I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO I SISTEMI DI...

I SISTEMI DI GESTIONE

PER LA QUALITÀ:

IL MODELLO EFQM E IL

MIGLIORAMENTO CONTINUTO


PER LA QUALITÀ:

IL MODELLO EFQM E IL

MIGLIORAMENTO CONTINUTO

Venerdì 17 febbraio 2009Venerdì 17 febbraio 2009

Azienda Provinciale

Provincia Autonoma di Trentoper i Servizi Sanitari

Emanuele Torri Staff del Direttore Generale


PER LA QUALITÀ


PER LA QUALITÀ

Elementi delle organizzazioni Elementi delle organizzazioni sanitariesanitarie

forte grado di autonomia dei componenti (unità organizzative e forte grado di autonomia dei componenti (unità organizzative e

singoli professionisti) singoli professionisti)

libertà di azione e interdipendenza dei componenti libertà di azione e interdipendenza dei componenti

libertà di azione e interdipendenza che non si esauriscono a libertà di azione e interdipendenza che non si esauriscono a

livello delle unità organizzative ma che riguardano il livello dei livello delle unità organizzative ma che riguardano il livello dei

comportamenti dei singoli professionisticomportamenti dei singoli professionisti

incertezza tecnica che, nonostante lo sviluppo di metodologie incertezza tecnica che, nonostante lo sviluppo di metodologie

e tecniche valutative, riguarda ancora la maggioranza dei e tecniche valutative, riguarda ancora la maggioranza dei

settori della medicina e delle patologiesettori della medicina e delle patologie

variabilità che corrisponde alla possibilità di più variabilità che corrisponde alla possibilità di più

comportamenti professionali di fronte ad uno stesso paziente comportamenti professionali di fronte ad uno stesso paziente

o ad una stessa patologia, ovvero alla possibilità di più destini o ad una stessa patologia, ovvero alla possibilità di più destini

per uno stesso pazienteper uno stesso paziente

impossibilità di standardizzazione e riduzione del impossibilità di standardizzazione e riduzione del

rapporto tra professionisti sanitari e paziente a quello rapporto tra professionisti sanitari e paziente a quello

esistente fra fornitore e clienteesistente fra fornitore e cliente

Elementi delle organizzazioni Elementi delle organizzazioni sanitariesanitarie

Conoscenze e abilità per migliorare

Ambito sanitario Ambito generaleEpidemiologia clinica

Evidence Based Health Care

Technology assessment

Economia sanitaria

Governo clinico (clinical governance)

Linee guida e percorsi assistenziali (managed care)

Gestione del rischio (Risk-management)

Sviluppo del pensiero creativo

Leadership

Teorie dei sistemi complessi

Tecniche di progettazione (PDSA)

Principi della comunicazioneMiglioramento continuo della qualità

Lavoro di gruppoAccreditamento e certificazione

Indicatori di performanceBenchmarkingSistemi premianti

QUALITÀ

La qualità di un prodotto o di un servizio

è la capacità di soddisfare le legittime esigenze e aspettative

dei clienti e delle altre parti interessate.

PASS 2009 - Il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico 2005-2009

Le dimensioni della qualitàDimensione Definizione Scopo

Efficacia attesa Capacità potenziale di un certo intervento di modificare in modo favorevole le condizioni di salute delle persone a cui è rivolta, quando esso venga applicato in condizioni ottimali.

Fare solo ciò che è utile

Efficacia pratica Risultati ottenuti dall'applicazione di routine dell'intervento.

nel modo migliore

Competenza tecnica

Livello di applicazione delle conoscenze scientifiche, delle abilità professionali e delle tecnologie disponibili.

da chi eroga le cure

Accettabilità Grado di apprezzamento del servizio da parte dell'utente.

per chi le riceve

Efficienza Capacità di raggiungere i risultati attesi con il minor costo possibile.

nel minor costo

Adeguatezza Accessibilità

Capacità di assicurare le cure appropriate a tutti coloro che ne hanno veramente bisogno.

a chi ne ha bisogno

Appropriatezza Grado di utilità della prestazione rispetto al problema clinico e alle conoscenze.

e soltanto a loro.

CARTA DI PORTONOVOALLA RICERCA DELLA BUONA QUALITÀ

Dodici principi per il miglioramento in sanitàSiQuas-vrq, 17 gennaio 2004

1. Centralità della persona2. Etica e Equità3. Condivisione, Coerenza e Uniformità4. Valutazione5. Leadership: Apertura, Trasparenza e Collaborazione6. Efficacia e Appropriatezza: Realizzare interventi basati su prove di efficacia

e secondo criteri di appropriatezza. Riferire ogni azione clinica e organizzativa ai dati e al metodo scientifico.

7. Sicurezza8. Efficienza9. Integrazione e Continuità assistenziale10. Informazione, Comunicazione e Partecipazione11. Innovazione e Creatività12. Competenza e Formazione

QUALITÀ SECONDO INSTITUTE OF MEDICINE (USA-2001)

• Sicurezza• Efficacia• Efficienza• Equità• Centralità del paziente• Puntualità• Qualità basata sulla medicina basata sulle prove

di efficacia (EBM) e su studi scientifici che evidenziano i migliori trattamenti

Documento WHO Salute per tutti nell'anno duemila

"Entro l'anno duemila in tutti gli Stati Membri dovrebbero essere presenti strutture e processi diretti ad assicurare il miglioramento continuo della qualità dell'assistenza e lo sviluppo e l'uso appropriati di tecnologie sanitarie (WHO 1993)

Raccomandazione N°R (97)17 del Comitato dei Ministri agli Stati Membri del Consiglio d'Europa "Sviluppo e l'Attivazione di Sistemi di Miglioramento della Qualità dell'Assistenza Sanitaria", adottata il 30 settembre 1997:

"Tutte le parti coinvolte nell'assistenza sanitaria (operatori, pazienti, finanziatori, manager e autorità) debbono partecipare alla progettazione, alla realizzazione e al mantenimento dei Sistemi per il Miglioramento della Qualità dell'Assistenza Sanitaria in stretta e continua collaborazione""Come elementi chiave per Sistemi di Miglioramento della Qualità vengono individuati: Linee-guida pratiche Valutazione delle tecnologie e miglioramento della qualità Indicatori di qualità e sistemi informativi Il punto di vista dei pazienti Gestire il cambiamento“

Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century (USA-2001)

• ... Un sistema sanitario che: • Rispetti i valori dei pazienti, le scelte individuali e

i bisogni espressi • Eroghi che prestazioni di assistenza coordinate

e integrate oltre le barriere del sistema • Assicuri informazione, comunicazione ed

educatione che di cui le persone hanno bisogno e che desiderano

• Garantisca accoglienza, confort supporto emotivo e coinvolgimento di familari e amici...

La qualità

è la capacità di soddisfare

le esigenze e aspettative

degli stakeholder

Ottenere risultati …• OUTPUT• OUTCOME

… su piani diversi …• PROFESSIONALE• ORGANIZZATIVO• RELAZIONALE

… per molte parti interessate.• CLIENTI (malati e sani)• DIPENDENTI• FINANZIATORI• FORNITORI (beni e servizi)• COMUNITÁ

QUALITÀQUALITÀ

È un insieme di persone e di mezzi che ha obiettivi, responsabilità, autorità e relazioni generalmente stabiliti in modo ordinato.

Con il termine generale di organizzazione si può fare riferimento a una istituzione nel suo complesso oppure, aumentando il dettaglio, indicare le singole strutture, direzioni, dipartimenti, unità operative, moduli o servizi che la compongono.

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

ACCREDITAMENTO

Processo di autovalutazione e di revisioneesterna fra pari utilizzato dalle organizzazionisanitarie per valutare accuratamente il propriolivello di performance relativamente a standardprestabiliti e per attivare modalità di miglioramento continuo del sistema sanitario

(ISQuA 1998)

Driver accreditamento

• Regolamentazione/norme più rigide in tema di qualità

• Maggiore trasparenza• Standard di sicurezza più elevati• Consapevolezza del pubblico• Maggiori aspettative dei pazienti• Evoluzione della tecnologia• Strumenti di monitoraggio, misura della

performance

Accreditamento volontario all’eccellenza(Società Italiana per la qualità dell’Assistenza 2000)

-Gestione dell’organizzazione-Risorse umane-Procedure-Documentazione e sistema informativo-Valutazione e miglioramento-Strutture-Attrezzature e dotazioni

ACCREDITAMENTO

Quali sono i componenti dell’accreditamento?

STANDARD

Il processo di valutazione- Autovalutazione- revisione tra pari (la visita)

Il rapporto di valutazione

visione

responsabilità

competenze

incentivi

risorse

programmi

cambiamento

Il percorso verso l’accreditamento

Ciclo di gestione della Qualità (Ovretveit)

Selezione degli elementi di qualità Formulazione

degli standard

Misurazione rispetto a questi standardAnalisi e

presentazione dei risultati

Azione

Rivalutazione

esigenze e aspettative

degli stakeholders

soddisfazione degli stakeholders

PROCESSIAZIENDALI

Pianificazionedella qualità

Esempi di opportunità e vincoli esterni

Esempi di attività aziendali

IL SISTEMA QUALITA’ DI UN’AZIENDA SANITARIA

- acquisizione delle risorse - progettazione dei servizi- definizione di standard- scelta della “tecnologia” assistenziale- programmi di attività (budget)- formazione del personale- acquisizione attrezzature

- programmazione nazionale e regionale- risultati della ricerca scientifica- rapporti di technology assessment - linee guida- indagini sulla percezione dei servizi

Stabilire gli obiettivi per la qualità e specificare processi operativi e risorse


degli stakeholders


PROCESSIAZIENDALI

Controllodella qualità



- monitoraggio dei tempi di attesa- revisione dell’appropriatezza dei ricoveri- analisi dei consumi farmaceutici- monitoraggio delle infezioni ospedaliere- dosaggi ematici di alcuni farmaci- visite di controllo- controllo di gestione

- sistema di riferibilità per le tarature- standard clinici e organizzativi condivisi- sistema epidemiologico nazionale

Tenere sotto controllo, governare, regolare i processi



degli stakeholders


PROCESSIAZIENDALI

Assicurazionedella qualità



- autorizzazione e accreditamento istituzionale- accreditamento professionale- certificazione ISO 9001- revisioni della casistica clinica- visite ispettive interne- risk management- controllo di gestione

- procedure per autorizzazione e accreditamento istituzionale

- programmi credibili di accreditamento professionale- Premi Qualità specifici per l’assistenza sanitaria - esperienza specifica di certificatori e consulenti - modelli di gestione

Dare fiducia che esigenze e aspettative saranno soddisfatte



degli stakeholders


PROCESSIAZIENDALI

Miglioramentodella qualità



- autovalutazione aziendale- miglioramento quotidiano per piccoli passi- progetti aziendali di miglioramento- riprogettazione di interi processi- realizzazione di nuove attività

- progetti nazionali e regionali di miglioramento- esperienze di benchmarking- gruppi di confronto tra pari- evoluzione tecnologica- modelli di gestione

Accrescere la capacitàdi soddisfare esigenze e aspettative


Valutazione con metodiche partecipative- gruppi

professionali

Intera organizzazione

Attenzione a cliente

Miglioramento Continuo

Metodiche

CONTROLLO DI QUALITÀ

TQM

QUALITY ASSURANCE (VRQ)

Conformità del prodottoalle specifiche definite

in progettazione

sanzionatorie,

(ciclo della qualità)

da

CONFORMITA’ AI REQUISITI

a

MIGLIORAMENTO CONTINUO

Si può migliorare solo ciò che si può misurare

Indicatore

Variabile misurabile

• che ci consente di descrivere fenomeni complessi

• e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti

STANDARDvalori di riferimento per gli indicatori di qualità:

valore di partenza

standard di qualità= valore soglia al di sotto del quale una prestazione diventa subottimale

obiettivo di miglioramento (target)

INDICATORE

Variabile* che descrive una caratteristica quantitativa o qualitativa e che può essere rilevata oggettivamente o soggettivamente

*Variabile = entità che può assumere diversi valori

STANDARD

Valore soglia di accettabilità di un indicatore

A volte il servizio erogato, l’indicatore che lo misura e lo standard che ne consente l’accettabilità sono descritti nella stessa espressione:

“In caso di temporaneo e imprevisto annullamento di attività specialistiche ambulatoriali (per assenza del professionista e per guasti alle apparecchiature o agli impianti), il 100% dei pazienti prenotati che non ricevono la prestazione vengono nuovamente prenotati con procedure e tempi semplificati“

DIRETTIVA DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 27 gennaio 1994.Principi sull'erogazione dei servizi pubblici(in Gazzetta Ufficiale 22 febbraio 1994, n. 43).

GLI STANDARD

I soggetti erogatori individuano i fattori da cui dipende la qualità del servizio e, sulla base di essi, adottano e pubblicano standard di qualità e quantità di cui assicurano il rispetto.

I soggetti erogatori definiscono standard generali e standard specifici di qualità e quantità dei servizi. I primi rappresentano obiettivi di qualità che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese. I secondi si riferiscono a ciascuna delle singole prestazioni rese all'utente, che può direttamente verificarne il rispetto.

Gli standard sono sottoposti a verifica con gli utenti in adunanze pubbliche.

I soggetti erogatori adottano ogni anno piani diretti a migliorare progressivamente gli standard dei servizi.

Schema generale di riferimento della “Carta dei servizi pubblici sanitari”DPCM 19 maggio 1995 (GU n. 125 del 31 maggio 1995)

esempio:

Il CUP risponde almeno 8 ore durante tutti i giorni feriali

esempio:

Esistenza di un CUP telefonico

esempio:

Facilità di prenotazione di una visita specialistica

Valore atteso per un certo indicatore

Variabile quantitativa o qualitativa che registra un fenomeno “indicativo” di un fattore di qualità

Aspetto rilevante per un utente che sperimenta concretamente un servizio

STANDARD

DI QUALITÁ

INDICATORE

DI QUALITÁ

FATTORE

DI QUALITÁ

Misurabilità degli interventi e Misurabilità degli interventi e dei risultati dei risultati

• Struttura: previsioni di legge (controlli periodici: es. impiantistica elettrica, antincendio)

• Organizzazione: (es. HACCP, Manuali della Qualità, corretta preparazione e somministrazione dei farmaci; protocolli di sterilizzazione, igienizzazione)

• Professionale: capacità di adattare la propria condotta professionale agli standard di buona pratica, percorsi, audit, formazione permanente

COMPONENTE ESTERNA

(Evidenze di ricerca)

I risultati degli studi clinici più attendibili

+

COMPONENTE INTERNA

(Stato clinico e circostanze)

Lo stato clinico del paziente, il setting clinico,

le circostanze cliniche

+

COMPONENTE ”PAZIENTE”

(Preferenze e azioni)

Le preferenze, i valori, le azioni del paziente

Valutazioni di processo Valutazioni di processo (Clinical Audit)(Clinical Audit)

InterventoIntervento

Standard, procedure, obiettivi

TEMPO

Si confronta ciò che si fa con ciò che si vorrebbe o dovrebbe fare

Outcomes

PazientiPopolazioneservizi

Bisogni

Valutazioni di esito Valutazioni di esito (outcomes research)(outcomes research)

InterventoIntervento

TEMPO

Si misurano i cambiamenti che produce l’intervento

Pazienti Popolazione servizi

Misurazione Misurazione

- verificando le procedure attraverso le quali viene assicurata l’assistenza: indicatori di processo;- valutando i benefici ottenuti dai pazienti: indicatori di esito.

INPUT Risorse

OUTCOMES

PROCESSI

OUTPUT Attività

Che cosa misurare

Che cosa viene fatto ai pazienti durante l’erogazione dell’assistenza?

Processo: insieme di attività e procedure utilizzate per erogare l’assistenza.

Bisogni Outcomes

EsperienzaAspettative

Indicatori di processo

Come costruire gli indicatori di processo?

Specificare chi, fa, che cosa e come (procedure e criteri);

individuare le azioni fondamentali;

definire i valori di riferimento (standard);

stabilire quali dati raccogliere e come.

Tempo

Qua

lità

I dati per costruire gli indicatori di processo

sono relativamente facili da raccogliere.

Indirizzano direttamente l’attenzione su ciò che non funziona e aiutano ad evidenziare eventuali carenze nei metodi di cura, dando la possibilità di porvi rimedio. Es: % di pazienti con trauma cranico minore sottoposti a Rx

Indicatori di processo

Quali benefici ha ottenuto il paziente dalle cure che ha ricevuto?

I benefici corrispondono ai risultati finali delle prestazioni.

Includono le modificazioni funzionali, fisiche, sociali e psicologiche che sopravvengono nelle condizioni di salute. (qualità della vita, sopravvivenza, …)

Possono essere utilizzati con diverse finalità:

• Misurare l’efficacia attesa;

• Misurare l’efficacia pratica.

Indicatori di esito

•Non danno indicazioni sulle possibili cause degli scostamenti;

•Non devono essere utilizzati come mezzo di controllo.

Indicatori di esito

Problemi di rilevazione e di utilizzo

•Dipendono da molte variabili non correlate alla qualità delle cure

come la severità della malattia (case-mix), le patologie

associate e la compliance dei pazienti;

QUALITA’organizzativa

Sviluppo organizzativo Q oriented; Leadership, Analisi organizzativa sistemica, Progettare, misurare, valutare, feedback, budget per obiettivi di salute e risorse, sistemi formativo, informativo, e premiante

QUALITA’ centralità cittadino

Carta servizi: Partecipazione alla progettazione, per particolari patologie, tutela, comfort /accoglienza, Monitoraggio esperienze / reclamireclami

SICUREZZA E PREVENZIONE DEL RISCHIO CLINICOAppropriatezza organizzativa : percorsi assistenziali, Indicatori di performancePartecipazione dei pazienti e dei cittadini, monitoraggio reclami

QUALITA’professionale

Epidemiologia, Ricerca clinica, Revisioni sistematiche EBM Technology assessment- Linee-guida, profili d’assistenza Audit clinico infermieristico e organizzativo, Gruppi Collaborativi, Peer Review, Commissioni professionali, Formazione di base/permanente e revisione crediti e credenziali, Indicatori, Ricooscimenti professionali.

AUTORIZZAZIONE-ACCREDITAMENTO

CENTRO DOCUMENTAZIONE Avedis Donabedian

SICUREZZA E PREVENZIONE DEL RISCHIO CLINICO: PROGETTI PROFESSIONALI PREVENZIONE lesioni decubito, infezioni ospedaliere, cadute, disastri in

chirurgia, nell’uso di farmaci, emoderivati/emocomponenti, tecnologie, suicidi, contenzione fisica, trasmissione HIV/epatite fra cittadini/pazienti/personale. 11 pratiche

sicure EBM/AHQS. Lotta al dolore

Gardini 2006

The ExPeRT Project(External Peer Review Techniques)

IL MODELLO EFQMIL MODELLO EFQM

È uno strumento di gestione totale per la qualità proposto dall’European Foundation for Quality Management (EFQM) alle organizzazioni pubbliche e private, grandi e piccole, che producono beni materiali o erogano servizi

IL MODELLO EFQM PER L’ECCELLENZAIL MODELLO EFQM PER L’ECCELLENZA

Il Programma di sviluppo strategico dell’APSS

1. orientamento ai risultati;

2. attenzione rivolta al cliente;

3. leadership e coerenza negli obiettivi;

4. gestione in termini di processi e fatti;

5. coinvolgimento e sviluppo delle persone;

6. apprendimento, innovazione e miglioramento continui;

7. sviluppo della partnership;

8. responsabilità pubblica.

Il Modello EFQM per l’Eccellenza

l’eccellenza è l’eccezionale capacità di gestire un’organizzazione e di conseguire dei risultati

basata su otto concetti fondamentali:

Leadership ProcessiRisultati relativi

ai clienti

Risultati di missione

Risultati relativi al personale

Risultati relativi

alla società

Partnership e risorse

Politiche e strategie

Personale

• di missione• relativi ai clienti• relativi al personale• relativi alla società

il cruscotto dei RISULTATI

• leadership• politiche e strategie• personale• partnership e risorse• processi

il cruscotto degli APPROCCI

UNI EN ISO 9000:2000Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e terminologia

PROCESSO

Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata

in elementi in uscita

Note: gli elementi in entrata di un processo sono generalmente gli elementi in uscita da altri processi;

i processi di un’organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore;

è generalmente chiamato “processo speciale” un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente (efficacia definita a priori)

ANALISI DI UN PROCESSO

• Il responsabile del processo (“proprietario”, proces owner)• Il cliente del processo• La sua principale esigenza e aspettativa• Le altre parti interessate (stakeholder)• Le loro principali esigenze e aspettative• Il fornitore del processo• Gli elementi in ingresso del processo (input)• Gli elementi in uscita del processo (output)• Le attività correlate e interagenti che trasformano l’input in

output• L’esito sulla salute del processo• Le misurazioni dell’input, dell’output e dell’outcome:

IndicatoriModalità e strumenti di misuraStandard (valore soglia di accettabilità)

Processi CliniciProcessi Clinici Processi CliniciProcessi Clinici

Processi Diagnostici e Servizi SanitariProcessi Diagnostici e Servizi Sanitari Processi Diagnostici e Servizi SanitariProcessi Diagnostici e Servizi Sanitari

ProcessiProcessiAmministrativiAmministrativi

Logistici e AlberghieriLogistici e Alberghieri

ProcessiProcessiAmministrativiAmministrativi

Logistici e AlberghieriLogistici e Alberghieri Sistema SicurezzaSistema SicurezzaSistema SicurezzaSistema SicurezzaProcessiProcessi

Tecnico-PatrimonialiTecnico-PatrimonialiSistemi InformativiSistemi Informativi

ProcessiProcessiTecnico-PatrimonialiTecnico-PatrimonialiSistemi InformativiSistemi Informativi

Gestione e sviluppo delle risorse umaneGestione e sviluppo delle risorse umaneGestione e sviluppo delle risorse umaneGestione e sviluppo delle risorse umane

Pianificazione, programmazione e controlloPianificazione, programmazione e controlloPianificazione, programmazione e controlloPianificazione, programmazione e controllo

Processi Chiave di Supporto

Il modello rappresenta un’organizzazione

PROCESSI (cosa e soprattutto

come losi fa)

FATTORI SISTEMICI (come l’organizzazione è)E PROCESSI STRATEGICI

-LEADERSHIP-VALORI –-VISION & MISSION- PERSONE E RELAZIONI- ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA- PARTNER e FORNITORI- RISORSE- STRATEGIE E PIANI

I FINI – E I RISULTATI -dell’organizzazione

(Obiettivi, andamento dei Risultati e loro valutazione)

I “Fattori Abilitanti” del modello sono le cause organizzative dei risultati

Soddisfazionelegittime atteseClienti Cittadini

Missionedell’organizzazione eRisultati economico-

finanziari

Cooperazione e mutuasoddisfazione nei rapporti

con gli stakeholder Criteri 1, 2, 3, 4 Criterio 5

Crit.6

Crit.9

Crit.7 e 8

Risultati

Diffusione

Valutazione e riesame

Approcci

LA LOGICA RADARLA LOGICA RADAR

Ognuno dei 9 criteri è articolato in:• Definizione: rappresenta la spiegazione del

criterio ovvero come viene inteso in un’organizzazione.

• Implicazioni chiave: rappresentano un ulteriore dettaglio descrittivo ovvero cosa comporta l’esercizio di quel dato criterio all’interno dell’organizzazione.

• Sottocriteri: rappresentano le modalità attraverso le quali ciascun criterio si esplicita.

• Esempi: rappresentano il maggior livello di dettaglio per ciascun sotto-criterio ovvero le specifiche azioni o gli specifici risultati messi in campo da un’organizzazione.

Articolazione dei criteri

FATTORI

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO RISULTATI

Responsabilità pubblica

Coinvolgimento e sviluppo delle

persone

Orientamento ai risultati

Attenzione rivolta al cliente

Gestione in termini di

processi e fatti

Leadership e coerenza negli

obiettivi

Apprendimento, innovazione e miglioramento

continui

Sviluppo della

partnership

applicazione inapplicazione inambiti specificiambiti specifici

EFQM Excellence ModelEFQM Excellence Model

Leadership e coerenza negli obiettivi

ObiettiviLeadership "visionaria“, capace di ispirare, associata a coerenza degli obiettivi

Programmazione strategica

Organizzazione

a) programmazione delle attività della struttura

b) attribuzione delle responsabilità

c) garanzia di standard appropriati

Metodologia Identificazione degli indicatori di performance

Gestione delle risorse

Definire i valori, l’etica e la cultura dell’organizzazione

Attenzione rivolta al cliente

ObiettiviConoscere e comprendere il cittadino, ultimo arbitro della qualità del servizio

Efficienza, comfort e comunicazione

Tempi di attesaa) riduzione dei tempi di attesa b) razionalizzazione dell’accesso in relazione ai

bisogni dei pazienti

Decoro e comfort

Locali e servizi igienici per disabili confortevoli

Informazione

a) modelli di comunicazione a livello ambulatoriale

b) modelli di comunicazione durante il ricovero

c) standard nella Carta dei Servizi

d) standard di promozione della salute negli ospedali (“HPH”)

e) materiali informativi

Gestione in termini di processi e fatti

ObiettiviGestione dell’organizzazione mediante un complesso di sistemi e processi tra loro correlati

Processia) efficienza di tutte le procedure

b) economicità delle prestazioni

c) identificazione dei rischi

Risk Management

a) Requisiti di autorizzazione/accreditamento

b) Documentazione clinica

c) Analisi dei rischi

d) Implementazione di procedure

e) ….

Coinvolgimento e sviluppo delle persone

ObiettiviOttimizzare il contributo dei dipendenti attraverso il loro sviluppo e coinvolgimento

Meeting

Incontri periodici col personale cultura della qualità, condivisione degli obiettivi, coscienza del proprio ruolo e del proprio potenziale nell’organizzazione

Costituzione di gruppi

I. commissioni/comitati/gruppi di lavoro

II. gruppi di miglioramento

III. gruppi di progetto

Sistema incentivante

Sistema incentivante / disincentivante rigorosamente legato ad altri meccanismi di riconoscimento obiettivi di risultato

Apprendimento, innovazione e miglioramento continui

ObiettiviMiglioramento continuo: porre in discussione lo status quo, realizzare il cambiamento, generare innovazione, creare opportunità

Aggiornamento ECM, seminari, convegni, ecc.

Condivisione delle conoscenze

Gruppi di studio tematici che coinvolgono le strutture e figure professionali

Acquisizione di informazioni

Massima apertura ad accettare e utilizzare idee provenienti da qualsiasi fonte, nuovi meccanismi di interazione con le persone e in “rete”

L’AUTOVALUTAZIONE EFQML’AUTOVALUTAZIONE EFQM

È un processo che fornisce alle organizzazioni una visione chiara dei propri punti di forza e delle aree suscettibili di miglioramento.

L’autovalutazione è il presupposto per sviluppare azioni di consolidamento e di miglioramento.

Possibili metodi:• uso di questionari• preparazione di un rapporto interno o che simula la

partecipazione al Premio italiano o europeo per la qualità• utilizzo di workshop • combinazione dei metodi elencati

RIEPILOGO VALUTAZIONI ESTERNE: PREMIO PA 2005, 2° LIVELLO EFQM 2006

-

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Leadership

Politiche e Strategie

Gestione del personale

Partnership & risorse

ProcessiRisultati relativi ai clienti


Risultati relativi alla società

Risultati chiave di performance

2005 2006

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Punteggio totale

Leadership

Poliche e strategie

Personale

Risorse e alleanze

Processi

Resultati relativi al cliente




VE 2006

AV 2007

IL CONFRONTO 2006-2007IL CONFRONTO 2006-2007

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Punteggio Totale

Leadership

Politiche e strategie

Gestione del personale

Partnership e risorse

processi

Risultati relativi ai clienti




2001

2003

2005

2007

LE AUTOVALUTAZIONI IN APSSLE AUTOVALUTAZIONI IN APSS

LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALILA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI

La gestione delle attrezzature sanitarie

0

20

40

60

80APPROCCIO

DIFFUSIONE

VALUTAZIONE E RIESAMERISULTATI (valori)

RISULTATI (copertura)

La gestione delle attrezzature sanitariePUNTEGGI MEDI APSS

PUNTEGGI MIGLIORI APSS

0 10 20 30 40 50 60 70 80

PUNTEGGI MEDI APSS

L'assistenza ospedaliera

L'assistenza distrettuale

L'assistenza collettiva

Le attività assistenziali comuni ai LEA

Le attività amministrative comuni ai LEA

La gestione dei servizi alberghieri

La gestione delle informazioni

La gestione dei rapporti con le strutture accreditate

La gestione dei materiali sanitari

La gestione delle attrezzature e dei materiali non sanitari

La gestione delle attrezzature sanitarie

La gestione degli immobili

La gestione delle risorse finanziarie

La formazione continua

La gestione degli obiettivi

La gestione degli incarichi

La sicurezza dei lavoratori

L'amministrazione del personale

L'acquisizione del personale

La formazione di base

Il riesame della direzione

La regolarità amministrativa e contabile

L'innovazione organizzativa e tecnologica

La pianificazione, il controllo e la valutazione

L'organizzazione aziendale

La comunicazione con le parti interessate

Il Premio Qualità PPAA

Obiettivi

riconoscere e valorizzare nelle organizzazioni pubbliche italiane l’adozione di modalità di gestione che mirano all’eccellenza, attraverso la pratica sistematica dell’autovalutazione e del miglioramento pianificato e continuo

I promotori

Dipartimento della Funzione Pubblica; Confindustria; CNCU (Consiglio Nazionale Consumatori e Utenti);

Realizzatore: Formez

Altri partner

APQI (Associazione Premio Qualità Italia)

● Il documento di autovalutazione (application) può servire ad uso interno o per la partecipazione ad un Premio Qualità Il documento descrive la realtà aziendale con riferimento ai criteri del modello EFQM.

Il documento di autovalutazione EFQM

● Il documento consente una valutazione approfondita e analitica interna, ma soprattutto esterna (da parte di un gruppi di esperti) e la stesura di un rapporto più “oggettivo”, più aderente cioè alla realtà dei partecipanti e a maggior valore aggiunto.

È un’occasione unica, di avere tutto il “sapere” dell’organizzazione in un unico documento,

che può essere utilizzato con profitto all’interno e all’esterno dell’organizzazione

PRESENTAZIONE DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONELe imprese presentano il documento che descrive la realtà aziendale

in relazione ai criteri del modello PQI.

ESAME DEL DOCUMENTOIl documento è esaminato da un team di valutatori che poi

determina consensualmente il punteggio.

PREMIAZIONEIn base ai rapporti finali dei team di valutatori, la Giuria designa le

imprese da premiare.

RAPPORTO DI VALUTAZIONETutte le imprese partecipanti ricevono il rapporto con punti forti,aree

deboli e punteggio.

PRESENTAZIONE DELL’APPLICATION E SELEZIONELe Amministrazioni presentano i documenti che successivamente vengono

pre-valutati da esperti per selezionare le finaliste.

VALUTAZIONE DELLE APPLICATIONOgni documento è esaminato da un team di valutatori, prima individualmente e in seguito tramite la riunione di consenso.

VISITA SUL POSTOLe amministrazioni vengono visitate dal Team di valutazione al completo che

alla fine redige il rapporto di valutazione.

PREMIAZIONEIn base ai rapporti finali dei team di valutatori, il Comitato di premiazione

individua le Amministrazioni vincitrici.

RAPPORTO DI VALUTAZIONETutte le Amministrazioni finaliste ricevono il rapporto finale con punti forti,

aree da migliorare e punteggio.

Il processo di partecipazione al Premio Qualità Italia

• Cornice e strumento di governance complessiva dell’organizzazione ovvero elemento unificante del sistema di gestione per la qualità dell’APSS

• Guida del reticolo deterministico che lega i principali processi aziendali ed visibile ed utilizzato esplicitamente in relazione a specifici strumenti

• Assicura la coerenza tra quello che viene fatto e quello che si dovrebbe fare per orientare l’organizzazione al miglioramento continuo in ambito clinico-assistenziale e tecnico-amministrativo

• È stato implementato e diffuso nell’organizzazione tramite gli strumenti ordinari della gestione aziendale che sono stati sviluppati secondo la logica EFQM:

• Pianificazione strategica del PASS• Programmazione annuale delle attività (budget)• Attività di ascolto e informazione nei confronti delle parti interessate

individuazione delle aree di criticità a livello aziendale• Meccanismi di valutazione e riesame • Rendicontazione alla parti interessate• In ambito clinico-assistenziale è “complementare” alle specifiche attività di

miglioramento

Modello EFQM in APSS

1. il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico (quinquennale)

2. la definizione del budget (annuale)

3. la pubblicazione degli standard di servizio ai cittadini nella “Carta dei servizi dell’APSS” (continuo)

LA PIANIFICAZIONEdelle attività da svolgere

LA PIANIFICAZIONEdelle attività da svolgere

LA GOVERNANCE

La governance è la somma dei molteplici modi con i quali le parti interessate di una organizzazione

• partecipano ai processi decisionali (cosa fare, come fare, quando fare, se fare,…..)

• e rispondono reciprocamente di tali decisioni (accountability)

sulla base di politiche, strategie, regole, accordi, processi, procedure, comportamenti individuali e collettivi.

La governance è la somma dei molteplici modi con i quali le parti interessate di una organizzazione

• partecipano ai processi decisionali (cosa fare, come fare, quando fare, se fare,…..)

• e rispondono reciprocamente di tali decisioni (accountability)

sulla base di politiche, strategie, regole, accordi, processi, procedure, comportamenti individuali e collettivi.

COLLEGA

i diversi sistemi settoriali di governance (la clinica,

la finanza, la gestione, la ricerca, la sicurezza di pazienti

e lavoratori, l’informazione, la tecnologia, ecc.)

ELIMINA

i gap e le sovrapposizioni esistenti

RIALLINEA

i processi aziendali verso un obiettivo comune

COLLEGA

i diversi sistemi settoriali di governance (la clinica,

la finanza, la gestione, la ricerca, la sicurezza di pazienti

e lavoratori, l’informazione, la tecnologia, ecc.)

ELIMINA

i gap e le sovrapposizioni esistenti

RIALLINEA

i processi aziendali verso un obiettivo comune

Governing the NHS: a guide for NHS Boards, 2003

LA GOVERNANCE INTEGRATA

• il programma aziendale di sviluppo strategico

• il Modello EFQM di integrazione dei sistemi settoriali di governo

dell’organizzazione (clinico, economico-finanziario, risorse umane,

informazione, ecc.)

• i meccanismi per rendere conto

• i programmi annuali di attività (budget)

• le attività di gestione del rischio

• lo sviluppo delle competenze del personale

• la valutazione della tecnologia sanitaria

• i rapporti con le parti interessate

• l’adesione a progetti e programmi provinciali, nazionali e

internazionali di innovazione e ricerca

LA GOVERNANCE INTEGRATALA GOVERNANCE INTEGRATA

è la capacità

di guidare e motivare le persone

verso il raggiungimento di un obiettivo

è la capacità

di guidare e motivare le persone

verso il raggiungimento di un obiettivo

LEADERSHIP DIFFUSALEADERSHIP DIFFUSA

LEADERSHIPLEADERSHIP

I VALORI CARDINE IN MEDICINA

ImpegnoPrendersi cura degli altriCompetenzaIntegrità moraleRiservatezzaCapacità di lavorare in gruppoInteresse agli individui e alla comunitàEducazione e formazioneContributo alle conoscenze di base della propria disciplina

Fonte: I valori cardine in medicina, pp 57-84. In: La governance clinica.Wright J, Hill P. Edizione italiana McGraw-Hill, 2005.

DIRETTIVA DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 27 gennaio 1994.Principi sull'erogazione dei servizi pubblici(in Gazzetta Ufficiale 22 febbraio 1994, n. 43)

Ai fini della presente direttiva sono considerati servizi pubblici, anche se svolti in regime di concessione o mediante convenzione, quelli volti a garantire il godimento dei diritti della persona, costituzionalmente tutelati, alla salute, all'assistenza, alla previdenza sociale, alla istruzione e alla libertà e alla sicurezza della persona, alla libertà di circolazione, e quelli di erogazione di energia elettrica, acqua e gas

I PRINCIPI FONDAMENTALI

• Eguaglianza• Imparzialità• Continuità• Diritto di scelta• Partecipazione• Efficienza ed efficacia

IL PROGRAMMA AZIENDALE DI SVILUPPO STRATEGICO *

- promozione della salute

- miglioramento continuo della qualità

- aziendalizzazione

- promozione della salute

- miglioramento continuo della qualità

- aziendalizzazione

* Deliberazione del direttore generale n. 66 del 20 gennaio 2001

1. Missione

2. Visione

3. Valori di riferimento

4. Linee strategiche:

1. Missione

2. Visione

3. Valori di riferimento

4. Linee strategiche:

IL CONTESTO

LE ATTIVITÀ

LE PERSONE

VALORI DELL’APSS

la competenza professionalel’autonomiala responsabilità (il rendere conto)

la legalità la trasparenzal’imparzialità la buona amministrazione

la lealtàlo spirito di serviziola collaborazionela continua spinta al miglioramento

professionalità

appartenenza pubblica amministrazione

relazione tra organizzazione e personale

IL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ

è un insieme di comportamenti clinici, assetti organizzativi, responsabilità, procedure, incentivazioni, attrezzature, processi e risorse che consente di soddisfare nel miglior modo possibile le esigenze e le aspettative delle principali parti interessate.

* dal Programma di sviluppo strategico aziendale

* il sistemadi gestione

per la qualitàdella APSS

* il sistemadi gestione

per la qualitàdella APSS coordinato, coerente e diffuso coordinato, coerente e diffuso

Il CICLO PDCAIl CICLO PDCA

PPlanlanAActct

DDooCCheckheck

pianificarepianificare

attuareattuareverificareverificare

funzionare,funzionare,stabilizzarestabilizzare

PPlanlanAActct

DDooCCheckheck

Controllo INTERNO Controllo ESTERNOControllo CONDIVISO

con i cittadini

meccanismi OBBLIGATORI

• Collegio dei revisori• controllo di gestione

ordinario• controllo delle proce-

dure amministrative• Nucleo di valutazione

• controllo PAT obiettivi generali e specifici annuali

• autorizzazione PAT sulle strutture sanitarie

• accreditamento istituzionale della PAT

• controllo da parte della Corte dei conti

• certificazione ISS del Lab. Igiene Pubblica

• circolo virtuoso delle segnalazioni

• commissione mista conciliativa

meccanismi VOLONTARI

• autocontrollo• audit clinico e

organizzativo• controllo di gestione

progettuale• indicatori clinici e di

promozione della salute

• certificazioni EFQM, ISO, bilancio, OHSAS

• accreditamenti professionali (es. JCI, società scientifiche)

• campagna “Ospedale sicuro” - CittadinanzAttiva

• campagne “Il sorriso QUI è di casa” di Lamiacittà

• audit civico con CittadinanzAttiva

• esperienze locali di audit con le associazioni di volontariato (es.

sull’UVM)• profili di salute

MECCANISMI PER RENDERE CONTOMECCANISMI PER RENDERE CONTO

ATTIVITÀ che devono essere realizzate

e RISORSE che possono essere utilizzate

PIANI SETTORIALI

BUDGET OPERATIVO

• sicurezza pazienti• sicurezza personale• formazione• edilizia• attrezzature• informatica• personale• beni e servizi

schede di budget di:- APSS- direzioni centrali- ospedali e distretti- dipartim. strutturali- UO e servizi

DOCUMENTI DI BILANCIO

• “Programma di attività”• “Bilancio di previsione

annuale e pluriennale”• “Relazione del Direttore

Generale al Bilancio di previsione annuale e pluriennale”

PORTAFOGLIO PROGETTI

principali progetti aziendali (informatica, edilizia, obiettivi PAT, riorganizzazioni, ecc.)

IL PROGRAMMA DI ATTIVITÀ (BUDGET)

IL PROGRAMMA DI ATTIVITÀ (BUDGET)

Lo sviluppo del Sistema di Gestione per la Qualità in APSS

• programma di autorizzazione alla realizzazione e all’esercizio delle attività sanitarie gestito dalla PAT (obbligatorio per tutte le strutture sanitarie) e adeguamento ai requisiti minimi descritti nelle liste di controllo;

• programma di accreditamento istituzionale gestito dalla PAT (obbligatorio per tutte le strutture sanitarie che fanno parte del SSP, in via di definizione) e adeguamento ai requisiti ulteriori descritti nelle liste di controllo;

• applicazione motivata e mirata di SGQ volontari;• mappatura di processi aziendali clinico-assistenziali (LEA) e

tecnico-amministrativi con produzione di documenti di indirizzo, check list e procedure operative;

• mappatura dettagliata dei processi riguardanti la sicurezza delle persone (DVR, analisi dei rischi per i pazienti, protocolli, ecc.).

il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:prestazioni efficaci e sicure

il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:prestazioni efficaci e sicure

l’assistenza sanitaria basata su prove di efficacia

(EBHC)

la valutazione delle tecnologie sanitarie (HCTA)

i programmi di autorizzazione e accreditamento

gli indicatori clinici

la sicurezza dei pazienti

l’assistenza sanitaria basata su prove di efficacia

(EBHC)

la valutazione delle tecnologie sanitarie (HCTA)

i programmi di autorizzazione e accreditamento

gli indicatori clinici

la sicurezza dei pazienti

il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:la gestione partecipata della Carta dei serviziil rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:la gestione partecipata della Carta dei servizi

RELAZIONI CON LE ASSOCIAZIONI

INFORMAZIONI

STANDARD DI SERVIZIO

MECCANISMI DI TUTELA

AUDIT CIVICO

RELAZIONI CON LE ASSOCIAZIONI

INFORMAZIONI

STANDARD DI SERVIZIO

MECCANISMI DI TUTELA

AUDIT CIVICO

il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:la trasparenza

il rapporto con i PAZIENTI e la COMUNITÀ:la trasparenza

il rapporto con il PERSONALEil rapporto con il PERSONALE

la leadership diffusa e il coinvolgimento

la formazione continua e le competenze

il sistema di valutazione del personale

la sicurezza dei lavoratori

il programma di “Sviluppo delle risorse umane”

la leadership diffusa e il coinvolgimento

la formazione continua e le competenze

il sistema di valutazione del personale

la sicurezza dei lavoratori

il programma di “Sviluppo delle risorse umane”

rispettato gli obiettivi

generali e specifici

della pianificazione provinciale

rispettato gli obiettivi

generali e specifici

della pianificazione provinciale

il rapporto con i FINANZIATORIil rapporto con i FINANZIATORI

garantito

l’equilibrio di bilancio

nel periodo 1995-2008

garantito

l’equilibrio di bilancio

nel periodo 1995-2008 0

200

400

600

800

1000

1200

95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

milio

ni di

euro

BILANCIOdell'APSS

il rapporto con i PARTNER e i FORNITORI:la co-produzione dei servizi


NEI PROCESSI ASSISTENZIALI

• l’integrazione tra ospedale e territorio

• i rapporti contrattuali con le strutture accreditate

• le Unità di Valutazione Multidisciplinare e i piani di

assistenza per le persone non autosufficienti

NEI PROCESSI ASSISTENZIALI

• l’integrazione tra ospedale e territorio

• i rapporti contrattuali con le strutture accreditate

• le Unità di Valutazione Multidisciplinare e i piani di

assistenza per le persone non autosufficienti



NEI PROCESSI TECNICO-AMMINISTRATIVI

• il sistema di gestione delle prenotazioni

• la bancarizzazione della tessera sanitaria

• il modello di gestione dei rifiuti

NEI PROCESSI TECNICO-AMMINISTRATIVI

• il sistema di gestione delle prenotazioni

• la bancarizzazione della tessera sanitaria

• il modello di gestione dei rifiuti

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

IN SANITÀ

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

IN SANITÀ

Miglioramento nella pratica quotidianaMiglioramento nella pratica quotidiana

• Sviluppo di sistemi di misurazione della performance clinica

• Implementazione di modalità di verifica della percezione dei pazienti

• Standardizzazione delle attività svolte• Svolgere attività per ottimizzare i flussi informativi e le

modalità di communicazione• Utilizzare strumenti per il miglioramento della qualità• Realizzare attività formative ad hoc per apprendimento

da situazioni particolari (“eventi sentinella”, valutazioni esterne, ecc.)

• Utilizzare il ciclo PDCA sistematicamente nella gestione dei processi clinici

• Analizzare i problemi nel momento in cui si presentano

Il miglioramento in sanitàIl miglioramento in sanità

• Il miglioramento nei sistemi sanitari richiede l’apprendimento:– Apprendimento dall’attività di studio e ricerca– Apprendimento tramite i programmi e i progetti per il

miglioramento della qualità– Apprendimento nella gestione dell’attività quotidiana

• È necessaria un’efficace attività di integrazione di tutte queste opportunità di apprendimento

CAPACITÀ DI TRADURRE CAPACITÀ DI TRADURRE

NELLA PRATICA LE NELLA PRATICA LE

SOLUZIONI PIÙ SOLUZIONI PIÙ

APPROPRIATEAPPROPRIATE

CAPACITÀ DI TRADURRE CAPACITÀ DI TRADURRE

NELLA PRATICA LE NELLA PRATICA LE

SOLUZIONI PIÙ SOLUZIONI PIÙ

APPROPRIATEAPPROPRIATE

RUOLO DEL RUOLO DEL

PROFESSIONISTA CLINICOPROFESSIONISTA CLINICO

RUOLO DEL RUOLO DEL

PROFESSIONISTA CLINICOPROFESSIONISTA CLINICO

GESTIONE DI QUALITÀGESTIONE DI QUALITÀGESTIONE DI QUALITÀGESTIONE DI QUALITÀ

Cosa stiamo cercando di realizzare?

Come riusciamo a capire se un cambiamento produce

miglioramento?

Quale cambiamentto in atto risulterà in un tangibile miglioramento?

DOMANDE PER IL MIGLIORAMENTO

PAROLE CHIAVEFormazione - Addestramento - Integrazione - Flessibilità/adattabilitàSenso di appartenenza - Attitudine al cambiamento - Forward thinking

Performancedel sistema

Sviluppoprofessionale

Outcome clinici

Esperienza Conoscenza

ComprensioneIspirazione

Creare le condizione per un miglioramento continuo e sostenibile della sanità

Il ciclo PDCA Il ciclo PDCA

PPlanlanAActct

DDooCCheckheck

Personale,Personale,formazione, formazione, integrazione dei integrazione dei team di cura team di cura

Centralità Centralità del paziente, del paziente,azioneazioneintersettoriale intersettoriale con la con la comunità comunità e con i e con i partnerpartner

Performance,Performance,miglioramentomiglioramentodel processodel processo

Leadership,Leadership,supportosupportoorganizzativoorganizzativo

LEARNING ORGANIZATION(ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE)

È l’organizzazione

che realizza e migliora la propria attività

in modo continuo e consapevole,

ideando e sviluppando i mezzi per imparare

dalla esperienza propria e degli altri.

LEARNING ORGANIZATION(ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE)

È l’organizzazione

che realizza e migliora la propria attività

in modo continuo e consapevole,

ideando e sviluppando i mezzi per imparare

dalla esperienza propria e degli altri.

Apprendimento e miglioramento della pratica clinica

Apprendimento e miglioramento della pratica clinica

Miglioramento continuo e duraturo

Pragmatismo

Ricerca e valutazionerigorosa

Apprendimento locale e azioni di miglioramento

Miglioramento nella pratica quotidiana

Qualità vuol dire...

• Funzionamento ottimale del sistema, ovvero capacità di raggiungimento dei propri obiettivi e possibilità di eccellere in ambito clinico e organizzativo

• Creare condizioni che rendono più difficile sbagliare

• Guardare oltre la “bravura” delle persone cercando la massima efficacia e solidità del sistema riuscendo a bilanciare autonomia del professionista e accountability

• Ricordare che il problema non è la variazione del paziente, ma della performance dei professionisti e delle strutture

• Pensare che il miglioramento si realizza quotidianamente e ed compito di ciascuno!

Qualità vuol dire...

• Enfatizzare il cambiamento su piccoli giorno per giorno cambiamenti piuttosto che su stravolgimenti di sistema

• Far evolvere il sistema con dinamiche analoghe a quelle dei movimenti sociali

• Allineare le modalità di finanziamento/allocazione delle risorse a obiettivi di qualità: oggi i meccanismo di finanziamento premiano duplicazioni e i volumi di prestazione e a scapito della qualità: l’obiettivo sarebbe di avere ospedali vuoti e non pieni (in condizioni di equità di accesso)!

Ogni sistema è perfettamente disegnato per ottenere i risultati che ottiene...se continuiamo a fare quello che abbiamo sempre fatto continueremo a ottenere quello che abbiamo sempre ottenuto

Batalden (Institute for Healthcare Improvement, 2006)

Governance aziendale Sistemi di misurazione

“No new money for improvement” Diffusione di metodi e

strumenti di qualitàReporting sistematico

Progettare e riprogettare continuamente il sistemaDiffondere best practices

Adottare metodologiescientifiche nella risoluzione

dei problemi...

Coinvolgere emotivamenteMotivareIspirare

Aiutare a migliorare il proprio lavoro

<<Formare Colmare il gap Teoria-pratica

Condividere le strategieCreare massa critica

NetworkingCommunity tematiche

...

Coinvolgere emotivamenteMotivareIspirare

Aiutare a migliorare il proprio lavoro

<<Formare Colmare il gap Teoria-pratica

Condividere le strategieCreare massa critica

NetworkingCommunity tematiche

...

I MEZZII MEZZII MEZZII MEZZI LE LE PERSONEPERSONE LE LE PERSONEPERSONE

IL IL SISTEMASISTEMA

IL IL SISTEMASISTEMA

Miglioramentocontinuo

Miglioramentocontinuo

PersonePersone

Circoli/club/gruppiGiornate qualitàIntegrazione ideeInnovative e creative

Circoli/club/gruppiGiornate qualitàIntegrazione ideeInnovative e creative

Trasparenza processidecisionali e diprioritizzazione

Trasparenza processidecisionali e diprioritizzazione

LeadershipEvoluzione deimicro-sistemi cliniciSistemi informativi

LeadershipEvoluzione deimicro-sistemi cliniciSistemi informativi

Cittadini/pazientiCittadini/pazienti

Centralità del pazienteCentralità del paziente

EmpowermentAccountability

EmpowermentAccountability

Partecipazionenella progettazione dei servizi

Partecipazionenella progettazione dei servizi

Organizzazione/ Gestione

Organizzazione/ Gestione

Reinvestire in qualitàrisorse risparmiateOttimizzazione dei processiInterconnessione

Reinvestire in qualitàrisorse risparmiateOttimizzazione dei processiInterconnessione

Risoluzione dei problemiall’’interno’Responsabilità della qualità a tutti i livelli gerarchici

Risoluzione dei problemiall’’interno’Responsabilità della qualità a tutti i livelli gerarchici

ESEMPI DI FATTORI DI MIGLIORAMENTOESEMPI DI FATTORI DI MIGLIORAMENTO

Alcuni “momenti” rilevanti della qualità

ProgettazioneProgettazionee analisi dei processie analisi dei processi

PDCAPDCA

ProgettazioneProgettazionee analisi dei processie analisi dei processi

PDCAPDCA

BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking

Conoscenza, Conoscenza, Consenso, Consenso, Confronto,Confronto,Credibilità, Credibilità, Concorso, Concorso, Creatività, Creatività,

Comunicazione.Comunicazione.

Conoscenza, Conoscenza, Consenso, Consenso, Confronto,Confronto,Credibilità, Credibilità, Concorso, Concorso, Creatività, Creatività,

Comunicazione.Comunicazione.

La qualità non è un atto, ma un’abitudine

Aristotele

Attività di miglioramento continuo

Risultati per il paziente

Aspettative versus miglioramento continuo

Quality Management in Health Care submission Improvements for patients? Findings from an independent case study of the Jönköping improvement programJohn ØvretveitDirector of Research, Medical Management Centre, The Karolinska Institutet, Stockholm, and Professor of Health Management, Faculty of Medicine, Bergen University, Norway. Anthony Staines MBA, MHA, MPA, researcher, IFROSS, University Lyon III; France – Vice-Chairman of sanaCERT, Accreditation Body for the Swiss Hospitals.


Revisione della letteratura. Nessuna/Scarsa evidenza di risultati per il pazienti attraverso il miglioramento continuo



tIpotesi suggerita. Una soglia (t) nell’attività di miglioramento continuo (zona di “rumore” al di sotto della quale i risultati non sono evidenti)




Jönköping Countyhttp://www.qulturum.sehttp://www.ihi.org

• “The motor of improvement work is Qulturum, an innovation and learning center within the health system”.

• “(1) Learning is key to improvement, (2) Improvement needs to be broad and deep, and (3) Improvement must be both bottom-up and top-down”.

Una tra le più significative esperienze di miglioramento della qualità nel mondo: Jönköping County (Svezia)

I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO I SISTEMI DI...

Documents

Transcript of I SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: IL MODELLO EFQM E IL MIGLIORAMENTO CONTINUTO I SISTEMI DI...