Il Modello EFQM per l’Eccellenza sostenibile · fondamentali della ec- ... I Concetti...

Qualità – La punta dell’iceberg dell’Eccellenza Milano 11 maggio 2016

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Italo Benedini - EFQM Italia Representative

Il Modello EFQM

per l’Eccellenza sostenibile

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Il programma dell’intervento

• Il Modello EFQM: origine, motivazioni e struttura

• Le componenti del Modello: i Concetti Fondamentali,

i Criteri, la Logica RADAR

• I contenuti del Modello: Criteri, sottocriteri, Punti

Guida

• I Percorsi EFQM verso l’Eccellenza: Autovalutazione,

valutazione e riconoscimenti


Modelli di TQM in Giappone (Modello Deming) e poi in Europa

Il Premio Americano Malcolm Baldrige (1987).

1987: modello TQM americano (il Malcolm Baldrige), e Norme ISO

9000 relative ai Sistemi di Gestione per la Qualità.

1992: modello TQM europeo ad opera della European Foundation for

Quality Management, con contributo delle maggiori aziende europee

Le tappe dell’evoluzione del concetto di qualità

dall’era della produzione di massa ad oggi


L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA’

CONFORMITA’

DEL

PRODOTTO

PIANIFICAZIONE E

CONTROLLO

DELL’ORGANIZZAZIONE

PIANIFICAZIONE E

CONTROLLO

DEI PROCESSI

“VALORE” PER CLIENTI,

PERSONALE,

SOCIETA’ AZIONISTI

I “MODELLI”NORME/DIRETTIVE/

LEGGI PER SISTEMI

ORGANIZZATIVI

(ISO 9000/ISO14000

LEGGE 626/HACCP...)

MODELLI NAZIONALI/

INTERNAZIONALI

PER L’ECCELLENZA

DELL’ORGANIZZAZIONE

L’EVOLUZIONE DEGLI APPROCCI AZIENDALI

ISPEZIONE E

CONTROLLO

STATISTICO

SISTEMI QUALITA’,

AMBIENTE, SICUREZZATOTAL QUALITY

MANAGEMENT

NORME DI CONTROLLO

DEI PROCESSI

NORME/DIRETTIVE DI

SVILUPPO E

FABBRICAZIONE

NORME DI

PRODOTTO

NORME PER IL

CONTROLLO

CONTROLLO

STATISTICO

PROCESSI

TOTAL QUALITY

CONTROL


SISTEMA

QUALITA’

PROCESSI E

MIGLIORAMENTO

CONTINUO

ECCELLENZA

In altri termini, l’applicazione di un

modello di Total Quality Management

è il modo più efficace e coerente per

per proseguire il consolidamento e

la strutturazione, nell’ottica della

eccellenza, del sistema di mana-

gement per le organizzazioni che

hanno costruito un sistema di

gestione basato sulle Norme

ISO 9000:2000 (in partico-

lare ISO9004:2000).

C’è una sostanziale coin-

cidenza tra i concetti

fondamentali della ec-

cellenza ed i principi

di gestione per la

Qualità della Norma

ISO9004:2000

MODELLI

TQM

STRATEGIE

TQM

ISO9000:2000

ISO9000:94

REQUISITI DI

BASE

TQM ed ISO9000

5Qualità – La punta dell’iceberg dell’Eccellenza Milano 11 maggio 2016

I Modelli d’Eccellenza: le motivazioni

A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o

maturità, qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato

sistema di management (“gestione”).Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:

• I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare

l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi

• Forniscono una visione olistica dell’organizzazione, permettendo

di individuare i punti forti e le aree da migliorare

• Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori

abilitanti”) con i risultati

• Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul

cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti

• Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori

• Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento

sulle priorità


Il Modello EFQM: la struttura

I Concetti Fondamentali: gli elementi che

caratterizzano le organizzazioni eccellenti

I Criteri: lo sviluppo dei Concetti

in una logica organizzativa

La Logica RADAR: metrica e logica

di governo delle organizzazioni


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I Concetti Fondamentali EFQM: la base concettuale del Modello

L’origine dei Concetti Fondamentali EFQM Il Modello d‘Eccellenza è basato su un set di valori europei, espresso nel trattato ”European Social Charter”

ratificato da 47 stati membri del “Consiglio d’Europa” e i principi sono incorporati nelle legislazioni nazionali.

I Concetti Fondamentali

dell’Eccellenza prendono

spunto da questi diritti

umani basilari, nella

convinzione che essi

vadano universalmente

applicati.


Un esempio: CREARE VALORE AGGIUNTO PER I CLIENTI

In pratica le organizzazioni eccellenti:

Conoscono la segmentazione dei propri clienti, esistenti e potenziali,

e anticipano e soddisfano le loro differenti necessita e aspettative.

Trasformano le necessita, aspettative e requisiti potenziali in proposte

di valore attraenti e sostenibili per i clienti esistenti e potenziali.

Si impegnano per innovare e creare valore per i propri clienti,

coinvolgendoli, ove appropriato, nello sviluppo di prodotti, servizi ed

esperienze nuovi e innovativi.

……………………………………..

(estratto dal Modello EFQM)

Le organizzazioni eccellenti creano concretamente valore per i clienti,

comprendendo, anticipando e soddisfacendo le loro esigenze,

aspettative e opportunità.


I Concetti Fondamentali Una semplice autovalutazione


Il Modello EFQM persegue l’Eccellenza sostenibile:

Non è fissato un livello standard di eccellenza comune a tutte le

organizzazioni.

Ogni organizzazione deve comprendere quale possa essere il

proprio livello di eccellenza sostenibile, in funzione del contesto in

cui opera e delle risorse di cui dispone.

Eccellenza sostenibile significa guardare non solo o non tanto al

successo di oggi, ma a come questo può essere mantenuto e

migliorato nel futuro

Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel tempo in funzione

dei cambiamenti interni ed esterni all’organizzazione.

Modello EFQM e sostenibilità


Il Modello EFQM e il suo sviluppo in Sottocriteri e Punti Guida

•RIS

UL

TA

TI

DI

BU

SIN

ES

S


13

I sottocriteri del Modello EFQM per l’Eccellenza

1. LEADERSHIP

Come i Leader:

a. Sviluppano mission,

vision e valori

dell’organizzazione e

si comportano come

modelli nel proprio

ruolo

b. Definiscono,

monitorano,

riesaminano e

spingono il

miglioramento

c. Interagiscono con

gli stakeholder esterni

d. Rafforzano la

cultura dell’eccellenza

presso le proprie

persone

e. Assicurano che

l’organizazzione sia

flessibile e gestisca il

cmbiamento in modo

efficace

3.PERSONALE

a. Pianificazione e sviluppo

b. Conoscenze e Capacità

c. inquadramento, coinvolgi-

mento e responsabilizzazione

d. Comunicazione efficace

e. Attenzione e

riconoscimenti al personale

2. POLITICHE E STRATEGIE

a. Comprensione di esigenze

e aspettative degli

stakeholder e dell’ambiente

esterno

b. Comprensione di

prestazioni e capacità interne

c. Sviluppo, riesame e

aggiornamento strategia

d. Comunicazione, attuazione

e monitoraggio strategia

4. PARTNERSHIP E RISORSE

a. Gestione partnership

b. Risorse finanziarie

c. Edifici, Attrezzature e

Materiali

d. Tecnologia

e. Informazioni e conoscenze

per il processo decisionale

5. PROCESSI

PRODOTTI E SERVIZI

a. Progettazione e

gestione processi per

dare valore agli

stakeholder

b. Sviluppo prodotti e

servizi

c. Promozione e

comemrcializzazione

d. Produzione,

distribuzione e

gestione

e. Gestione e

miglioramento

rrelazioni con i clienti

7.RISULTATI PERSONALE

a. Percezioni

b. Indicatori di prestazione

6. RISULTATI CLIENTE

a. Percezioni


8. RISULTATI SOCIETA’

a. Percezioni


9. RISULTATI DI BUSINESS

a. Risultati di Business


relativi al Business


Il Modello EFQMLa logica di misura RADAR in sintesi


Il Modello EFQM e gli Strumenti


Six Sigma

BSC

Lean

IL MODELLO EFQM: I CRITERI DEI FATTORI

LE

AD

ER

SH

IP

FATTORI RISULTATI

GESTIONE

DELPERSONALE

PARTNERSHIP

E RISORSE

RISULTATI

RELATIVI AL

CLIENTE

RISULTATI

RELATIVI AL

PERSONALE

RISULTATI

RELATIVI

ALLA

SOCIETA’

STRATEGIE

PR

OC

ES

SI

PR

OD

OT

TI

E

SE

RV

IZI

RIS

UL

TA

TI

CH

IAV

E

APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE


Il Criterio 1 – Leadership

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Definizione: Le organizzazioni eccellenti hanno dei leader capaci di forgiare

il futuro e far si che esso si realizzi, comportandosi come modelli nel proprio

ruolo sotto il profilo dei Valori e dell’Etica e ispirando costantemente fiducia.

Essi sono flessibili, mettendo l’organizzazione in grado di giocare d’anticipo e

reagire tempestivamente in modo da assicurarsi il percorso verso il

successo.

Sottocriteri:

• 1a I leader sviluppano la Visione, la Missione e i Valori e si

comportano come modelli nel proprio ruolo.

• 1b I leader definiscono, monitorano, riesaminano e spingono il

miglioramento del sistema di gestione dell’organizzazione.

• 1c I leader interagiscono con gli stakeholder esterni.

• 1d I leader rafforzano la cultura dell’eccellenza presso le proprie

persone.

• 1e I leader assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestisca il

cambiamento in modo efficace.


IL CRITERIO 1 – LEADERSHIP Un esempio

Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la Visione, la Missione e i Valori e si

comportano come modelli nel proprio ruolo.

•Per esempio, i leader delle organizzazioni eccellenti:

• Assicurano il loro futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce

la base per le loro mission, vision, valori, etica e comportamento aziendale.

• Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli

di integrita, responsabilita sociale, comportamento etico, sia all’interno sia

all’esterno.

• Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le

strategie dell’organizzazione e si uniscono al loro personale e lo tengono unito nella

condivisione e nel raggiungimento di Mission, Vision e obiettivi.

• Sviluppano e supportano una cultura condivisa della leadership per l’organizzazione e

riesaminano e migliorano l’efficacia dei comportamenti personali di leadership.


Il Criterio 2 – Strategia

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Definizione: Le organizzazioni eccellenti attuano la loro Mission e

Vision sviluppando una strategia focalizzata sugli stakeholder. Per

realizzare le strategie, vengono sviluppati e diffusi politiche, piani,

obiettivi e processi.

Sottocriteri:

•2a La strategia si fonda sulla comprensione delle esigenze e

delle aspettative degli stakeholder e dell’ambiente esterno.

•2b La strategia si fonda sulla comprensione delle prestazioni e

delle capacita interne.

•2c La strategia e le politiche di supporto sono sviluppate,

riesaminate e aggiornate.

•2d La strategia e le politiche di supporto sono comunicate,

attuate e sottoposte a monitoraggio.


Il Criterio 3 – Personale

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Definizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio perso-

nale e creano una cultura che consente il raggiungimento sia degli

obiettivi aziendali che di quelli personali, con benefici reciproci.

Sviluppano le capacita delle loro persone e promuovono correttezza ed

eguaglianza. Curano la comunicazione e il sistema premiante in modo da

motivare le persone, stimolarne l’impegno e metterle in grado di

adoperare le proprie abilita e conoscenze a beneficio dell’organizzazione.

•Sottocriteri:

• 3a I piani per il personale supportano le strategie aziendali

• 3b Vengono sviluppate le conoscenze e le capacita personali

• 3c Il personale è correttamente inquadrato, coinvolto e responsa-

bilizzato

• 3d Il personale comunica efficacemente attraverso tutta la

organizzazione.

• 3e Il personale è oggetto di attenzione e sono previsti

riconoscimenti e premi.


Il Criterio 4 – Partnership e risorse

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Definizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le

partnership esterne, i fornitori e le risorse interne allo scopo di sostenere la

loro strategia e le politiche, e l’ef ficace operativita dei processi. Esse

garantiscono altresi un efficace controllo dell’impatto sociale e ambientale

delle proprie attivita.

Sottocriteri:

• 4a I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici duraturi.

• 4b Le finanze sono gestite per assicurare successo sostenibile.

• 4c Edifici, attrezzature, materiali e risorse naturali sono gestiti in

modo sostenibile.

• 4d La tecnologia è gestita per supportare la realizzazione

della

• strategia.

• 4e Le informazioni e le conoscenze sono gestite a supporto di un

efficace processo decisionale e per costruire le capacita della

organizzazione


Il Criterio 5 – Processi, prodotti e servizi

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Definizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e

migliorano i processi, i prodotti e i servizi per generare valore crescente

per i clienti e gli altri stakeholder.

Sottocriteri:

•5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per

gli stakeholder.

•5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare valore ottimale

per i clienti.

•5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e

commercializzati.

•5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti.

•5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate.


IL MODELLO EFQM: I CRITERI DEI RISULTATI

23

LE

AD

ER

SH

IP

FATTORI RISULTATI

GESTIONE

DEL

PERSONALE

PARTNERSHIP

E RISORSE

RISULTATI

RELATIVI AL

CLIENTE

RISULTATI

RELATIVI AL

PERSONALE

RISULTATI

RELATIVI ALLA

SOCIETA’

STRATEGIE

PR

OC

ES

SI

PR

OD

OT

TI

E

SE

RV

IZI

RIS

UL

TA

TI

DI

BU

SIN

ES

S

APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE


I CRITERI DEI RISULTATI – LA DEFINIZIONE

Definizione obiettivi degli indicatori

chiave

Misura dei risultati:TrendConfronto con obiettiviConfronti con altre organizzazioni

Segmentazione dei risultati per

gruppi di clienti

Analisi dei risultati:

- Motivazioni dei trend

- correlazioni

Sviluppo sistema di indicatori di

prestazione e risultato, di efficacia

ed efficienza

(cruscotto)

Attese dei

clienti

(o

personale

o società)

Obiettivi

strategici

benchmarking

previsione prestazioni e risultati

futuri

Gruppi di

clienti (o

gruppi

nell’ambito

del

personale o

della società)


I CRITERI DEI RISULTATI – CRITERIO 6

Risultati relativi ai Clienti

Sottocriterio 6a: Percezioni

Si tratta di percezioni dei clienti nei riguardi dell’organizzazione. Possono essere ottenute da varie fonti,

compresi sondaggi, focus group, vendor rating, apprezzamenti e reclami. …………

LE MISURE POTREBBERO INCLUDERE LE PERCEZIONI DI:

- Reputazione e immagine - Valore dei prodotti e servizi

- Fornitura dei prodotti e servizi - Servizi al cliente, rapporti e assistenza

- Lealta e fidelizzazione del cliente.

Sottocriterio 6b: Indicatori di prestazione

Si tratta di misure interne usate dall’organizzazione per monitorare, capire, prevedere e migliorare le

prestazioni dell’organizzazione e per prevedere l’impatto sulle percezioni dei suoi clienti. ………

LE MISURE POTREBBERO INCLUDERE NDICATORI DI PRESTAZIONE RELATIVI A:

- Fornitura dei prodotti e servizi - Servizi al cliente, rapporti e assistenza

- Gestione dei reclami - Coinvolgimento clienti e partner nella

progettazione di prodotti, processi ecc..

- ….



Risultati relativi al Personale


Si tratta di percezioni del personale nei riguardi dell’organizzazione. Possono essere ottenute da varie

fonti, comprese indagini, focus group, interviste e valutazioni strutturate. …………


- Soddisfazione, coinvolgimento - Motivazione e responsabilizzazione

e impegno - Leadership e gestione

- Gestione competenze e prestazioni - Addestramento e sviluppo di carriera

- Efficacia della comunicazione - Condizioni di lavoro



prestazioni del personale dell’organizzazione e per prevedere l’impatto sulle relative percezioni. ………


- Attivita per il coinvolgimento e impegno - Attivita di gestione delle competenze e

delle prestazioni

- Prestazioni della leadership - Attivita di formazione e sviluppo di

- Comunicazione interna carriera



Risultati relativi alla Società


Si tratta di percezioni della societa nei riguardi dell’organizzazione. Possono essere ottenute da varie

fonti, comprese indagini, rapporti, articoli della stampa, incontri pubblici, Organizzazioni Non Governative,

rappresentanti pubblici e autorita governative. . …………


- Impatto ambientale - Immagine e reputazione

- Impatto sociela - Impatto attività lavorative

- Riconoscimenti e presenza sui mezzi di comunicazione



prestazioni dell’organizzazione e per prevedere il loro impatto sulle percezioni degli stakeholder pertinenti

nell’ambito della societa. ………


- Attivita ambientali, economiche e sociali - Conformita a leggi e regolamenti

- Prestazioni relative alla salute - Prestazioni responsabili relative alle

e sicurezza fonti di approvvigionamento.



Risultati di Business

Sottocriterio 9a: Risultati di Business

Si tratta di risultati di business chiave finanziari e non finanziari che dimostrano il successo dello sviluppo

delle strategie dell’organizzazione. L’assieme delle misure e i target relativi dovrebbero essere definiti e

concordati con i business stakeholder.

LE MISURE POTREBBERO INCLUDERE:

- Risultati finanziari - Percezioni degli stakeholder di business

- Prestazioni rispetto al budget - Volumi di prodotti e servizi chiave forniti

- Risultati chiave di processo


Sono gli indicatori chiave di business, finanziari e non finanziari, usati per misurare le prestazioni

operative dell’organizzazione. Essi aiutano a monitorare, capire, prevedere e migliorare i probabili risultati

chiave di prestazione dell’organizzazione.


- Indicatori finanziari - Costi di progetto

- Indicatori chiave di prestazione - Prestazione di partner e fornitori

dei processi - Tecnologia, informazione e conoscenza


29

I Percorsi EFQM verso l’Eccellenza:

Autovalutazione, valutazione e riconoscimenti


Da EFQM: “Un’analisi esauriente, sistematica e periodica delle

attivita e dei risultati di un’organizzazione con riferimento a un

modello, eseguita da personale dell’organizzazione stessa”

Definizione del Consorzio Qualital: “Attivita di valutazione che

un’azienda, o una sua unita, fa di se stessa, a fronte di un

predeterminato modello di valutazione, allo scopo di valutare i suoi

punti di forza e di debolezza, in modo da poter poi pianificare le

successive attivita di miglioramento”.

Scopo primario dell’Autovalutazione e mantenere l’organizzazione

capace di individuare e attuare la misura e i miglioramenti delle

performance necessari per mantenersi adeguata ai propri fini.

Per poter generare tutti i suoi vantaggi, l’autovalutazione deve estresa a

tutta la catena dei processi: definizione delle strategie, pianificazione,

esecuzione e controllo.

AUTOVALUTAZIONE: LA DEFINIZIONE


VALUTAZIONE ESTERNA E RICONOSCIMENTI

La Valutazione esterna: ha gli stessi significato e finalità

dell’autovalutazione, ma è eseguita da, o con la diretta

partecipazione di esperti esterni all’azienda.

I Riconoscimenti: derivano da valutazioni esterne

effettuate da assessor appositamente qualificati, nelle

quali si verifica il superamento specifici requisiti. Il

superamento dei requisiti consente all’organizzazione di

ottenere il riconoscimento


AUTOVALUTAZIONE,VALUTAZIONE ESTERNA E

RICONOSCIMENTI: VANTAGGI E RISCHI


IL CICLO DI VALUTAZIONE EFQM

- La Valutazione EFQM è un

processo, da sviluppare in fasi ed

attività

- La pianificazione della valutazione

comprende la valutazione e la

scelta degli strumenti appropriati

La valutazione non finisce con un

rapporto, ma con la definizione di un

piano d’azione ed il suo monitoraggio

fino ai risultati

Elemento fondamentale per il

successo è il coinvolgimento del

Management Team in tutto il

processo


OPZIONI DI AUTOVALUTAZIONE

La pubblicazione EFQM “La valutazione dell’Eccellenza”

fornisce le Linee Guida e sintetizza i principali strumenti di

valutazione


PERCORSI D’ECCELLENZA E RICONOSCIMENTI EFQM

EFQM indica I possibili Percorsi verso l’Eccellenza e mette a

disposizione dei Livelli di Riconoscimento per una misura

oggettiva, attarverso una valutazione fatta da esperti esterni, del

grado di maturità dell’organizzazione

I riconoscimenti EFQM …

sono un ottimo modo per motivare e incoraggiare al miglioramento

sistematico

indirizzano al miglioramento

forniscono traguardi raggiungibili nel corso di un programma a

lungo termine e dimostrano i progressi al personale, ai fornitori e

ai clienti


I LIVELLI D’ECCELLENZA

•Creare passione e impegno

•Tracciare i vostri progressi

•Per le organizzazioni ad

alte prestazioni

Il percorso d’Eccellenza ed i

Riconoscimenti EFQM


Project Validation

Assessment

3 Star

4 Star

5 Star

Award

Prize

Finalis

37

Grazie dell’attenzione!

Contatti:

EFQM REPRESENTATIVE OFFICE IN ITALY

Via Marco Antonio Colonna, 35 1° Piano, Corpo A

20149 Milano

Tel : +39 02 39257399 - Mob: +39 335 756 8868

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