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ILPIANOINTEGRATO2016‐2018

DELPOLITECNICODIMILANO

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SOMMARIO

Introduzione generale.............................................................................................................................................. 3 

1.  Inquadramento strategico dell’Ateneo ............................................................................................................... 4 

1.1.  Piano strategico e politiche .......................................................................................................................... 4 

1.2.  Posizionamento nel contesto nazionale e internazionale ............................................................................. 5 

2.  La performance organizzativa: ambito di azione del Direttore Generale .............................................................. 9 

2.1.  La definizione degli obiettivi per l’Amministrazione di Ateneo ..................................................................... 9 

2.2.  La definizione delle misure e degli indicatori per il monitoraggio degli esiti ................................................ 10 

2.3.  La sintesi degli obiettivi assegnati al Direttore Generale, ai Dirigenti e ai Responsabili Gestionali di Dipartimenti e Poli territoriali ................................................................................................................... 11 

2.4.  La performance del Direttore Generale nel 2016 ........................................................................................ 18 

3.  Analisi delle aree di rischio ............................................................................................................................... 20 

3.1.  La gestione del rischio ............................................................................................................................... 20 

3.2.  La mappatura dei processi ......................................................................................................................... 20 

3.3.  Le Aree di rischio generali e specifiche ....................................................................................................... 21 

3.4.  La valutazione del rischio per ciascun processo: identificazione, analisi, ponderazione ............................... 21 

3.5.  Ponderazione del rischio ............................................................................................................................ 22 

3.6.  Trattamento del rischio ............................................................................................................................. 22 

4.  Comunicazione e trasparenza ........................................................................................................................... 24 

4.1.  Attività dell’anno 2015 e intendimenti per l’anno 2016 .............................................................................. 24 

4.2.  Linee Guida e Service Level Agreement ...................................................................................................... 25 

4.3.  PoliMi 360° ................................................................................................................................................ 26 

4.4.  La Bussola di Magellano P.A. ..................................................................................................................... 27 

5.  La performance individuale: sistemi di misura delle prestazioni e degli incentivi ............................................... 28 

5.1.  Il sistema di valutazione e incentivazione del PTA ...................................................................................... 28 

5.2.  Stato del sistema e aree di miglioramento ................................................................................................. 34 

5.3.  Modalità di definizione del Sistema di Misurazione e Valutazione .............................................................. 35 

ALLEGATOA–IPrincipaliObiettivi2016dell’Amministrazione

ALLEGATOB–ObiettiviDirettoreGenerale2016

ALLEGATOC–TabellesinottichedelleAreediRischio

ALLEGATOD–LaBussoladiMagellanoP.A.

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IntroduzionegeneraleLeamministrazionipubblicheredigonoannualmente ilPianodellaPerformance, strumentodiavviodelciclodigestionedellaperformance,inottemperanzaall’art.10deldecretolegislativo150/2009.IlPiano è un documento programmatico triennale in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sonoesplicitatigliobiettivi,gliindicatorieditarget.E’statoredattoseguendoperquantopossibilelelineeguidapubblicatealuglio2015dall’ANVUR,inqualitàdisoggettoresponsabiledellavalutazionedelleattivitàamministrativedegliAteneipubbliciedegliEPRvigilatidalMIUR.

Tali“LineeGuidaperlagestioneintegratadelCiclodellaPerformancedelleuniversitàstataliedeglientipubblicidiricerca italiani”prevedono lastesuradiun“PianoIntegrato2016‐18”cosìarticolato:

1. InquadramentostrategicodiAteneo2. Laperformanceorganizzativa:ambitodiazionedelDirettoreGenerale3. AnalisidelleareediRischio4. ComunicazioneeTrasparenza5. Laperformanceindividuale:sistemidimisuradelleprestazioniedegliincentivi

Il Piano è stato redatto con lo scopodi assicurare la trasparenza, l’integrità e la qualità del ciclo digestione della performance, attraverso un processo di implementazione secondo una logica digradualitàemiglioramentocontinuo.Restasempreintesochel’ambitodiapplicazionedelDecretorelativamentealleperformance,riguardailsolopersonaletecnicoeamministrativodell’Ateneo(diseguitoPTA).

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1. Inquadramentostrategicodell’Ateneo

1.1. Pianostrategicoepolitiche

Il documento di programmazione dell’Ateneo, “Piano dimandato 2011‐2016”, tiene conto delloscenario socio‐economico generale e delle linee di indirizzo del MIUR (DecretoMinisteriale del 15ottobre2013,n.827“Lineegeneralidiindirizzodellaprogrammazione2013‐15”).Taledocumentoèilrisultatodiunconfrontointernoche,partendodall’analisidelcontestoedaunaapprofonditariflessionecondivisasullepossibiliricaduteesull’impattosocio‐economicodeirisultati,haconsentitolamessaapuntodiunpercorso,finalizzatoadattuareunquadrodiazioniediprogetticondivisi,icuirisultatiattesisonochiaramenteindividuati.Per questa sua caratteristica, il documento può essere considerato un utile strumento diautovalutazione che traccia la rotta dei successivi anni verso una maggiore qualificazione delPolitecnico di Milano. Il Piano permette infatti di monitorare e di mantenere il controllo sullefondamentalidimensionidisviluppodell’Ateneo.Lelineediindirizzo2011‐2016,illustratenelPianostrategicosono:

1. Essereun“Ateneointernazionalediqualità”2. ContribuireallosviluppodelPaese3. Cogliereleopportunitàdellaculturapolitecnica

IlRettorehapresentatoalSenatoAccademico(SA)nellasedutadiottobre2013,lostatodiattuazionedel pianodimandato e le azioni future attraverso laproposta di Piano triennale2014‐2016, intesocome piano strategico dell’Ateneo e la declinazione di tale piano in termini finanziari (budgeteconomico2014‐2016).SAeCdAhannoapprovatoildocumentonelmesedidicembre,dopounulterioreesamenelmesedinovembrealla lucedellediscussioniedeicontributipervenutidaiDipartimentiedalleScuoleeallalucedell’evoluzionedelquadronormativodiriferimento.La mission, gli obiettivi complessivi e le politiche di Ateneo per il loro raggiungimento, esplicitatiall’internodellaProgrammazionetriennale2014‐16(SAeCdAdidicembre2013)sono:“EssereunAteneo:

‐Ingradodicontribuireadaffrontarelenuovesfidechelaglobalizzazioneponeallacomunitàscientifica;‐Capacedioffrireaipropristudentiuna formazionecoerentecon leesigenzedelmondodellavorointernazionale;‐radicatonellaculturaitaliana.

Attraverso:‐Curriculainternazionali;‐ Forte integrazione con l’ecosistema (in particolare con le istituzioni culturali e con leimprese,…),allacuicompetitivitàvogliamoedobbiamocontribuire;‐ValorizzazionedeipuntidiforzadelPaeseedellatradizionePolitecnica(aperturaculturale,pluralitàdicompetenze,flessibilità);‐Rafforzamentodellareputazioneinternazionale”.

IlPianovieneformulatoall’iniziodelmandatodelRettoreeconseguentementepresentatoeapprovatodalSA.Ognianno ilSAriconferma ilPianoamenodisignificativemodifichedelcontestoesternodiriferimento.

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Perquantoriguardal’assicurazionedellaqualitàperladidatticaelaricerca,lepolitichedell’Ateneosisonodasempreorientateversoscelteorganizzativemolto“snelle”,evitandosovrapposizionediruoliecompetenzefraidiversiattoricoinvolti.PertantolefunzionipoliticheprevisteperilPresidioQualitàsonoincapoalRettoreealSenatoaccademicoeriguardano:

lapromozionedellaculturadellaqualitànell’Ateneo; ladefinizionedellaPoliticaperlaQualità; la garanzia della capacità di miglioramento continuo della didattica e della ricerca nonché

dell’efficienzaedell’efficaciadellestrutturechelierogano.

Qualesupportotecnico‐operativoèstatoistituitoilPresidioAVA(DecretodelDirettoreGenerale,Prot.6150del27/02/2013),acuisonostatedelegatetuttelealtrefunzioni.IlPresidioAVA,sullabasedellelinee di indirizzo definite dal SA, opera in stretto contatto con tutti gli attori coinvolti ai finidell’attuazionedellepoliticheedelmiglioramentocontinuo.Il sistema di gestione dell’Assicurazione Qualità della Didattica e della Ricerca dipartimentale èdescritto all’interno di due documenti redatti dal Presidio (Linea Guida per l’Assicurazione QualitàdellaDidattica e LineaGuida per l’AssicurazioneQualità della Ricerca disponibili on line sul sito diAteneo).Lestrutturepreposte(Dipartimenti,ScuoleeCorsidiStudi,Direzionegenerale)definisconoquindi iloroobiettivieleazionidimiglioramentoall’internodellelineedisviluppostrategicodell’Ateneo.

1.2. Posizionamentonelcontestonazionaleeinternazionale

Il posizionamento dell’Ateneo nel contesto nazionale e internazionale è decisamente soddisfacentecomeevidenziatodallatabella1,cheriportatral’altroirisultatidelrankinginternazionaleQS2015.Con riferimento al solo contesto nazionale è possibile prendere a riferimento i risultati dellaValutazionedellaQualitàdellaRicerca2004‐2010(VQR2004‐2010)relativialPolitecnicodiMilano,presentatidalrettorenellesedutediSAeCdAdisettembre2013.IlPolitecnicodiMilanoèpresente indodiciAree scientifiche, collocandosi tra le grandi strutture inquattro Aree: Architettura, Ingegneria Civile, Ingegneria Industriale e dell’Informazione, ScienzematematicaeinformaticheecollocandositralemedieconFisica.Inparticolare:

L’AreadiArchitetturasicollocaalterzopostopervaloremediodeiprodottiealprimopostoper valore dei prodotti, con i tre dipartimenti ICAR posizionati tra i primi dieci grandidipartimenti (Design terzo, Dipartimento di Architettura di Studi Urbani ‐ DASTU sesto,DipartimentodiIngegneriadelleCostruzioniedell’ambienteCostruito‐DABCsettimo);

l’AreadiIngegneriaCivileoccupalaprimaposizioneconilDipartimentodiIngegneriaCivileeAmbientalecheèsecondodopoGenova;

l’AreadiIngegneriaindustrialeedell’informazionesiposizionasecondacomevaloremediodeiprodotti,dopoPadova;

ilDipartimentodiMatematicaoccupaunaposizione intermedia,collocandosialquintopostosudieci;

ilDipartimentodiFisicaèinbuonaposizionetraidipartimenti.

I risultatiVQR,per le aree coredell’Ateneo, sonomoltopositivi e l’Ateneo conferma laposizionedirilievointerminidiqualitàdeiprodotti.Complessivamente, il Politecnico di Milano ha presentato alla valutazione il 2,20% dei prodottidell’interosistemadell’universitàedellaricerca,mailpeso“qualitativo”ditaliprodottièrisultatopari

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al2,97%del totale, segnodiunaqualitàdellanostraproduzionescientificasensibilmentesuperioreallamedianazionale.Tabella1:posizionedell’Ateneonelcontestonazionaleeinternazionale

2010 2011 2012 2013 2014 2015

QS World ranking Engineering &Technology (tra parentesi:posizioneinEuropa)

63 48 4828‐30(9‐11)

31(8) 24(7)

Domandediimmatricolazione 13.400 14.300 15.100 16.500 17.054 18.018

Studentistranieri 4.400 4.700 5.100 5.400 5.800(Ingressi+32%)

Percentuale immatricolati stranieriprovenientidai«top10Paesi»

38% 41% 38% 47% 47% 47%

Tassodioccupazionea1anno 95 94 90 90 90

%corsierogatidadocentistranierinelleLM

4,6% 7,3% 7,8%

Finanziamentiesterni(millions€)

85,8 93,8 93,1 99,8 97,8(+11%a30/9)

LineediindirizzostrategicheAlle lineed’azionediAteneo, risultatodiapprofonditaanalisidelcontesto internoedesternosvoltadagli Organi di governo, si affiancano le linee di indirizzo definite dalla Programmazione MIURriguardanti:• Promozionedellaqualitàdelsistemauniversitario:

‐ Miglioramento dei servizi agli studenti (orientamento e Placement; dematerializzazione;formazioneadistanza);

‐ Promozione dell’integrazione territoriale anche ai fini dell’internazionalizzazione (obiettivicongiunti tra università e enti di ricerca; reclutamento di studiosi e docenti attivi all’estero;potenziamentodell’offerta formativarelativaacorsi in linguastraniera;potenziamentodellamobilitàall’estero);

‐ Qualitàdelleproceduredireclutamento(estrazionedeicommissari).• Dimensionamentosostenibiledelsistemauniversitario:

‐ Fusionetrauniversità;‐ Federazionediuniversità(unicoCdA);‐ Riassettodell’offertaformativa(accorpamentooeliminazionediCLoCLM;riduzionedeicorsi

attivatipressosedidecentrateincarenzadirisorse;trasformazionedicorsidilaureainITS).L’Ateneo, a tal proposito, ha deciso di mettere in atto azioni finalizzate al perseguimento dellaPromozionedellaqualitàdelsistemauniversitario,puntandoinparticolarealladematerializzazioneeall’internazionalizzazione ottenendo il punteggio massimo in termini di misurazione dei risultatifinoraraggiunti.Lelineed’azionesucuil’Ateneohadecisodipuntarenelcorsodeltriennio2104‐2016riguardanosia

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gli ambiti più strettamente riferibili alla didattica, ricerca e terzamissione, sia azioni trasversali diriorganizzazionedell’assettointernoedesterno.Tabella2:lelineediazione2014‐2016

Didattica Ricerca TerzaMissioneD.1. Attuare,lelineeguidadel

nuovomodelloformativofocalizzatosuquattro«assi»:‐Latradizionalecompetenzatecnica

‐Lacapacitàdioperareinuncontestointernazionale;

‐Lacapacitàdisviluppareinnovazioneinterdisciplinare

‐LaresponsabilitàsocialeD.2. Assicurareatuttiglistudenti,

uncurriculuminternazionaleD.3. Mantenereerafforzarela

qualitàdelsistemadivalutazionedeglistudentiinentrata

D.4. Promuoverelosviluppodell'utilizzodelletecnologienellaformazionepersupportarel'apprendimentodeglistudenti.

D.5. Assicurarelosviluppodimomentiditipoprogettualeeinterdisciplinarenell’ingegneria.

D.6. Completareilquadrodeiprogettiformativi«aggiuntivi»allaformazione(ASP,Unitech,Doppielauree)coniniziativespecifiche,inparticolareperl’Architettura

D.7. Completamento degliinterventidiriassettodell’areaICAR, e proseguimento dellepolitiche di razionalizzazionenell’areaarchitettura

Lapoliticadellaricercarimanealivellodipartimentale.Obiettivogeneraleèdisupportareleazionidiinteressetrasversaleel’interazionetraidipartimentisecondoleseguentipriorità:R.1. Supportoairicercatori,

soprattuttogiovani,nellapartecipazioneabandicompetitivi(inparticolareERCeFIRB)

R.2. Revisionedelmodellodei«clusterinterni»,pervalorizzareletrasversalitànellaricerca

R.3. SupportoallapartecipazioneaHorizon2020,attraversomomentiinformativi/formativieunabaselogisticaaBruxelles.

L’Ateneohadecisodioperaresullabasedidueprincipi:

‐ focalizzazioneesostenibilità;

‐ integrazioneconglialtriattoridelterritorio.

edimantenerecomeprioritarieleiniziativeriguardanti:

T.1. IlcampussostenibileT.2. PolisocialT.3. IJRCperlaricercaT.4. Ilsostegno

all’imprenditorialitàePolihubT.5. Ilrapportoconilsistemadella

culturaeconExpoT.6. Ilaboratoridiprogettazione

diArchitetturaT.7. IprogettidiPolo,specializzati

sullevocazioniterritorialiT.8. Lavalorizzazionedella

tradizionedelPolitecniconell’architettura,

AZIONITRASVERSALILapoliticadell’assettoesterno

A.1. CreazionedipartnershipstrategicheconAteneieuropei:‐ EU‐TechAlliance(CentraleSupelec–PolitecnicodiMilano),conlasuccessivaestensioneall’Universitàdi

ParisSaclay‐ StrategicPartnershipconTUBerlin

A.2. AttivazionediDoubleDegreeeCentridiricercacongiunticonleuniversitàdelC9,laUSPeSt.PetersburgStatePolytechnicalUniversity

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LapoliticadelpersonaleA.3. Adattareilnostrosistemadireclutamentoalleesigenzediunafacultyinternazionale,atuttiilivelli

(docentistabili,visitingprofessors,post‐doc)A.4. RivedereepotenziarelapoliticadiAteneoperilreclutamentodiunafacultyinternazionaleA.5. Completarelarevisionedelleprocedureedeiregolamenti(contoterzi,incentivazionepersonaledocente,…)A.6. Rivedereleprocedureadottatenel2012avalledellaprimasperimentazione

Lapoliticadelleinfrastrutture

A.7. CompletamentodellacreazionediunsistemadiarchividiAteneoedelriassettodelsistemabibliotecarioA.8. AvviodeilaboratoridiricercainterdipartimentaliA.9. MessaaregimediPolifab

Lapoliticadeglispazi

A.10. Attuaregliinterventirichiestedalriassettodell’Ateneo(inparticolareperquantoriguarda:DCMC,DEIB,DICA,DABCeDASTUinLeonardo;DENGinBovisa,oltrecheperinterventididimensionipiùcontenuterelativeaglialtriDipartimenti)

A.11. Riqualificareglispaziperladidattica,conparticolareriferimentoadArchitetturaA.12. ContribuirealladefinizionedelprogettodellaGrandeBovisa

Coerentementeatalequadrogeneralediindirizzo,nelcapitolosuccessivo,verràdescrittoinmodopiùdettagliatol’ambitodiazionedelDirettoreGeneraleedeiDirigenti.

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2. Laperformanceorganizzativa:ambitodiazionedelDirettoreGenerale

2.1. Ladefinizionedegliobiettiviperl’AmministrazionediAteneo

La definizione del complesso degli obiettivi di performance assegnati al personale tecnicoamministrativoèstataaccompagnata,inlineaconquantodefinitodalleLineeGuidaANVUR,applicateinviasperimentaleperil2016,daalcunipresuppostichesiritieneutilerichiamare:

1. Lacoerenzadelciclodigestionedellaperformanceconlapianificazionestrategica,gliindirizziministerialieilbudget.

2. LacoperturadegliambitimonitoratidalsistemaAVA–VQRcoerentecongliambitipresidiatianche nella pianificazione strategica: didattica, ricerca e terza missione, cui si aggiungonoobiettivi trasversali e tipicamente finalizzati al miglioramento/innovazione dei processiinterni.

3. La copertura, ai diversi livelli dell’organizzazione, di obiettivi orientati alla riduzione deicomportamenti inappropriati (anticorruzione) e all’accesso e all’utilizzabilità delleinformazioni(trasparenza).

4. La centralità dell’utente come soggetto destinatario dell’attività svolta dall’amministrazionedell’Ateneo.

La realizzazionedi tali presupposti ha richiesto il forte coinvolgimentodi tutte le strutture, condiverseresponsabilitànelprocessodipianificazionee,lacreazionediun“pooldilavorocentrale”chehavistointegratediversecompetenzeediversiruoliall’internodell’Ateneo.

Perquantoriguardailpunto(1)sisegnalache:

a) Il mantenimento di coerenza con la pianificazione strategica di mandato è stata assicuratamediante l’assegnazione ai diversi livelli organizzativi, in particolare Direttore Generale eDirigentidiobiettividirettamenteconnessicongliobiettivistrategici.Ilmantenimentoditalecoerenza,ancheailivellipiùbassidell’organizzazione,vieneassicuratomedianteladefinizionediunmeccanismo“acascata”cheprevedecheirisultaticonseguitiailivellisuperiorifaccianoparte,atuttiilivelli,conildettagliodescrittonelcapitolo5,dellavalutazioneindividuale.Occorre evidenziare che il 2016 è l’ultimo anno di mandato dell’attuale Rettore e che, gliobiettivi,aprescinderedaquelli finalizzatialmiglioramentodeiprocessi interniedeiserviziall’utenza, assegnati dai vertici politici all’amministrazione, sono sostanzialmente relativi alconsolidamentooalcompletamentodiindirizziepolitichedefinitenegliannipassati.

b) L’Ateneo,inattesadelnuovopianotriennaleMIUR,haoperatoincontinuitàconlelineeMIURindividuate per il triennio 2013‐2015, in particolare, con quelle scelte dall’Ateneo ai fini deiprogetti presentati per la richiesta di cofinanziamento (dematerializzazione servizi aglistudentie internazionalizzazione).Anche inquestocaso,èstatadataevidenzaesplicitadellacoerenzadegliobiettiviorganizzativi/distrutturaconlelineediindirizzoMIURperiltriennio2013‐2015.

c) Lacoerenzacon leassegnazionidibudget è statagarantitadall’allineamento temporaledellosviluppo del processo di pianificazione e del processo di budget, che ha previsto anche lostanziamento di somme relative all’acquisto di beni o di servizi specifiche, destinateall’implementazionediobiettivieprogettiprevistiall’internodelciclodellaperformanceallediverse strutture. L’allineamento puntuale tra obiettivi e risorse è sicuramente ad oggiparziale, in quanto non sempre vi è una evidenza all’interno del budget della stima del

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personale interno impiegato per la realizzazione dei diversi obiettivi e progetti. Occorretuttavia evidenziare che per l’Area ICT è stato fatto un lavoro accurato, ai fini delladeterminazione del budget e della programmazione di obiettivi ed attività, dell’impegnostimatodipersonaleinternoedellaesigenzadiacquisizionediserviziesterni,necessariperlarealizzazionedelleattivitàdellastrutturaeperlarealizzazionedegliobiettiviassegnati.

Perquanto riguarda ilpunto (2), ladeclinazionedegliobiettiviorganizzativi/di struttura ha seguitol’impostazione AVA, prevedendo un’articolazione secondo le tre dimensioni: didattica, ricerca, IIImissione, oltre allaprevisionedi unadimensione trasversale prevista anchenell’impostazionedellelineestrategichediAteneo.Tale impostazione,hapermessodiverificarecheidiversiambiti fosseroadeguatamente rappresentati nel complesso degli obiettivi assegnati ai diversi livellidell’organizzazione.

Perquantoriguarda ilpunto(3)si èassicurata lapresenzaall’internodelciclodellaperformance, apartiredagliobiettiviassegnatialDirettoreGeneraleeaiDirigentifinoagliobiettiviassegnatiaicapiservizio, di obiettivi finalizzati al miglioramento delle aree critiche evidenziate nel pianoanticorruzione e in quello trasparenza. Come evidenziato all’interno dei relativi piani, e comerichiamatoneisuccessivicapitoli3e4,anchegliobiettivianticorruzioneetrasparenza,inparticolarequelli previsti all’interno del ciclo della performance, sono stati definiti in relazione alle lineestrategichedimandatoeall’analisidelleareedirischioeffettuatadall’Ateneo.

Perquantoriguardailpunto(4),irisultatidelleindaginidisoddisfazionesuiservizierogati,ancheinterminidiconfrontoalivellonazionaleconi30ateneipartecipantialprogettodibenchmarking(GoodPractice) sono sempre presenti, in alcuni casi anche con pesomolto significativo, come elementi divalutazionedeiruolidivertice(DirettoreGenerale,Dirigenti,responsabiligestionalidiDipartimentiePoliterritoriali,inmolticasiperiCapiserviziodiArea).

2.2. Ladefinizionedellemisureedegliindicatoriperilmonitoraggiodegliesiti

La definizione degli obiettivi è stata completata procedendo alla esplicitazione, per ognuno di essi,dellemisureindividuateperlarilevazionedeirisultatiattesi.

Per loro natura, alcuni obiettivi si prestano più facilmente ad essere tradotti inmisure di risultato(quantitative o qualitative); altri richiederebberomisuredi efficacia difficilmente rilevabili inmodooggettivo, quindi nonmisurabili, o i cui risultati attesi (benefici) derivanti dall’implementazione dideterminate attività potranno essere misurati solo in esercizi successivi rispetto al ciclo dipianificazioneannuale.

Adoggi,gliobiettiviassegnatiadiversilivelliprevedonounavalutazioneattraversounmixdimisure(di risultato, di verifica delle attività pianificate, di misure quantitative e qualitative). A fronte diobiettivi misurati attraverso indicatori quantitativi e di risultato1, infatti, numerosi obiettivi sonoancoramisuratiattraversolaverificacheleazionipianificateaifinidelraggiungimentodell’obiettivosianoimplementateentrodeterminatetempisticheochevenganorilasciatideterminatiservizi,opartidiessinelcasodiobiettivipluriennali.

                                                            1A titoloesemplificativosi sonoutilizzati Indicatoriquali: tassidi riempimentodelle residenze, riduzionedelnumerodistudentichesirecanoinsegreteria,rispettodeiservice levelagreementdefiniti,numerodiricerchedivulgate suimedia,n.dinuoviprogettidi ricercapresentati, incrementon.visitingprofessors, incrementon.dottorandi internazionali, finanziamenti ricevuti da soggetti esterni, riduzione dei tempi di pagamento aifornitori,riduzionedeitempinecessariperlacontabilizzazionedeisospesibancari,

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Sicuramente il fatto di prevedere, per i livelli apicali delle diverse strutture (Direttore Generale,Dirigenti,ResponsabiligestionalidiDipartimentoePolo,moltiCapiserviziodellaDirezioneGeneraleedelle Aree dirigenziali), il risultato di soddisfazione degli utenti sui servizi, come elemento divalutazionedellaperformance,mitigailfattochealcuniobiettiviadessiassegnati,echeinmolticasisono finalizzati a migliorare la qualità dei servizi offerti, siano carenti di misure di efficaciaoggettivamentemisurabili.

2.3. LasintesidegliobiettiviassegnatialDirettoreGenerale,aiDirigentieaiResponsabiliGestionalidiDipartimentiePoliterritoriali

Successivamente vengono brevemente sintetizzati i principali obiettivi e le azioni assegnate, ai finidella valutazione della performance all’Amministrazione di Ateneo, con riferimento a quelli delDirettoreGenerale,delleAreedirigenziali(dirigente),agliobiettiviorganizzatividiDipartimentoediPoloterritorialeequelliassegnatidalDirettoreGeneraleaiResponsabiligestionalidiDipartimentoePolo.

Si tratta di obiettivi che per la loro realizzazione richiedono il contributo di una specifica strutturaoppurelacollaborazionedidiversestrutture(obiettivicondivisi).Infatti,comedescrittoneldettagliodel successivocapitolo5, ilprocessodipianificazionesiè fondatosul coinvolgimentodellediversestrutturecoinvoltenelraggiungimentodegliobiettivi.Ilprocessodicondivisionehaportato,intalunicasi, nell’ambitodi attività fortemente correlate, all’assegnazionedi obiettivi specifici per le diversestrutture, inaltricasi,all’assegnazionedelmedesimoobiettivoallediversestrutturecheconcorronoalladeterminazionedeitargetprevistiechecongiuntamentesifannocaricodegliesitiraggiunti.Talesoluzione,èstataadottataalfinediprivilegiarelacollaborazioneperilraggiungimentodelrisultato,purconlaconsapevolezzadimettereinsecondopianoleresponsabilitàspecifiche.

Lapianificazionedegliobiettivialrestodelpersonaleavverràentro ilprossimomesedi febbraioedandràacompletareilquadrosuccessivamenteesposto.

2.3.1 Gliobiettiviinambitodidattica

Gli obiettivi definiti per il 2016 nell’ambito della didattica sono strettamente collegati alle lineestrategichediAteneo,descrittenelcapitolo1e,allelineeMIURindividuateperiltriennio2013‐2015.Talilineeriguardanol’adozionedistrumentieprocedureperassicurareaglistudentiuncurriculumilpiùpossibileinternazionale,ilmiglioramentodellaqualitàdelsistemadivalutazionedeglistudentiinentratae,ladematerializzazione,attraversolosviluppodell'utilizzodelletecnologie.

Inrelazioneall’utilizzodelletecnologienellaformazione,l’AreaServiziagliStudentieaiDottorandiel’AreaServiziICT,incollaborazioneconl’AreaComunicazioneeRelazioniEsterne,sarannoimpegnatein un obiettivo di evoluzione e implementazione di nuovi servizi innovativi per gli studenti conl'obiettivodiridurregradualmentel'utenzaaglisportellifisicidellesegreterie.Sitrattadiunprogettomolto impegnativo finalizzato, oltre che all’implementazione di nuovi servizi, soprattuttoall’ottimizzazioneeallacomunicazioneaglistudentideglistrumentialorodisposizioneperquestionilegateall’organizzazionedidatticaelegateallavitainAteneo.

Sempre inrelazioneaquesto tema,proseguenel2016un importanteprogettodiAteneo finalizzatoalla realizzazionedi nuoviMoocs (Massiveonlineopen courses) disponibili sul portale “POK” (PolimiOpen Knowdledge) dell’Ateneo, aperto dal 2014. Si tratta di corsi online gratuiti e offerti a tutti;

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attualmentegliutilizzatoriprovengonodaoltre150paesi in tutti i continenti.Oltreallo sviluppodinuovi corsi, tra i quali un corso per studenti sul rispetto delle norme di sicurezza al momento diintraprendereunviaggioall’estero,ilServizioMETIDsiimpegnaogniannoall’incrementodelnumerodiutentidellapiattaformaenellorogradodisoddisfazione,misuratotramiteunindaginedicustomersatisfaction.

CollegatiallelineestrategichediAteneo,inparticolareall’opportunitàoffertaaglistudentidiusufruirediuncurriculuminternazionale,visonogliobiettiviassegnatiallestrutturegestionalideiDipartimenticon l’intento di presidiare e incrementare il numero di visiting professors e di dottori di ricercastranieri.

In coerenza con le azioni MIUR sull’internazionalizzazione, sono quest’ anno prioritari gli obiettivifinalizzati a migliorare il livello qualitativo degli studenti che entrano al Politecnico, sia a livellonazionalesiaalivellointernazionale,comeadesempio:

all’AreaComunicazioneeRelazioniInternazionali,all’AreaServiziagliStudentieaiDottorandie all’Area Sviluppo e Rapporti con le Imprese è assegnato l’obiettivo di ripensareall'accoglienza dello studente straniero ampliandola e garantendone la continuità durantetuttol'annoenonsoloneiperiodidiiniziodell’annoaccademico.

IlServizioStudiforniràalleAreecoinvolteunresocontoperiodicosullacarrieradeglistudentistranieri iscritti (voto entrata, università/paese di provenienza, tempi di percorrenza, ecc.)conunconfrontopuntualerispettoaimedesimidatisuglistudentiitaliani.

All’Area Sviluppo e Rapporti con le Imprese, all’Area Comunicazione e Relazioni Esterne eall’Area Servizi ICT è stato assegnato l’obiettivo di implementare, a partire dal sistemaesistente già in uso, un prodotto CRM integrato con gli applicativi di ateneo per gestire lecandidaturedeglistudenti internazionaliallaLMeeffettuareanalisideidatiutiliasupportodelprocessodecisionale.

Nell’ambitodelladematerializzazioneeincoerenzaconlelineediindirizzoMIUR,l’AreaServiziICTel’AreaServizi agli Studenti e aiDottorandiproseguononell’informatizzazionedei servizi rivolti allagestione delle pratiche legate alla carriera degli studenti come le tasse e i contributi, per i quali ènecessariounadeguamentodelsoftwareperinterventiimpostidallenormativeedaentiesterni,elagestionedegliesoneridoveverràinformatizzatoilprocessodirichiestadapartedellostudente.

InfineilServizioStudi,incollaborazioneconl’AreaServiziICT,realizzeràunsistemaintegratoperlagestione dei dati per il riesamedel Corsi di Studio di Ateneo, attraverso lo sviluppo di funzionalitàdell’applicazione“Reportistica”perlagenerazionedicollezionidireportadhoc.

2.3.2 Gliobiettiviinambitoricerca

TenendocontochelapoliticadellaricercainAteneovienedefinitaalivellodipartimentale,gliobiettiviprioritari dell’amministrazione saranno quelli di supportare le azioni strategiche, con particolareattenzione, nel 2016, all’interazione nella creazione di strutture e laboratori trasversali e almiglioramentodelleazionidipromozionedellaricerca.

Tra gli obiettivi del Direttore Generale, dell’Area Comunicazione e Relazioni Esterne, è previstal’implementazionediunsistemastrutturatodicomunicazionedeirisultatidellericercherealizzateinAteneo,siamediantel’aggiornamentoperiodicosuwebdegliesitideiprogettidiricercadipartimentali

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(programmaHorizon2020eprogettiERC),siamediante ladefinizionediunprocessostrutturatodicomunicazioneversoimedia.

IResponsabiligestionalideiDipartimentiedeiPoliproseguononellosforzoconsolidarel’acquisizionedeifondidall’esternoperlaricercae ilcontoterzi,cosìcome,moltidiessi,nel2016si impegnanoasupportareilpersonaleaccademicoadincrementareilnumerodipropostepresentatenell’ambitodelprogrammaHorizon2020,conilfinedimigliorareilposizionamento,giàbuono,dell’Ateneo,inquestoambito.

In relazione alle linee strategiche di Ateneo, i Dipartimenti consolideranno il lavoro già avviato suilaboratori di ricerca con l’obiettivo di aumentare il numero di laboratori ed iniziativeinterdipartimentali.

ConriferimentoalprogrammaHorizon2020,prosegueilsupportoaiDipartimenti,dapartedell’AreaServizi di Supporto alla Ricerca, attraverso l’attività di scouting di idee progettuali, finalizzata allapresentazione di nuovi potenziali progetti di ricerca in occasione di “brokerage events” ed eventiinternazionaliorganizzatidallaCommissioneEuropea.CollegatoallelineestrategichediAteneo,edincontinuitàconquantogiàavviatonelcorsodel2015,èanchelosviluppoulterioredelleattivitàdello“sportello ERC”, sempre a cura dell’Area Servizi di Supporto alla Ricerca, finalizzate ad organizzarecorsidi formazione specifici edi supportoalla stesuradeiprogetti “StartingGrants” e “ConsolidatorGrants”.

Inrelazionealmiglioramentodeiprocessiinterniall’Ateneoenell’ambitodellavalutazionedeirischidell’attività di ricerca e didattica nei laboratori, è previsto da parte del Servizio Prevenzione eProtezione, in collaborazione con l’Area Servizi ICT, il completamento delle attività individuate nel“piano triennale sicurezza” 2014‐ 2016, relative allo sviluppo di una piattaforma sulla sicurezza. Inparticolare, saranno completati i moduli relativi al supporto per lo svolgimento delle attività dididatticainlaboratorioedelleattivitàdiricerca.

L’Area Servizi di Supporto alla Ricerca e l’Area Servizi ICT si impegnano nel 2016 nell’obiettivo dimiglioramento nell’utilizzo delle funzionalità dell’applicativo IRIS come database di supporto allaricerca, sia per le attività legate allaVQR e alla SUA‐RD, sia per l’attivazionedi nuovimoduli che ilCINECArenderàdisponibiliperlagestionedeigruppidiricerca,perlapotenzialeattivazionediunavetrinadellaricerca,perlagestionedelleclassificazionidellecredenzialiscientificheedinfineperlagestionedeiprogetti.

Sonoinoltreassegnatinel2016,adiversestrutturedell’AreaServizidiSupportoallaRicerca,obiettivilegatia:

incrementodelleattivitàdelPolifab,laboratoriodiAteneopermicroenanofabbricazione,che offre una piattaforma unica per l’integrazione di tutte le tecnologie abilitanti indispositiviemicrosistemiinnovativi;

incrementodelleattivitàdisupportoallaricercaall’internodelLaboratorioProveMaterialidell’Ateneo, che svolge attività sperimentali su materiali e strutture a scopo di ricerca,didatticaepercontoterzi.

2.3.3 Gliobiettiviinambitoterzamissione

Gli obiettivi assegnati per il 2016 all’amministrazione sono principalmente finalizzati alproseguimentodelleattivitànell’ambitodellacollaborazioneconl’universitàdiMilanoperlosviluppo

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del progetto Campus Sostenibile, oltre che alla valorizzazione della ricerca con l’intenso lavoro suirisultatirelativiaibrevettiealmiglioramentodellaperformancesul“technologicaltransfer”.E’,infine,sempremolto forte l’impegno sul rapporto, consolidato giàda anni, dell’Ateneo con il sistemadellacultura a livello locale, nazionale e internazionale attraverso l’organizzazione di migliaia di eventipubblici.

In particolare, è previsto l’impegno diretto del Direttore Generale, con il supporto del ServizioSostenibilitàdiAteneo,perl’implementazionediunsistemastrutturatodigestionedatieinformazioni(cruscotto) relativi alla Sostenibilità dell’Ateneo al fine di migliorare il supporto alle decisioni e laqualitàdeidatirichiestiperlapartecipazionearankingenetworknazionaliedinternazionali.

Sempreintemasostenibilità,nel2016allaDirezioneGeneraleèassegnatol’obiettivodisupportareildecommissioning del reattore nucleare L‐54 fornendo assistenza e supporto alla realizzazione delleazioniincaricooeseguibilidall’Ateneo.

Sultemarilevantedellavalorizzazionedellaricerca,sonoprevistinel2016obiettivi,checoinvolgonol’Area Ricerca, riguardanti l’incremento dei risultati relativi al portafoglio brevetti dell’Ateneo,depositati e ceduti, principalmente ottenuti nell’ambito dei progetti di ricerca commissionati daimprese.

Anche le attività conto terzi sono contemplate nella definizione degli obiettivi 2016, in particolarel’AreaSviluppoeRapporticonl’Impresaprosegueilsuoimpegnosuobiettividifundraising,alfinedirendere disponibili risorse in Ateneo per l’implementazione di attività, oppure attraversol’acquisizionedicontrattidisponsorizzazionenelcampodellosport,delleconvenzioniedeglialumni.

In relazione al public engagement, correlato alle linee strategiche, sono prioritarie in questo annoazionifinalizzatea:

l’incrementodellapartecipazioneallerassegneterritorialinazionalieinternazionaliattraversolacreazionedinuovirapportiealconsolidamentodiquelliinessere,perl’organizzazionedieventiculturali, incontri di formazione, visite guidate e visite di orientamento; l’obiettivo è assegnatoall’AreaComunicazioneeRelazioniEsterne;

la definizione di linee guida per l’utilizzo della Piazza Leonardo che, al termine dellariqualificazione in corso, diverrà uno spazio pubblico utilizzabile per l’organizzazione di eventigestitianchedaentioorganizzazioniesterne;l’obiettivoècondivisotral’AreaComunicazioneeRelazioniEsterneel’AreaSviluppoeRapporticonl’Impresa;

il rilancio, a curadell’Area Sviluppo eRapporti con l’Impresa, delle attività sportive rivolte allacommunitydeglistudentidell’Ateneoe,inparticolare,aquelliospitatinelleresidenze,sullequalitral’altrosonoprevistiinterventivoltiall’incrementodipostilettoinstrutture,dotatediimpiantisportiviall’avanguardiadarealizzareinsiemeapartnershippubblicheeprivate,apertiancheallacittadinanzaqualilastrutturaGiulioRomanodiviaAmpereeilCentroSportivoGiuriati.

Sempre in relazione agli indirizzi politici definiti, proseguirà il lavoro già avviato dal programmaPolisocial, programma di responsabilità sociale accademica avviato dall'Ateneo nel 2012, conl’obiettivodimettere l’università a stretto contatto con le dinamichedei cambiamenti della società,estendendolamissiondell’Ateneoversotemiebisognisocialichenasconodalterritorio,siaalivellolocale che globale. Polisocial affianca l’impegno sociale ai due tradizionali cardini dell’attivitàaccademica:ladidatticaelaricerca.L’obiettivoperil2016,assegnatoall’AreaSviluppoeRapporticonl’Impresa e al Servizio METID dell’Area Ricerca, è incentrato sulla redazione di linee guida per ladirezionedelprogettoPolisocial interminifinanziari,gestionali,difollow‐upedicomunicazionedeirisultatidiprogetti.

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2.3.4 Gliobiettivitrasversali

Nel 2016 sono stati assegnati all’amministrazione obiettivi essenzialmente finalizzati alcompletamento dell’attuazione delle politiche sulle infrastrutture definite nelle linee strategiche dimandato,cuisiaggiungonoobiettividi innovazioneemiglioramentodeiservizierogatiedigestionedeiprocessiinterni.

Inparticolare,èprevistal’implementazionediopportuniinterventisulleinfrastrutture,sulsistemadicomunicazione,suiservizilogisticiedifront‐officeoffertinelCampusBovisadiViaDurando,alfinediriportareilCampusincondizionidi funzionamentoottimaleaseguitodelladismissionediunapartedellastrutturaavvenutanelcorsodel2015e funzionaleallasceltadegliOrganidiverticediportaretutti corsi di architettura presso la Sede Leonardo. Questo obiettivo è stato assegnato al DirettoreGeneraleeall’AreaGestioneInfrastruttureeServizi.

Sempreinrelazioneagliindirizzipoliticidefiniti,proseguirà,dapartedell’AreaServiziBibliotecaridiAteneo, con il supporto dell’Area Gestione Infrastrutture e Servizi per la gestione degli spazi, ilriassetto del sistema bibliotecario con l’integrazione nel sistema di Ateneo delle bibliotechedipartimentali ancora mancanti: per la sede di Leonardo Chimica, Elettronica e Informazione eIngegneria Civile e Ambientale. A seguito dell’unificazione della Scuola di Architettura Civile (sedeBovisa) con la Scuola di Architettura e Società (sede Leonardo), si procederà ad una revisionecompletadellecollezionidiAteneorelativeaitemidell’architettura.

Nel2016,coerentementeconl’avviooperativodelprogettodellaGrandeBovisa,sidovràcompletareeaprireaglistudentieallacollettività l’edificioBL28presso ilCampusBovisa‐LaMasadestinatoadospitare l’aula magna di Ateneo, nuove aule didattiche e spazi studio, una nuova biblioteca diingegneria. Tale obiettivo è stato assegnato, in condivisione, all’Area Tecnico Edilizia e all’AreaGestioneInfrastruttureeServizie,per lapartediavviodellanuovabibliotecadi ingegneria,all’AreaServiziBibliotecaridiAteneo.

In relazione ai servizi di supporto agli studenti, un obiettivo trasversale, assegnato all’Area ServiziResidenzialieall’AreaTecnicoEdilizia,èrelativoallarevisionesulsistemadigestione,dioffertaeditariffazionedeiserviziresidenziali,infunzionedell’aperturadellenuoveresidenzecostruitegrazieaifinanziamentiministeriali,chemodificanoradicalmentelastruttura,interminidinumerodipostilettoedi coperturadei fabbisogni sul territorio,dell’offertadei servizi abitatividell’Ateneo.LedueAree,condiverseresponsabilitàspecifiche,dovranno,inoltre,attivarsialfinediincrementareulteriormenteitassidioccupazionedellestrutture,peraltrogiàpositivigraziealleazionimesseinattonegliultimianni, e agarantire l’occupazionedelle residenzedi recenteaperturaodinuovaattivazionepresso iPoli Territoriali, che vedono attualmente una minore presenza di studenti in relazione allarazionalizzazionedell’offertaformativaattuatanegliultimianni.

Inrelazionealmiglioramentodeiprocessiinterni,rivestonoparticolareimportanza:

l’individuazionediazioniformativespecifiche,darealizzareacuradell’AreaAmministrazioneeFinanza,capillariintuttelestrutturediAteneosull’utilizzodelnuovosistemadicontabilità,comeaccompagnamentoall’adozionedelbilancioincontabilitàeconomicapatrimoniale;

l’implementazionediunaprocedurainformatizzataperlagestionedelsistemadibudgetchesostituiscaquellaadottata inprecedenzae successivamenteabbandonata inquantononpiùcoerente con il passaggio al sistema unico di contabilità e con la necessità di gestire unorizzonte triennale di pianificazione, da sviluppare in coerenza con il nuovo sistemainformativo di gestione della performance attualmente in fase di avvio. Questo attività sarà

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realizzata mediante il contributo dell’Area Amministrazione e Finanza, del ServizioPianificazioneeControlloedell’AreaServiziICT;

l’integrazionecon ilsistemacontabilee l’implementazionedinuove funzionalitàdelsistemainformatizzatounicodiAteneo,direcenterilasciato,perlagestionedellerichiestediacquistoa cura di Area Servizi ICT, Area Gestione Infrastrutture e Servizi, Area AmministrazioneFinanzaconilcontributodeiDipartimenti;

ilmiglioramentodispecificheprocedurecontabiliquali:ilrecuperocreditiversoglistudentidelleresidenze,latempestivitàdeipagamentiversoifornitori,larapidacontabilizzazionedeisospesibancari,acuradell’AreaAmministrazioneeFinanza;

laprosecuzione,delprogettopluriennaledidematerializzazione,guidatodall’AreaServiziICTche, oltre all’azione prioritaria nell’ambito dei servizi agli studenti di cui si è parlato inprecedenza, vede, per il 2016 tra le altre, un’azione specifica mirata alla creazione di unainterfacciawebperlavisualizzazionedelleinformazionirelativeallapropriacarrieradapartedel personale docente, che sarà svolta in collaborazione con l’Area Risorse Umane eOrganizzazione.

Infine, appaiono prioritarie alcune azioni finalizzate al miglioramento del sistema di gestione delpersonale tecnicoamministrativocon lapredisposizionediunpiano triennaledi formazione,acuradell’AreaRisorseUmaneeOrganizzazione.

2.3.5 Gliobiettiviinambitoanticorruzioneetrasparenza

Tuttelestrutture,avarilivelli,sonocoinvolteinobiettivispecificilegatiaitemidell’anticorruzioneedella trasparenza, a iniziare dal Direttore Generale. Nello specifico, come riportato nel paragrafosuccessivo,lasuaattività,conl’ausiliodelServizioAffariGeneralieNormativaIstituzionale,prevedeper il 2016 l’esecuzionedi audit interni, relativi alleprocedureadottateper l'acquisizionedi beni eservizieper ilconferimentodegli incarichipresso lestrutturedell'Ateneo(Dipartimenti/Poli/Aree),conl'apportodell'AuditCentraleAnticorruzione,strutturapermanente,costituitaalfinediverificarel'attuazionedellemisurediprevenzioneinseritenelPianoTriennalediPrevenzionedellaCorruzione.

L’AreaGestioneInfrastruttureeServizi,insiemeaiResponsabiliGestionalideiDipartimentiedeiPoliTerritoriali, prosegue le attività avviate nell’anno 2015 sulle procedure per l’acquisizione di beni eservizi, inparticolare,sulrispettodelletempistichedefinitenelServiceLevelAgreementsui tempidievasionedelle richiestedi acquisto e sulmonitoraggiodell’utilizzo diprocedure comparative comemodalitàprincipalediacquisto,dapartedellestrutturedipartimentalieamministrativedell’Ateneo.Illavoroaccuratodimonitoraggiosvoltonel2015haconsentitodiindividuaregliaspetticriticisuiqualiènecessarioancoraconcentrarsi.

L’Area Risorse Umane e Organizzazione prosegue nel 2016 le visite pressoDipartimenti e Poli conl’effettuazione di analisi ulteriori di casi relativi alle procedure di affidamento di incarico dicollaboratoriesternieassegnistidiricercaaifinidellaprevenzionedellacorruzione.

Infine, nel 2016 proseguono le attività di formazione a tutto il personale come previsto nel PianoTriennalediPrevenzionedellaCorruzione.

Con riferimento al tema della Trasparenza, oltre all’obiettivo assegnato all’Area Comunicazione eRelazioniEsterne,dipubblicare tempestivamente idati e le informazioni sulportale appositamentededicato,numerosesono leattivitàprevistenel2016, finalizzateagarantireunacorrettaattuazionedegli obblighi previsti dalla normativa vigente, ivi comprese le misure organizzative volte ad

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assicurare la regolarità e la tempestività dei flussi informativi. Tra queste rivestono particolareimportanza:

la pubblicazione dei dati aggiornati sui consulenti e collaboratori e dei dati di assenza delpersonaleacuradell’AreaRisorseUmaneeOrganizzazione;

il miglioramento della qualità dei dati pubblicati sul sito, sezione “AmministrazioneTrasparente”,suiprocedimentirelativiall'acquisizionedibenieserviziealconferimentodegliincarichiacuradelServizioPianificazioneeControlloincollaborazioneconiDipartimenti;

la definizione del piano operativo di razionalizzazione delle società e delle partecipazionisocietarie e l’aggiornamento puntuale e corretto sul sito, sezione “AmministrazioneTrasparente”, dei dati sugli enti controllati, a cura del Servizio Partecipazioni e AccordiProgrammaticiedelServizioValorizzazionedellaRicerca;

il rispetto delle tempistiche definite nel Service Level Agreement “Rimborso Missioni”,preceduto da un aggiornamento della procedura informatizzata in uso e dalla revisione deldocumentoscrittonel2014;l’attivitàèacuradell’AreaAmministrazioneeFinanza.

Centrali, anche rispetto alla tematica Anticorruzione e Trasparenza, sono le indagini di customersatisfaction erogate annualmente per rilevare la soddisfazione degli utenti (studenti, docenti epersonaletecnicoamministrativo)suiservizidisupportoricevutinelcorsodell’anno.

Inrispostaallerichiestenormativeeinlineaconleesperienzegiàprecedentementeavviate,nelcorsodel2015ilPolitecnicodiMilanohaattivatoun’indaginespecificavoltaarilevareillivellodibenessereorganizzativopercepitoall’internodell’organizzazionecheverràripetutanegliannisuccessivi.La metodologia utilizzata per rilevare il benessere organizzativo ha tenuto conto dei più recenticontributiscientificiinternazionaliedellaspecificitàdelcontestodelPolitecnicodiMilano.

Inparticolaregliobiettivichel’indaginesiponesonoiseguenti:

esplorare inmodostrutturatoe sistematico ilpuntodivistadelpersonale relativamentealle caratteristiche del lavoro, al contesto sociale e fisico, alle risorse individuali e agliatteggiamentiversoillavoro;

individuare profili differenziati (gruppi con maggiori o minori risorse) in relazione avariabilisocio‐demograficheeorganizzative(genere,età,anzianità,area,…);

identificare quali caratteristiche del lavoro, del contesto ed individuali, predicono gliatteggiamenti positivi verso il lavoro (engagement, soddisfazione e impegno) percomprenderesuqualiaspettiintervenire.

L'elementodinovitàdell'approccioutilizzatoèstatoquellodifaremergerenonsoloilivelli(alti,medio bassi) delle dimensioni di interesse, ma anche le relazioni tra le diverse dimensioni, al fine dicomprenderesuqualielementièpiùutileintervenirepermigliorarelasoddisfazione,l'engagementel'impegno del personale. Inoltre, la metodologia utilizzata ha consentito un'analisi a più livelli,individuandopuntidiforzaeaspettidamigliorarealivelloorganizzativo,maancheledifferenzetraleareeorganizzativeetraidiversigruppisocio‐demograficipresenti.

Ilmodelloharicompreso–inaggiuntaadulterioriareediindagine‐anchel’analisirelativaalprocessodi Valutazione del Responsabile, già avviato dal 2008 in Amministrazione di Ateneo, e volto araccogliere informazioni sulla percezione del capo diretto inmodo da poter restituire un feedbackmiratoeindividuareazionimigliorativespecifiche.

IrisultatiottenutidallaprimasomministrazionedelquestionariosonostatipresentatiaiResponsabiliealpersonalemedianteincontriinplenariaesuccessivamentepubblicatisulsitowebdiAteneo.

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Talirisultatisarannoutilizzatiperlapossibiledefinizionedifutureazioniorganizzativeeformative.

Perlanuovasomministrazionedel2016ilquestionarioverràampliatoconl’obiettivodiapprofondireletematicherisultatemaggiormentecritichenelcorsodellaprimaapplicazione.

Lostrumentodirilevazione(unquestionarioself‐reportsomministratoonline)garantirà,neglianni,un’analisi longitudinale dei dati raccolti, attraverso l’attribuzione di un ticket associato alla singolapersona.

Nel2016ilServizioPianificazioneeControlloeilServizioStudisiimpegnanoadeffettuareun’analisipiùpuntualedeidatiemersidalleindaginialfinediindividuareadeguateazionidimiglioramentodacondividereconleAreeepubblicareirisultatidelleindaginieleazionicorrettive,chesarannomesseincamposulsitonellasezione“AmministrazioneTrasparente”.

Infine,nell’ambitoTrasparenza,èdamenzionarel’implementazionediunprogettotrasversale(PoliMI360°), trattato puntualmente nel capitolo 4, finalizzato a definire un piano di miglioramentoorganizzativoe a costruireunpatrimonio informativo sulle strutturediAteneo (Aree,Dipartimenti,Poli) e sulle relative modalità di interazione. Il progetto è coordinato dall’Area Risorse Umane eOrganizzazioneincollaborazioneconleAreeComunicazioneeRelazioniEsterne,ServiziICT,GestioneInfrastruttureeServizieSviluppoeRapporticonl’Impresa.

L’allegato A riporta l’elenco degli obiettivi sinteticamente illustrati, evidenziando ove presenti, informaschematica,ilegamicongliobiettivistrategicidimandatosecondoquantoillustratonelcapitolo1, con le linee di indirizzo ministeriali e la struttura (le strutture, nel caso di obiettivi condivisi)assegnatariadell’obiettivo.

2.4. LaperformancedelDirettoreGeneralenel2016

Successivamentevengonoriportati,neldettaglio,gliobiettividiperformancepropostiperilDirettoreGenerale.Comegiàaccennato,anchegliobiettividelDirettoreGeneralesiinquadranoall’internodiunprocessodiconsolidamentodiattivitàdaporreinrelazioneallafinedelmandatorettorale.Sitratta,inogni caso, di obiettivi connessi alle priorità politiche e non a quelli di funzionamento, relativiall’attivitàordinaria,comunquegarantiti.

ComedefinitonelSistemadimisurazione,laperformancedelDirettoreGeneraleèriconducibileatredimensionidianalisi:

Risultati dell’indagine circa il livello di soddisfazione degli utenti in riferimento ai servizierogati dall’Amministrazione di Ateneo (customer satisfaction), con ponderazione del 20%sullavalutazionecomplessiva;

Risultati rispetto agli indicatori ed obiettivi innovativi e gestionali di Ateneo (incidenzadell’80%sullavalutazione).

Per il Direttore Generale non è prevista una componente legata alla valutazione di aspetticomportamentali.

Gli obiettivi per ilDirettore generale si pongonoprincipalmente in continuità conquelli definiti nel2015 o come obiettivi di chiusura rispetto alle linee di azione definite per l’amministrazione negliultimi anni.Unobiettivo richiede, invece,un’azionepluriennale conparticolare rilevanza alle azioniprevisteperil2016,alfinedelcompletamentoprevistonelprossimotriennio.

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Comegiàevidenziatoneiparagrafiprecedentiessisonorelativia:

L’implementazione di un sistema strutturato per la gestione di dati, flussi informativi eprocedurerelativiallasostenibilitàdiAteneo(cruscotto)al finedimigliorareilsupportoalledecisionie laqualitàdeidatirichiestiper lapartecipazionearankingenetworknazionaliedinternazionali. Tale obiettivo si pone come completamento delle azioni nell’ambito dellasostenibilità ambientale svolte in questi ultimi anni e che hanno visto laDirezioneGeneralefortementecoinvolta.

Il completamento, tramite opportuni interventi sulle infrastrutture, sul sistema dicomunicazione,suiservizilogisticiedifront‐office,delriassettodell’AreaCampusDurandoalfinediriportareilCampusincondizionidifunzionamentoottimaleaseguitodelladismissionediunapartedellastrutturaoperatanelcorsodel2015.

Il monitoraggio degli adempimenti previsti dalla Legge n. 190 relativamente allapredisposizioneeadozionedelPianoTriennalePrevenzioneeCorruzione.Incontinuitàconilpassato,esecondoquandoprevistodallelineeguidaANVUR,nel2016cisiponel’obiettivodicompletarepressotuttelestrutturedell’Ateneol’attivitàdiaudit,avviataloscorsoanno,sullagestionediordinieincarichi.

L’implementazione di un sistema strutturato per la comunicazione degli esiti relativi alleprincipaliricercherealizzate inAteneo,siamediante l’aggiornamentoperiodicosuwebdelleprincipali informazioni, sia mediante la definizione di un processo strutturato dicomunicazioneversoimedia.Ancheinquestocasositrattadellemessaasistemadiunaseriediattivitàcuil’Ateneohagiàlavoratonegliscorsianni.

IlsupportoalleattivitàdidecommissioningdelreattorenucleareL‐54fornendoassistenzaallarealizzazionedelleazioni incaricoaoeseguibilidall’Ateneorispettoadunpianodiprogettodefinitotral’Ateneoeglienticoinvoltinellediverseattività.Vistalacomplessitàdelprogettoèstata fatta una pianificazione triennale per giungere entro il 2018 allo smantellamento delreattore,prevedendoanchelamobilitazionedispecificheedingentirisorsedibudgetstanziateneltriennio2016‐2018.

GliobiettivipropostialDirettoreGeneralesonoformalmenterappresentatiinunascheda(inallegatoB),attraversolaqualesonoesplicitate:

le misure di riferimento rispetto a cui effettuare la rilevazione degli esiti delle attivitàintraprese

il peso % con cui ciascun obiettivo/indicatore incide sulla valutazione complessiva dellaDirezioneGenerale;

ilivellisoglia,targetedeccellenzadiperformanceattesiperciascunobiettivo/indicatore.

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3. Analisidelleareedirischio

InquestasezioneèinseritounestrattodelPianoTriennalediPrevenzionedellaCorruzione–triennio2016/2018(consultabilenellaversioneintegralenelsito“AmministrazioneTrasparente),relativoalla“Gestionedelrischio,mappaturadeiprocessi,valutazionedelrischio,trattamentodelrischio,tabellesinotticheareedirischio”

3.1. Lagestionedelrischio

Il Piano Nazionale Anticorruzione, nell’allegato 1, ha fornito le indicazioni metodologiche per lagestionedel rischio, prendendo spuntodaiPrincipi e le LineeGuidaUNI ISO31000:2010, che sonorappresentateda:

1. mappaturadeiprocessiattuatidall’amministrazione;2. valutazionedelrischioperciascunprocesso;3. trattamentodelrischio.

3.2. Lamappaturadeiprocessi

La mappatura dei processi, sin dall’elaborazione del primo Piano Triennale di Prevenzione dellaCorruzione–triennio2013/2015,èstataun’operazionecomplessaedècontinuamenteinevoluzionein quanto deve tener conto dell’organizzazione complessiva dell’Ateneo, anche in funzionedell’attuazionedegliobiettivistrategici,edeicontinuiaggiornamentidellanormativa.

IlResponsabiledellaprevenzionedellacorruzioneconilsupportodeiDirigenti,haquindidefinitolamappa completa di tutti i processi dell’Amministrazione dell’Ateneo, tenendo conto sia di quelliindicati dal Piano Nazionale Anticorruzione e comuni a tutte le pubbliche amministrazione che diquellitipicidiunaUniversità.

E’ stato successivamente stilato l’elenco complessivo dei processi trasversali a tutte le Strutturedell’Ateneoesonostatiindividuatiquellipiùespostiarischiodicorruzione.

I processi individuati sono stati catalogati in cinque Aree, sviluppate e opportunamente articolaterispetto a quelle indicate nell’art. 1 ‐ comma 16 della Legge 190/2012 e che si riferiscono aiprocedimentidi:

a) autorizzazioneoconcessione;b) sceltadelcontraenteperl'affidamentodilavori,fornitureeservizi,ancheconriferimentoalla

modalitàdiselezionepresceltaaisensidelcodicedeicontrattipubblicirelativialavori,servizieforniture,dicuiald.lgs.n.163del2006;

c) concessione ed erogazione di sovvenzioni, contributi, sussidi, ausili finanziari, nonchéattribuzionedivantaggieconomicidiqualunquegenereapersoneedentipubblicieprivati;

d) concorsi e prove selettive per l'assunzione del personale e progressioni di carriera di cuiall'articolo24delcitatodecretolegislativon.150del2009.

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3.3. LeAreedirischiogeneraliespecifiche

L’individuazione delle aree di rischio ha la finalità di consentire l’emersione delle aree nell’ambitodell’attività dell’intera Amministrazione che devono essere maggiormente presidiate mediantel’implementazionedimisureidoneediprevenzione.

Iprocessiediprocedimentimappatisonoricompresinelleseguentiaree:

AreaA:Acquisizioneeprogressionedelpersonale AreaB:Affidamentodilavori,servizieforniture AreaC:Serviziperglistudenti AreaD: Provvedimenti ampliativi sulla sfera giuridica dei destinatari con effetti economici

diretti AreaE:Contratticontoterzi,partecipazionieattivitàcommerciali.

InallegatoCletabellesinottichedelleareedirischio.

3.4. Lavalutazionedelrischioperciascunprocesso:identificazione,analisi,ponderazione

Perciascunaareadirischio,considerandoalivelloaggregatotuttiiprocessiaquesteafferenti,èstatostimato il valore della probabilità e il valore dell’impatto sulla base di appositi criteri individuatinell’allegato5delPianoNazionaleAnticorruzione.

L’analisi del rischio, consiste nella valutazione della probabilità che il rischio si realizzi e delleconseguenze che il rischio produce (probabilità e impatto) per giungere alla determinazione dellivellodirischioacuiassegnare,inconclusione,unvalorenumerico.

Sonostate,infatti,utilizzatescaledipunteggichevarianoda0a5.Conriferimentoallaprobabilitàilpunteggio0segnalaunasituazioneincuinonesistealcunaesposizionealrischio,mentreilpunteggio5un’esposizionearischio“altamenteprobabile”.Parallelamente,perl’impattoilpunteggio0indicaunimpattosostanzialmentenullo,mentreilpunteggio5unimpattoestremo.

La valutazione complessiva del rischio è stata, quindi, determinata dal prodotto PROBABILITA’ XIMPATTOconunvaloremassimodiesposizionealrischioparia25.

Nelvalutarelaprobabilitàel’impattosonostaticonsiderati,sullabasedellatabelladivalutazionedelrischioallegataalPianoNazionaleAnticorruzione,alcunifattoriquali:ladiscrezionalitàdelprocesso,lerisorseutilizzate,l’impattoeconomico,lacomplessitàdelprocesso,l’impattoreputazionale,ilvaloreeconomico.

Dall’analisideirisultaticosìeffettuatasipuòconsiderareche:

- irischiprioritari(alto)sonoquellichemanifestanosiaun’elevataprobabilitàdiaccadimentocheunelevatoimpatto;

- irischimoderati(medio)sonoquellichehannoun’elevataprobabilitàounelevatoimpattoma non entrambe le caratteristiche. Si tratta, in queste ipotesi, di categorie di rischi cherichiedono l’individuazione e l’adozione dimisure specifiche di contenimento del fenomenocorruttivo;

- irischiminori(basso)sonocaratterizzatidaunabassaprobabilitàdimanifestazioneedaunbasso impatto. Si tratta di rischi c.d. accettabili o trascurabili per cui è da ritenere nonnecessarial’individuazionedispecifichemisuredianticorruzione.

  22

3.5. Ponderazionedelrischio

La ponderazione del rischio mira a considerare il rischio stesso alla luce delle analisi effettuate eraffrontarloconaltririschialfinedideterminareleprioritàel’urgenzadelrelativotrattamento.

L’analisi dei rischi consente di poter classificare gli stessi in base al livello di rischio, comeprecedentementeindicato,inalto,medio,basso.

L’AteneohatradottotaleclassificazioneinvalorenumericoperciascunodeiprocessiricondottinellaAreedirischioprimaenunciate.

3.6. Trattamentodelrischio

In base al risultato delle analisi, il Responsabile della prevenzione della corruzione con lacollaborazione dei Dirigenti ha conseguentemente messo in campo le strategie più opportune delsistemadi azionidiprevenzionedell’anticorruzione, i soggetti coinvolti, lemisuredimiglioramentoperlamitigazionedeirischieirelativiresponsabilidiattuazionedellestesse.

LemisurediprevenzioneanticorruttiveindicateneiPianiTriennalidiPrevenzionedellaCorruzionediAteneo e sino ad ora attuate si sono rilevate congrue, attuabili, misurabili e immediatamentemonitorabili.

Nelle Tabelle sinottiche delle aree di rischio del Piano Triennale di Prevenzione della Corruzioneriportatenell’allegatoCdelpresentedocumento,relativoaltriennio2016/2018,sidàanchecontezzadelleulteriorimisureindividuatenell’Aggiornamento2015delPianoNazionaleAnticorruzionedicuiallaDeterminazionen.12del28ottobre2015dell’AutoritàNazionaleAnticorruzioneechesarannomessecompletamenteasistemanelbiennio2016/2017sututteleareedirischioindividuate.

Le peculiarità dell’Area B: Affidamento di lavori, servizi e forniture – Analisi di contesto eadeguamento alle disposizioni disposte dall’Aggiornamento 2015 del Piano NazionaleAnticorruzione–DeterminazioneANACn.12del28ottobre2015.

Al finedi individuare i rischipeculiaridello specificocontestouniversitario,è statoancheutilizzatouna analisi degli acquisti pubblicati ai sensi della legge 190/2012, svolta nell'ambito di un ProjectWork presso ilMIP Politecnico diMilano Graduate School of Business, con specifico riferimento alsettoreuniversitario.

Inparticolare, si sono scaricati ed analizzati nel dettaglio tutti gli acquisti effettuati dalle universitàstatalineglianni2013e2014.Idatisonoriferitia52universitàpercuièstatopossibilereperiredaticompleti, oltre a 20 comuni capoluoghi di provincia analizzati come paragone rispetto ad un altrosettore della pubblica amministrazione. I risultati, includendo tutti i principali atenei italiani perdimensioni,possonoessereconsideratiparticolarmentesignificativierappresentatividellarealtàdelprocurementnelsettore.

Complessivamentesonostatianalizzati528.308acquistiperunvalorecomplessivodi3.385.155.669€,contenutiin30.087fileXML.

L’evidenzapiùrilevanteemersaèilnumeromoltoelevatodiacquistidimodicovaloreeffettuatidalleuniversità: lametàdegliacquistieffettuatisonodiimportoinferiorea475€eil95%sonodivaloreinferiorea7.200€.

  23

Solo l’1% circa degli acquisti effettuati, in numero, ha un valore superiore ai 40.000 €. Lo stessofenomenosipuòapprezzare,osservandolaconcentrazionedelvaloredegliacquisti:l’11%delvaloretotale acquistato deriva da procedure di valore inferiore ai 2.000 €, il 38%da procedure di valoreinferioreai40.000€.

Confrontandoicirca250.000acquistieffettuatiogniannosultotaledelleuniversitàanalizzateconilnumerodidocentistrutturati,siosservaperòchesitrattadipocopiùdi5acquistiall’annoperciascundocente.

Questo comportamento di acquisto, pur presentando differenze tra le singole università, risultapiuttosto uniforme sia rispetto alle dimensioni delle università che rispetto alla localizzazionegeografica.

Le52universitàanalizzatenel2014hannofattoacquistida34.508fornitoridiversi,il50%deiqualiharicevutodalleuniversitàunsoloacquistoall’annoemenodi1.800€divalore.

Neicomunianalizzati,atitolodiconfronto,gliacquistieffettuatiperunvaloresuperioreai40.000€sonoil9%innumero,solol’1%delvaloretotaleacquistatoderivadaproceduredivaloreinferioreai2.000€eil7%daproceduredivaloreinferioreai40.000€.

Nelcontestomostrato,diungrandenumerodipiccoliacquistieffettuatidafornitoridiversi,assumeevidentemente una grande importanza l’introduzione di strumenti di e‐procurement quali in primoluogoilMercatoElettronicodellaPA(MEPA)diCONSIPspa.

Il25%invalore(eil22%innumero)degliacquistidiimportoinferiorea40.000€sonostatieffettuaticon l’utilizzo di procedure di gara comparative. Si osserva dunque un utilizzo significativo diprocedure di gara, diffuso e non limitato ai soli acquisti di importo più elevato, determinatoprobabilmentedall’utilizzodiMEPA.

Nell’analisidelladistribuzionedegliacquistiinuniversità,risultaquindievidente,edifferenterispettoadaltrisettoridellaspesapubblica,l’estremaimportanzadelnumerodiacquistipiccolissimiche,pursommandoavalorisignificativiinterminiassoluti,costituisconocomunqueunapercentualeresidualedellospesocomplessivo.

Dal punto di vista dell’organizzazione interna dell’Ateneo, si rileva che solo due areedell’Amministrazione, l’AreaTecnicoEdiliziae l’AreaGestioneInfrastruttureeServizi,svolgonogaredi rilevanza comunitaria, mentre le strutture con autonomia di spesa che svolgono procedure diacquisto in economia, per lo più di valore unitario modesto, sono, oltre all’Amministrazione, 12Dipartimentie5PoliTerritoriali.

In considerazione della particolare distribuzione degli acquisti in ambito universitario, che comeevidenziatodalleanalisiassumeuncaratterestrutturaledell’interosettoreenonunacaratteristicadeisingolienti,ilPianohariservatoparticolareattenzioneancheagliacquistidimodicovaloreattraversomolteazioni,adesempiopromuovendol’utilizzodiprocedurecomparativeancheperimportiinferioria40.000€eprevedendoazionidiaggregazionedellaspesaovepossibile.Taleattenzionesièanchedeclinatanelpianodelleperformance,prevedendospecificiobiettiviriguardo l’utilizzodiprocedurecomparativeancheperimportiinferioria40.000€.

  24

4. Comunicazioneetrasparenza

Inquestasezionesonoillustratisinteticamenteglisviluppiprevistiinmateriaditrasparenza(par.4.1)correlaticonquantoimpostatonelcorsodell’anno2015.

Nei paragrafi 4.2 e 4.3 sono inoltre maggiormente dettagliate alcune delle significative novitàintrodotte dall’Ateneo il cui obiettivo è, tra gli altri, unmaggiore livello di trasparenza ed efficaciadell’azioneorganizzativa.

Nell’ultimo paragrafo, infine, è mostrato il grado di completezza delle informazioni pubblicateattraverso il report della bussola della trasparenza per i siti web delle Pubblica Amministrazioni“Magellano”.

Comegiàevidenziatonelcapitolo2,gliobiettivirelativiallatrasparenza,inparticolarequellidefinitiper il 2016, sono parte integrante della performance dell’amministrazione per i diversi livelliorganizzativi.

4.1. Attivitàdell’anno2015eintendimentiperl’anno2016

Nel corso del 2014 è iniziata un’attività di automatizzazione dei processi di pubblicazione delleinformazioni contenute nei database di Ateneo e pubblicati nella sezione “AmministrazioneTrasparente”.

Nel 2015 il processo di informatizzazione è proseguito con la pubblicazione diretta dei databasecorrispondentiallevoci“consulentiecollaboratoriebandidigaraecontratti”.

Nel2016saràulteriormenteconsolidatolosviluppodelleduevociconintegrazionedelleinformazionicurricularioverichiesto,mentresaràprevistounosviluppodella“rubricadiAteneo”conloscopodimigliorarelavisibilitàdelleinformazionidell’organizzazione.

Sempre nel 2015 l’Ateneo si era prefissato lo scopo di dare visibilità alle attività del Garante dellaTrasparenzailcuicompito,complementareaquellodelResponsabiledellaTrasparenza,consistenelverificareepromuoverelacircolazionedelleinformazioni, lapubblicitàelatrasparenzadeiprocessiamministrativi.

A tal fine è stata creata un’apposita sezione (http://www.polimi.it/Ateneo/organi/garante‐della‐trasparenza/)raggiungibilesiadallavoce“Ateneo=>Organi”siada“Amministrazionetrasparente=>Altricontenuti–Datiulteriori”conicontattieledirettivedelGarante.

Un ulteriore obiettivo di trasparenza dell’anno 2015 è stata la creazione di un calendario diadempimenti condiviso con i Dirigenti di Ateneo, a cui ha fatto seguito la marcatura delle areeresponsabilidegliadempimentidipubblicazioneprevistiaifinidellatrasparenza,riportatoinallegatoD al presente documento. Il calendario degli adempimenti è diventato strumento standard diorganizzazioneinterna.

Si è affrontatonel corsodell’anno2015un’azione volta sia amigliorare la comunicazione agli “enticontrollati” degli adempimenti previsti dalla normativa sulla trasparenza e anticorruzione,aumentando efficacia e completezza della stessa, sia ad operare una razionalizzazione in termini dinumeroecostidellesocietàcontrollate.

Ne è scaturito il Piano operativo di razionalizzazione delle società e delle partecipazioni societarieapprovatodalConsigliodiAmministrazioneil31marzo2015epubblicatoneigiorniimmediatamente

  25

seguenti. Il tema sarà oggetto di ulteriore affinamento nel corso del 2016 in seguito allaDeterminazioneANACn.12del28ottobre2015.

Dopo aver dato ampia diffusione delle informazioni inmerito al tema trasparenza e anticorruzionepresenti nella sezione “Amministrazione Trasparente” al personale attraverso comunicazionitelematiche e con incontri mirati con il management, si sta progettando per il 2016 un evento disensibilizzazione alle tematichedi trasparenza e anticorruzione. E’ nostra intenzione coinvolgere inquestoeventoalcuneuniversitàedenticulturalimilanesi.

4.2. LineeGuidaeServiceLevelAgreement

UntemaoggettodiapprofondimentosistematicoinAteneoèquellodeiservizierogatiedelleattivitàeprocedimenti,conlineeguidaestandardadessiassociati.

Nel corso del 2014 e 2015 sono stati elaborati dei documenti a supporto dell’utenza per alcuniprocessiamministrativiconsideratiparticolarmentecriticiperl’Ateneo.Atalfine,sonostaticostituitidei gruppi di lavoro con la partecipazione del personale tecnico amministrativo e delle strutturecoinvoltenell’erogazionedeiservizioggettodianalisi(areedirigenziali,dipartimenti,politerritoriali).

Le informazioni sono state progressivamente pubblicate nella sezione trasparenza all’indirizzohttp://www.polimi.it/it/menu‐di‐servizio/policy/amministrazione‐trasparente/attivita‐e‐procedimenti/tipologie‐di‐procedimento/linee‐guida‐e‐service‐level‐agreement/, previaapprovazionedelSenatoAccademicoedelConsigliodiAmministrazione.

Questiiprocessianalizzati:

1. Rimborsodellemissioni(2014)ServiceLevelAgreement,finalizzatoadimpegnaretuttelestrutturedell’Amministrazionenelrispettodideterminateprestazioniinterminiditempisticagarantitaperilrimborso.

2. Gestionedegliacquisti(2014)Linee Guida finalizzate ad armonizzare i comportamenti delle diverse strutture nei confrontidell’utenzadandoindicazionisullemodalitàdiacquistopercategoriemerceologicheeinrelazioneagliimportidispesa.

3. OspitiInternazionali:responsabilideiservizietempistiche(2014)LineeGuidafinalizzateachiarireagliutenti lemodalitàdiorganizzazioneederogazionedelservizio(chifachecosa),adindicare,ovepossibile,delletempistichedirisposta,adoffriremaggioristrumentiasupportodell’utente(raccoltaedomogeneizzazionedimaterialedocumentaleefac‐simili).

4. Servizidisupportoallaricerca(2014)LineeGuida finalizzateachiarireagliutenti lecompetenzedellediversestruttureead indicare,ovepossibile,delletempistichedirisposta.

5. Polizzeassicurative(2015)Linee Guida sulle coperture assicurative in Ateneo attraverso un’analisi approfondita delle polizzeesistenti, la valutazione della necessità di attivare nuove coperture assicurative in relazione adesigenzediverseel’evidenziazionedialcunecriticitàperquantoriguardaalcunecategoriediutentiebeniassicurati.

  26

6. Formazionepost‐laurea(2015)LineeGuidafinalizzateachiarireecondividerelatipologiadeiserviziofferti,lametodologiadilavoro,leprocedure,letempisticheeladocumentazioneasupportoperlagestionedeiprogettidiformazionepost‐laurea(masteruniversitari,corsidiperfezionamentoedeventidiformazionepermanente).

7. Gestionedellasicurezza(2015)E’statopredispostol’aggiornamentodelsistemadigestionedellaSicurezzaconlaredazionedischedechesintetizzanogliadempimentiminimiobbligatoridaattuareperspecificheattivitàdididattica,diricerca e di laboratorio. Ogni scheda riporta compiti e responsabilità di ciascun attore coinvolto, lamodulisticadautilizzare,achichiederesupportoelecopertureassicurativeattive.

Le procedure e la relativa modulistica sono state pubblicate e rese disponibili a tutta la comunitàpolitecnicamedianteilsito:http://www.spp.polimi.it.

Il Sistema di Gestione della Sicurezza consentirà il presidio e il miglioramento continuo dellecondizionidiSicurezzadell’Ateneo.

Inparticolare:

E’ stata attivata una casella funzionale sicurezza@polimi.it cui tutti lavoratori e lelavoratricidell’Ateneopossonoscriverepersegnalareproblemiobuonepratiche.LacasellafunzionaleèpresidiataegestitadalServizioPrevenzioneeProtezione.

È stato istituito unGruppo di Lavoro Permanente per lo sviluppo e ilmonitoraggio delletematichelegateallasicurezza,all’ambienteeallaqualità,GruppoASQ.

Ogni anno, all’interno del Piano delle Performance, pubblicato sul sito web di Ateneo(www.polimi.it => amministrazione trasparente => performance) verrannoopportunamentesegnalatigliobiettivilegatialmiglioramentodellasicurezza.

Verràrealizzataentroil2016unapiattaformainformaticaperlagestionedegliaspettidellasicurezza.

L’elencocompletodelleazionidimiglioramento intrapreseè inveceresopubblicosulsitodelSPP.

Tuttelelineeguidaprevedonomonitoraggiodelleattivitàdapartedeglierogatoridelsingoloservizioodalserviziochesupervisionailprocesso,esonoindicatiinciascundocumento.

Idocumentisarannopertantoaggiornatianchesullabasediosservazioniesuggerimentiricevutidapartedegliutenti.

4.3. PoliMi360°

PoliMi 360° è un progetto voluto dalla Direzione Generale che si pone come obiettivo quello dicostruireunpatrimonioinformativosullestrutturediAteneo(Aree,Dipartimenti,Poli)esullerelativemodalitàdiinterazione,finalizzatoalmiglioramentoorganizzativo.

 

Lastruttur

IlComitatoRisorseUm

Nel progetdelegati.

4.4. LaB

LaBussolaAmministraautomaticadisposizion

Nell’allegaeffettuatai

adiprogett

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  28

5. Laperformanceindividuale:sistemidimisuradelleprestazioniedegliincentivi

La logica generaledi pianificazionedegli obiettivi si basa su unmodello sostanzialmente top‐down.L’avvio del sistema di pianificazione prevede la definizione, a partire dagli obiettivi strategici, diobiettivigestionali,assegnatiaidiversi livellidell’organizzazionesinoallavalutazionedelcontributoindividuale,tramiteunmeccanismo“acascata”:

Pianificazionestrategica

Performanceorganizzativa/distruttura

Prestazioneindividuale

Tale approccio garantisce la coerenza e l’allineamento tra strategie dell’Ateneo, obiettividell’organizzazioneedazioniindividuali.

Questi obiettivipossonoessere integratidaproposte formulate “dalbasso”, verificate e validatedalresponsabile in base alla coerenza con le strategie generali e alle esigenze contingenti dimiglioramentodiprocessiinternie/odiservizierogatiagliutenti.

5.1. IlsistemadivalutazioneeincentivazionedelPTA

Ad oggi il sistema è applicato a tutto il Personale Tecnico Amministrativo, e le dimensioni generaliutilizzateperlavalutazionesono:

‐ Risultatodellastrutturasuperiore(performanceorganizzativa)‐ Risultatosuobiettivieindicatorispecifici‐ Comportamentiorganizzativirichiestialruolo

Lametodologiadipianificazioneevalutazione“incascata”sopradescritta,sepuromogeneainterminidi logiche generali, ha una diversa modalità di applicazione tra Aree Dirigenziali da un lato, eDipartimenti/PoliTerritorialidall’altro,alfinedicoglierneevalorizzarnelerispettivespecificità.

Inoltre,l’incidenzadelrisultatodistrutturasuperiore(performanceorganizzativa)sullaperformanceindividuale si differenzia (in termini di peso) in funzione del ruolo, ovvero del diverso grado diresponsabilitàecontribuzionealraggiungimentodegliobiettividiperformanceorganizzativa.

 

Ilmodellod

Performan

LaDirezionDirigenzial

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29

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  30

PerformancediArea

Le Aree dirigenziali sono a loro volta articolate in servizi e funzioni di staff, presidiati da unResponsabile con gestione diretta del personale afferente. La definizione degli obiettivi a livello distrutturadirigenziale(dirigente)prevedeunprocessofortementecondivisotraDirettoreGeneraleeDirigenti.

A partire dal mese di settembre, coerentemente con l’avvio del processo di budget, il DirettoreGenerale incontra iDirigenti ingruppiorganizzatiper “tema”.Per lapianificazione2016sonostatiorganizzati i seguenti tavoli tematici: dematerializzazione, didattica, comunicazione einternazionalizzazione, ricerca, terza missione, edilizia, trasparenza e anticorruzione, gestioneresidenzialeedirittoallostudio.All’internodiognigruppoèstataprevista lapresenzadellediverseareecoinvoltenellagestionedei temioggettodidiscussione.Dalconfrontosonoemersigliobiettivitrasversalidaassegnareallediverseareeinteressate.

Idirigenti,a lorovolta,assegnanoecondividonogliobiettiviper ipropricapiservizio/resp.staff, infunzionedelrelativocoinvolgimentonellarealizzazionedegliobiettiviassegnatiaidirigentistessi.

I Capi Servizio/Resp. Staff procedono successivamente alla illustrazione degli obiettivi generali e distruttura, ed alla pianificazione dei comportamenti organizzativi attesi per i propri collaboratori,medianteincontri(collettivi/individuali).

IlConsigliodiAmministrazione,supropostadelRettoreedell’OrganismoIndipendentediValutazione,è ilvalutatoredelDirettoreGenerale; ilDirettoreGeneraleè ilvalutatoredi tutti iDirigenti,nonchédelle funzioni poste direttamente in staff alla sua struttura. Il Dirigente valuta i Capi Servizio, iResponsabilidellefunzionidistaffe/oiCapiProgetto,nonchéilpersonalealuidirettamenteinstaff.Ilrestodelpersonalevienevalutatodalrelativoresponsabile2.

                                                            2  Per  il  Personale  dell’Area  Tecnico  Edilizia  che  opera  su  progetti,  la  valutazione  viene  effettuata  dal  Dirigente  su  eventuali indicazioni/proposte dei Capi Progetto.  

 

Ilmodellod

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31

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  32

AlResponsabileGestionalecompetelavalutazionedeiReferentidiUOFedituttoPTAdellastruttura,tenendocontodelleosservazionidelReferente.

Diseguitoloschemageneraledelletempistiche,outputprodottieattoricoinvoltinelprocessodigestionedellaperformance:

Processo Tempistica Output Attoricoinvolti

A PianificazionedegliobiettiviedefinizionedelbudgetannosuccessivoX(inbaseapre‐consuntivoX‐1)

DaSetannoX‐1

aGenannoX

Pianodellaperformanceperl’annoX

OIV(1),SPC(2)

PerDG:Rettoreedelegati,CdA,DG

PerDirigenti:DG,Dirigenti

PerCS/RS/CP(3):Dirigenti,CS/RS/CP

PerRG(4):DG,DirettorediDipartimento/ProrettorediPolo

RestodelPersonale:RG,Resp.UnitàOrganizzativadiappartenenza

B Monitoraggioerevisione daGenannoX

aLugannoX

RevisionedelPiano ComepuntoA

C Misurazioneevalutazionedelleprestazioni

daGenannoX+1

aMarannoX+1

Compilazioneschedeevalutazioneconpunteggiodiperformanceindividuale

OIV,SPC,SStud(5),ARUO(6)

PerDG:Rettoreedelegati,CdA

PerDirigenti:DG

PerCS/RS/CP:DirigentediArea

PerRG:DG,DirettorediDipartimento/ProrettorediPolo

RestodelPersonale:RG,Resp.UnitàOrganizzativadiappartenenza

D Rendicontazioneeapplicazionedelsistemapremiante

daAprannoX+1

aMagannoX+1

RelazionesullaperformanceannoX

Rendicontazione:Rettore,SA,CdA,DG,OIV

Applicazionesistemapremiante:ARUO

(1) OrganismoIndipendentediValutazione;(2)ServizioPianificazioneeControllo;(3)CapiServizio

/ResponsabilifunzionidiStaff/CapiProgettodiAmministrazionediAteneo;(4)ResponsabileGestionale;(5)ServizioStudi;(6)AreaRisorseUmaneeOrganizzazione

Modellodivalutazioneesistemapremiante

Come più puntualmente descritto nel sistema di misurazione e valutazione della performance, ladefinizione del sistema premiante avviene in funzione delle strategie di incentivazione dell’Ateneo,ovveroattraversoilcollegamentotrarisultatiattesi(esplicitatoattraversoilsistemadipianificazione

  33

e targeting degli obiettivi) e risultati raggiunti (misurati attraverso la performance organizzativa eindividualerealizzata).

Diseguitounoschemariassuntivodelcollegamentotravalutazioneesistemapremiante:

Infunzionedell’effettivorisultatoraggiunto,rispettoaivalorisoglia/target/eccellenzadefinitiinsededipianificazione,adogniobiettivo/indicatorevieneassociatounpunteggiosuunascala0‐1000:

Livellodiraggiungimento

Punteggio

<Soglia 0Soglia 300Target 700

Eccellenza 1000

Analogamente alla valutazione dei comportamenti organizzativi di ruolo, espressa dal responsabilediretto, attraverso una considerazione complessiva di sintesi in scala 1‐10, verrà associatolinearmenteunpunteggioinscala0‐1000,sullabasedellaseguentetabella:

Livellodiraggiungimento

Punteggio

<6 06 Soglia8 Target10 Eccellenza

Lamedia pesata dei punteggi ottenuti sulle singole dimensioni oggetto di valutazione costituisce ilrisultatocomplessivointerminidiprestazione.

Rilevazione e  

misurazione della 

prestazione 

 

“Traduce” il livello di 

performance reso in una 

misura, in modo da potervi 

coerentemente correlare il 

sistema premiante 

Pianificazione 

e targeting 

 

Sistema premiante 

 

Applica la strategia di 

incentivazione in funzione 

Strategia di incentivazione 

  34

Infine, in coerenza a tali logiche di misurazione dei risultati, la strategia di incentivazione e dierogazionedeipremiprevedeche:

1. Seilrisultatocomplessivoèaldisottodei300punti(livellosoglia)ilsistemapremiantenon“scatta”,inquantononèstatoraggiuntoillivellodiperformanceminimaattesa,taledapoteriniziareaconsiderarelaprestazionepositiva.

2. Raggiuntalasoglia,ilpremiocresce(trailsuovaloreminimoemassimo)inavvicinamentoalpieno raggiungimento del livello di prestazione atteso (target), secondo una logica definita(tipicamentelineare).

3. Raggiuntoilvaloretarget,laddovegliistituticontrattualiolenormeloconsentono3,èpossibileattribuireunulteriorevaloredipremiochecresceràlinearmentefinoalvaloredieccellenza.Neglialtricasi,lesituazionisopratargetsuisingoliobiettiviandrannointalcasoabilanciareeventualiprestazionimenoperformantisualtredimensionioggettodivalutazione.

5.2. Statodelsistemaeareedimiglioramento

Già dal 2014 l’applicazione del piano della performance è a regime per tutto il Personale TecnicoAmministrativo, sia nelle Aree di Amministrazione sia nei Dipartimenti e Poli Territoriali, ancheattraversol’identificazioneeformalizzazione,nel2015,delleUOFerelativireferenti.

Le logiche di pianificazione e le dimensioni di analisi della performance sono stati ampiamentecondivisi e diffusi a tutti i livelli dell’organizzazione, anche attraverso ampie e capillari azioniformative‐informativealivellodisingolodipendente.

IlsistemadimisurazioneevalutazionedellaperformanceèstatoaltresìoggettodicomunicazionealleOO.SS.eRSU..

Al fine di supportare la corretta applicazione del processo e limitare il più possibile l’insorgere dicontrastitraisoggettiresponsabilidellavalutazioneedivalutatiilsistemaprevede:

‐ Unafasepreventivadivalidazionedellevalutazioni,effettuatadalResponsabileneiconfrontidei valutatori della propria struttura, finalizzata ad assicurare la coerenza ed uniformità di“metrodigiudizio”.

‐ Una fase di analisi statistica a consuntivo dei risultati della valutazione, a cura dellaDirezione Generale, finalizzata ad esplicitare i comportamenti valutativi generali e dellediversestrutture, identificareedapprofondireeventualianomalie,diffondereecondividere irisultati dell’analisi, al fine di creare emigliorare la cultura della valutazione a tutti i livellidell’organizzazione,ancheattraversol’eventualestesuradiappositelineeguida.

‐ La costituzione di un Comitato di Garanzia di Ateneo per la gestione delle procedure diconciliazione finalizzate a risolvere i conflitti nell’ambito del processo di valutazione dellaperformanceindividualeeprevenirel’eventualecontenziosoinsedegiurisdizionale.

Rispettoallostatoattualedelsistemasonostatiidentificatiiseguentiambitidimiglioramento:

‐ Snellireesemplificare lagestioneoperativadelprocessoal finedimigliorarne l’efficaciae latempistica;

‐ Incrementare il livello di diffusione (verso i responsabili) delle informazioni generali suirisultatidellevalutazioni,anchealfinediomogeneizzareicomportamentivalutativi;

                                                            3 Ad esempio ai sensi dell’art. 5 decreto legge 95/2012 convertito con legge 134/2012. 

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Tali obiettivi saranno perseguiti anche attraverso l’implementazione di un sistema informativo asupportodituttoilprocessoche,apartiredallapianificazione2016,aregimeconsentiràdi:

‐ Gestire direttamente all’interno del sistema la definizione e assegnazione degli obiettivi. Inparticolareilsistemainformativoconsentiràdi:

o supportare la fase di proposta e condivisione iniziale degli obiettivi, fino alla lorostrutturazionedefinitiva;

o gestiretuttoilprocessoautorizzativodelleschede;o gestiregliobiettivitrasversali;o coinvolgere direttamente la componente accademica nel processo (Direttore di

Dipartimento,ProrettorediPoloTerritoriale).‐ Supportare l’attività di rendicontazione degli obiettivi, sia da parte dei Responsabili sia da

partedeiReferentidiUOF;‐ Gestire formalmente la fase dimonitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali

interventicorrettivi,cosìcomeprevistodallanormativavigente;‐ Strutturareegestiredirettamenteasistematuttalafasedivalutazione,validazione,feedbacke

comunicazionedeirisultatidellavalutazione.

5.3. ModalitàdidefinizionedelSistemadiMisurazioneeValutazione

LadefinizionedelsistemadimisurazioneevalutazionedellaperformancenasceavalledelprogettoMIP‐SUM, finalizzato all’individuazione delle logiche di base ed un modello di valutazione per leUniversità,esièconcretizzatonel“modelloacascata”delPolitecnicodiMilano,secondola logicadiprogressivoampliamento,attraversoduetavolidilavoro:

‐ TavolodilavoroconDirettoregeneraleeDirigentiperladefinizionedelsistemadivalutazioneperleAreediAmministrazionediAteneo;

‐ Tavolo di lavoro con Direttore Generale, Direttori di Dipartimento e Prorettori di PoloTerritoriale,perladefinizionedelsistemadivalutazionepertalistrutture.

Comegiàdettoilpercorsodiimplementazionedelsistemasiècompletatogiànel2014,conlapienaapplicazioneatuttoilPTAdell’Ateneo.

Il sistema viene inoltre annualmente rivisto, al fine di adattare la metodologia agli eventualicambiamenti organizzativi intervenuti, nonché per tenere conto delle esigenze di miglioramento osemplificazionecheemergonodalmonitoraggiodellasuaapplicazione.