni necessarie per gestire le risorse

dell’impresa per raggiungere gli obiettivi aziendali

Una ATTIVITA’ (o anche OPERAZIONE) è un insieme di azioni

elementari tali da produrre un output di senso compiuto

9

Tipologie generali di Processi Aziendali

Processi Operativi: agiscono sui flussi di beni e servizi che

costituiscono il business dell’azienda; comprendono attività sia di

esecuzione che di controllo e programmazione

Processi Amministrativi: supportano la gestione ed il controllo delle

risorse aziendali impegnate nei processi operativi.

Processi Direzionali: sono i processi di definizione degli obiettivi e

controllo dei risultati economici dell’impresa

Processi di Pianificazione Strategica: attraverso questi processi sono

definiti i prodotti, i mercati e l’assetto generale dell’impresa

10

La modellazione dei processi

I modelli sono delle descrizioni astratte, in cui sono specificati gli

aspetti considerati rilevanti e sono omessi gli aspetti irrilevanti di un

dato oggetto o fenomeno.

Una tipica modellazione di processo è quella effettuata tramite

diagrammi di flusso (flowchart) che consistono in un insieme di

oggetti grafici che rappresentano le «attività» o «operazioni», la

sequenza con la quale vengono eseguite ed i flussi fisici od

informativi che intercorrono tra loro.

11

12

Un particolare processo: la logistica

In letteratura vi sono diverse definizioni di cosa sia la logistica, per i nostri

obiettivi possiamo considerarla come:

un processo il cui obiettivo è la programmazione, la gestione ed il controllo

delle attività necessarie per provvedere al flusso di beni, servizi ed

informazioni lungo la catena di fornitura, per soddisfare le richieste dei clienti.

Logistica in

entrata

Logistica

interna Logistica in

uscita

Fornitori Clienti

Materiali

Informazioni

Materiali

Informazioni

Il concetto di miglioramento di un processo

Se un’azienda può essere descritta dall’insieme dei suoi processi, le

sue performance possono essere misurate.

E se possono essere misurate, si può pensare di poterle anche

migliorare, ad esempio sfruttando nuove tecnologie, comportamenti

o modelli organizzativi.

Sono quindi nate molte filosofie di miglioramento dei processi

aziendali (Process Improvement, Business Process Reengineering

sono forse le più famose) con l’obiettivo di migliorarne le

performance.

In generale Process Improvement può essere definito come una

strategia per sviluppare delle soluzioni focalizzate in grado di

migliorare le prestazioni di un processo in termini di efficacia,

efficienza o riduzione di rischi.

13

14

I fattori critici per il successo in un progetto di cambiamento

• Esiste uno stretto

legame tra strategia

di business e

iniziative di

miglioramento

• Fondamentale è il

commitment e la

partecipazione del

Senior management

Modifiche ai processi possono comportare modifiche alla tecnologia,

organizzazione, Infrastrutture e richiedere azioni sulle persone (change

management, training ecc.)

Strategia

Business Case

Processi Tecnologia Organizzazione Infrastruttura

Modifiche integrate per miglioramento

15

Strategia aziendale

Una possibile definizione di strategia:

E’ un processo che si occupa della definizione di uno o più obiettivi di alto

livello, delle azioni da implementare per il loro raggiungimento e delle risorse

necessarie per intraprendere le azioni definite.

Entrate potenziali

Clienti

CONCORRENTI

Rivalità fra le

imprese esistenti

Fornitori

Prodotti

sostitutivi

Potere

contrattuale

dei fornitori

Potere

contrattuale

dei clienti

Minaccia di

nuove entrate

Minaccia di

prodotti o servizi

sostitutivi

Modello delle 5 Forze (Porter 1980)

Tipologia di strategia competitiva:

• Cost leadership

• Differentiation

• Focus

Michael Porter, Competitive Strategy, The Free Press 1980

16

Prima di cominciare: il Business Case

Definite le principali tematiche che vi aspettereste fossero

affrontate in un Business Case per un progetto di process

improvement

BUSINESS

CASE

http://www.computer-shipping--cases.com/img/animation.gif

17

Un possibile contenuto di un Business Case

Il contenuto, la forma ed il livello di dettaglio di un Business Case possono

variare significativamente ma alcuni elementi di base possono essere i

seguenti:

• Le motivazioni per le quali si intente intraprendere il progetto (strategie di

business, attuali problemi, opportunità, rischi, obblighi ecc.).

• Gli obiettivi che si intende raggiungere con il progetto, le assunzioni di base,

le limitazioni di scope

• I benefici (tangibili ed intangibili) che dovranno essere conseguiti

• Gli indicatori che misurano le performance ed il raggiungimento dei benefici

attesi

• Le diverse alternative esaminate (se del caso) per il progetto

• Le risorse coinvolte, tempi e costi del progetto, analisi costi/benefici

• Gli eventuali vincoli che devono essere presi in considerazione

• Le eventuali interdipendenze con altri progetti

La mappatura e l’analisi dei

processi aziendali

Sessio

ne

19

Esercizio 1 - Hotel Check-out

State per effettuare il Check-out dal vostro Hotel

Disegnate una mappa del processo dal momento in cui vi avvicinate al banco

per il check-out fino a quando lasciate l’hotel dopo aver completato le relative

attività e saldato il conto.

20

Esercizio 1 – Un possibile

esempio di processo di checkout

A

output

Process

Activity

Direction

or Flow

Boundary

Linkage

Circle

Delay/

Queue

Decision

Point

Group of linked

activities

Action taking

place in the

process

Direction and

order of

activities; label

output

No parent

process or

immediate

scope

Used for linkage

within a process

Process waits

with no action

taking place

Process

branching due

to results of a

decision

Symbol Key

Bill

5. Wait

1. Approachfront desk

2. Is therea line ?

4. Clerkavailable ?

6. Give roomnumber

8. Receive andcheck bill

9. Chargescorrect ?

10. Correctcharges

NO

YES

Room number

YES

NO

NO

13. Depart

YES

3. Wait

11. Pay bill

Paid bill

7. Generate bill

Corrections

12. Receivepaid bill

21

Prima di iniziare il Process Mapping

Prima di iniziare un qualunque processo di mappatura è importante prendere

alcune decisioni, in particolare:

Stabilire lo scopo della mappatura

Determinare l’audience a cui è destinata la mappatura

Determinare gli standard da utilizzare

Stabilire il livello di dettaglio necessario

Confermare i confini ed i limiti di ogni processo

Stabilire quali metodi e tecniche utilizzare per la raccolta di informazioni

Stabili quali altri dati raccogliere oltre a quelli necessari per tracciare i workflow

22

Stabilire lo scopo della mappatura

Lo scopo è naturalmente legato agli obiettivi ed alla tipologia del progetto di

miglioramento. Ad esempio oltre ad una classica analisi per il miglioramento

delle performance potrebbe essere intrapresa una analisi specifica sui controlli

presenti in un processo, in questo caso il focus potrebbe essere

significativamente diverso.

Lo scopo influenza quindi il contenuto del modello, portando ad includere

alcune caratteristiche e a tralasciarne invece delle altre.

In generale troveremo poi spesso le seguenti tipologie di mappatura:

Mappatura AS-IS: è la situazione attuale del processo, potrebbe differire

anche significativamente da quanto riportato in precedente documentazione.

Mappatura TO-BE: rappresenta la situazione futura, la riprogettazione del

processo

23

Stabilire lo scopo della mappatura: obiettivi ed indicatori

Gli obiettivi possono essere considerati ben compresi e delineati solo se

accompagnati da una serie di indicatori misurabili che possono, con una

ragionevole approssimazione, rappresentare il raggiungimento o meno

dell’obiettivo associato.

ESERCIZIO: Stabilite uno o più obiettivi per intraprendere la mappatura del

processo di Hotel check out e relativi indicatori.

24

Stabilire lo scopo della mappatura: Esempio Hotel Check Out

Possibile Obiettivo: Massimizzare il livello di servizio minimizzando il tempo

necessario per il check out

Possibili Indicatori:

• Tempo medio di attesa al front desk (per fascia oraria / per giorno della

settimana / per livello di riempimento dell’Hotel)

• Tempo medio necessario per completare il check out (legato, oltre ai

parametri precedenti, anche al tipo di pagamento utilizzato)

• Tempo medio di risoluzione errori / contenziosi

• Numero medio di errori rilevati nella fatturazione (per tipologia di errore)

• Percentuale di utilizzo di check out automatizzati (tramite media center,

smart TV o mobile app) se presenti.

• N° medio di reclami per visitatore

• Altri….

25

Determinare l’audience a cui è destinata la mappatura

E’ intuitivo che il livello di dettaglio e le informazioni contenute nella mappatura possano essere significativamente diverse a seconda dei lettori a cui essa è destinata.

I destinatari possono includere:

• Senior management

• Process owner

• IT project team

• Human Resource Management

• Altri

26

A proposito di audience: la stakeholder map

In un progetto complesso, un utile strumento per determinare una strategia di comunicazione mirata alle diverse tipologie di audience è la Stakeholder Map.

Essa permette di classificare le diverse tipologie di audience in base a diverse caratteristiche. Effettuata l’analisi è poi possibile elaborare una strategia di comunicazione mirata per stakeholder che preveda ad esempio:

Livello di supporto richiesto

Non necessario Desiderabile Necessario

Impatto del

Progetto Alto

Medio

Basso

Uff. Fatt.

CFO

• Modalità di comunicazione (mail, riunioni, incontri) • Formato (report, verbali, presentazioni, livello di dettaglio dei flowchart ecc.) • Frequenza (periodica, ad evento ecc.) • Scopo (autorizzativo, informativo, per coinvolgimento ecc)

27

Determinare gli standard da utilizzare

Uno standard può essere definito come un insieme di specifiche che stabilisce un linguaggio comune e permette di essere utilizzato in modo consistente.

L’utilizzo di uno standard condiviso all’interno di un team di progetto è essenziale per mantenere omogeneità e consistenza nei risultati.

Nella mappatura di processi esistono molteplici standard, ad esempio:

•ISO 5807:1985; ISO 10628:1997

•ANSI

•IDEF

•BPML (Business Process Modelling Language) / BPEL (Business Process Execution Language) / BPMN (Business Process Model and Notation)

Qualunque sia lo standard scelto (potrebbe essere anche suggerito dal tool utilizzato per la mappatura) è essenziale condividerlo all’interno del gruppo di lavoro.

28

Livello di dettaglio con cui creare i flowchart – approccio Top

Down

Un procedimento molto consolidato

prevede un approccio Top Down alla

mappatura di processo.

Non è necessario iniziare sempre dai livelli

più alti, una volta ben compreso gli obiettivi

della mappatura tipicamente si inizia a

lavorare a livello di sottoprocessi o di

attività, per poi approfondire dove

necessario.

*

Enterprise

Livello 0

Business Process

Livel lo 1

Sottoprocesso

Livel lo 2

Attività o Procedure

Livello 3

Operazione

Livel lo 4

Step

Level 5

29

Processi e scomposizione delle attività - Un esempio

A quale livello di dettaglio conviene disegnare i processi?

Enterprise

Livello 0

Business Process

Livel lo 1

Sottoprocesso

Livel lo 2

Attività o Procedure

Livello 3

Operazione

Livel lo 4

Step

Level 5

Tutti i processi di un’organizzazione

(catena del valore)

Un processo di business

Es Ciclo Attivo

Un sottoprocesso

Es. Gestione Vendite

Attività parte di sottoprocesso

Es Gestione Ordine

Operazione

Inserimento ordine

Steps di una operazione

Inserimento campi ordine

QUALE

lavoro viene

svolto

COME

viene svolto

30

Process Mapping: un esempio di simbologia utilizzabile

output

Processo

Attività

Linea di flusso

Elemento

esterno

Gruppo di attività

collegate

Operazioni

all’interno di un

processo A Reference Utilizzabile per fare

un link tra

sottoprocessi

Attività

Manuale

Attività svolta

manualmente in un

processo

Database

31

Process Mapping: un esempio di simbologia utilizzabile

Documento

Documento

approvato

Report

Minimizzate gli incroci! Meglio che:

Coda

Decision

Point

Processo di attesa

Diramazione come

risultato di una

decisione

Key control Issue C

32

Creare i flowchart – il metodo SIPCO

Dopo aver definito gli aspetti preliminari della mappatura che vogliamo

realizzare, per creare i flowchart del processo è utile seguire il metodo SIPCO:

• Supplier

• Input

• Process

• Customer

• Output

SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER

PROCESSO

ANALISI ANALISI

33

Determinare il livello di dettaglio richiesto

I diagrammi di processo possono essere scomposti con un procedimento Top

Down, arricchendo di informazioni più dettagliate ogni singolo livello

Un esempio di diagramma di livello 1 è il Ciclo Attivo rappresentato in figura

Ciclo Attivo

1.0 Gestione Vendite

2.0 Distribuzione

3.0 Produzione

Cliente Cliente

Fattura

Order info

Ordine

Spedizione

DDT Prodotti

Prodotti

Inventory information

Ordine Cliente/ Previsioni di

vendita

DDT

34

Esempio di diagramma di livello 2

Questo diagramma illustra una possibile scomposizione del sottoprocesso

Gestione Vendite presente nel diagramma del Ciclo Attivo.

1.1 Gestione

Offerta

1.2 Gestione

Ordine

1.3 Gestione

Fido / credito

1.4 Fatturazione Cliente Cliente

Manufacturing

Ordine Cliente/ Previsioni di

vendita

Distribuzione DDT Ordine approvato/

Ordine spedizione

Ordine affidato

Problem PO

Ordine bloccato

Fattura Richiesta Fido PO Order info

1 Gestione Vendite

35


Nell’esempio in figura possiamo vedere l’utilizzo di una diversa simbologia tra

sottoprocessi ed attività (come la 1.2.3 Inserimento Ordine), tipicamente le attività si

distinguono perché possono essere ulteriormente esplose in operazioni svolte dallo

stesso attore, mentre i processi coinvolgono di norma più attori.

1.1 Gestione

Offerta

1.3 Gestione

Crediti

Problemi ?

1.2.3 Inserimento

ordine

1.2.4 Attribuzione

data spedizione

1.2.1 Verifica

dell’offerta

Distribuzione

PO No A

A Entered

PO

Ship

date

Ordine spedizione

approvato

Credito

approvato

Si, offerta da

verificare 1.2 Gestione Ordine

36


In figura una possibile scomposizione del precedente diagramma di livello 3.

A questo livello non vi sono sottoprocessi ma solo le operazioni che devono

essere eseguite per completare l’Attività “1.2.3 Inserimento ordine”

1.2.3 Inserimento Ordine

1.2.3.1 Eseguire il

programma

inserimento

ordine

1.2.3.2 Ricerca

Cliente in

anagrafica

1.2.3.3

Inserimento

dati ordine

1.2.4 Attribuzione

data spedizione

Codice

Cliente Ordine

A

37


Un diagramma di livello 5 come quello in figura include la serie di step

dettagliati necessari per completare una singola operazione

1.2.3.3 Inserimento dati Ordine

1.2.3.2

Ricerca

Cliente in

anagrafica

1.2.3.3.1

Ricerca o

inserimento

cod. prodotto

1.2.3.3.2 Ins.

Quantità

ordinata

1.2.4 Attribuzione

data spedizione

PO details

PO details

Altri

Prodotti?

yes no Entered

PO

Codice

Cliente

1.2.3.3.2 Ins

Prezzo/sconto

o attribuzione

da Anagrafica

38

Esercizio 2 - Hotel Check-out

Provate a riscrivere il vostro processo di check out arricchendo il

sottoprocesso “pagare il conto” con i dettagli dei diversi possibili metodi di

pagamento (ad esempio carta di credito)

Arricchite ulteriormente espandendo l’operazione “pagamento con carta di

credito” nei singoli step da cui può essere composta (flowchart di Livello 5)

39

Esercizio 2 – Un possibile

esempio di diagramma di Livello

4: processo di pagamento

11. Pay bill

Cash ?

Cheque ?

Pre-paid ?

Credit card ?

Companyaccount ?

Bulk bill?

NO

NO

NO

NO

NO

11.1 ReceiveCash

11.2 ReceiveCheque

11.3 ClearPre-paid

11.4 ProcessCredit card

11.5 Charge toCompanyaccount

11.6 Charge toBulk bill

11.7 CallSecurity

NO

YES

YES

YES

YES

YES

YES

Paid bill


A

output

Process

Activity

Direction

or Flow

Boundary

Linkage

Circle

Delay/

Queue

Decision

Point

Group of linked

activities

Action taking

place in the

process

Direction and

order of

activities; label

output

No parent

process or

immediate

scope

Used for linkage

within a process

Process waits

with no action

taking place

Process

branching due

to results of a

decision

Symbol Key

40

Esercizio 2 – Un possibile esempio di diagramma di Livello 5:

pagamento con carta di credito

A

output

Process

Activity

Direction

or Flow

Boundary

Linkage

Circle

Delay/

Queue

Decision

Point

Group of linked

activities

Action taking

place in the

process

Direction and

order of

activities; label

output

No parent

process or

immediate

scope

Used for linkage

within a process

Process waits

with no action

taking place

Process

branching due

to results of a

decision

Symbol Key

YES

11.4 ProcessCredit card

AMEX ?

VISA ?

MasterCard?

Diners?

NO

NO

NO

11.4.1 Readcard

11.4.2 Readcard

11.4.3 Readcard

11.4.4 Readcard

YES

YES

YES

YES

11.4.5 Generatereceipt

11.4.6 Signreceipt


Accepted ?

NO

11. Pay bill NO

Receipt

Receipt Copy

41

Stabilire i confini della mappatura

Le seguenti domande possono essere utili

per definire i confini della mappatura:

• Dove il process owner assume la

responsabilità del processo e dove la

cede?

• Dove inizia il processo cliente del

processo in esame?

• Quale è il processo fornitore o quale

evento è l’input primario del processo?

• Il processo è completamente contenuto in

un altro processo?

• Per raggiungere i benefici attesi può

essere conveniente analizzare altri

processi o sottoprocessi?

42

Stabilire quali metodi e tecniche utilizzare per la raccolta di

informazioni E’ necessario stabilire in quale modo

saranno raccolte le informazioni

necessarie alla mappatura, ad

esempio:

• Interviste /Osservazione diretta

• Workshops

• Analisi documentazione esistente

• Questionari

• Fonti esterne (Benchmarking,

Focus group, Best Practices)

43

Tecniche per la raccolta delle informazioni - Workshops

Se si utilizzano dei workshop interfunzionali è

essenziale effettuare una buona preparazione

determinando:

• Obiettivi da raggiungere, agenda degli

argomenti, durata, location ecc.

• Individuare i partecipanti

• Preparare adeguato materiale (es.

presentazioni)

• Identificare il facilitatore/leader del workshop

44

Stabilire quali altri dati raccogliere oltre a quelli necessari per

tracciare i workflow

• Esempi di documenti utilizzati nel processo

• Volume delle transazioni / risorse impiegate

• Frequenza di esecuzione del processo

• Costi associati al processo

• Tempi e durata del processo/sottoprocessi/attività

• Indicatori utilizzati

• Attori del processo e responsabilità

• Percezione del livello di servizio da parte dei clienti del processo (interni

ed esterni)

Altri dati che possono essere utili includono:

45

Alcuni errori da evitare

Effettuare un’analisi troppo dettagliata, perdere di vista gli obiettivi per i quali si

effettua la mappatura .

Effettuare una mappatura non adatta ai destinatari (audience)

Ottenere un livello di approfondimento inconsistente

Non raccogliere i dati necessari per misurare e comprendere gli aspetti salienti

del processo.

Non coinvolgere le persone appropriate per effettuare la mappatura

46

La dimensione organizzativa nei flowcharts: le Swimlane Maps

La tecnica Swimlane è utilizzata per:

• Includere nella mappatura l’informazione di “chi fa che cosa” nel processo

• Evidenziare le responsabilità ed i confini organizzativi dei processi in

esame.

La mappatura Swimlane è una tecnica che permette l’immediata

associazione tra le attività e l’attore che le esegue o che ne ha la

responsabilità

Geary A. Rummler, Alan P. Brache (1990)

Esempio di Swimlane Map

LogisticaReparti produttiviVendite EsteroCliente

ordini telefonici

Ordini a mezzo fax

Approntamento

merci - conferma

ordini

Inserimento ordini a

sistema

Documentazione

accessoria estero

Fatture di vendita

Archiviazione

documentazione

Messa a

disposizione

ordini ai reparti

Predisposizione

documentazione

estero

Approntamento

colli - spedizione

merce

Gestione vettori

Bollettazione e

fatturazione

estero

Sessio

ne

Come misurare le

prestazioni: Performance

Measures

La scelta degli indicatori per misurare le performance di un

processo aziendale

49

Un possibile punto di partenza è top down ed inizia dall’identificare gli obiettivi

chiave di ogni dimensione da considerare.

Gli obiettivi spesso sono molteplici e correlati in modo inverso tra loro in modo

che il miglioramento di un obiettivo può portare ad un peggioramento di un

altro.

E’ quindi importante scegliere un insieme bilanciato di misure, tenendo sempre

presente che la scelta degli indicatori influenzerà i comportamenti delle

persone che compongono l’organizzazione.

Un metodo per definire le Performance Measurement dei

processi aziendali: i Fattori Critici di Successo

50

I Fattori Critici di Successo (John F. Rockart) sono definiti come quei pochi elementi in

cui l’impresa deve assolutamente riuscire ad eccellere per assicurare il raggiungimento

dei propri obiettivi strategici.

Altre definizioni comprendono:

•Le attività nelle quali sono necessari ottimi risultati per raggiungere gli obiettivi

aziendali

•I fattori principali sui quali deve essere concentrata l’attenzione del management

Esempi di CSF:

•Mantenere un elevato livello di servizio

•Mantenere una forte notorietà del marchio

•Mantenere un forte livello di innovazione nei prodotti

•Alta qualità dei prodotti

•Costo del prodotto/servizio

Fattori Critici di Successo e Key Performance Indicator

51

Dopo aver definito i CFS l’analisi viene raffinata identificando un certo numero

di indicatori che possono rappresentare un modello (cioè una

approssimazione) misurabile dei CFS.

In questo modo si cerca di assicurare che gli indicatori selezionati per misurare

le performance siano allineati alle aree critiche di successo aziendale, le quali

sono a loro volta allineate con le strategie aziendali.

Ad ogni CSF corrispondono tipicamente uno o più indicatori, ovvero i fattori

critici di successo sono ricoperti da un numero generalmente superiore di

indicatori chiave di performance (Key Performance Indicator (KPI))

Gli indicatori devono essere oggetti misurabili e di essi devono essere definiti

gli algoritmi di calcolo.

Una modalità per scegliere un set bilanciato di indicatori

52

Ad esempio per la Balanced Scorecard il processo di scelta degli indicatori

inizia dalle quattro dimensioni che la compongono, per ogni dimensione si

devono identificare gli obiettivi più significativi e, raffinando l’analisi, i relativi

indicatori di performance.

Clienti

Stiamo soddisfacendo i nostri clienti?

Quali sono gli aspetti più importanti

per i nostri clienti del nostro prodotto

o servizio?

Prospettiva Finanziaria

Stiamo soddisfacendo i nostri investitori?

Customer retention,

N°Resi,

N° Reclami…

Qualità del prodotto,

Qualità del servizio

Costo

ROI, ROE, Capitale

Circolante

Possibili Indicatori

Come scegliere gli indicatori

53

Processi

Stiamo servendo in modo adeguato i

nostri clienti e gli stakeholders?

Stiamo operando in modo efficiente?

Crescita e sviluppo

Stiamo consolidando/ accrescendo la

nostra presenza sul mercato

Saremo in grado di competere in futuro?

Qualità prodotto/servizio

Qualità dei processi

Produttività

Scarti

Costi dei processi

Quota di mercato

Tasso di acquisizione di

nuovi clienti

Nuovi prodotti in sviluppo

Qualità delle risorse

Possibili Indicatori

La determinazione di un algoritmo di calcolo individua la necessità di individuare il

dettaglio informativo necessario (il dato che poi, opportunamente trattato, diviene

informazione).

In questa fase si verifica la granularità e la disponibilità delle informazioni esistenti in

Azienda e differenti possono essere gli scenari che possono riscontrarsi:

• reale disponibilità dei dati elementari necessari ad elaborare gli indicatori di

performance ritenuti adeguati al monitoraggio del business;

• parziale disponibilità dei suddetti dati a causa di:

- non sistematica elaborazione dei dati (i dati esistono ma non sempre sono

disponibili)

- indisponibilità al medesimo livello di dettaglio (i dati esistono sempre ma con

diverso livello di dettaglio)

- Indisponibilità di dati (non esistono in Azienda transazioni che traccino

determinate informazioni)

Indicatori di performance (KPI)

54

Quanti indicatori scegliere?

Per il successo di un sistema di misura delle performance e’ essenziale

mantenere il numero di indicatori ad un livello gestibile (per esempio i KPI

aziendali dovrebbero essere attorno alla decina o meno) per non complicare

eccessivamente il modello.

Spesso ad ogni KPI sono poi collegati altri indicatori che possono essere utili

per analizzare le cause di uno scostamento o di un risultato non previsto ed

identificare le opportune azioni correttive. Tali indicatori contribuiscono spesso

ad aumentare il numero di misure da monitorare e rischiano di portare ad un

elevato livello di complessità.

In definitiva è necessario analizzare a fondo la granularità dell’informazione

necessaria per raggiungere gli obiettivi del sistema.

55

Correlazione tra indicatori

Un sistema di misurazione delle performance (ed i relativi KPI) può avere una

pluralità o gerarchia di obiettivi molto diversa ma dovrebbe comprendere

almeno i seguenti:

1. Monitorare il raggiungimento di un determinato obiettivo

2. Permettere l’analisi delle cause dei risultati evidenziati al punto precedente

Per analizzare le cause di uno scostamento avremo bisogno di indicatori

tipicamente più dettagliati rispetto ad un KPI, cioè dotati di una maggiore

granularità dell’informazione.

56


57

L’ordine perfetto può essere ad esempio definito come un ordine che sia:

•tempestivo, la cui data di consegna prevista sia rispettata

•completo, tutti i prodotti ordinati vengano consegnati,

•corretto, i cui prezzi, quantità, sconti siano corretti e riportati correttamente

in fattura

•integro, i prodotti ordinati devono essere consegnati non danneggiati, ecc.;

Ad esempio tramite la % di ordini perfetti possiamo misurare un obiettivo di

servizio al cliente. La variazione di questo KPI indica il raggiungimento o

meno della soglia obiettivo definita.


Ogni dimensione o caratteristica che compone l’ordine perfetto può essere

misurata con altri indicatori quali ad esempio:

58

% ordini con data consegna = data prevista

% righe ordine evase per ordine

% ordini contestati per regolarità amministrativa

% ordini contestati per qualità Integrità

Correttezza

Completezza

Tempestività

Questi indicatori con maggiore granularità sono utili per esaminare ad esempio

le cause di eventuali non conformità ed individuare le aree di miglioramento.


L’esempio precedente mostra come in alcuni casi il procedimento di analisi top

down possa portare ad una vera e propria gerarchia di obiettivi e di relativi

indicatori .

59

Macro obiettivo 1

Indicatore 1

Macro obiettivo 2

Indicatore 1.2

Sub obiettivo 1

Indicatore 1.1

Sub obiettivo 1.2

Indicatore 1.1.2 Sub obiettivo 1.1

Indicatore 1.1.1

Correlazione tra indicatori: Hotel Check Out

Determinate un possibile esempio di correlazione tra obiettivi ed indicatori

applicato al processo di Check Out

Macro obiettivo 1

Indicatore 1

Macro obiettivo 2

Indicatore 1.2

Sub obiettivo 1

Indicatore 1.1

Sub obiettivo 1.2

Indicatore 1.1.2 Sub obiettivo 1.1

Indicatore 1.1.1

Correlazione tra indicatori: Hotel Check Out

Un possibile esempio di correlazione tra indicatori applicato al processo di

Check Out

61

Migliorare il livello di

servizio minimizzando il

tempo di Check Out

Tempo tot C.O.

Minimizzare tempo di

attesa front desk

Tempo attesa

Minimizzare tempo

processo elab conto

Tempo prod Conto

Minimizzare n° errori

N° errori / N° conti elab

Aumentare pagamenti

POS / Credit Card

N° pag. elettr. / N° conti

Correlazione tra indicatori: un ulteriore esempio di gerarchia

ESERCIZIO:

In una azienda manifatturiera con produzione tipo «make to stock» l’obiettivo

che vi viene affidato è il seguente:

«ridurre i tempi di consegna di 5 giorni»

1. Applicando i concetti di analisi top down e di gerarchia di indicatori,

analizzate una serie di possibili indicatori di maggior dettaglio, che

potrebbero essere normalmente disponibili in azienda, in grado di

permettere l’analisi delle prestazioni in termini di lead time di consegna

prodotti e di individuare aree di miglioramento. Suggerimento: iniziate

dall’analisi di processo…..

2. La diminuzione del tempo medio di consegna è solamente un obiettivo di

servizio al cliente?

62

Correlazione tra indicatori: un ulteriore esempio di gerarchia

1. Una possibile soluzione:

63

Cliente Inserimento

ordine

Approvazione

Ordine Prelievo Spedizione Cliente

Data

ricezione

ordine

Data

inserimento

ordine

Data invio

ordine

prelievo

Data

spedizione Data

consegna

Tempo medio di consegna = Somma(Data consegna – Data ricezione ordine) / n ordini

Tempo medio di spedizione = Somma (Data consegna – Data spedizione) / n ordini

Tempo medio di prelievo = Somma (Data spedizione – Data ordine prelievo) / n ordini

Tempo medio approvazione ordine = Somma(Data ordine prelievo – Data Ins. Ordine)

/n ordini

Tempo medio Ins ordine = Somma (Data ins. ordine – Data ric. Ordine) / n ordini

Correlazione tra indicatori 2. La diminuzione del tempo medio di consegna può influenzare anche indicatori di

natura economico finanziaria, positivamente se la riduzione del tempo di consegna

avviene a parità di altri fattori come ad esempio il livello delle scorte e i termini di

pagamento concessi ai clienti.

Capitale Circolante = Scorte + Crediti vs Clienti -Debiti a fornitori +/- altri cred/deb

Ciclo dei flussi di cassa = GG credito clienti + GG materiali – GG debito fornitori

64

Magazzino

MP Ricezione

materiali

Produzione

Fornitori

Pagamenti

a fornitori

€

Spedizione /

Fatturazione

Clienti

Incassi

Consegne Incassi

€

GG Materiali

GG Deb. Fornitori Ciclo Flussi di cassa

GG Credito

Clienti

65

Caso Aziendale – Performance Measure

ABC è un gruppo operante nel settore alimentare dei prodotti freschi, organizzato con

numerosi stabilimenti produttivi, specializzati per linea di prodotto ed alcune

piattaforme logistiche, di cui una principale, dotata di una superficie di 15.000 mq e

17.000 posti pallet, dalla quale vengono evasi circa il 70% degli ordini.

Gli ordini di vendita possono arrivare dalla rete di agenti tramite software SFA (250

sul territorio italiano) o direttamente dai clienti finali (GDO, Grandi Clienti, Normal

Trade) e vengono caricati nel sistema informativo per i controlli di regolarità

amministrativa e commerciale. Gli ordini da evadere sono poi trasmessi alle

piattaforme logistiche per la spedizione ai clienti entro il giorno successivo alla

ricezione. Le operazioni di movimentazione sono terziarizzate.

La società fornisce diverse migliaia di clienti Normal Trade (negozi di alimentari) e le

principali catene di GDO.

66

Caso Aziendale – Performance Measure

La Logistica si occupa della raccolta e dell’evasione degli ordini di acquisto,

dell’organizzazione del magazzino, dell’organizzazione del trasporto dei prodotti alla

destinazione finale. È inoltre responsabile dello stock di prodotto finito presso la

piattaforma logistica, della sua conservazione, della movimentazione dei prodotti,

dell’organizzazione dei trasporti verso i clienti finali o altre piattaforme distributive, in

Italia e all’Estero.

Il vostro gruppo di lavoro ha già definito i Critical Success Factors per il gruppo ABC, il

vostro compito è quello di identificarne i relativi KPI

Caso Aziendale – Gruppo ABC - Critical Success Factor (1/10)

CSF NOTORIETÀ E RICONOSCIBILITÀ DEI PRINCIPALI MARCHI DEL GRUPPO

Il gruppo vanta un ampio portafoglio di marchi riconducibili a specifici territori e prodotti, che

hanno acquisito nel tempo una forte capacità distintiva nei confronti sia dei consumatori finali

sia dei clienti dei diversi canali di vendita.

Principali punti di forza

Descrizione CSF L’immagine dell’azienda e dei marchi

rappresenta una garanzia di serietà, qualità,

specializzazione nelle diverse categorie di

prodotto.

L’immagine e la notorietà di marca

rivestono fondamentale importanza e sono

sostenute da investimenti in comunicazione

e supporti promozionali.

Il packaging è accattivante e distintivo sul

punto vendita.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo

Assicurazione di qualità

Controllo di qualità

Produzione Vendite e

Logistica

KPI utilizzato/Azione Modalità calcolo/Descrizione KPI


CSF NOTORIETÀ E RICONOSCIBILITÀ DEI PRINCIPALI MARCHI DEL GRUPPO

Il gruppo vanta un ampio portafoglio di marchi riconducibili a specifici territori e prodotti, che

hanno acquisito nel tempo una forte capacità distintiva nei confronti sia dei consumatori finali

sia dei clienti dei diversi canali di vendita.


Descrizione CSF L’immagine dell’azienda e dei marchi

rappresenta una garanzia di serietà, qualità,

specializzazione nelle diverse categorie di

prodotto.

L’immagine e la notorietà di marca

rivestono fondamentale importanza e sono

sostenute da investimenti in comunicazione

e supporti promozionali.

Il packaging è accattivante e distintivo sul

punto vendita.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica

KPI utilizzato/Azione Modalità calcolo/Descrizione

Incidenza Fatturato Netto per Marca sul totale Fatturato netto per Marca / Fatturato netto totale

Utilizzo Spese di marketing (Spese mkt fatturate + Spese mkt impegnate) /

Spese mkt autorizzate

Analisi sulle preferenze del consumatore Preferenze dei consumatori espresse in percentuale

KPI


ECCELLENZA E QUALITA’ DEI PRODOTTI

I prodotti del Gruppo si caratterizzano per elevata qualità ed affidabilità, frutto della costante

politica di innovazione tecnologica, controllo e certificazione della qualità dei siti produttivi. Il

Gruppo riconosce particolare valore alla Ricerca e Sviluppo, all’Assicurazione Qualità e al

Controllo Qualità al fine di assicurare al mercato elevati standard qualitativi dei prodotti e

processi produttivi.

CSF


Descrizione CSF I prodotti risultano essere in linea con le

esigenze dei consumatori in termini di:

-Ricettazione e qualità organolettica.

-Formati e pezzature.

-Packaging/presentazione della confezione.

I prodotti del Gruppo presentano costanza

negli standard e qualità al di sopra della

media di mercato, superiore/allineata ai

leader nei diversi segmenti.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica

KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione KPI


ECCELLENZA E QUALITA’ DEI PRODOTTI

I prodotti del Gruppo si caratterizzano per elevata qualità ed affidabilità, frutto della costante

politica di innovazione tecnologica, controllo e certificazione della qualità dei siti produttivi. Il

Gruppo riconosce particolare valore alla Ricerca e Sviluppo, all’Assicurazione Qualità e al

Controllo Qualità al fine di assicurare al mercato elevati standard qualitativi dei prodotti e

processi produttivi.

CSF


Descrizione CSF I prodotti risultano essere in linea con le

esigenze dei consumatori in termini di:

-Ricettazione e qualità organolettica.

-Formati e pezzature.

-Packaging/presentazione della confezione.

I prodotti del Gruppo presentano costanza

negli standard e qualità al di sopra della

media di mercato, superiore/allineata ai

leader nei diversi segmenti.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica

KPI utilizzato /Azione Modalità di calcolo / Descrizione

Incidenza volume resi netti su volumi di vendita (resi

per difetti di produzione e altri resi)

(Volume articoli resi- volume articoli recuperati) /

volume totale di vendita

Incidenza investimenti in R&D sul totale investimenti Totale investimenti in R&D / Totale investimenti

Incidenza investimenti in Controllo Qualità sul totale

investimenti

Totale investimenti in Controllo Qualità / Totale

investimenti

KPI


GOVERNO DEI COSTI DELLE MATERIE PRIME

ABC riesce a mitigare gli effetti delle oscillazioni dei prezzi di mercato tramite selezione dei

fornitori, utilizzo di materie prime congelate e definizione di contratti di lungo periodo.

Al fine di minimizzare i rischi derivanti dall’oscillazione dei prezzi delle materie prime, ABC

adotta una politica che prevede l’approvvigionamento, il congelamento e lo stoccaggio di tali

beni in misura superiore alle necessità correnti in periodi in cui il costo di acquisto è ritenuto

vantaggioso. Definisce inoltre, con i principali fornitori, contratti di durata annuale.

CSF


Descrizione CSF

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica



GOVERNO DEI COSTI DELLE MATERIE PRIME

ABC riesce a mitigare gli effetti delle oscillazioni dei prezzi di mercato tramite selezione dei

fornitori, utilizzo di materie prime congelate e definizione di contratti di lungo periodo.

Al fine di minimizzare i rischi derivanti dall’oscillazione dei prezzi delle materie prime, ABC

adotta una politica che prevede l’approvvigionamento, il congelamento e lo stoccaggio di tali

beni in misura superiore alle necessità correnti in periodi in cui il costo di acquisto è ritenuto

vantaggioso. Definisce inoltre, con i principali fornitori, contratti di durata annuale.

CSF


Descrizione CSF

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Scostamento tra prezzo medio di acquisto della

materia prima e prezzo di mercato per categoria

(Costi acquisto per categoria merc./ Volume di

acquisto MP)- Prezzo di mercato MP

Indice di rotazione delle giacenze di materie prime Volumi di acquisto/Giacenza media

Costo Acq. MP/Rimanenze medie

Incidenza acquisti MP congelate su MP fresche Volumi acq. MP congelate/Totale acq. MP fresche

per categoria

Andamento acquisti da fornitori con contratti a lungo

termine

Volumi acquisti da contratto a lungo termine /

Totale volume acquisti per categoria

KPI


SISTEMA DI PRODUZIONE AFFIDABILE ED ADEGUATO - QUALIFICAZIONE DELLE MAESTRANZE


Ciascuno degli stabilimenti del gruppo è specializzato nella realizzazione di specifici prodotti:

tale specializzazione produttiva consente al Gruppo di raggiungere e beneficiare di economie

dimensionali e di garantire la realizzazione di prodotti con i più elevati standard qualitativi.

L’attività del Gruppo mira a massimizzare l’efficienza produttiva nell’utilizzo di strutture,

macchinari e personale specializzato ed il bilanciamento tra livello di servizio e stock.

CSF


KPI

Descrizione CSF

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


SISTEMA DI PRODUZIONE AFFIDABILE ED ADEGUATO - QUALIFICAZIONE DELLE MAESTRANZE


Incidenza fermi macchina H.Fermo Macchina/Tot.H. Funzionamento

Scostamento costi manutenzione effettivi Vs

Budget

Costi consuntivi manutenzione/costi budget

Produttività Vol. produzione/Tot. Ore Lavorate

Distribuzione prodotti per stabilimento Incidenza produzione nel singolo stabilimento sul totale

della produzione di ogni singolo articolo

% avanzamento investimenti/iniziative (Costo consuntivato + Costo impegnato per

investimento)/Costo autorizzato a Budget

Ciascuno degli stabilimenti del gruppo è specializzato nella realizzazione di specifici prodotti:

tale specializzazione produttiva consente al Gruppo di raggiungere e beneficiare di economie

dimensionali e di garantire la realizzazione di prodotti con i più elevati standard qualitativi.

L’attività del Gruppo mira a massimizzare l’efficienza produttiva nell’utilizzo di strutture,

macchinari e personale specializzato ed il bilanciamento tra livello di servizio e stock.

CSF


KPI

Descrizione CSF

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica

LEADERSHIP NEL MERCATO ITALIANO


ABC è leader nazionale e player di riferimento (per dimensioni e ampiezza della gamma) con

tassi di crescita superiori alla media del mercato

Il Gruppo ha conquistato la propria posizione di leadership grazie all’aggregazione di differenti

società con consolidata reputazione e esperienza, ad una politica di consolidamento del

settore realizzata tramite l’acquisizione e l’integrazione di società operanti nel mercato, ad

una attenta politica di crescita interna.

CSF


KPI

Descrizione CSF


MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica

LEADERSHIP NEL MERCATO ITALIANO


Quota di mercato

Percentuali indicanti la suddivisione delle quote di

mercato

ABC è leader nazionale e player di riferimento (per dimensioni e ampiezza della gamma) con

tassi di crescita superiori alla media del mercato

Il Gruppo ha conquistato la propria posizione di leadership grazie all’aggregazione di differenti

società con consolidata reputazione e esperienza, ad una politica di consolidamento del

settore realizzata tramite l’acquisizione e l’integrazione di società operanti nel mercato, ad

una attenta politica di crescita interna.

CSF


KPI

Descrizione CSF


MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica

LIVELLO DEL SERVIZIO

L’attività del Gruppo si caratterizza per una particolare attenzione alla qualità del servizio

offerto alla clientela, in particolare per quanto riguarda il presidio dei punti vendita, nonché la

tempestività, flessibilità e puntualità delle consegne.

CSF


Descrizione CSF


Il Gruppo pone attenzione alla gestione

degli strumenti di merchandising ed al

presidio costante dei punti vendita tramite

in-store promotion, rilevamento prezzi ed

assortimenti, caricamento scaffali etc.

Il Gruppo pone attenzione, in particolare nella

GDO, alla qualità del servizio inteso come

tempestività, flessibilità e puntualità delle

consegne, costanza qualitativa, facilità di

manipolazione ed assenza di sfridi.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


LIVELLO DEL SERVIZIO

L’attività del Gruppo si caratterizza per una particolare attenzione alla qualità del servizio

offerto alla clientela, in particolare per quanto riguarda il presidio dei punti vendita, nonché la

tempestività, flessibilità e puntualità delle consegne.

CSF


Descrizione CSF


Il Gruppo pone attenzione alla gestione

degli strumenti di merchandising ed al

presidio costante dei punti vendita tramite

in-store promotion, rilevamento prezzi ed

assortimenti, caricamento scaffali etc.

Il Gruppo pone attenzione, in particolare nella

GDO, alla qualità del servizio inteso come

tempestività, flessibilità e puntualità delle

consegne, costanza qualitativa, facilità di

manipolazione ed assenza di sfridi.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Livello del servizio

(Articoli spediti in ritardo + Mancanti)/Totale

Spedizioni

KPI

OTTIMIZZAZIONE DEI TASSI DI ROTAZIONE DELLE SCORTE

Un’efficiente e flessibile gestione dell’attività logistica consente al Gruppo di mantenere un

limitato ammontare delle scorte di prodotti finiti a magazzino, con la conseguente riduzione

del rischio di deperimento degli stessi ed un minor investimento di capitale.

CSF


Descrizione CSF


La gestione del magazzino prodotti finiti a livello centralizzato è resa efficace attraverso

l’uso di un sistema informatico che consente la piena tracciabilità degli articoli a partire

dall’uscita degli stabilimenti di produzione, nel corso delle movimentazioni interne, fino alla

consegna al cliente finale.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


OTTIMIZZAZIONE DEI TASSI DI ROTAZIONE DELLE SCORTE

Un’efficiente e flessibile gestione dell’attività logistica consente al Gruppo di mantenere un

limitato ammontare delle scorte di prodotti finiti a magazzino, con la conseguente riduzione

del rischio di deperimento degli stessi ed un minor investimento di capitale.

CSF


Descrizione CSF


La gestione del magazzino prodotti finiti a livello centralizzato è resa efficace attraverso

l’uso di un sistema informatico che consente la piena tracciabilità degli articoli a partire

dall’uscita degli stabilimenti di produzione, nel corso delle movimentazioni interne, fino alla

consegna al cliente finale.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Giorni di copertura

Giacenza media/Volumi di vendita

KPI

OTTIMIZZAZIONE DEL TASSO DI RIEMPIMENTO DEI VIAGGI NELLA DISTRIBUZIONE PRIMARIA

Il Gruppo pone particolare attenzione al raggiungimento di risultati ottimali

nell’organizzazione dei trasporti verso i clienti finali o le altre piattaforme distributive, sia in

Italia sia all’Estero.

CSF


Descrizione CSF


I risultati dell’attività svolta dalla funzione Logistica vengono valutati, tra gli altri, anche sulla

base dell’efficienza raggiunta nella gestione dei trasporti verso clienti finali e piattaforme

distributive, quantificata attraverso l’indice di riempimento dei viaggi.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


OTTIMIZZAZIONE DEL TASSO DI RIEMPIMENTO DEI VIAGGI NELLA DISTRIBUZIONE PRIMARIA

Il Gruppo pone particolare attenzione al raggiungimento di risultati ottimali

nell’organizzazione dei trasporti verso i clienti finali o le altre piattaforme distributive, sia in

Italia sia all’Estero.

CSF


Descrizione CSF


I risultati dell’attività svolta dalla funzione Logistica vengono valutati, tra gli altri, anche sulla

base dell’efficienza raggiunta nella gestione dei trasporti verso clienti finali e piattaforme

distributive, quantificata attraverso l’indice di riempimento dei viaggi.

MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Tasso medio di riempimento viaggi

Media di (Volumi art. spediti per viaggio /

Capienza massima per viaggio)

KPI

Il Gruppo dedica attenzione costante e risorse significative all’innovazione dimostrando di

sapersi mantenere all’avanguardia nel miglioramento dei prodotti e dei processi produttivi. In

particolare, nell’Area del Libero Servizio il Gruppo ha introdotto innovazioni ad alto contenuto

di servizio.

CAPACITÀ DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROPENSIONE ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO

Strategia di diversificazione di prodotto,

ampliamento della gamma, innovazione di

servizio e di packaging.

CSF


Descrizione CSF Aumento dei contenuti di servizio al trade

mediante:

•riduzione di scarti e sfridi

•semplicità di manipolazione

•aumento della shelf-life


MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Il Gruppo dedica attenzione costante e risorse significative all’innovazione dimostrando di

sapersi mantenere all’avanguardia nel miglioramento dei prodotti e dei processi produttivi. In

particolare, nell’Area del Libero Servizio il Gruppo ha introdotto innovazioni ad alto contenuto

di servizio.

CAPACITÀ DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROPENSIONE ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO

Strategia di diversificazione di prodotto,

ampliamento della gamma, innovazione di

servizio e di packaging.

CSF


Descrizione CSF Aumento dei contenuti di servizio al trade

mediante:

•riduzione di scarti e sfridi

•semplicità di manipolazione

•aumento della shelf-life


MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Incidenza investimenti in R&D sul totale

investimenti

Totale investimenti in R&D / Totale investimenti

Incidenza Fatturato netto nuovi prodotti su

Fatturato Netto Totale

Fatturato Netto nuovi prodotti / Fatturato Netto

totale

KPI

Il Gruppo, al fine di offrire al cliente ed al consumatore finale un prodotto che non solo sia

conforme alle leggi vigenti, ma che risponda anche ai migliori standard qualitativi, ha adottato

quale propria politica aziendale il costante impegno al miglioramento dei processi produttivi e

dei relativi indicatori di riferimento.

SISTEMA DI QUALITA’ ORIENTATO AL CLIENTE INTERNO ED ESTERNO

Il Gruppo, tramite la funzione Assicurazione della Qualità, verifica l’attuazione del sistema di

gestione della qualità mediante procedure di sistema e piani di sorveglianza che coinvolgono

in modo trasversale tutte le funzioni aziendali.

Tramite la funzione Controllo di Qualità implementa le procedure per monitorare

costantemente la qualità dei propri prodotti lungo l’intero ciclo produttivo, le caratteristiche

dei fornitori, le caratteristiche delle materie prime e dei prodotti finiti, il corretto

funzionamento delle varie fasi della produzione.

CSF


Descrizione CSF


MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Il Gruppo, al fine di offrire al cliente ed al consumatore finale un prodotto che non solo sia

conforme alle leggi vigenti, ma che risponda anche ai migliori standard qualitativi, ha adottato

quale propria politica aziendale il costante impegno al miglioramento dei processi produttivi e

dei relativi indicatori di riferimento.

SISTEMA DI QUALITA’ ORIENTATO AL CLIENTE INTERNO ED ESTERNO

Il Gruppo, tramite la funzione Assicurazione della Qualità, verifica l’attuazione del sistema di

gestione della qualità mediante procedure di sistema e piani di sorveglianza che coinvolgono

in modo trasversale tutte le funzioni aziendali.

Tramite la funzione Controllo di Qualità implementa le procedure per monitorare

costantemente la qualità dei propri prodotti lungo l’intero ciclo produttivo, le caratteristiche

dei fornitori, le caratteristiche delle materie prime e dei prodotti finiti, il corretto

funzionamento delle varie fasi della produzione.

CSF


Descrizione CSF


MARKETING

Pianificazione

Produzione Acquisti

Ricerca e sviluppo




Logistica


Incidenza investimenti in Controllo Qualità sul

totale investimenti

Totale investimenti in Controllo Qualità / Totale

investimenti

Incidenza costi per Assicurazione Qualità su

Fatturato Netto

Totale dei costi sostenuti per Assicurazione

Qualità / Fatturato Netto Complessivo

KPI

Tecniche di base per

Improvement e

Reengineering dei

processi

Sessio

ne

88

Alcuni criteri per la riprogettazione dei processi

Migliorare i processi esistenti: ad esempio rimuovendo attività duplicate o poco

efficienti, combinando attività, parallelizzando operazioni, spostando la

responsabilità delle attività su diversi attori……

Effettuare un completo Re-engineering : invece di migliorare il processo

esistente immaginare di sostituirlo con un nuovo processo che potrebbe

essere completamente diverso, innovare il processo alla ricerca di benefici

superiori a quelli ottenibili con miglioramenti incrementali.

Effettuare un outsourcing del processo: delegare il processo o parte di esso ad

un operatore esterno specializzato.

89

Process Improvement o miglioramento dei processi esistenti

• Dopo aver effettuato l’analisi del processo esistente, anche utilizzando

opportune tecniche, si cerca di migliorare le prestazioni del processo ad

esempio:

- Identificando criticità e problemi

- Ottimizzando l’uso delle risorse

- Eliminando attività non a valore aggiunto

- Automatizzando attività manuali

- Eliminando code e colli di bottiglia

- Parallelizzando attività prima effettuate sequenzialmente

- Modificando le attività che risultano le principali fonti di errori e

rilavorazioni

90

Process Improvement o miglioramento dei processi esistenti

• I miglioramenti ottenibili da un Process Improvement sono tipicamente

incrementali e sono spesso associati agli approcci Total Quality

Management o Kaizen (miglioramento continuo)

• E’ un approccio che

tendenzialmente non mette

in discussione i punti

fondamentali su cui si basa

il processo attuale e per

questo motivo è in genere

più semplice da accettare

da parte degli attori

coinvolti.

91

Re-engineering dei processi

Il concetto di re-engineering dei processi è nato all’inizio degli anni 90’

da una serie di autori tra cui Michael Hammer (1948-2008) e Thomas

Davemport.

Hammer in particolare espresse forti critiche all’approccio allora in

voga di utilizzare l’Information Technology per automatizzare i processi

esistenti senza modificarli e chiedersi se questi potessero

semplicemente essere svolti in modo diverso.

Nel re-engineering si cerca invece di ripensare completamente il

processo senza lasciarsi condizionare da come questo è svolto

attualmente. L’idea è che solo disegnando un processo

completamente nuovo sia possibile ottenere miglioramenti radicali.

92


Cambiare radicalmente i processi attuali, presupponendo che siano

inefficienti o inefficaci, significa ridiscutere le basi organizzative,

procedurali e tecnologiche su cui si basano.

Questo significa mettere in discussione le stesse strutture

organizzative, i ruoli e le responsabilità, le competenze e capacità del

personale, i sistemi informatici e la tecnologia utilizzata.

Il BPR è quindi un'attività complessa, che richiede un forte commitment

da parte dei vertici aziendali e una grande attenzione ai problemi di

gestione del cambiamento ("change management") per non rischiare il

fallimento del progetto.

93


Proprio per queste difficoltà si sono affermati più gli approcci integrati

di "innovazione dei processi" che cercano di combinare la

reingegnerizzazione radicale con il miglioramento incrementale

(Davemport, Harrington ed altri).

94


L’ Information Technology è considerata forse il principale enabler per

il reengineering di un processo.

Tecnologie che hanno permesso radicali cambiamenti nei processi

sono ad esempio:

•Basi dati condivise, che hanno permesso di rendere fruibile la stessa

informazione in multiple locations.

•Sistemi di telecomunicazione che hanno permesso di centralizzare o

decentralizzare organizzazione e/o processi.

• Sistemi per il supporto alle decisioni.

•Sistemi per la tracciatura ed identificazione (Codici a barre, sistemi a

radiofrequenza, GPS ecc.).

•Sistemi ERP che hanno permesso (o imposto!) il reengineering dei

processi amministrativi (ma anche operativi, ad esempio cicli attivo e

passivo, logistici ecc.) per la gestione delle transazioni nelle imprese.

95

Benchmarking

Per comprendere i margini di miglioramento che possono

essere raggiunti nei processi in esame, può essere

spesso utile effettuare dei confronti con le performance di

altre organizzazioni (“benchmarking”). In particolare il

benchmarking può servire per:

• Confrontare le performance con quelle delle aziende del

proprio o di differenti settori.

• Determinare quali margini di miglioramento sono

raggiungibili adottando le soluzioni già sperimentate

dalle aziende più innovative.

• Verificare il vantaggio acquisito sui competitor tramite un

BPR/BPI.

I limiti del benchmarking risiedono principalmente nell’effettiva disponibilità

di dati realmente confrontabili, spesso si possono confrontare solo indicatori

molto aggregati.

96

Brainstorming

Brainstorming – Sono tecniche per facilitare la creatività e la generazione di

alternative per il miglioramento, incoraggiare la partecipazione di tutti i

membri del gruppo di lavoro, indifferentemente dal ruolo in azienda o

dall’esperienza maturata

E’ importante favorire

la generazione di

idee creative, non è

(inizialmente)

ammessa nessuna

censura o criticità

97

Brainstorming

Nelle sessioni di Brainstorming è importante favorire la generazione di

idee creative, non è ammessa nessuna censura o criticità anche su idee

apparentemente prive di senso. Si cerca cioè di generare una grande

quantità di idee innovative senza inizialmente preoccuparsi della loro

qualità

Solo in un secondo momento, in sessioni successive, si cerca di raffinare i

concetti emersi e pervenire a soluzioni effettivamente implementabili

98

Il pensiero laterale

Edward De Bono («Il pensiero laterale» 1969)

Cosa è:

• E’ un concetto che cerca di affermare il «pensiero creativo» come metodo

per la risoluzione di problemi, uscendo dagli schemi rigidi imposti dai

modelli logici tradizionali, che per la loro stessa natura offrono soluzioni nel

ristretto ambito della modellizzazione effettuata.

Quando usarla:

• Quando si richiede una soluzione veramente diversa e innovativa, che

contribuisca cioè ad un reale passo evolutivo rispetto alle condizioni

preesistenti.

99

Pensiero laterale vs pensiero verticale

Molti anni fa, ai tempi in cui un debitore insolvente poteva essere gettato in prigione, un

mercante si trovò, per sua sfortuna, ad avere un grosso debito con un usuraio. L'usuraio, che

era vecchio e brutto, si invaghì della bella e giovanissima figlia del mercante, e propose un

affare. Disse che avrebbe condonato il debito se avesse avuto in cambio la ragazza.

Il mercante e sua figlia rimasero inorriditi della proposta. Perciò l'astuto usuraio propose di

lasciar decidere alla Provvidenza. Disse che avrebbe messo in una borsa vuota due

sassolini, uno bianco e uno nero, poi la fanciulla avrebbe dovuto estrarne uno. Se fosse

uscito il sassolino nero, sarebbe diventata sua moglie e il debito di suo padre sarebbe stato

condonato. Se la fanciulla invece avesse estratto quello bianco, sarebbe rimasta con suo

padre e anche in tal caso il debito sarebbe stato rimesso. Ma se si fosse rifiutata di

procedere all'estrazione, suo padre sarebbe stato gettato in prigione e lei sarebbe morta di

stenti.

Il mercante, benché con riluttanza, finì coll'acconsentire. In quel momento si trovavano su un

vialetto di ghiaia del giardino del mercante e l'usuraio si chinò a raccogliere i due sassolini.

Mentre egli li sceglieva, gli occhi della fanciulla, resi ancor più acuti dal terrore, notarono che

egli prendeva e metteva nella borsa due sassolini neri. Poi l'usuraio invitò la fanciulla a

estrarre il sassolino che doveva decidere la sua sorte e quella di suo padre.

Immaginate ora di trovarvi nel vialetto del giardino del mercante. Che cosa fareste nei panni

della sfortunata fanciulla?

Tratto da «il Pensiero laterale» di De Bono

100


Modellizzazione con il «Pensiero Verticale»

Assunzione di base: se la ragazza estrae un sassolino questo sarà per forza nero

1. La ragazza accusa l’usuraio di barare e mostra che entrambi i sassolini sono neri

2. La ragazza si rifiuta di estrarre uno dei due sassolini

3. La ragazza estrae una pietra (per forza nera) e si sacrifica per il bene del padre.

Tutte le soluzioni non sono positive, anche nel caso 1 il padre della ragazza sarebbe rovinato

(l’accusa di essere disonesto non riscatterebbe comunque il debito del padre).

Modellizzazione con il «Pensiero Laterale»

Per ottenere il massimo vantaggio la ragazza deve estrarre una pietra bianca,

Come trovare la pietra bianca che manca?

La borsa dovrebbe contenere una pietra bianca ed una nera

Se estraiamo la pietra bianca, nella borsa rimane la pietra nera.

SOLUZIONE: La ragazza prese una pietra e la fece cadere tra gli altri sassi del vialetto, disse

poi di non preoccuparsi, per sapere quale pietra aveva estratto era sufficiente esaminare il

colore di quella rimasta nella borsa.

101


Il problema dell’elettricista

All’interno di una stanza chiusa, senza finestre o qualsivoglia parte vetrata, è posizionata una

vecchia lampada.

La porta della stanza è chiusa a chiave.

La lampada viene azionata da un interruttore posto al di fuori della stanza.

Al di fuori della stanza vi sono tre interruttori identici.

Se all’elettricista è consentito azionare senza alcun limite gli interruttori ma è consentita una

sola visita all’interno della stanza, come potrà determinare quale dei tre interruttori è quello

che aziona la lampada?

Tratto da «il Pensiero laterale» di De Bono

102

Analisi delle attività a valore aggiunto (Value Added Analysis)

Che cosa è:

• E’ una tecnica di analisi che cerca di identificare quali attività, operazioni o

singoli step di un processo creano un effettivo valore per il cliente (inteso

come processo cliente o cliente esterno).

Quando si usa:

• Per contrasto, si identificano anche le attività che non sono a valore

aggiunto, queste sono le candidate ideali per semplificazioni o

eliminazioni. Possono includere:

- Code

- Attesa dell’output di un altro

- Rilavorazioni

- Colli di bottiglia

- Tempi di Set Up

- Eccessivi controlli

• Per riprogettare il processo focalizzandosi solo sulle attività a valore

aggiunto ed all’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse

103

Value Added Analysis

Per ogni attività identificare se soddisfa le esigenze del processo o attività

cliente. In caso negativo verificare se un altra attività soddisfa le aspettative

del cliente:

• se un’altra attività fornisce I risultati attesi allora l’attività in esame è

ridondante ed è candidata all’eliminazione.

• Se nessun’altra attività soddisfa I requisisti attesi dal cliente verificare se

questa attività può essere riprogettata o sostituita con una diversa

soluzione.

• Valutare la possibilità di outsourcing dell’attività

In generale ogni attività non a valore aggiunto è candidata ad una riduzione o

eliminazione.

Le attività a valore aggiunto sono invece candidate ad un possibile

miglioramento in ottica di efficienza o efficacia.

104


Una possibile tecnica prevede, dopo aver rilevato il processo in esame al

livello di dettaglio desiderato, di classificarne le attività ad esempio secondo lo

schema seguente.

A Valore

Aggiunto

V

Un task necessario per il prodotto o servizio che il cliente richiede o

che è disposto a comperare.

Preparazione/

setup

P

Tempo o attività spese per preparare l’esecuzione di un altro task

(step non a valore aggiunto)

Coda / Attesa

Q

Attesa di un input o attesa di una lavorazione (step non a valore

aggiunto)

Movimentazione

/ trasporto

M

Movimentare persone, prodotti o informazioni da una location ad

un’altra (attività potenzialmente non a valore aggiunto)

Ispezione/

controllo

I

Attività potenzialmente non a valore aggiunto

Rilavorazioni

R

Attività normalmente non a valore aggiunto.

105

Diagramma di Ishikawa o diagrammi Causa/Effetto (anche detti a

“Lisca di Pesce”)

Tecnica sviluppata da Kaoru Ishikawa, (1915 – 1989) nel 1943

Che cosa sono:

• Il diagramma di Ishikawa è una tecnica manageriale utilizzata per

individuare le cause che possono generare un problema (effetto)

identificato.

Quando usarli:

• Quando si vuole cercare tutte le possibili cause che generano il problema

in esame e definire un set di possibile aree dove intervenire per prevenire

il verificarsi del problema.

106

Diagramma di Ishikawa

Benefici:

• Aiutano nell’effettuare una ricerca di tutte le possibili cause di una issue

o di un problema.

• Supportano l’approfondimento delle cause e la generazione di approcci

non convenzionali al problema in esame.

• Aiutano a ripercorrere a ritroso la sequenza di operazioni

• Anche se applicata spesso nei sistemi di Qualità, è una tecnica che può

essere utilizzata per analizzare virtualmente tutte le tipologie di problemi.

• Individuano le cause di un problema anche mediante il coinvolgimento di

tutti gli operatori interessati ed in particolare modo di quelli direttamente

coinvolti nella fase operativa; servono anche a motivare e

responsabilizzare gli operatori.

107

Diagramma di Ishikawa un esempio

Data consegna promessa

troppo breve

Ritardo di consegna

Fornitori non

puntuali

Prestazioni trasportatore

Scorte MP

non

adeguate

Problemi di

qualità

Capacità

produttiva

inadeguata

Scorta non disponibile

Programmazione inadeguata

Inadeguata

previsione della

domanda

= Alta priorità

108

I Diagrammi di Pareto

• Sono la rappresentazione

grafica del principio di Pareto

(curva di distribuzione di

Lorentz)

• Sono utili per decidere dove

focalizzare gli interventi.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Issue A Issue B Issue C Issue D Issue E

Nell’esempio l’80% dei problemi è

rappresentato dalle prime 2 issue

109

Il principio di Pareto

Vilfredo Pareto (1848 - 1923)

Cosa è:

• È una legge empirica (anche detta “legge 80/20”) che afferma come molto

spesso l’80% dei problemi è causato dal 20% delle cause.

• Il principio di Pareto è una tecnica per cercare di intervenire in modo

efficiente sulle cause responsabili della maggior parte dei problemi in

esame

Quando usarla:

• Per determinare le priorità di intervento (agire sulle cause più importanti

porta ai massimizzare i miglioramenti minimizzando gli sforzi per ottenerli)

• Per determinare l’importanza delle diverse cause dandone una

rappresentazione numerica

110

Alcune tecniche di analisi per individuare punti di miglioramento

Issue

Tool

Brainstorming

Diagrammi

causa / effetto

Lateral Thinking

Principio di Pareto


Identificare

issue

Definire priorità

d’intervento Generare

alternative

Analisi delle

cause

111

Il miglioramento dei processi della supply chain: un caso

aziendale

Preparate la mappatura del processo Vendite della società ElettroTech ed

identificate dove e come è possibile operare per migliorare il processo.

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