Philip Kotler

Gli 80 concetti indispensabili per ogni manager

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"t. difficile imparare il marketing? La buona notizia è che il marke­ting si impara in un giorno. La cattiva notizia è che occorre una vita per conoscerlo a fondo!

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Un'altra buona notizia è che il marketing non morirà mai, ma anche qui c'è un rovescio della medaglia: cambierà di continuo, metten' do sempre in discussione le cose che abbiamo appreso e diamo per scontate. Nei prossimi anni sarà sottoposto a un reengineering dalla a alla zeta. Per questo ho deciso di isolare gli 80 concetti più significativi e indispensabili a chiunque desideri continuare a operare con successo su un mercato ipercompetitivo e in rapida evoluzione." (Philip Kot!er)

Un compendio in pillole di tutto quello che si deve sapere sul mar' keting, dal guru mondiale Philip Kotler.

Phlllp Kotler è S.c. Johnson Distinguished Professar di Marketing Inler-nazionale alla Kellogg School 01 Manage­ment della Narthwestern University. t una delle massime autorità mondiali nel campo del marketing e autore di 35 libri. in gran parte pubblicati in Italia dal Sole 24 Ore.

ISBN 978·88-6345-196·2

€ 26,00

Philip Kotler

IL MARKETING DALLA A ALLA Z

Gli 80 concetti indispensabili per ogni manager

., 2003 by Philip KotJer

Al i rights reserved.

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken (N.J.)

TItolo originale: Marketillg lm;'iyhtsfrom A fo Z. 80 Concepts Eum-y Mallager NeeW; IO Kllol/J

ISBN 978-88-6345-196-2

C 2003, 2008, 2010 Il Sole 24 Ore S.pA Sede legale e amminislrazlone: via Monle Rosa 91, 20149 Milano Redazione: '>ia Gemmo l'alecchio, 2 - 20141 Milano Pcr inromtaZioni: Servizio Clienli 02.30"22.5680, 00.30'22.5680

Fax 02.30"22.5400 oppure 06.3022.5400 e-mail servlzioclientUibri@ilsolc24ore.com

Traduzione di Alfredo Guaraldo

Heali77!wione editoriale: Edi1'exl, scl'\1zi redazionall per l"ediloria· Torino

TerL8 edizione: nm'cmbre 2010

Tutti i diritti sono riservali .

Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuale nel limili del 15'16 di ciascun \'olume/fascicolo di periodico d ietro pagamento alla SIAE del comJlC'nso previsto dall'art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile W·H n. 633. Le riprodu:doni effettuate per O· nalil! di caraUere proressionale. economico o commerciale o colnunque per uso diverso da quello personale possono essere effettualc a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da AIDRO, corso di Porta Romana 108, Milano 20122, e-mail segrelerla@aidro.orge sito web www.aidro.Of"g

Sommario

XI Prlifaziotl€

XJJJ I nlroduzione

l Asset e risorse del markcting 2 Attività immateriali (Intangible Assets) 4 Cambiamento 6 Clienti

I l Comunicazione e promozione 13 Concorrenti 15 Consulenti 17 Costmzione del marchio 18 Creatività 21 Database marketing 25 Design 27 Dettaglianti e rivenditori 30 Differenziazione 33 Dipendenti 37 Dire<:L mail 38 Distribuzione e canali di distribuzione 42 Entusiasmo 43 Esigenze del cliente 45 Etica del marketi.ng 47 Fedeltà I fidelizzazione 49 Focalizzazione e individuazione di nicchie 51 Fomitori 53 Forza di vendita 56 Garanzie 58 Gestione delle relazioni con il cliente (Cnn)

61 Immagine e markeLing emotivo 63 Implementazione e controllo 00 ImprenditOlialità 67 Imprese 69 Inf0I111azioni ed elaborazione dati 72 Innov<i7.ionc 75 lntel1'acce dci dipartimento Marketing 79 Intemet ed e-business 83 Leaclcrship 86 Management 88 Marca 95 Markcting business la business (B28) 97 Marketing e recessione

100 Markct ing esperienziale 102 Macketing finanziario 104 Marketing inlemazionrue 108 l\'1arkeling mLx 112 Marketing relazionale 115 Media 117 Mercati 11 9 Mercati obieUivo 120 Missione 122 Misurazione della perfomla.llce 19 -_o Obiettivi e traguardi 127 Opportunità 129 Organizzazione 130 Olientamento al c liente 133 OUlSOurcing 135 Passaparola 137 Piani di marketing 140 Posizionamento 143 Previsioni per il futuro 145 Prezzo 147 Prorlotti 150 Profitti 153 Promozione vendiLe 150 Pubbliche relazioni (Pr) 158 Pubblicità 166 Qualità 188 Ricerche di mal'kcting 172 Ruoli e competenze del markcting 174 Segmenta7.ionc

176 Servizio 178 Soddisfazione del cliente (Gustomer Satisjaction) ISO Sponsorizzazioni 183 Strategia 187 Strategie di crescita 191 Successo e fallimento 192 Sviluppo di nuovi prodotti 194 Tecnologia 195 Telemal"keting e cali ccntc r 197 Tendenze della teoria e deUa pratica del markcting 199 Valore 201 Vantaggio competitivo 203 Vendita 206 Zest

Indici a.nalilici 209 Indice dei nomi 215 bldice degli argoment.i

A tutti colom che opemno 1wl business e nel marketing animati dalla passione

di soddisfare le esigenze del cliente e di accl-escere il suo benessere e quello della società.

Prefazione

Dopo quarant'anni di markeling posso dire di avere acquisilo qual­che conoscenza e fo rse persino un po' di saggezza. Riflettendo sul­lo st.:'llo attua1e della disciplina, ho pensato che sia giunto il mo­mento di rivisitame i concetti rondamentali.

Ho messo in fila gli 80 concetti del markeling che considero oggi cruciali e ho passato lUl po' di tempo a rimuginare sul loro si­gnificato c sulle loro implicazioni per una buona pratica professio­nale. Il mio obiettivo fondamentale era di mettere a fuoco i principi e le prassi migliori per un markcting efficace e innovativo. Ho sco­perto che questo cammino è ricco di sorprese che producono nuo­ve intuizioni e prospettive.

Non è mia intenzione scrivere un altro manuale di 800 pagine sul marketing e non intendo riportare idee o brani di libri prece­denti. Mi propongo, invece, di presentare idee e prospettive nuove e stimolanti in un rOllnato che possa essere consultato, speli men­tato, assimilato e riposto in Qualsiasi momento. Ecco dunque que­sto volumetto, che ho scritto con il pensiero ri volto alle seguen ti ti­pologie di lettori:

• Manager che si sono da poco resi conto di aver bisogno di un'inrari natura di marketing: potete essere vicepresidenti fi­nanziari , direttori esecutivi di un 'organizzazione non profit o imprenditori che si apprestano a lanciare un nuovo prodotto. Forse non avete avuto tempo di leggere le 300 pagine di Mw" keling for DU1nmies, ma des iderate rar vostr~ alcuni concetti c principi chiave del marketing presentati da una voce autorevo· le e in modo agevole.

XlI Il marketing dalla A al la Z

• Manager che hanno frequentato un corso di marketing alcuni rumi fa e si sono accorti che le cose sono cambiate. Forse vole­te rinfrescare la vostra conoscenza dei concetti essenziali della disciplina e sapeme di più sulle nuove scoperte circa il marke­ting volto a massimizzare la perfonnrulce.

• Professionisti del marketing che potrebbero avvertire la man­Can7.3 di punti di riferimento nel caos quotidiano del marketing e desiderano chiarirsi le idee e aggiornarsi.

n mio approccio è influenzato dallo Zeno Lo Zen pone l'accento s ul­l'apprendimento tramite la meditazione e illuminazioni dirette e in­tuitive. Le riflessioni presenti in questo libro sono il risultato delle mie meditazioni sw concetti e principi fondanlentali del marketing.

Comwlque le definisca - meditazioni, elucubrazioni, cogitazio-­ni e quant'altro - non rivendico la paternità di tutte le opinioni che troverete nel libro: non solo, infatti, cito esplicitamente alcuni grandi pcnsatori del marketing o di management, ma molte delle mie riflessioni sono state influenzate più o meno direttamente da loro. Ho assimilato le loro idee con la lettura, te conversazioni, l'in­segnamento e la consulenza.

Introduzione

Oggi il problema fondamentale che deve affrontare il business non è la carenza di beni , ma la carcm.a di clienti. La maggior parte del­le industrie nel mondo è in grado di produrre una Quantità di beni ben maggiore di quanto i consumatori siano in grado di acquistare. Questa sovracapacità è originata dalla previsione da parte dei sin­goli competit01'S di una crescita della Quota di mercato maggiore di quanto sia effettivamente possibile: se, per esempio, ogni im­presa mette in programma una crescita delle vendite del 10% e il mercato complessivo si espande solo del 3%, ne deriva un eccesso di capacità.

Questa a sua volta produce una situazione di ipercompetitività. Nel disperato tentativo di attrarre clienti, i concorrenti abbassano i prezzi e offrono promozioni , per esempio articoli in omaggio. A conti falti , queste strategie comportano una riduzione dei margini e quindi dei profitti d'impresa, il fallimento di alcune aziende e un numero maggiore di fusioni e acquisizioni.

Il marketing è la soluzione per competere su basi indipendenti dal prezzo. A causa della sovracapacità il marketing è diventato più importante di Quanto lo sia mai stato. È il 'repa:rlo pToduzione cliente dell'impresa.

Ciò nondimeno, è ancora un argomento oggetto di grande in­comprensione tanto negli ambienti industriali Quanto agli occhi del pubblico. Le imprese credono che il marketing esista per aiuLare la produzione a smerciare i prodotti prodotti. È vero invece il contra­rio: la produzione esiste per sostenere il marketing. Qualsiasi im­presa, se vuole, può estemalizzare la propria produzione; ciò che la fa prosperare sono le sue idee c le sue offerte di markcting. La pro-

XlV IImarketing dalla ,\ alla Z

duzione, l'acquisLO, la ricerca e sviluppo (H&D), le fmanze e le altre ftmzioni aziendali esistono per contribuire all'attività dell' impresa mercato, cioè per sostenere i suoi rapporti con il cliente.

Il marketing viene troppo spesso confuso con la vendita, men­tre ne sta quasi agli antipodi. L'espressione "marketing aggressivon

è rum SOlta di ossi moro. Tempo fa ho a ffelmato che «il markel..ing non è l'art.e di t.rovru·e modi in.t.elligent.i per sbarazzarsi di quello che si produce, Il mru'keting è l'arte di creare un autentico valore per il cliente, È l'alt.e di aiutare i clienti ad accrescere la propria ricchezza, Le parole d'ordine dci responsabili del marketing sono la qualità, il setvizio e il valore».

Il processo di vendita può essere avviato soltanto quando si possiede un prodotto. Il marketing inizia prima della nascita di un prodotto; è il compito a casa che l'impresa svolge per capirc ciò di cui ha bisogno la gente e ciò che essa dovrebbe offrire sul mercato: serve a determinare come lanciare, fissare il prezzo, distribuire e promuovere le offerte del prodotto/servizio sul mercato. Poi con­lrolla i lisultati e migliora l'offerta nel tempo e inoltre decide se e quando porvi fine,

Nel complesso, il marketing non rappresenta un'azione di ven­dita a breve telmine, ma un progranmla di investimento a lungo telmine, Quando si conduce una buona azione di marketing, essa s i sviluppa prima che l'impresa produca qualunque prodotto o faccia il suo ingresso in qualunque mercato e continua per molto tempo dopo la vendita

Lester Wundennan, il noto esperto di marketing diretto, ha con­o'apposto in questi tennini la vendita al marketing: «D Leitmotiv del­la rivoluzione industriale 'Questo è Quello che faccio: lo vuoi com­prare?' finirà per lasciare il passo a quello della rivoluzione dei con­sumatori: 'Ecco di che cosa ho bisogno: ti spiace produnnelo'?'», l

Il marketing spera di capire il cliente obiettivo così bene da fa­re in modo che la vendita non sia necessaria. Peter Drucker ritiene che «lo scopo del marketing è rendere la vendi la superflu3».2 ln al­trc parole, il "mark-etingn è la capacità di colpire nel segno (mm'k) .

l Wunderman L., Bein.q Direct: Makillg Adv€)1-ising Pay, RandOlll House, Ne\\' York 1996.

2 Dmckcr P.F., Management: Thsks, Resj)onsibililies. Praclices, 1.Ja'ller & Ro\\', New York 1973, pp. 64-65 (trad. it. Mamw.{e di management,' compiN, 1Y!Spoll.'1Q­

bilità, metodi, Etas Ubri, Milano 1978).

Introduzione XV

Eppure vi sono capi impresa che affermano: «Non possiruno perdere tempo con il markeling, Non abbiamo neppure ancora pro­gettato il prodotto! », Oppure: «Abbiruno troppo successo per aver bisogno del marketing; se invece non avessimo successo, non po­tremmo pennettercelo», Mi ri cordo la telefonata di un Ceo: «Venga a insegnarci queUe sue cose sul marketing; le mie vendite sono ca­late del 30 per cento»,

Ecco la mia definizione del marketing: «La gestione del marke­ting è l'rute e la scienza di scegliere i mercati obiettivo e di conqui­stare, mantenere e aumentare il munero dei clienti con la creazio­ne, la presentazione e l'erogazione di un valore superiore per il cliente»,

Oppure, se si preferisce una definizione più dettag liata: «Il marketing è la funzione aziendale che individua esigenze e desideri insoddisfatti, definisce e misura la loro rilevanza e redditività po­tenziale, determina quali mercati obiettivo l'organizzazione può semre meglio, decide in merito a prodotti , servizi e progrrunmi ap­propriati per servire i mercati individuati e fa appello a tutte le componenti dell 'organizzazione per assistere il cliente e servirlo»,

In breve, il compito del marketing è trasformare le esigenze mutevoli delle persone in oppOltunità vantaggiose, Il suo scopo è creare valore proponendo soluzioni migliori, facendo risparmiare all 'acquirente fatica e tempo per la ricerca e la transazione e of­frendo alla comunità lUl più elevato benessere,

Attualmente la prassi del mru'keting deve superare l'ossessione per la transazione a tutti i costi, una s indrome che spesso pOlta a lUla vendita oggi e alla perdita di tu1 cliente domani. L'obiettivo del responsabile del marketing è costruire con i suoi clienti un rappor­to di lungo termine reciprocamente vantaggioso, non semplice­mente vendere un prodotto, poiché il valore di un'impresa è dato sostanzialmente dal valore del ciclo di vita dei suoi clienti, Ciò ri­chiede una conoscenza deJla clientela approfondita quanto basta per proporre offelte, servizi e messaggi peltinenti e tempestivi ca­paci di soddisfare le esigenze dei singoli clienti.

La funzi one del marketing è tipicamente organizzata come un diprutimento all'intemo di un'impresa e questo è un fatto positivo e negativo allo stesso tempo. È positivo perché riunisce alcune per­sone specializzate con competenze specifiche per comprendere, senrire e soddisfru'e i clienti ; è negativo perché il resto dell'organiz­zazione finisce per credere che tutto il mru'keting si effettui in un

XVI Il rnarkcting dalla A alla Z

solo dipartimento, e lì si esaurisca. 11 compianto David Packard, cofondatore della Hewlett-Packard, ebbe a osservare che «il marketing è troppo importante per lasciarlo al dipartimento marketing. [ ... ] In un'azienda ben organizzata non deve essere pos­sibile individuare chi lavora nel dipartimento marketing: tutti i componenti dell'organizzazione devono prendere delle decisioni basate sull'impatto che hanno sul cliente».

La stessa opinione è stata ben espressa dal professor Philippe Naert: «Non si realizza lIna vera cultura del marketing creando frettolosamente un dipartimento o un team di marketing, anche se si assumono persone perfettamente preparate per questo lavoro. li marketing inizia dal top management. Se il vertice non è convinto della necessità dell'orientamento al cliente, come è possibile che la centralità del marketing sia accettata e attuata dal resto dell'im­presa?»

U marketing non è di competenza esclusiva del dipartimento che crea gli spot pubblicitari, seleziona i media, gestisce il mailing diretto e risponde alle domande dei clienti. li marketing è un pro­cesso più ampio che valuta sistematicamente che cosa produrre, come pOitarlo all'attenzione del cliente e consentirgliene un facile accesso, e come fare in modo che egli continui ad acquistare altri prodotti dell'impresa.

La strategia e le attività di marketing, inoltre, non si sviluppano solo a livello di clienti. Per esempio, l'impresa deve anche procu­rarsi denaro dagli investitori: di conseguenza è necessario sapere come operare sul mercato tenendo presenti anche gli investitori. Ogni azienda desidera anche attrarre collaboratori di talento e quindi è necessario sviluppare una proposta di valore in grado di fare deU'impresa un anlbiente nel quale le persone più capaci aspi­ri no a lavorare. Insomma, che ci si proponga sul mercato per i clienti, per gli investitori o come potenziale luogo di lavoro per per­sone in gamba, è necessario comprendere le esigenze e i desideri di queslo pubblico target e presentare una proposta di valore com­petitivamente superiore per accattivarsene il favore.

È diffici le imparare il marketing? La buona notizia è che il marketing s i impara in un giorno. La cattiva notizia è che occorre una vita per conoscerlo a fondo! Ma perfino la cattiva notizia può essere vista in una luce positiva. Traggo ispirazione dall'osselVazio­ne di Warren Bennis: «Niente mi procura una gioia più grande che imparare qualcosa di nuovo» (Bennis è Distinguished Professor

Introduzione XVII

presso r Univers il..à della California, nonché un importante saggista sul tema della leadership).

Un'altra buona notizia è che il marketing non morirà mai, ma anche qui c'è un rovescio della medaglia: cambierà di continuo, mettendo sempre in discussione le cose che abbiamo appreso e diamo per scontate. Nei prossimi dieci anni sarà sottoposto a un 'reengùl€ering dall'a alla zeta. Per questo ho deciso di isolare gli 80 concetti e idee più significativi indispensabili a chiunque desideri continuare a operare con successo su un mercato ipercompetitivo e in rapida evoluzione.

Asset e risorse del marketing

Le imprese credono che nei loro stati pat.rimoniali figuri l'elenco completo dei loro assel: attività materiali, conti credito li , capitale d'esercizio e simil i. 'l\tttavia i loro asset, reali sono voci fuori bilan· cio come il valore dei loro man:hi, dei dipendenti , dei paTtner del­la dist1'ibuzione, dei fornito1'i e del loro capitale intellettuale compresi i brevetti, i marchi e i diritti d'autore.

Fra gli asset occorre anche considerare le competenze distinti­ve (core competencies) e i processi chiave (c01'e processes). Qual­siasi competenza speciale e processo proplietalio costituiscono un asseto La strategia è essenzialmente il modo in cui un'impresa deci­de di combinare insieme le sue competenze, i suoi processi chiave e gli alti; asset per vincere sul mercato.

Nel contempo è bene non ci rcoscrivere la licerca di opportu­nità a prutire dagli asset e dalle risorse esistenti. È opportuno cer­carle anzitutto fuori dell'impresa e poi vedere se si hanno le risorse e le competenze necessarie o se è possibile procurarsele. Sono sempre stato colpito dalla disponibilità della 3M di inseguire un'op­port.unità promettente pur non disponendo delle risorse adeguate: queste, infatti, è sempre possibile acquistarle o estemalizzarle.

Attività immateriali (Intangible Assets)

I bilanci, così come vengono stilati oggi, mentono. Tralasciano gli asset più importanti dell' impresa. Probabilmente 1'80% del valore di un'impresa è rappresentato dalle sue attività immateriali, che però non sono menzionate nei libri contabili. Il valore dello stabilimen­to, delle attrezzature, del magazzino o del capitale di esercizio ri­flette in minima parte il valore effettivo di un'impresa.

Per esempio, dove figura il valore del marchio della Coca-Cola nello stato patrimoniale dell 'impresa? È stimato in 70 miliardi di dollari . Dove compare il valore della sua ba.se di clienti? I clienti soddisfatti che effettuano acquisti frequenti presso l'azienda costi­tuiscono un asset fondamentale. Dove è il valore dei dipendenti? Avere dipendenti migliOli di quelli della concorren:l..a farà la d iffe­renza tra ottenere profitti superiori o nella media. Dove è il valore dei pU'ltneJ~? Fornitori e distributori fedeli possono mantenere in vi­ta un'impresa mentre fornitOli e distributori inaffidabili possono di­struggerla. Dove s i trova il valore del capilale di conoscenze o del capilale intellettuale? Brevetti , diritti d'autore, marchi di fabbrica e licenze possono essere uno dei principali assel dell'impresa.

Non sorprende che vi s ia sovente un divario enornle tra la ca­pi talizzazione di mercato dell 'impresa e il suo valore cont.:'lbile; questa disparità riflette il valore delle attività immateriali. Per esenlpio, nel 1999 il valore contabile di AmericaOnline era solo il 3,3% della sua capitalizzazione di Borsa: ne consegue che il 97% del valore di Aol non figurava nel bilancio.

Le imprese farebbero bene a identificare e a valutare tutti i lo­ro asset di marketing, come la marca, le relazioni con i cl ienti, i di­pendenti, i canali, i fomitOli e il capit..:'1le intellettuale, e quindi scie-

Atth'ità illlmateriali (lnlollgibleA.'iSe/,~) 3

zionare le attività di marketing che meglio costruiscono il valore dei loro asset di mercato.

Forse varrebbe la pena rineU.ere sull'effettiva utilità di posse­dere asset mateliali. Detenere una proprietà fisica può rappresen­tare un punto di debolezza. Ciò di cui l'impresa ha bisogno è sol­tanto l 'accesso a queste attività; per essere snella, dovrà fo rse de­capila/.izzare, affidare in outsow'cing alcune attività e ridurre il capitale di esercizio. La Sara Lee COIl)Oration, tanto per fare un esempio, ritiene che sia meglio possedere dei marchi (Champion, Coach, Hanes, Playtex, HiUshire Fatm e altri) piuttosto che delle fabbriche,

Cambiamento

Il cambiamento, non la stabilità, è l'unica costante. Oggi le imprese devono muovers i più velocemente per conservare la loro posizio­ne. Alcuni sostengono che se un'impresa fa sempre gli stessi arfali , presto non ne farà p iù nessuno. Non ci dice nicnte il fatto che aziende come Nokia e Hewlett-Packard abbiano abbandonato i lo-. ro business Oliginari? La soprawivenza richiede l'autocannibalizza­zionc.

L'impresa deve essere in grado cii riconoscere gli Strategie in­jlection points, definiti da Andy Grove di Intel come «un periodo nella vita del business durante il quale i suoi fondamenti sono in via di cambiamento». Le banche hanno dovuto cambiare in seguito all'introduzione dei bancomat e le principali compagnie aeree de­vono operare profondi cambiamenti a front.e della comparsa di concorrenti che offrono tariffe più basse.

Jack Welch di GeneraI Electric ha esortato i suoi dipendenti con lffi cmioso acronimo: «DVB: distruggete il vostro business. [ .. . ] Cambiare o morire. Quando il ritmo del cambiamento all'intemo dell 'impresa è inferiore a quello che si manifesta all 'esterno, la [me è vicina».

Ecco che cosa consiglia Tom Pel.ers: «Per soddisfare le esigen­ze di uno scenario competitivo in rapida evoluzione, dobbiamo semplicemente imparare ad alllare il cambiamento tanto quanto lo abbiamo odiato in passato~~.

1-10 notato che gli operat.ori economici americani ed europei reagiscono in modo diverso di fronte al cambiament.o: gli europei lo vedono come lma minaccia; llloiti americani pensano che offra delle oppOItunità.

CambiamentQ 5

Oggi tra le imprese che temono maggiomlcnte il cambiamento ve ne sono numerose di primo piano. In quanto detentori di una po­sizione di mercato, hanno investito così tanto nei loro attuali asset tangibili che tendono a ignorare O a combattere i rivoluzionari. Dal momento che sono grandi imprese, pensano di essere costJ'uite per resistere nel tempo. Ma essere grandi non rappresenta una garan­zia contro l'obsolescenza, come hanno scoperto Kmal't, A&P e We­stern Union. Se vogliono stare al passo, le imprese devono antici­pare e guidru'e il cambiamento. La capacità di cambiare più veloce­mente dei propri concorrenti costituisce un concreto vantaggio competitivo.

Richard D'Aveni, l'autore di l pe1'competizione,3 ha osservato: «Alla fine rimarranno solo due tipi di aziende: quelle che sconvol­gono i mercati e quelle che non sopravvivono all'attacco».

Ma come si può cambiare un 'impresa? Come è possibile fare in modo che i dipendenti adottino una nuova mentalità, rinwlciando alla loro confortevole nicchia per lanciarsi in attività tutte nuove? Chiaramente il top management deve Sviluppare una nuova visione e missione avvincente) i cui vantaggi per i diversi slakelwlder ap­paiano superiori al rischio e al costo che comport.a il cambiamento. 11 top management deve coagulare consensi attorno alle sue propo­ste e applicare il ma1'keting inlemo per produrre il cambiamento nell'organizzazione,

La migliore difesa nei confronti del cambiamento è creare un'im­presa che tragga profitto da esso, giungendo a considerarlo come la nomlalità piuttosto che un 'interruzione della normalità. Un'a­zienda del genere, inoltre, attralTebbe persone con un atteggiamen­to positivo verso il cambiamento e darebbe vita a discussioni aper­te sulla politica aziendale, sulla strategia) sulla tattica e sull'orga­nizzazione, Non c'è niente di peggio che apparire un'impresa che non ama il cambiamento, poiché essa attirerà persone con il mede­simo atteggiament.o e questo ne decreterà la fine.

Ha affermato Reinhold Niebuhr: «Oh, Dio, concedici la grazia di accettare con serenità quello che non si può cambiare, il corag­gio di cambiare quello che va cambiato e la saggezza per distingue­re l'uno dall 'altro»,

3 D'A\'cni R. e GlUlUlcr R., llypel''COmpelitive Rivafries: Compeling in H /gJ/fy Dy­'/Iamic t:nvinmments, Free Press, New York 1995 (tl1ld. iL. Ipen:umpetiziQlIC: fe nuove t'ego/e 'l'e/' a,ffn:mtan la ronconrmza din(Hnim , Il Sole 24 ORF.:, Milano 1995).

Clienti

Viviamo in un'economia dei clienti dove il cliente è re. Questo è il risultato deUa sovracapacità produttiva. Sono i clienti, non i beni, a scarseggiare.

Le imprese devono spostare il loro interesse dalla creazione del p1"Odotlo al mantenimento del cliente. Devono rendersi conto del ratto che haIUlO un nuovo capo, il cliente. Se i dipendenti non pensano al cliente, non pensano affatto. Se non servono diretta­mente il cliente, farebbero meglio a setvire qualcuno che lo sia. Se non si prendono cura de i clienti, ci penserà qUalClUl altro.

Le imprese devono considerare il cliente come un asset finan­zi31i o che deve essere gestito e massimizzato come Qualsiasi altro assel. TOlTI Peters ritiene i clienti un appreciating asseti sono l'as­set più impOltante dell'impresa e tuttavia il loro valore non compa­re nei libri contabili. Si spera che le imprese, riconoscendo il valore di questo asset, riprogetteranno l'intero sistema di marketing per riuscire a catturare, con il proprio portrolio di prodotti/servizi e con le proprie strategie di marca, una consistente quota del cliente e il valm'e del ciclo di vita del cliente.

Più di trent'anni fa, Peter Drucker ha sottolineato l'importanza di pensare al cliente per il successo di un'azienda. Ha afrennato che lo scopo di un'impresa è ((creare clienti. Pertanto il business ha solo due funzioni fondamentali: il ffi<uketing e !'innovazione. Il marke­ting e l'innovazione producono risultati: tutto il resto sono costi»,4

4 Drucke .. p.~-:, Managemen/.: 1'as/.:s, Responsibilities, Pmctices, IIm-pcr & Row, New York 1973, pp, &1-65 (tràd. it. Manuale d i. management: compiti, "'eSPQnsa­biliUJ., metodi , Etas Libri, Milano 1978).

Clienti 7

L.L. Bean, la più grande azienda di abbigliamento e attrezzatu­re per il tempo libero, leader anche nella vendita per cOITisponden­za, professa un credo incondizionatamente orientato al cliente: «li cliente è il visitatore più impOltante nei nostri negozi. Non è lui a dipendere da noi, ma siamo noi a dipendere da lui. Non è un estra­neo rispetto al nostro business, ma ne fa parte integrante. Non fac­ciamo Wl favore servendolo, [ . .. ] è lui che ci fa un favore dandoci l'oppOlwnità di farlo».

I prodotti vrumo e vengono. La s fida dell'impresa è conservare i clienti più a lungo di Quanto conserva i prodotti. Deve tenere sot­to controllo il ciclo di vita del memato e il ciclo di vita del cliente più che il ciclo di vita del prodotto. QualCllilO alla Ford si è accorto che «se non siamo guidati dai clienti, nemmeno le nostre auto lo saranno».

Purtroppo le imprese concentrano i propri sforzi nell'acQuisi­zione di nuovi clienti e non si impegnano abbastanza a mantenere e a sviluppare il business rappresentato dai clienti già acquisiti: spen­dono il 70% del loro budget di marketing per attrarre nuovi clienti, mentre il 90% delle loro entrate proviene dai clienti abituali. Anzi, per molte imprese i nuovi clienti, quanto meno nei primissimi rumi, generano delle perdite. PIivilegiando i nuovi clienti e trascurando quelli acquisiti, le imprese regisU'ano ogni anno un tasso di abban­dono compreso tra il 10% e il 30%. Allora sprecano altro denaro nel­lo sforzo infinito di attrarre nuovi clienti o di riconquistare gli ex clienti per sostituire quelli che hanno appena perso.

Le imprese si concentrano sull'acquisizione di nuovi clienti a scapito del mantenimento di quelli acquisiti in svariati modi. Per esempio, istituiscono sistemi retributivi che premiano la conquista di nuovi clienti e non ricompensano adeguatamente il personale di vendita che mantiene e sviluppa le relazioni con i clienti esistenti, s icché il personale dedica tutte le proprie energie alla conquista di nuovi clienti. Inoltre le imprese si comportano come se i lo ro clienti abituali debbano per forza continuare a essere fedeli, a pre­scindere da lla cura e dalle attenzioni cui siano o non siano fatti oggetto.

Come ci si dovrebbe comportare con i clienti cl ienti? In primo luogo, seguite la regola aurea del lnarket ing: proponetevi ai vost?'i clienti così come vorreste che si proponessero a voi. In secondo luogo, riconoscete che il vostro successo dipende dalla capacità di fare dei vostri clienti persone di successo. Prefiggetevi lo scopo di

8 Il markcting dalla A al la Z

aumentare la loro ricchezza. Approfondite le loro esigenze e anda~

Le oltre le loro attese. Jack Welch, Geo oggi in pensione di Generai Electric, ha espresso il concetto in questo modo: «Il metodo mi­glio re per mantenere i cliemi è pensare costantemente come offri­re loro di più a meno». E ricordatevi che i clienti tendono sempre più ad acquistare sulla base del valore e non solo sull a base della relazione.

Non è sufficiente soddisfare i clienti; essere soddisfatti non è più soddisfacente. Le imprese perdono sempre alclmi clienti soddi­sfatti che passano ai concorrenti che riescono a soddisfarli di più. Un'impresa deve offrire più soddisfazione dei suoi concorrenti.

Le imprese eccezionali creano clienti deliziati; creano dei fan. Imparate la lezione dell'Harley Davidson e del cliente che afferma che prefelirebbe rimmciare al fumo e ad altri vizi piuttosto che alla Slla Harley.

Tom Monaghan, il fondatore oggi miliardmi o di Domino's Piz­za, vuole che i suoi clienti diventino dei fan. «Ogni qual volta vedo un nuovo cliente attraversare la pOIta, vedo 10.000 dollari marchia­ti a fuoco sulla sua fronte».

Come è possibile sapere se si sta facendo un buon lavoro per il cliente? Non risulta dai profitti dell 'anno conente, ma dalla porlio­ne di mente e di cuore del cliente che s i è riusciti a conquistare. Le imprese che conquistano stabilmente il cuore e la mente rmiranno per accrescere la loro quota di mercato e la loro profittabilità.

La filosofia del marketing sta passando dal tentativo di massi­mizzare il profitto derivante dalla singola transazione a quello di

Una banca tedesca amministrava diverse filiali in tutta la Germania. Ogni filiale era intenzionalmente di piccole dimensioni. Ogni diret­tore di filiale aveva un compito: aiutare i clienti ad accrescere ilio­ro patrimonio. Non si limitava a ricevere i loro versamenti e a concedere prestiti. Insegnava loro a risparmiare meglio, a investire meglio, a contrarre prestiti più vantaggiosi e ad acquistare più ocu-latamente. Ogni fil iale distribuiva una rivista su questi argomenti e proponeva ai clienti seminar i gratuiti sugli investimenti, tutto per permettere loro di accrescere il patrimonio personale.

Clienli 9

farlo a livello di relazione, Il futuro del marketing risiede nel data· base mm'keting, che permette di sapcme abbastanza su ciascun cliente per fare o ffe rte adeguate e tempestive, personalizzate eta· gliate su misura, Invece di vedere un cliente in ogni persona, è indi· spcnsabile vedere una persona in ogni cliente,

Ma se è importante servire bene tutti i clienti, ciò non s ignifica che devono essere serviti lutLi a llo stesso modo; tutti i clienti sono importanti, ma alcwli lo sono d i pill. I clienti s i possono suddivide· re in quelli che ci piacciono, quelli che sopportiamo e quelli che de· testiamo. Ma è meglio ripartirli in categorie finanziarie: clienti ~pla· tino", "oro", Margenton, "ferro n e "piombano Ai clienti migliori do­vrebbero essere offerti pi il vantaggi, s ia per conselvarli più a lungo s ia per offrire un incentivo che li aiuti a passare a una categOlia su·

• penare. Una banca gestisce un club al quale iscrive solo i correntisti di

maggior valore, Si tengono li unioni trimestraH, in prute sociali, in parte educative; i membri ascoltano guru della finanza, intratteni· tmi e celebrità, Non vorrebbero di celta rinunciare alla loro condi· zione di socio scegliendo un'altra banca.

È possibile classificare i clienti per gruppi anche secondo un altro criter io. Il primo è costituito dai clienti più redditizi (Most Profilable Customers, Mpc), che melitano al presente la maggiore attenzione, Il secondo gruppo comprende i clienti con la più alta possibilità di crescita (Most G1'owable Gustomers, Mgc), che meri­tano la maggior attenzione a lungo temline. Il terzo gruppo è rap­presentato dai clienti più vulnerabili (Most Vulnerable Cuslomers, Mvc) , che richiedono un intelvento sollecito per impedirne l'ab· bandono.

Non tutLi i clienti, tuttavia, dovrebbero essere conservati. Vi è una quarta categoria, que lla dei cli enti più problemat ic i (Most 1~'Oubting Customers, Mtc). Non sono reddit.izi o .i profitti sono troppo modesti per controbilanciare la loro capacità di disturbo, Alcuni dovrebbero essere "licenziati", ma plima di sbarazzarsene è necessario offrire loro la possibilità di migliorare. Aumentate le spese di cui li gravate e/o riducete il selVÌzio offelto , Se poi conti· nuano a essere vostri clienti, s ignifica che sono diventati redditizi. Se vi abbandonano, dissangueranno i vostli concorrenti.

Alcuni clienti sono redditizi, ma esigenti ; possono essere una benedizione. Se si riesce a trovare un modo per soddisfare i clienti più esigen ti , sarà facil e soddisfare lutti gli alt); .

lO Il markCling dalla A alla Z

È necessruio prestare attenzione alle lamentele dei clienti. Non si sottovaluti la capacità di un cliente infuriato nel danneggiare la reputazione dell'impresa; farsi una reputazione è difficile, perderla è facilissimo. Vtbm è ben felice di ricevere lamentele; i clienti che si lamentano sono i migIiOli amici dell'impresa. Una lanlentela met­te in guardia in merito a un problema che probabilmente sta facen­do perdere dei clienti e che, una volta noto, è possibile risolvere.

Comunicazione e promozione

Tra le competenze più importanti del marketing vi sono la comuni­cazione e la promozione. La comunicazione, che individua il tenni­ne semanticamente più ampio, avviene comunque, che lo s i pro­grammi o no. L'abbigliamento di un venditore comunica, il prezzo di Listino comunica e gli uffici dell'impresa comunicano; tutto crea delle impressioni negli interlocutoIi. Di qui il crescente interesse per le comunicazioni integrate di marketing (lntegrated marketing communications, Ime). Le imprese devono coordinare in un insie­me coerente le impressioni trasmesse dal loro personale, dalle loro strutture e dalle loro azioni, tutti fattori che veicolano il significato e la promessa del marchio alle diverse tipologie d i pubblico.

La prornozione è Quella parte della comunicazione che consiste nei messaggi dell'impresa concepiti per stimolare la consapevolez­za, l'interesse per i suoi divers i prodotti e servizi e quindi l'acquisto degli stessi. Le imprese utjlizzano la pubblicità, la promozione ven­dite, il personale di vendita e le pubbliche relazioni per diffondere messaggi tesi a catturare l'attenzione e l'interesse del pubblico.

La promozione non può essere efficace se non attira l'attenzio­ne. Il fatto è che oggi siamo sommersi da informazioni veicolate dalla stampa, dai mezzi di comunicazione e dai dispositivi elettro­nici. Ogni anno nascono 2 miliardi di pagine web, 18.000 riviste e GO.OOO nuovi libri. Come reazione, abbiamo sviluppato delle proce­dure volte a proteggerei da questo sovraccarico di in rormazioni: per esempio, gettianl0 la maggior pane dei cataloghi e del di1'(x l mailing senza aprirli nel cestino de ll a spazzatura, cancelliamo messaggi di posta elettronica indesiderati senza leggerli e ci rifiu­tiamo di ascoltare le richieste telefoniche.

12 Il marketing dalla A alla Z

Nell'Economia dell'attenzione Thomas Davenport e John Beck sottolineano che l'eccesso di infomlazioni sta, detenn inando l'in­sorgere di una sindrome da deficit dell 'attenzione (Attenl:ion defi­cit disonler, Add), vale a dire la difficoltà di attrarre l'attenzione di un soggetto.!> Questo deficit dell'attenzione è cosÌ evidente che le imprese s i trovano a dover investire pili denaro nel marketing che non nella creazione del prodotto. Sicuramente Questo è vero per le nUQve marche di profumi e per molti nuovi film. Si consideri che i produttori di 17te l3lai?' Wilch Project hanno speso 350.000 dollari per produrre il film e 11 milioni di dollari per commercializzarlo.

Di conseguenza i responsabili del marketing devono esaminare le modalità di allocazione dell'attenzione dci soggett i appartenenti al lo ro mercato obiettivo. Poiché il loro scopo è trovare il sistema migliore per ottenere una maggiore attenzione da parte dei clienti, essi s i avvalgono di una pluralità di approcci, ricorrendo, per esem­pio, a star cinematografiche e ad atleti di alto livello, a testimonial cari al pubblico obiettivo, a s torie, dichiarazioni o domande scioc­canti, a offelte gratuite e a innumerevoli altri sistemi,

Anche in questo caso entra in gioco l'efficacia. Una cosa è creare la consapevolezza, un'altra è catturare l'attenzione per un lasso di l.empo prolungato e un'altra ancora è s timolare ,'azione. Attirare l'attenzione significa fare in modo che una persona dedichi un po' del suo tempo a concentrarsi su Qualcosa. Ma che Questo de­termini un acquisto è un altro paio di maniche.

s DavenpOIt TH. e Bcck .Le., T/w Alt.elltion t:conomy: Uliderslalldi?lg lhe New Currcncy oJ Business, Harvard Business School Press, Boston 2001 (trad, il. L'e­conomia uell.'altenz'ione: come gesli1'e 1ltU/ ,'isol'sa crudole per ajjhm/r!1'c il nuovo corso del bljsi.lles.~, Il Sole 24 OHE, l'mano 2002).

Concorrenti

l\ttte le aziende hanno dei concorrenti. Anche se esistesse 1ma sola compagnia aerea, dovrebbe preoccuparsi dei treni, degli autobus, delle automobili, delle biciclette e add irittura delle persone che preferiscono andare a piedi per giungere a destinazione.

Il compianto Roberto Goizueta, Ceo di Coca-Cola, ammise che persino la sua azienda aveva dei concorrenti. Quando i suoi dipen­denti affermavano che la Coca-Cola aveva conquistato la massima quota di mercato mai raggiunta, controbatteva che la loro bibita rappresentava meno di 6 cl sul totale di 180 cl di sostanze liquide che ognuno dei 4,4 miliardi di abitanti del mondo beveva ogni gior­no. «Gli avversari da battere sono il caffè, il latte, il tè, l'acQu3.» , spiegava ai suoi dipendenti. Ora la Coca-Cola è uno dei principali venditori di acqua in bottiglia.

Più successo avrà un 'impresa, più concorrenza attirerà. La maggior parte dei mercati sono stracolmi di balene, barracuda, squali e pesci piccoli. In Quest.e acque la scelta è mangiare o essere mangiaLi. Oppure, per utilizzare la metafora dell'esperto infonnati­co Gregory Rawlins: «Se non sei ilil rullo compressore, sei la strada sulla Quale passa il rullo».

È auspicabile che !'impresa attiri solo buoni concorrenti. I buo­ni concorrenti sono una benedizione, perché sono come buoni in­segnanti che ci fanno aspirare a traguardi più ambiziosi e a ffinano le nostre capacità. I concorrenti mediocri sono una seccatura, per non parlare di Quelli cattivi, che sono un vero tormento per un ope­ratore che si rispetti.

Un'impresa non dovrebbe mai ignorare i suoi concorrenti. È necessario stare in guru·dia. «Il tempo impiegato nella ricognizione

14 Il marketlng dalla A alla Z

raramente è tempo sprecato», osservava Sun Tzu nel IV secolo a.C. E i propri alleati dovrebbero stare in guardia. Se si vuole essere un conCOITente efficace, si deve anche essere un collabomlO1'e effica­ce. L:impresa non è mai isolata, ma fa sempre parte di una rete o di una partnership (è, come s uoi dirsi, un 'impresa estesa). Oggi la concorrenza si sviluppa sempre più tra reti e non tra imprese e la capacità di individuare più rapidamente le opportunità, di appren­dere più rapidamente e di lavorare più rapidamente come rete co­stituisce un vantaggio competitivo chiave.

Nel breve periodo, i concm'renti più pericolosi sono Quelli che assomigliano di più alla propl-ia ·impresa. I clienti non liescono a percepire la differenza; nella loro mente una vale l'altra. Pertanto è necessario differenziare, differenziare, differenziare.

Secondo il guru del mar keting Theodore Levitt, «la nuova con­COlTenza non è tra ciò che le imprese producono nelle loro fabbri­che, ma tra ciò che aggiungono alla produzione industriale sotto fOlnla di packaging, servizi, pubblicità, consulenza clienti, finanzia­mento, modalità di consegna, disponibilità di magazzino e altri ele­menti che vengono apprezzati».6

Il modo per battere i propli conCOlTenti è attaccare prima se stessi. È indispensabile impegnarsi al massimo per rendere la pro­pria li nea di prodotti obsoleta prima che lo facciano i concorrenti.

Si osselvino i concolTenti lontani così come quelli vicini. Riten­go che un'impresa possa essere affossata con più probabilità da una nuova tecnologia innovativa piuttosto che da odiosi concor­renti, suoi imitatori. La concorrel17.a più pelicolosa sarà rappresen­tata da un piccolo conCOlTente che smania per cambiare le regole del gioco. L'lbm ha commesso l'errore di preoccuparsi più della Fujitsu che di Wl signor nessuno di nome BUI Gates che stava lavo­rando a un software nel suo garage.

È impOltan te osservare i propri concorrenti, ma è più impor­tante essere maniacalmente focalizzati sui propri clienti l clienti, non i concolTenti, decidono chi vince la guelTa. La maggior parte dei mercati è infestata da troppi pescatori che vanno alla ricerca di un numero troppo esiguo di pesci. l pescatori migliori conoscono i pesci meglio dei loro concolTenti.

G Levitt T., Tlw Mm*etitlg MOlle: Palhways lo COlpOrate Growfh, McGraw-llill, New York 1969.

Consulenti

I consulenti possono avere un ruolo costmttivo nell'aiutare le im­prese a riesaminare le loro opportunità di mercato, le strategie e le tattiche. Orientano l'impresa loro cliente nella giusta direzione, correggendone la tendenza ad assumere una visione distOlta della realtà.

Eppme alcuni manager sostengono: «Se abbiamo successo i consulenti non ci servono. Se non abbiamo successo, non possia­mo permeltercelì».

Abbiamo bisogno di un numero minore di consulenti e di un numero maggiore di persone che ottengono dei 1isultati. Troppi consulenti danno consigli e non riescono a rendersi conto di quan­to sia difficile mettere in pratica le loro raccomandazioni. Servitevi dei consulenti, ma pagateli sulla base dei risultati.

Ecco un test per trovare un buon consulente. Chiedete a ogni consulente: «Che ora è?))

• Il primo consulente afferma: «Sono esattamente le 9.32 e lO se· condi». Assumetelo se volete una ricerca accurata con molti dati precisi.

• n secondo consulente risponde: «Che ora vuole che sia?» Assu· metelo se non volete un consiglio ma piuttosto una confenna.

• Il leno consulente risponde: «Perché lo vuole sapere?» Assu· metelo se volete un'opinione oli ginale, per esempio lma defini· zione più scrupolosa del problema. Peter Drucker sostiene che il suo maggior punto di forza come consulente è la sua igno­ranza, che si traduce nel porre domande semplici ma fonda­mentali.

16 II markcting dalla A alla Z

I consulenti sono considerati con molto cinismo. Nel lontano I se­colo a.C. , Publilio Si ro, uno scrittore Ialino, osservò: «Molti licevo­no un consiglio, pochi ne traggono profitto». Robert Townsend, ex Ceo di Avis Rent-A-Car, ha descritto i consulenti come «persone che prendono in prestito il tuo orologio e ti dicono che ora è e poi se ne vanno tenendosi l'orologio». William Marsteller, dell'agenzia di pubbliche relazioni Burson-Marsteller, ha aggiunto: «Un consu­lente è una persona che non sa nulla del tuo business e che tu pa­ghi per dilti come gestirlo più di quanto potresti guadagnare se lo gestissi direttamente invece di seguire i suoi consigli».

È un modo un po' cinico per sotlolineare il fatto che esistono buoni e cattivi consulenti e spetta a voi riuscire a distinguerli.

Costruzione del marchio

Si ricava molto dalla costruzione di un marchio fOlte. La Sony può apporre il suo nome su qualsiasi dispositivo elettronico e i clienti lo preferiranno alla concOlTcnza.; la Virgin può entrare in qualsiasi settore di mercato e affemlarsi perché il suo nome è sinonimo di approccio innovativo.

La principale condizione necessaria alla costmzione di un mar· chio è che l'impresa rappresenti qualcosa: qualità, innovazione, di­sponibilità O Qualche altra proprietà. Prendiamo per esenlpio Ca­terpillar, il produttore di macchinari pesanti da cantiere; la sua per­sonalità di marca evoca associazioni quali l'infaticabilità, la capa­cità di ripresa, la tenacia, l'audacia e la determinazione. Così è riu­scita a lanciare jeans, sandali, occhiali da sole, orologi e giocatLoH Cat, tutti concepiti per veicolare la stessa immagine.

Un marchio forte ha bisogno di un buon lavoro di inunagine re· lativamente a soggetto, slogan, grafica, logo, colori identificativi e investimenti pubblicitari. Ma l'impresa non dovrebbe fare troppo affidamento sulla strategia pubblicitaria. Vinunagine aziendale vie· ne costruita più efficacemente dalle sue perfOlmance che da qual· siasi altro element.o. Eccellenti perfOInlanCe d'impresa, unitamente a buone Pr, sono molto più proficue della pubblicità.

Creatività

Un tempo le imprese vincevano le loro battaglie grazie a un'effi­cienza o una qualità superiori. Oggi per vincere devono far leva su una creatività superiore. Non si ha successo con un'identicità mi­gliore; si vince con l'unicità. Imprese vincenti come Ikea, Harley Davidson e Southwest Airlines non hanno eguali.

L'unicità esige lo sviluppo di una cul t.ura che valorizzi la creati­vità. Vi sono tre modalità per aumentare la creatività dell 'impresa:

l) Assumere persone naturalmente creative e lasciarle libere di esprimersi.

2) Stimolare la creatività nell'organizzazione con una miriade di tecniche consolidale.

3) Procurarsi un aiuto creativo. Si faccia visita, per esempio, alla Brighthollse di Atlanta, a Faith Popcom a New York o a Leo Burnett a Chicago e si chieda un aiuto per trovare un'idea in­novativa,

Abbiamo sinteti~~ato nel riquadro alcune delle principali tecniche di creatività utilizzabili in ambito aziendale,

Una fonte plimruia di idee proviene da fu turologi come Alvin Tomer, John Naisbitt e Faith Popcom e dalle tendenze che costoro hanno individuato, Faith Popcom è diventata famosa per aver de fi ­nito in modo creativo a lcune tendenze, tra le quali la 1'icerca di spi1itualità (religione, yoga), mantenersi vitali (veget.:-uianismo, meditazione), v'ivere di più pe1' sé, staTe insieme per affinità, sl.a1'Sene nel prop)-io guscio, scal.a1'si gli anni, le avventw'e della

Creatività 19

- TECNICHE DI CREATIVITÀ -• Analisi delle modifiche. In relazione a un prodotto o a un servizio,

considerare le modalità per adattare, modificare, ingigantire, mi­nimizzare, sostituire, riordinare, invertire e unire.

• Elenco degli attributi. Definire e variare gli attributi del prodotto. Per esempio, nel tentativo di costruire una trappola per topi più efficace, considerare le modalità per migliorare l'esca. il sistema di funzionamento, il metodo per segnalare l'avvenuta cattura, il metodo per la rimozione, la forma, il materiale e il prezzo.

• Rapporti (orzati. Provare nuove combinazioni. Per esempio, nel tentativo di costruire un nuovo tipo di arredo per ufficio, valu­tare come combinare una scrivania con una libreria o una libre­ria con un sistema di archiviazione.

• Analisi marfolagica. Agire sulle dimensioni fondamental i del pro­blema. Per esempio, se esso attiene allo spostamento di qualcosa da un punto a un altro, considerare il tipo di veicolo (carrello, sedia, imbracatura. Ietto), il mezzo nel quale o in virtù del quale funziona (aria, acqua, olio, rulli, rotaie) e la fonte di energia (aria compressa, motore, vapore, campo magnetico, cavo).

• Analisi dei problemi del prodotto. Riflettere su tutti i problemi che presenta un prodotto specifico. Per esempio. la gomma da ma­sticare perde troppo velocemente il suo sapore, può ingenerare carie ed è difficile disfarsene. Pensare alle soluzioni per questi problemi.

• Alberi delle decisioni. Definir e la serie di decisioni che devono es­sere prese. Per esempio, per sviluppare un prodotto per la cura della persona, individuar e l'ut iliu atore (uomo o donna), il tipo di prodotto (deodorant e. schiuma da barba, acqua di colonia), il tipo di confezione (stick, flacone, spray), il mercato (commer­ciale, regalo) e il canale (distributori automatici, dettaglianti, ca­mere d'albergo).

• Brainstorming. Riunire un piccolo gruppo e presentare un pro­blema, come per esempio «Trovare nuovi prodotti e servizi utili per la casa». Incoraggiare a pensare a ruota libera, stimolare la massima produzione di idee. provare nuove combinazioni e ini­zialmente evitare di esprimere critiche.

• Sinettico. Presentare un problema generale, per esempio come riuscire ad aprire qualcosa, prima di porre quello reale, speran­do in tal modo di ampliare gli orizzonti intellettuali.

20 Il marl<elillg dalla A alla Z

fantasia, 99 vite (multifunzione), la 'rivincita del piacere, le picco­le aulograU/icaz'ioni e il conS1l1nat01·e i 'mpegnalo. Faith prestava la propria consulenza in merito all'all ineamento de ll a strategia d'impresa a queste tendenze principali e spesso ne ri levava un mancato adeguamento sotto diversi aspetti.

Le imprese di successo creano merCQ.ti di idee. Incoraggiano i loro dipendenti, fornitOli, distributOli e dettaglianti a offIire sugge­rimenti che permetteranno di contenere i costi o di creare nuovi prodotti, flffizioni e servizi, poi istituisconq comitati di alto livello che raccolgono, valutano e selezionano le idee migliori. Inoltre ri­compensano quelli che le suggeriscono. Alex Osbom, ideatore del hrainst01m·ing, ha affennato: «La creatività è un fiore delicato che la lode tende a far sbocciare, mentre lo scoraggiamento la stronca sul nascere».

È deplorevole il fatto che la creatività probabilmente si svilup­pa appieno all'età di 5 anni, ma poi i bambini vanno a scuola e la perdono. L'impOltanza atu·ibuita dall' istruzione all'apprendimento cognitivo, legato all'emisfero cerebrale sinistro, tende a diseducare l'emisfero destro, quello creativo.

Database marketing

Al centro del Cnn vi è il database 'mm'keting. t;imprese devono co­stituire database distinti per i clienti, i dipendenti, i prodotti, i ser­vizi, i fomil.ori, i distributori, i rivenditori e i dettaglianti. Grazie ai database, per i responsabi li del marketing è più facile sviluppare offelte appropriate per i s ingoli clienti.

Nel creare il database clienti, è necessario decidere quali infor­mazioni raccogliere.

• L'informazione più importante da acquisire è la storia delle u'ansazioni di ciascun acquirente. Gli acquisti effettuati in passato dai clienti offrono molti indizi su quello che potrebbe­ro essere interessati ad acquistare in fu turo.

• Si potrebbe trarre vantaggio dalle infolluazioni demografiche su ogni acquirente. Quelle relative ai consumatori comprendo­no l'età, il tit.olo di studio, il reddito, il numero dei componenti della ramiglia e altri elementi. Quelle riguardanti gli acquirenti ind ustriali includono la posizione nell 'organigramma, le re­sponsabilità, i rapporti d i lavoro e i contatti.

• Si possono aggiungere le informazioni psicograjiche che de­scrivono le attività, gli interessi e le opinioni (Aio) dei singoU clienti e il modo in cui pensano, prendono decisioni e influen-7..ano gli a1t.li.

La seconda sfida è ottenere queste infonnazioni. È necessario ad­destrare il proprio personale di vendita per raccogliere e inserire info rmazioni utili nei me relativi ai singoli clienti dopo ogni contat-

22 llm3rkeùI\g dalla A alla Z

to di vendita. Gli operatori di telemarketing possono reperire ulte­riori informazioni telefonando ai clienti o alle società di credito al conSUlllO.

La terza sfida è gestire e aggiomare le informazioni. Ogni anno il 20% circa delle informazioni del database clienti può diventare obsoleto. È necessario che gli operatori (Ii telemarketing tele fonino Quotidianamente a un campione di clienti per aggiomare i dati.

La quruta s lida è utilizzare le infonnazioni. Molte imprese, in­fatti , non sono in grado di sfruttare a dovere le informazioni in lo­ro possesso. Le catene de i supermercati detengono montagne di dati fomiti dal let.tore di codice a bruTe sugli acquisti dei singoli clienti , ma non riescono a utilizzarli ai lini del ma.rketing "da uno a uno" (one-lo-one). Le banche raccolgono sulle transazioni nume­rose in formazioni che in gran parte non vengono analizzate. Come minimo, queste imprese devono assumere qualche esperto di dala mining. Applicando tecniche statistiche avanzate, il dala miner potrebbe riuscire a individuare tendenze, segmenti e oppoltunità interessanti.

Se presenta tutti Questi vantaggi, perché un nwnero maggiore di imprese non adotta. il database 'I1Wl"keti'l1g? Perché costa. La consulente Martha Rogers del Peppers & Rogers Group non na­sconde che comporli tma spesa: «Creru·e un ricco data warelwuse può costare milioni di dollari sia per la tecnologia sia per la sua im­plementazione e i cambiamenti indotti nei processi. Aggiungete al­cune centinaia di migliaia di dollari per la consulenza strategica, un po' di più per l'integrazione dei Vali tipi di dati e per i problemi le­gati alla gestione dci carnbiamento ed ecco che avrete un investi­mento di dimensioni massicce».7

Chiaramente il marketing "eia uno a lillO" non va bene per lutti. Non va bene per le imprese che trattano un prodotto che viene ac­quistato una sola volta nella vita, come un pianofOlte a coda. Non va bene per gli operatori del mercato di massa come \Vrigley allo scopo cii raccogliere singole infonnazioni sui suoi milioni di clienti che acquistano le gomme da masticare. Non va bene per le imprese con budget ridotti, anche se i costi di investimento possono dimi­nuire progressivamente in modo sostanziale.

; Pubblicato online in 1IJww. J-lo·11ltarl.:eling.com.. Si veda anche Peppers 1.>. e Rogcrs M., 7716 Dlle lo Dlle Hdure: Bnild illg RelaliQnships Dlle CnSIQme,· al {/ 7'ime, Currency!Doubleday, New York 1993.

Database markCl ing 23

'l\ittavia imprese come le banche, le compagnie telefoniche, le aziende fomiLcici di attrezzature industriali e molte altre raccolgo­no solitamente numerose informazioni sui singoli clienti o rivendi­tori. I.;impresa che riesce a sfruttare meglio delle altre il dataùase mUTketing nel proprio settore di mercato potrebbe conquistare un sostanziale vantaggio competitivo.

Il dalaba.se m arketing efficiente è minacciato sempre più dal conflitto insito tra il cliente e gli interessi dell'impresa (si veda il ri­quadro).

Per ironia della sorl..e quando le imprese acquisiscono un nu­mero maggiore di dati su ciascun client.e per propolTe offelte ade­guate, i clienti la considerano un'invasione della loro privacy. Peg­giorano la situazione l'invadente conispondenza e posta elettroni-

- CHE COSA VOGLIONO I CLIENTI -

• Vogliamo che le imprese non dispongano di informazioni perso­nali particolareggiate che ci riguardano.

• Saremmo disposti a comunicare ad alcune imprese gli argomenti sui quali ci piacerebbe essere informati.

• Vorremmo che le imprese ci contattassero solo con messaggi e mezzi di comunicazione adeguati in momenti opportuni.

• Vorremmo poter contattare facilmente le imprese con il telefo­no o la posta elettronica e ottenere una risposta rapida.

- CHE COSA VOGLIONO LE IMPRESE -

• Vogliamo acquisire molti dati sui singoli clienti attuali e poten­ziali.

• Vorremmo tentarli con offerte, comprese quelle che potrebbe­ro non conoscere o verso le quali potrebbero non nutrire ini­zialmente interesse.

• Vorremmo contattarli nel modo più efficiente in termini di co-sto indipendentemente dalle loro preferenze in merito ai mezzi di comunicazione.

• Vogliamo ridurre il costo delle telefonate dirette.

24 Il markeling dalla A alla Z

ca "spaz'l.atura" (junk 'mail e junk e-mail), per non parlare delle telefonate inopportune. Mentre cresce l'interesse per la tutela della privacy, con la conseguente introduzione di normative che limitano il tipo di infonnazioni sui singoli client.i acquisibili dalle imprese e le loro modalità di contatto degli stessi, le aziende saranno costret­te a ricorrere nuovamente al meno efliciente marketing di massa e al marketing orientato alle transazioni.

Una soluzione per le imprese è adottare il marketing del per­messo (perrnission rlw1'keting), così come è stato promosso da Seth Godin.8 È opportuno chiedere ai clienti quali infonnazioni so­no propensi a fornire spontaneamente, quali messaggi sono dispo­sti ad accettare e con quali mezzi di comunicazione preferiscono essere contattaLi.

Il Godin S., PeJ")nis.~iQn Markefi1lg: 7hming 8tnmgel"S inlQ F'riellds, and FrieruJ.s into (.'ustomers, Simon & SchuslCr, Ncw York 1999 (t.rad. il.. Permission mUI*et­ing: llu,ifQmWrc gli estmne-i 'in amici e Oli am'ici in clienti, Parole di Colone, Milano 2000).

Design

Il design è una nozione onnicomprensiva, che racchiude in sé il de­sign del prodotto, quello del servizio, quello grafico (l'aspetto che più comunemente viene associato al temline) e quello degli am­bienti; fornisce una setie di stlumenLi e di concetti per offrire pro­dotti e servizi di successo. Tuttavia un numero troppo esiguo di manager ne conoscono il significato o l'impOitanzaj nel migliore dei casi lo equiparano allo stile, che è sicuramente importante. In passato il successo delle Jaguar era legato sem..a dubbio allo stile. Di celto non si basava sull'affidabilità, visto che la maggior parte di queste automobili dovevano essere riparate frequentemente; un mio conoscente ha sempre posseduto due Jaguar perché una era regolarmente dal meccanico.

Lo stile, o l'aspetto, ha un ruolo importante in molti prodotti, come i nuovi computer Appie, gli imphUlti stereo Bang & Olufsen, le perme Montblanc, la famosa bottiglia della Coca-Cola e così via. 10 stile può contribuire molto a differenziare un prodotto dagli altri.

Ma il design è un concetto più ampio, che va o ltre il semplice aspetto esteriore di un prodotto. Un prodotto con un buon design, oltre a essere attraente, soddisfa i seguenti criteri:

• La confezione è facile da aplire. • Il prodotto è facile da montare. • È facile imparare a utilizzarlo.

• È facile utilizzarlo. • È facile lipararlo. • 8 facile disfarsene.

26 lImarkCl.ing dalla A alla Z

Si consideri semplicemente il cIiteIio che prevede la sua facilità di uso. Recentemente ho acquistato un iPAQ, il Pda palmare di Hp/Compaq. Non Iiuscivo a rimuovere il cellofan che lo avvolgeva (non menzionato nel libretto d'istruzioni), né ad aprire il coperchio protettivo di plastica del congegno, né a trovm'e un modo per voltar­lo sull'altro lato. Non riuscivo a capire come trasferire i dati dal mio palmare Palm al nuovo iPAQ, cosa che quasi tutti i nuovi acquirenti avrebbero voluto fm·e. Dopo aver infme l.rasfeIito i dati con l'aiuto di un amico, mi sono imbattuto in molte schennate di difficile com­prensione o con le quali era complicato eseguire le operazioni. Il li­bretto d'istruzioni, stampato a caratteri così piccoli da poter essere letto solo al microscopio, non mi era di alcun aiuto. 'futto il prodot­to era un fallimento dal ptmto di vista progettuale, opera di ingegne­ri che pensavano di venderlo ad allIi ingegneri. Sono titomato tran­quillanlente al mio amato Pahn e ho lasciato languire l'iPAQ.

Questo episodio esemplifica il fatto che un grande design ri­chiede la valutazione di tutte le attività del cliente nell 'acquisizio­ne, utilizzo e smaltimento dei prodotti. Il fattore fondament.ale è identificare il cliente obiettivo. Mi ricordo di un'impresa che pro­gettò una macchina per la pulizia dei pavimenti da utilizzare negli uffici dopo l'orario di lavoro. Sembrava eccezionale ed era estetica­mente attraente, ma non si vendeva. Poteva essere facilmente spin­ta da un uomo normale ma era troppo pesante per essere manovra­ta dalla maggior parte delle donne; risu ltò che molti utilizzatori po­t.enziali erano donne, aspetto trascurato dai progettisti.

La Toyota è più accorta nel definire il cliente e nel pensare co­me il cliente. Nel progettare nuove portiere per un'automobile con­cepita in gran parte per le donne, gli ingegneti della Toyota indos­sarono lunghe ungh ie finte per vedere come questo avrebbe in­fluenzato la loro apertura e chiusura.

Alcune imprese, come Gillette, Appie, Sony e Bang & Olnfsen, hanno nominato un vicepresidente di a llo livello responsabile del design per aggiungere valore a ogni loro creazione. Istituendo que­sta posizione, comunicano a tutti quanto il design s ia impoltante per il successo dei loro prodotti.

Il design riguarda non solo i prodotti , ma anche i servizi. Si passi da Starbucks per il caffè e ci si renderà conto della funzione del design degli ambienti: banconi di legno scuro, COlDIi vivaci, raf­finatezza Si entti in un hotel Ritz-Carlton e si apprezzerà la regalità dell'atrio.

Dettaglianti e rivenditori

Quando i dettagli~Ulti erano piccoli , il potere s tava nelle mani dei produttori. Quelli più forti potevano imporre le proprie condizioni e riservare lo spazio che vo\evall.o ai loro prodotti. La comparsa dei colossi della distribuzione, ipermercati, enormi centri commerciali, calegol'y killer ha modificato per sempre la struttura del potere. Da quel momento i dettaglianti non costituirono più la "discarica" del~ la merce dei produttori, ma divennero i rappresentanti dei clienti. l dettaglianti decisero di trattare i prodotti che avrebbero soddisfat­to maggiormente i clienti e i colossi della dis tIibuzione o rdinarono volumi così elevato da mettere i produttori uno contro l'altro per assi curarsi le condizioni migliori. Un rivenditore come Toys'R'Us controllava una quota talmente significativa del mercato dei giocat­toli da poter imporre le proprie scelte persino nella progettazione e nel packaging dei nuovi giocattoli che intendeva trattru·e.

Il passaggio dei poteri dai produttori ai dettaglianti è descritto brillantemente da Kevin Price, direttore vendite di Bowling Green: «Una decina di anni fa, il dettagliante era un chihuahua che mor­dicchiava i calcagni dei produttori; era una seccatura, certo, ma da­va solo un lieve fas tidio; lo si sfamava e se ne andava via. Oggi è un pit bull che dilania braccia e gambe ai produttOli; questi vorrebbe­ro fargli fare un bel capitombolo, ma sono troppo occupati a difen­dersi per provarci~~ . 9

Vunica forza che addomestica i colossi della distribuzione è la concorrenza che affrontano da parte di altri colossi della distribu-

ij Cilato in '1hlde Promotion: Much Ado about Nothing", Promo, ottobre 1991, p. 37.

28 Il markcting dalla A alla Z

zione: Home Depol contro Lowe's; Sam's conU'o Coslco; Barnes & Noble contro Borders; Office Max contro Officc Depot contro Sta­ples; Circuit City contro 13es t. Buy.

Vendere al dettaglio signitica concentrarsi sui dettagli ; è M la­voro duro. Cyril Magnin , un commerciante ammicano, ha dato que­sto consiglio: «Se avete più di 40 anni, il commercio al dettaglio non fa per voi». Un vecchio proverbio cinese aggiunge: «Se non sai sorridere, non aprire lm negozio».

llre segreti del successo di un'attività al dettaglio erano in pas­sato «la posizione, la posizione, la posizionc». Con la comparsa di Internet, la posizione fisica ha perso parte della sua importanza. Milioni di persone acquistano libri da Amazon.com senza conosce­re l'ubicazione reale dell'impresa: serve semplicemente lID i.ndiIiz­zo lntemet.

È necessario che le imprese consolidino le loro relazioni con i venditOli, per esempio convocando con scadenza annuale M 'as­semblea dei loro dettaglianti e incoraggiandoli a criticare la perfor­mance dell'impresa e a fornire suggerimenti; o inviando i propri esperti a far visita ai negozi per aiutarli a migliorare i propri ap­procci e la propria attività; o imparando dai venditori più capaci e trasmettendo agli a10i i loro segreti. E poi riconoscendo ai vendito­li migliOli un trattamento più vantaggioso.

Oggi i dettaglianti devono adottare nuove prassi per sopravvi­vere in tm mercato sempre più spietato. Come primo punto, è ne­cessario che dedichino più tempo a conoscere i loro clienti, per esempio fidelizzandoli con fo rme di associazione e raccogliendo informazion i nel database clienti. Analizzando gli acquist i dei clienti, sapranno chi ha comprato molto vino, pesce o gelato e po­tranno annunciare e gestire eventi speciali per questi segmenti di clientela.

Come secondo punto, i dettaglianti devono impegnars i per fare della vendita al dettaglio un'esperienza piuttosto che un dovere. IJesperienza di marca vale molto di più dell 'immagine di marca. Progettando un'esperienza di mru'ca distintiva, i negozianti invo­gliano i clienti a effettuare gli acquisti con maggiore frequenza, così come hanno dimostrato Barnes & Noble, il supermercato Stew Leonard's e altri dettaglianti leader.

Come terzo punto, i dettaglianti devono dimostrarsi più com­battivi nella costruzione di un marchio ~proprio". Per i dettaglianti, i prodotti a "marca privata" sono più redditizi delle marche nazio-

Dettaglianti c rivenditori

nali. In passato le ~ marche private" erano considerate inferiori a quelle nazionali, poi fece la sua comparsa la President's Choice lan­ciata dai supemlercati canadesi Loblaws, una "marca privata" qua­litativamenl.e superiore ad alcune marche nazionali. Per i detta­glianti il passo successivo fu quello di trattare due o tre "marche private" e commercializzarle secondo livelli qualitativi e di prezzo diversi. JJesigenza principale era in fondere nel cliente fiducia verso il dettagliante ed erogargli un buon valore.

Come quarto punto, un dettagliante dovrebbe creare un sito web e offrire ai clienti più infonnazioni e opportunità di contatto e dialogo.

Differenziazione

Il mercato azionario è un esempio perfetto di mercato indifferen­ziato. Se si intende acquistare 100 azioni Ibrn, lo si farà al prezzo più basso. Ci possono essere mille persone disposte a vendere le azioni dell' lbm; l'unica cosa importante è sapere chi proporrà il prezzo più conveniente. Nessuna caratteristica del venditore - da quanto tempo possiede le azioni, se ha frodato il fisco o ha tradito il coniuge, qual è la sua religione - è lilevantc.

Atfenniamo che un mercato dei prodotti assomiglia a un mer­cato indifferenziato (commodity mm*et) quando non ci interessa il proprietario del prodotto o la marca che acquistiamo ("sono tutti uguali") oppure non ci selVe sapere nulla del vend itore. Perciò pos­siamo dire che le arance vendute in un supennercato rappresenta­no una commodity se si assomigliano tutte e non ci interessa avere informazioni sul coltivatore del frutteto.

Ma vi sono tre fattori in grado di contraddire i principi dell'in­differenziazione.

1) In primo luogo, i prodotti possono avere un aspetto diverso. Ne l caso delle arance, possono essere di dimens ioni , forme, colori e sapOli diversi e avere un prezzo diverso. Possiamo de­finirla dijJerenz-iaz-ione fisica.

2) In secondo luogo, i prodotti possono avere nomi di marca di­versi. La defmiamo differenziazione di ma1·ca. Il nome di mar­ca delle arance può essere Sunkist o Florida's Best.

3) In terl.O luogo, il cliente può aver sviJuppato una relazione sod­disfacente con un suo fomitore. La definiamo differenziazione

Differenziazione 31

di mlazione. Per esempio, anche trattando le stesse note mar­che dei concolTenti, un'impresa può aver dato risposte migliori e più rapide alle domande del cliente.

Theodore Levitt di Ha lvard ha lanciato una sfida quando ha soste­nuto: «Non esiste nulla che possa essere definito una commodity. Tht.ti i beni e i selVizi sono differenziabi1i».10 Riteneva che i beni di base fossero semplicemente prodotti in attesa di una ridefinizione. F'rank Perdue, che al leva polli e li commercializza con uno dei mar­chi più noti, si vantava del fatto che «se si riesce a differenziare un pollo morto, si è in grado di differenziare qualsiasi cosa». Non c'è da meravigliarsi se un professore intimò ai suoi studenti del Mba di non utilizzare il termine com:modity durante la discussione dei case study, pena un dollaro di mul ta.

Eppure alcune imprese credono di ri usci re ad avere la meglio con la semplice forta di volonlà. Alcuni anni fa, il secondo produt­tore di lamette da barba del Brasile s fidò la Gillette, il leader di mercato. Chiedemmo a questo sfidante se la sua impresa per caso offrisse al consumatore un rasoio migliore . «No», fu la risposta. «Un prezzo inferiore?» «No». «Una confezione migliore?» «No». «Una campagna pubblici ta ri a più ingegnosa?» «No». «Maggiori sconti ai distributori?» «No». «Allora come pensate di sottrarre la quota di mercato alla Gillette?» «Pura e semplice detenninazione», fu la risposta. Manco a dirlo l'offensiva fallì.

Tom Peters predica questo man lra: «Distinguers i o estinguer­si». Attenzione, però, che non tutte le differenze sono ipso facto di­stintive. È necessario stabilire «diffe renze significative, non una migliore identicità.».

È possibile differenziare in molti modi (Si veda il riquadro di pagina seguente).

Il libro di Jack Trout Differenzia'l'si pe?' sopravvivere alla compet'izione e avere successo descrive i molteplici sistemi che le imprese hanno utilizzato per realizzare un prodotto, un sCivizio, un'esperienza o un'immagine differenziata nella mente dei clienti. Il

lO Lcvitt T. , "~-larket.ing Succcss lhrough Differentiation of Al\ylh ing~, Harval"d BlI.~iJtf1SS Review, gcnnaio-febbraio 1980, pp. 83-9 1.

11 Trout J. e Rivkin S., Diiferenfiatc 01" Die: SurvivCll iII 010· Era, .Iolm Wiley & Sons, New York 2000 (tmd. it. Diffel"/!IIziu/'si pc,. sopravvivcm ol/a oompcliziOlle c avel"C successo, tranco Angeli, !\Iilano 2(01).

32 Il markeling dalla A alla Z

- COME DIFFERENZIARE -

• Prodotto (caratteristiche, perlormance, standard, durevolezza, af­fidabilità, riparabilità. stile, design).

• Servizio (consegna, installazione, addestramento del cliente, con­sulenza. riparazione).

• Personale (competenza. cortesia, credibilità, affidabilità, sensibi­lità, comunicativa).

• Immagine (simboli, mezzi di comunicazione scritti e audiovisivi, atmosfera, eventi).

Greg Cru-penter, Rashi Glazer e Kent Nakamoto non ritengono che la differenziazione debba esse re ri cca di signincati;12 per alcuni prodotti, come i detergenLi, tutti gli attributi di valore possono es­sere già stati scoperti e sfruttati. Questi autori sostengono la poten­ziale efficacia della "differenziazione insignificante": per esempio, Alberto Culver produce uno shampoo chiamato Natuml Silk al Quale aggiwlge la seta, nonostante abbia ammesso in un'intelvista che non ha alcun erretto sui capelli. 'I\lttavia Questo tipo di attlibu­to attira l'attenzione, crea una distinzione e sottintende un risultato migliore.

12 Carpelller G.S., Glazer R. e Nakamoto K., ~i\leaJlingful llrnnds from MClUlingless Differenliation: The Dependence on Irrelcvant Attributes~, JOltTlwl oJ Mm*e/"ing Research, agostO 1994, pp. 3.19--350.

Dipendenti

I dipendenti sono l'impresa. Possono attuare o far fallire i suoi pia­ni di marketing. Hai Rosenbluth, proprietario di un'ilnportante agenzia di viaggi, ha sbalordit.o il mondo del marketing con il titolo del suo libro 17w Gustame'/" Comes Second. 13 Allora chi viene per plimO? l dipendenti, ha risposto. La sua opinione si applica in patti­colare alle imprese di servizi. Le imprese di servizi comportano in­tensi rapporti interpersonali. Se l'impiegato di un hotel è imbron­ciato, se la cameriera è annoiata, se il contabile non richiama al te­lefono, i clienti si rivolgeranno altrove. Pertanto le imprese come Rosenbluth 'T'ravel, Marriott e Blitish Airways operano sulla base della seguente fomlUla: per prima cosa è necessario addestrare i dipendenti a essere amichevoli, ben informati e affidabili ; in questo modo i clienti soddisfatti effettueranno nuovi acquisti e questo creerà un flusso di profitti crescente per gli azionisti.

Dello stesso avviso è Anita Roddick, fondatrice di The Body Shop: «I noshi dipendenti sono i miei primi clienti». Considerando i suoi dipendenti come clienti, intende comprendere e soddisfare le loro esigenze, Walt Disney cond ivideva la stessa opinione: «Non avrete mai ottimi rapPOlti con i clienti finché non avrete buoni l'ap­poni con i dipendenti», Le sensazioni dei dipendenti rispecchiano in definitiva le sensazioni dei clienti.

Alcune imprese fanno di tutto per trovare dipendenti capaci. Non è il personale che manca, quanto piuttosto iI talento. Le perso-

13 ROSCllbluth ti .. The Cuslomer Comcs Sccond: And O/hm' .secl'Cls 01 t:xceptiollal &'1'lJicc, MOITOW, New York 1992.

34 Il marketing dalla A all,I Z

ne assunte oggi rappresentano il futuro dell'impresa domani. Avva­lendosi di una definizione rigorosa dei tratti caratteriali o delle qua­lità che cerca nei dipendenti, la Southwest Airlines assume ogni an­no solo il 4% dei 90.000 candidati esaminati. Poi garantisce loro una cani era e non semplicemente un lavoro.

Un'impresa che paga poco i propri dipendenti otterrà poco in cambio. Se li paga quattro soldi, conseguirà profitti irrisori. Co­sterà molto sostituire i dipendenti che si licenziano. n'ovare dipen­denti motivati e di talenLO e conservarli è un fatLOre fondamentale per avere successo negli affali. Le imprese aCcolte pagano pro fu­matamente. Attraggono le persone migliori, le quali rispetto all e persone comuni forn iscono perfOlmance proporzionalmente assai superiori alla differenza di stipendio che percepiscono. Registrano un minore tumover di dipendenti e sostengono costi infelioli di as­sunzione (poiché le persone fanno la fila per essere assunte) e di fomlazione (poiché assumono le persone più competenti).

La retribuzione è solo uno degli aspetti da tenere presente per una buona gestione dei dipendenti. Le imprese sono organizzazioni umane e sociali e non semplici macchine economiche. l dipendenti devono avere la sensazione di appartenere a un'organizzazione de­gna di questo nome, di fare un lavoro che valga la pena fare e di of­frire un contributo prezioso. Gary Hamel ha affennato: «Create una causa, non un business».

Le imprese devono predispon'e una pmposta di valore che sia attraente non solo per i propri clienti, ma anche per i propri dipen­denti. Lo scopo del 'mw"keting interno è trattare i dipendenti come un gtUPpo di clienti. Le organizzazioni di successo sono ben dispo­ste anche nei confronti dei lavoratori con mansioni modeste. Si considerino i seguenti esempi:

• Bill Pollard, presidente oggi in pensione di ServiceMaster, era convinto della necessità di «trattare tutti con dignità ricono­scendone il valore». Nel corso di una riunione del consiglio d'amministrazione, qualcuno versò inavvertitament.e il caffè sul tappeto e cOSI venne chiamato il custo<le. Bill prese il deter­gente dalle mani del custode e si inginocchiò per pulire il tap­peto ed evitare che lo facesse il cust.ode davanti a 1..U1I..i i com* ponenti del consiglio di amministrazione. «Si ottiene rispetto rispettando» (Sara Lawrence-Lightfool, Harvard Graduate School of Education).

Dipt!ndel1li 35

• Un giolllo un vicepresidente disse a Herb Kelleher, allora Ceo della Soulhwest Airlines: «Un nostro addetto della biglietteria riesce a inconlJ·arti più facilmente di quanl.O riesca a fare io». «È vero», rispose Herb, «il motivo è che lui è più importante». I-Ierb Kelleher non si limitò a questo ma ribattezzò l'ufficio Per­sonale "uffi cio delle Persone" e l'ufficio Marketing "ufficio Clienti".

Il personale di un'impresa può rappresentare lo strumento più lile­vante per conquisLare un vantaggio competitivo. John Thompson della Heidlick & Struggles suggerisce: «Assumete un minor nume­ro di persone ma che siano capaci, in modo da offri re più valore ai clienti e più rapidamente». Jeff Bezos di AITlazon afferma: «Cer­chiamo persone che abbiano una naturale propensione a concen­trarsi con tutte le loro fo rze sul cliente».

Le imprese devono inculcare nei dipendenti i loro valori di marca. Intel vuole inculcare la "assunzione di rischio", Disney la "creatività", 3M la "innovazione". Alcune imprese includono nello stipendio de i loro dipendenti una celta percentuale per la value pmfonnance dell'impresa. Generai Electric lega il 50% dei suoi in­centivi alla value 1JeJfonnance; Cisco basa il 20% delle gratifiche sui risultati ottenuti dai dipendenti in temlini di soddisfazione del cliente. Un'impresa non dovrebbe limitarsi a questo, ma valOlizzare anche la performance eccellente dei dipendenti con programmi di riconoscimenl.O) newsletter, premi del Ceo e simili. John Kotter e Jim Heskett, in COlporate CultU1'e and Pmfo1'lnance,14 hanno di­mostrato empiricamente che le imprese con culture fOlti e basate su vaioli condivisi ottengono risultati di gran lunga migliori rispet­to alle culture deboli.

Un'impresa deve far comprendere ai suoi dipendenti che non lavorano per l' impresa, ma per il cliente. Jack Welch di Ge ripeteva continuamente al suo personale: «Nessuno garantisce il vostro la­voro. Solo i clienti possono garant.ì rvelo~~ . Sam Walton di WaJ-Mart. ha ribadito la stessa opinione: «Il cliente è l'unico che può licen­ziarei tutti». Larry Bossidy, president.e di I-Ioneywell International, Inc., ha espresso lo stesso messaggio: «Non è il management che

14 Kol.ter J .P. c Ileskett .I.L., C0I1>OlUfe CulW re Qnd Peljorma llce, Frec Prcss, Ne\\' YOl"k 191)2.

36 Il markcting dalla A alla Z

decide quant.e persone sono a libro paga, ma i clienti». Alclffie im­prese accludono una nota nella busta paga dei dipendenti: «Questo assegno te lo consegna il cliente».

Sam Walton di Wal-Mart esigeva dai dipendenti questo giura­mento: do giuro solennemente e dichiaro che a ogni cliente che mi si avvicinerà nel raggio di 3 lTIeui sorriderò, lo guarderò negli occhi e lo saluterò. Che Sam mi aiuti». Lands End istnlisce i suoi dipen­denti: «Non preoccupatevi di ciò che è meglio per !'impresa; preoc­cupatevi di ciò che è meglio per il cliente» .

(t Innovazione)

Direct mail

Vespressione peggiore del direct mail consiste nell'invio di mai­ling impersonali a un elenco di nomi e di indilizzi nella speranza di ottenere dall'l% al 2 % di risposte. Questa percentuale è esigua per­ché il messaggio non giunge alle persone che necessitano ciel pro­dotto o non arriva nel momento in cui ne hanno bisogno. Da qui il tenlline "posta spazzatura" Ullnk mail).

Quando il direcl.. mai! è studiato nei dettagli, !'impresa segmen­ta l'elenco, trova i migliori clienti potenziali e solo questi coinvolge nell'operazione di mailing. In questo modo rispamlia effettuando spedizioni più limitate e ottiene una percentuale di risposte più ele­vata.

La maggior parte dcI mailing intende realizzare un'unica ven­dita; non tenta in alcun modo di costruire una relazione con il cliente e un legame emotivo.

Nel migliore dei casi le offerte aziendali soddisfano i clienti e l'impresa invia il 11l.ailing non troppo frequentemente, né troppo raramente e diventa uno stimato fomitore di lUla specifica serie di prodotti e di servizi soddisfacenti.

Non riesco proprio a capire perché ricevo gli stessi cataloghi più e più volLe anche se non acquist.o mai nulla. Non se ne accorgo­no? Perché non inviano una e-mai! ch iedendomi se voglio conti­nuare a ricevere il loro catalogo? Questa è l'essenza del marketing del permesso (permission 7nal"keling) e farebbe rispanniare molto denaro alle imprese che vendono per corrispondenza.

Distribuzione e canali di distribuzione

Per molte imprese, produrre un prodotto non costa tanto Quanto immetterlo sul mercato. Gli agricoltori lo sanno bene quando vedo­no quale percentuale minima del prezzo al dettaglio finale ricevono per il loro raccolto. Oggi, in molti casi, la commercializzazione co­pre mediamente il 50% dei costi complessivi dell'impresa. I produt­tori vorrebbero eliminare J'intennediario che litengono sia troppo oneroso. Ma se è possibile eliminarlo, non è possibile eliminare il suo compito. L'impresa elo il cliente dovrà svolgere le stesse fun­zioni e probabilmente non lo farà altrettanto bene.

Come può un'impresa lanciare sul mercato i suoi nuovi prodet-, ti? E necessruio che ogni azienda concepisca una strategia gO-lO-

maTket. In peliodi meno complessi, l'impresa assumerebbe il per· sonale di vendita per vendere ai disl-ributori, ai grossisti, ai detta· glianti o direttamente agli utiliz7.atori final i. Ora le altemative go· lo·mm"ket si sono moltiplicate:

• rappresentanti di zona

• alleati strategici

• partner commerciali

• distributori principali o locali

• integratori

• rivenditori a valore aggiunto

• agenti dei produttori

• broker

• artiliali in franchising

Distribuzione c canali di rtistribm:iom~ 39

• operatori di telemarketing

• operatori di televendite

• intranet

• exlranet

• siti web

• posta elettronica

• scambi business to business

• aste • fax

• direct mai!

• giornali

• televisione.

Non c'è da meravigliarsi se Peter Dmcker ha affennato: «Il maggio­re cambiamento si veri ficherà nei canali di dis tribuzione e non nei metodi di produzione o di consumo». La s fida pitl grande è selezio­nare i canali opportuni e convincerli a trattare i prodotti dell'impre­sa e a operare come partner. 1ì'opPo imprese pensano di vendere ai distributori, invece di vendere grazie a loro.

Quanti canali di markel..ing dovrebbe utilizzare un'impresa per distribuire i suoi prodotti e servizi? Pill alto è il numero di canali , maggiore è la coperlU'fa del mercalo dell'impresa e il laSSo di cre­scita delle sue vendite. Questo principio è ben illustrato dalla Star­bucks Corfee Company. Starbucks ha iniziato con un unico canale, ossia con i negozi di propIietà dell'impresa che impiegavano perso­nale preparato e conseguivano buoni profitti. [n seguito ha conces­so affiliazioni in franchising in a ltri luogh i: aeroporti, librerie e campus dei college. L'impresa ha recentemente sottosclitto un ac­cordo di concessione di licenza con la catena alimentare Albert­son's per aprire alcuni caffè nei suoi supennercati. In questi locali non si serve solo il cafrè Starbucks, ma con il caffè vengono vendu­ti altri prodotti con marchio Starbucks. Un comico ha scherzato su questa azienda: «Non so con quanta rapidità si stiano sviluppando ma hanno appena apelto un negozio nel mio soggiomo». Aggiunge­re canali detclmina Ulla rapida crescita.

Tuttavia possono sorgere almeno due problemi impiegando nuovi canali di mercato. Anzitutto la qualità del prodoLLo o del ser­vizio può risentime perché l'impresa ha ot.tenuto la copertura del

40 Il markeling dalla A alla Z

mercato a spese del cont1"01io del mercato. 11 caffè Starbucks selvi­LO su un volo della United Air Lines è buono quanto una tazza pre­parata e servita in un negozio Starbucks? Thtti i baristi si licordano di gettare via il caffè Starbucks se non viene venduto entro due ore? In secondo luogo, l'impresa può essere costretta ad affrontare un numero crescente di problemi relativi al conflitto di distribu­zione. Alcuni punti vendita Slarbucks potrebbero protestare per­ché l'impresa ha concesso a negozi vicini (Ii vendere anche caffè Starbucks, danneggiando in questo modo le loro vendjte; potrebbe­ro anche risentirsi se alcuni punti vendita praticano prezzi inferiori per il caffè Starbucks rispetto ad allri negozi. In entrambi i casi, Starbucks otterrebbe una maggiore copCltura del mercato, ma per­derebbe una palte del controllo del mercato.

Ualternativa è rimanere fede li a un canale e svilupparlo con controlli molto rigidi. Per esempio, la Rolex Watch Company po­trebbe facilmente collocare i suoi famosi orologi in molt i punti vendita di versificati, invece limita la sua copertura esclusivamente a gioiellerie di lusso distanziate geograficamente e d'accordo nel mantenere un certo livello di scorte, nell'utilizzare pruticolari tecni­che di esposizione e nel proporre specifici livelli di pubblicità loca­le ann uale. In questo modo Rolex ha ottenuto un elevato controllo del mercato e non affronta i problemi legati a un servizio mediocre o a confii tti di distribuzione. Per converso, la sua cresc ita di merca­to è più contenuta.

Qualunque sia il numero di canali utiliu'.at i, è necessario che le aziende li integrino per ottenere un efficiente sistema di fomitura. La maggior parte fa affidamento sul fatto che un'alta percentuale dei risultati aziendali proviene dai palt ner del canale di distribuzio­ne. Le imprese devono sistematizzare la gestione delle relazioni con i partner (PaTtner 'relationship management, Plln) licorrendo a un software Pnn che può miglio rare il fl usso di infollnazioni e ri­durre il costo delle comunicazioni, degli ordinativi, delle transazio­ni e del pagamento,

l produttori che utilizzano i distributori per metters i in contat­to con i dettaglianti rinunciano parzialmente al controllo su questi ultimi e sui clienti finali, Tuttavia se il produttore vendesse diretta­mente ai dettaglianti o ai clienti finali , dovrebbe svolgere le stesse funzioni del canale di distlibuzione relative alla vendita, al finanzia­mento, alla raccolta delle informazioni, al servizio, all 'assunzione di rischio, ai trasporti e alla gestione di magazzino, Se i distributori

[)is[ ribu7.lonc e canali di rlLo;[ribuzion~ 41

riescono a effettuare meglio quest.e operazioni c ad aggiungere va­lore, allora il loro canale è giustificato. li ptulto chiave è che lulLe le funzioni del canale devono essere svolte e allocate in modo em­cienle lra i partner del canale.

Un'impresa con molteplici canali deve gestirli seguendo politi­che simili. Una cat.ena di librmie come Borders deve fare in modo che i suoi negozi t.radizionali siano preparati ad accett.:'lre anche le rese dci libri acquistaI i online sul suo sito web. Inoltre Borders non può abbassare i prezzi online perché rischierebbe di danneggiare le vendile dei negozi.

Ecco due ottimi esempi di canali integrati:

• Charles Schwab, il potente broker finanzialio, offre un'eccel­lente esperien7.a di marca ai suoi clienti, che vengono contatta­ti sia online sia per telefono o nelle flliali fisiche.

• Hewleu-Packard (Hp) dispone di un eccellent.e sit.o web nel quale i c1ienli possono trovare informazioni Su qualsiasi pro­dotto o servizio Hp, poi possono effettuare un ordine online oppure telefonando direttamente all'azienda. Riceveranno l'as­sistenza postvendita comunicando con la Hp e sar.mno indiriz­zati al più vicino p3Jtner di zona.

Un'altra opzione è impostare canali speciali per clienti speciali. Molte banche forniscono canali di selvizi bancari privati ai clienti con depositi ingenti. Dell fornisce una ext.ranet riservata a ogni cliente aziendale importante. Ai principali clienti della Schwab è assegnato un particolare account lemn che può essere sempre con­taUato componendo un numero verde.

Vimpresa deve non solo sviluppare e gestire canali di marke­ting efficienti, ma anche essere preparata ad aggiungerne di nuovi e ad abbandonare quelli non redditizi. I canali di distribuzione sono dinamici ; possono creare un vantaggio competitivo se utilizzati correttamente, ma diventare uno svantaggio se impiegati in modo insoddisfacente.

Entusiasmo

C'è una buona ragione per includere una voce generica come "en­tusiasmo" in un dizionario del markcting: nessuno - né tanto meno l'operatore del marketing - può essere efficace senza entusiasmo. Entusiasmo è sinonimo di sano divertimenlO, piacere, voglia di vi­vere.

I! modo di condurre l'attività di marketing di alcuni Ceo costi­tuisce l'esempio tipico di questo atteggiamento. Uno di questi è Ri­chard Branson della Virgin, per il Quale il marketing è il divCltimen­to che si prova nel Creare soluzioni nuove, migliori e più soddisfa­centi per le persone che interagiscono quotidianamente con i pro­dotti e i servizi offerti. Un a1tro è Herb Kellchcr, ex Ceo di South­west Airlines, che si divertiva un mondo a lavorare per la sua com­pagnia aerea e assumeva solo persone che, come lui, amassero ren· dere felici i clienti.

Fra il persona1e addetto al mal'keting, si assumano solamente persone entusiaste e piene di gioia di vivere. Chi non possiede que· sta qualità può forse andar bene per la contabilità

Esigenze del cliente

Il mantra origimuio del markcting è "individuare le esigenze e sod· disfarle", L'impresa le ind ividua ascoltando o intervistando i clienti e poi predispone una soluzione appropriata per ciascuna di esse. Oggi, tuttavia, vi sono poche esigenze che le imprese non conosca­no e alle quali non si rivolgano. Pietro Guido, un consulente di marketing, ha scritto un libro intitolato 1'he No-Need Society a so­stegno di questa tesi.

1Uttavia vi è un'altra soluzione per la "società senza esigenze", ossia crearne delle nuove. Akio Morita della Sony, nel suo Made in Ja])an. ha afCennato: «Noi non serviamo i mercati . Noi li creiamo». I consumatori non hanno mai pensato a videoregistratori, videoca­mere, fa.x, computer palmari e così via, fino a quando non sono sta­ti prodotti.

Ovviamente, per quanto si soddisfino le esigenze, ne emerge­ranno sempre di nuove. A crearle possono essere gli eventi: la tra­gedia dell'lI settembre 2001, per esempio, ha accresciuto il biso­gno di maggiore :sicurezza nei trasporti (in quello aereo soprattut­to) e il paese ha risposto rapidamente con nuove misure di sicurez­za. Lo stesso dicasi delle f,endenze, come l'interesse a "scalarsi gli anni": quando si invecchia ci si vuole sentire e apparire più giovani e questo spinge ad acquistare auto sportjve, a sottoporsi a opera­zioni di chinlrgia plastica e ad andare in palestra. È possibile dun­que distinguere tra esigenze esistenti ed esigenze latenti. I respon­sabili del marketing più blillanti non si concentreranno solo sulle esigenze attuali, ma tenteranno di anticipare quelle future.

Talvolt.a un'esigenza è invisibile perché !'impresa ha una visio­ne troppo limitata dei clienti. AlclIlli dogmi sono immutabili, come

4<1 Il nmrkCling dalla A alla Z

Quello dell'industria cosmetica secondo il Quale le donne utilizzano i cosmetici essenzialmente per essere più attraenti agli occhi degl i uomini Poi è comparsa AniW Roddick che ha fondato The Body Shop basandosi sul presupposto che molte donne vogliono prodot­ti che si prendano cura della loro pelle, dotando inoltre la sua atti~ vità di un ulteriore valore: molte donne si interessano di problema­tiche sociali e sono disposte a sostenere un'impresa attenta a tali questioni. 15

Grcg Carpenter e Kent Nakamot.o hanno messo in discussione un assunto fonclamenta1e del marketing secondo il Quale gli aCQui­renti fin dall'inizio sanno ciò che vogliono. 16 Al contrario, essi i1n­parano a valeria e le imprese hanno un grande ruolo nell'indiriz­zarli. Grazie al fatto che i concorrent.i integrano nei loro computer, macchine fotografiche e telefoni cellulari nuove caratteristiche che gli acquirenti forse neppure immaginavano o non hanno tichiesto, questi ultimi si fanno un 'idea più precisa di ciò che vogliono. Que­ste imprese non sono semplicemente 1na1'kel d1iven (dalle esigen­ze dei cJienti), ma mw'ket d'l'i'ving (con l'innovazione). In questo senso, la concon'enza non è tanto una rincorsa a soddisfare le esi­gem~e dei client.i, Quanto una gara per defin irle.

Le imprese che hanno fatto per prime il loro ingresso nel mer­cato in un certo set.tore (come Xerox e Palm) spesso ottengono una leadership di mercato duratura poiché gli attributi che hanno inizialmente incorporato nei loro prodotti defIniscono desideri che altrimenti non avrebbero trovato un'adeguata definizione. I consu­matori finiscono per considerare tali attributi come ciò che defini­sce la categoria di prodotto. l concorrenti comparsi più tardi sul mercato sono costretti a offrire come minimo gli stessi attributi, ol­tre a introdume altri innovativi.

16 Roddick A., Body and Saul: Pl'aji/s 1IJ i/h P,'illriples, lile AmaZ'il1,q SIICCCSS S/o­l'y oj Al1i/a Roddick uml lltc Body Shop, Crown, New Vork !99 1.

16 Carpenter C.S. c Nakamoto K.. "Consumer Prcfc l'cncc Fon11<llion and Pioneer­ing AdvilllUlgC", JOllmal oj Ma l*e/.iIJg Researe/t, agosto 1989, pp. 285-298.

Etica del marketing

Spesso le imprese sono costrette a scegliere tra seguire la strada maestra e prendere una decisione onesta oppure imboccare la scorciatoia e tradire la fiducia dei clienti. Quando QualcWlo alterò fraudolentemente le sue pillole, Tylenol seguì la strada maestl'a: ri­tirò immediatamente tutte le confezioni in commercio e le dis trus­se. lntcI seguì invece rula via intermedia quando esitò a sostituire un chip che presenl.ava un'imperrezione, per quanto minima. Tal­volta Ford ha scelto decisamente la scorciatoia, negando i difetti di alcune sue automobili.

È nOllllale che le imprese debbano ogni giorno affrontare com­piessi dilemmi etici, sicché è altrettanto nonnale che sia no espo­ste a clitiche per il loro comportamento. È possibile riproporre le classiche domande di Howard Bowen sulle responsabilità di un operatore commerciale:

Dovrebbe svolgere l'attività di vendita con il rischio di violare la pri­vacy delle persone, per esempio, con la vendita pOita a porta? [ ... J Do­vrebbe utilizzare metodi quanto meno di dubbio gusto come altisonanti campagne pubblicitarie, promozioni a prezzi stracciati, premi, imboni­mento C altre tattiche del genere'? Dovrebbe adottare tattiche di pres­sione volte a persuadere all'acquisto? Dovrebbe cercare di accelerare l'obsolescenza dei prodotti invadendo il mercato con una serie infinita di nuovi modelli e stili? Dovrebbe promuovere val Oli negar.ivi ma reddi­tizi come il materialismo, il consumismo e l'ostcntazione?17

17 I30well H.R. . Social Respo11sibilil ies oJ /lw Busilles.mum, Harpcr & Ho ..... , New York 1953. p. 215.

46 Il markNing dalla A alla Z

Le imprese più anunirate lispettano il codice che prescrive di servi­re gli interessi della comunità c non i propri. The Reputation Insti­tute e Harris Interactive sWano la list.a delle imprese più ammirate dal pubblico in base a un indice di gradimento. Nel 2001 le prime 15 (in ordine) erano Johnson & Johnson, Microsoft, Coca-Cola, In­tel, 3M, Sony, Hewlett-Packard, FedEx, Maytag, Ibm, Disney, Gene­rai Eleetric, Dell , Procter & Gamble e Uni ted Parcel Service (Ups). Queste imprese sono degne di considerazione per i loro prodotti e livelli di servizio e pe r la loro sensibilità sociale. La reputazione e l'affidabilità incrementano i loro utili.

Fedeltà / fidelizzazione

"Fedeltà" è rula parola - oggi considerata un po' invecchiata - che descrive un profondo impegno a favore del proprio paese, della propria fam iglia o dei propri amic i. I-la fatto il suo ingresso nel marketing con l'espressionejedeltà di maTca. Ma, a ben guardare, si può essere fedeli a una marca?

Tony O'Reilly, ex Ceo di H.J. Heinz, ha proposto questo test sulla fedeltà di marca: «La mia prova del fuoco è questa: [ ... ] sco­prire se una casalinga che vuole acquistare il ketchup Hernz in un negozio e vede che è esaurito, esce per acquistarlo in un altro ne­goziO».

È innegabile che esistano persone eccezionalmente fedeli a de­terminate marche. Il proprietatio cii una Harley Davidson non pas­sa a un'altra marca anche se è convinto che abbia una perfonnance migliore. Gli utenti di Appie Macintosh non prendono neppure in considerazione l'ipotesi di passare a un computer Windows, anche se potrebbero otteneme alcuni vantaggi. I fan delle Bmw non ac· quistano una Mercedes. Possiamo dire che un 'impresa gode di una grande fedeltà di marca quando un numero considerevole dei s uoi clienti non l'abbandona.

La fedeltà di marca è indicata approssimativamente dal tasso di custom.el' 'l'elenl.ion dell'impresa. L'azienda media perde metà dei suoi clienti in meno di cinque mUli; nello stesso arco di tempo, le aziende con un'elevata fedeltà di marca perdono non più del 20% dei loro clienti. Un elevato tasso di Telenlion, tuttavia, potrebbe es­sere influenzato anche da altri fattOli oltre alla fedeltà: alcuni clien­ti, infatti, restano fedeli per iner.lia o indifferenza, o perché vincola­ti da contratti a lungo tennine.

48 [I marketing dalla A alla Z

Per creare clienti fedeli l'impresa deve discriminare. Non allu­diamo naturalmente a discriminazioni razziali, rel igiose o di sesso, quanto piuttosto alla distinzione tra clienti redditizi e clienti non redditizi. Nessuno pretende che le imprese liservino al cliente non redditizio la stessa attenzione che riselvano a quello redditizio. Le imprese accorte definiscono le tipologie di clienti acquisibili che trarrebbero più vantaggio dalle offelte dell'azienda; è più probabile che costoro restino fedeli e lipaghino quindi l'impresa con acquisti costanti per un llmgo periodo e con l'attrazione di altri clienti me­diante raccomandazioni e passaparola.

Alcune imprese ritengono di fidelizzare i clienti ofrrendo un pmgmmma di incentivi alla fidelizzazione. Un programma di fi­delizzazione può ben figurare in un programma di gestione delle relazioni con il cliente, ma numerosi piani di fidelizzazione non spingono a essere fedeli. Si rivolgono al lato razionale dei clienti che accumulano qualcosa gratuitamente, ma questo non crea ne­cessariamente un legame emotivo. Come possono le miglia deifre­quent-jl.yer conquistare la redeltà del cliente che deve affrontare cancellazioni di voli , aerei sovraffollati, bagagli persi ed equipaggi indirrerenti? Alcuni programmi sembrano addirittura spingere alla "de-fidelizzazione", per esempio quando una compagnia aerea mi­naccia il cliente di cancellargli i pWlti accumulati se non volerà en­tro due mesi.

Le imprese dovrebbero premiare i clienti fedeli. Tuttavia, trop­po spesso, propongono le offerte migliori ai nuovi clienti e non a quelli già acquisiti. Vi sono compagnie telefoniche che offrono ap­parecchl nuovi di zecca e un piano tariffario conveniente per attira­re nuovi clienti, mentre quelli vecchi si tengono telefoni obsoleti e pagano di più le chiamate. Perché non offrire un programma di permuta per i vecchl apparecchi e un piano tariffal'io che premi, per esempio con sconti annuali progressivi, il cliente che non ab­bandona la compagnia? La State Fann Automobile Insu l'ance segue questa politica: ogni anno il titolare della polizza automobilistica ottiene una riduzione del premio se non sono state avanzate richie­ste di lisarcimento.

Anche se ogni impresa dovrebbe prefiggersi di fidelizzare i clienti, questi ultimi, per quanto siano fedel i, non riescono a resi­stere di fronte a un concorrente che si presenta con lUla proposta di valore decisamente più allettante.

Focalizzazione e individuazione di nicchie

Le imprese accorte si focalizzano. Secondo un vecchio adagio, chi troppo vuole nulla stringe.

Il mercato di massa è costituito da numerose nicchie. Il proble­ma dei produttOli di massa è che attraggono sul loro mercato im­prese di nicchia, che preferiscono rivolgersi a specifici gruppi di clienti per soddisfare meglio le loro esigenze. A mano a mano che questi gruppi vengono sottratti al produttore di massa, il suo mer­cato si contrae.

La scelta, dunque, è tra essere costretto in una nicchia o crear­sene una confortevole. Ritengo che le nicchie siano una fonte di guadagno. I clienU di una nicchia sono felici che qualcuno presti at­tenzione alle loro esigenze e se l'impresa li selve in modo soddisfa­cente, conquisterà quella nicchia. Anche se il volume degli scambi in una nicchia è basso, il profitto è alto. I conCOITenti s i terranno alla larga perché la nicchia è troppo piccola per due operatori.

Che cosa fa ruùmpresa di nicchia come seconda mossa? Quel che non dovrebbe fa re è diventare un "generalista" e dare la caccia al mercato di massa. Le strategie migliori sono lre:

l ) Vendere pi.ù prodotti e se11Jizi alla. stessa nicchia.. Usaa, un colosso in campo assicurativo, inizialmente vendeva assicura­zioni auto solo agli ufficiali militari. Poi ha arricchito la sua of­ferta con le assicurazioni s lùla vita, le crutc di credito, i fondi comuni di investimento e altri prodotti finanziari destinati agli ufficiali militari.

2) CercaTe componenti. adiacenti o lalenti nella nicchia. Usaa s i è accorta che, alla fine , il mercato degli ufficiali militari ai qua-

50 II marketlng dalla A alla Z

li proporre i prodotti si sarebbe esaurito. CosÌ ha deciso di estendere il suo mercato obiettivo per includere tutte le forze armate.

3) Cercare altl'e nicchie. Ogni nicchia è vulnerabile agli attacchi O

all·indebolimento. La migliore difesa contro la vulnerabilità di un'unica nicchia è servire una o più nicchie. In questo modo !'impresa non solo può licavare un aJto margine dall'efficiente servizio che fomisce al la nicchia, ma anche un alto volume di scambi disponendo di un portafoglio di nicchie. Un buon esem­pio è Johnson & Johnson, che oltre a essere un forte attore in alcuni mercati dei beni di consumo di massa, è il leader tecni­co o di mercato in centinaia di mercati bus iness to business specializzati.

Le imprese di nicchia non sono necessarianlCnte imprese piccole. Il professor Hemlann Simon, nel suo libro Campioni nascosti,18 elenca i risultati di imprese tedesche di medie dimensioni che de­tengono più del 5006 delle quote di mercato in nicchie mondiali ben definiLe. Gli esempi comprendono Steiner Optical (8006 del mercato mondiale dei binocoli militari), Tetra Food (80% degli alimenti de­stinati ai pesci tropicali d 'acquario) e Becher (50% del mercato mondiale degli ombrelli di grandi dimensioni). Quest.e e altre im­prese vanno alla rice rca di nicchie ben definite nel m arketplace globale e anche se sono meno visibili al pubblico, sono notevol­mente redditizie.

18 Simon H., Hidden CllOmlJiolls, Il;uvard Dusincss School Pres.. .. , Boston 1996 (trad. il. Campioni nascosti, Spcrling & Kupfer, i\tiIano 20(H).

Fornitori

Per tre motivi gli espclti di marketing dOVI'ebbero occuparsi dei fornitOli e non solo dei distlibutori o dei rivenditori. In primo luo­go, dovrebbero verificare che gli addetti agli acquisti si procurino forniture di qualità per consentire all'azienda cii offrire il li vello qualitativo promesso ai suoi clienti obiettivo. In secondo luogo, i fornitori inaffidabili possono provocare ritardi nella produzione e quindi rendere impossibile rispettare i tempi di consegna concor­dati con i cl ienti. Infine, i buoni fornitori non si limitano a fornire il prodotto, ma propongono a11'impresa idee in grado di aggiunge­re valore.

Anche se i responsabili degli acquisti dovrebbero puntare an­zitutto ad aggiudicarsi i fornitori migliori, essi vengono giudicati in base alla loro capacità di contenere i costi di approvvigiona­mento. Questa pressione può pOltare a compromessi nella scelta dei fornitori. Quando Ignatio Lopez gestiva l'ufficio approvvigio­namenti della Generai Motors, trattava duramente i fomitori, chie­dendo sempre un prezzo stracciato anche se alcuni rischiavano di fmire sul lastrico. È un atteggiamento lniope. Come è facile imma­ginare, questi fornitOli in dirficoltà favorivano le altre case auto­mobilistiche in caso di carenze di materiali o quando proponevano innovazioni.

Oggi la maggior parte delle imprese riducono il numero dei lo­ro fornitori , nella persuasione che un fomitore buono sia meglio cii tre fornitOli medi. Alcune aziende hanno deciso di lavorare con un solo fornitore di prim'ordine piuttosto che mettere i fornitori uno contro l'altro nella speranza di ottenere agevolazioni s ui prezz i. L'indust.ria automobiliSlica ha deciso di IÌcorrere a singoli fomitori

&:l Il mllrkcUng dlula A alla Z

d'cccellell7..3 pcr ogni componente (sedili , motori, freni e così via). Questi fomitori eccezionali sono lrattati corne partner che coinve­stono nel successo dclloro cliente.

I fornitori dovrebbero ringraziarc i c lienti esigenti. La Holls­Royce ritiene che la Boeing sia il suo «cliente più difficile* e le è grata per questo. Se lUl'impresa soddisfa gli standard di un cliente esigente, riuscirà ad accontentare più facilmente quelli con mi.nori pretese.

Forza di vendita

Circa 1'11% di tutti i lavoratOli dipendenti (negli SUlli Uniti, 18 mi­lioni di persone) è impegnato nella vendita. Per la comparsa di In­ternet e di altre tecniche di marketing diretto e a causa del costo elevato della vendita diretta, le imprese sono costrette a riesamina­re le dimensioni e il ruolo della loro fo rz.a di vendita.

Il personale di vendita è necessario? Afferma Peter Drucker: «Servirsi di venditori è semplicemente troppo costoso. In generale, non è più possibile vendere, ma bisogna commercializzare, cioè creare un desidclio di acquisto che è poi possibile soddisfare senza impegnarsi troppo nella vendita».

Alle imprese non occorre sempre una propria forza di vendita. Circa il 50% del1e imprese utilizza venditori a contratto: agenti, rap­presentanti e quant'altro. Numerose imprese si avvalgono di perso­nale di vendita esterno per trattare aree geografiche e segmenti di mercato marginali.

Si assumano solo persone entus iaste dell'impresa e dei suoi prodotti, perché si tratta di un atteggiamento difficile da simulare. Sono da preferire i venditori che hanno falli to a quelli che non han­no mai provato. Non si assuma qualcuno che non invitereste a cena a casa vostra.

Nel decidere Quanto retribuire il personale di vendita, si ram­menti che la forta di vendita mal pagata è molto costosa e quella ben pagata è conveniente. In un'impresa un venditore eccezionale spesso vende cinque vo lte di più di un venditore medio, ma non viene remunerato altrettanto.

Il personale di vendita deve essere motivato, proprio come si fa con i giocatori negli spogliatoi prima della paltita. Qui il vero ta-

54 Il markcting dal la A alla Z

lento consiste nella capacità di motivare il venditore medio, non solo i primi della classe.

Si diffidi del venditore che pensa che qualsiasi vendita sia vali­da indipendentemente dalla sua profittabiIità; si associ la retribu­zione all'utile e non semplicemente al fatturato generato. Ogni ven­ditore dovrebbe pensare di gestire un centro di profitto, non un centro di vendita ed essere retribuito di conseguenza.

Ecco alcuni parametri da cons ide rare nella valutazione della perfonnance di un venditore: numero medio di visite di vendila effettuate al giorno, tempo 1nedio della visita di vendita per cia­scun contafl.O, costo e 1'icavo medio per ci.ascuna. visita, percen­tuale degli ordina,tivi per ogni centinaio di visite di vendita. e numero di clienti acquisiti e persi per agn'i periodo di vendita. Poi si confronti la singola performance con Quella dci venditore medio per individuare Quelle insufficienti e Quelle eccezionali.

Spesso una perfomlaJlce mediocre viene giustificata sostenen­do che il mercato è maturo. Tuttavia defmire "maturo" un mercato è segno di incompetenza. Probabilmente è più facile conseguire profitti in un settore maturo che in un settore high-tech, per fare un esempio esLremo.

Il compito più arduo per un venditore è ammettere con un cliente che la concorrenza propone un prodotto migliore. L'Ibm chiede ai suoi rappresentanti di consigliare la migliore attrezzatura per un'applicazione, anche se ciò significa raccomandare l'hardwa­re di un concorrente. Thttavia i rappresentanti si conquisteranno il rispetto del cliente e in fin dei conti il suo business.

il ruolo del marketing è sostenere la forza di vendita seguendo queste strategie:

• Il marketing effettua la pubblicità e acquisisce gli elenchi per identificare nuovi clienti potenziali.

• Il marketing prepara un profilo dei migliori clienti potenziali affmché il personaJe di vendita sappia chi contattare e chi tra­lasciare.

• Il marketing descrive le influenze e la logica che detenninano le decisioni di acquisto dei clienti.

• Il marketing evidenzia i punti di forta e i punLi di debolezza dci concorrenti e il livello sul Quale si collocano i prodotti dell'im­presa rispetto all'offelta della concorrenza.

Fon..a di vend ita 55

• Il markcting documenta e divulga le operazioni di vendi ta di grande successo e le utilizza nei progrrunmi di addestramento.

• Il markcting prepara e invia le comunicazioni (pubblicità, bro· churc) ai clien ti per stimolare !'interesse nei prodotli dell' im· presa c per predisporli meglio nei confronti del personale di vendita.

• n marketing utilizza la pubblicità e il telemarketing per trovare e precisare indicazioni che possono essere comunicate alla for· za di vendita.

Le imprese di successo suumo dotando i venditori di attrezza· ture (computer, telefoni cellulari , fax e fotocopiatrici) e di software di automazione delle vendite. Il personale di vendita può e rfettuare ricerche s ul cliente prima della visila, rispondere alle domande du· rante la visita e regisua re i fatti impottanti dopo la visita. Può repe-­rire le infonnazion i sul prodotto come i notiziari tecnici, le infor· mazioni sulla definizione del prezzo, la storia degli acquisti del cliente, le condizioni di pagamento preferite e altri dati che facilita· no il suo compito.

Quando infine la vendita viene conclusa, «finisce l'ansia dei venditori e inizia quella del cliente» (Theodore Levitt).

Garanzie

Le garanzie stanno riscuotendo un successo crescente fra i consu­matOli. Possono essere strumenti efficaci per la creazione di valore e per il rafforzamento della credibilità aziendale; promettono la re­stituzione della somma spesa, il risarcimenlO o la sostituzione del prodotto, ma devono essere congmcnti, senza condizioni, credibili e facili da comprendere. Ignorate quelle che promettono di aiutarvi a perdere 13 kg in una settimana, a parlare il francese in un giomo o a curare la calvizie.

Ecco alcune imprese le cui fOlti garanzie hanno creato lUl forte sostegno fra i clienti:

• Hampton Inn garantisce che le sue camere soddisferanno com­pletamente gli ospiti; in caso contrario non verrà effettuato nessun addebito a loro carico.

• Loblaws (Canada) è pronta a sostituire i prodotti alimentari a marca propria con marche nazionali se i clienti non attribui­scono a Loblaws un valore più alto.

• Xerox è disposta a sostjtuire qualsiasi suo prodotto per tre an­ni fino a quando il cliente non è completamente soddisfatto.

• A.T. Cross sostituisce le sue penne e matite a vita. Il cliente spedisce all'impresa la pelU13. O la matita rotta che viene lipara­ta o sostituita gratuitamente e rispedit.a.

• Saturn litira la sua auto nuova entro 30 giorni se il cliente non è soddisfatto.

• Allied Van Lines corrisponde 100 dolimi per ogni giorno di ri­tardo nel traspOIto della merce del cliente.

Garanzie 57

• BBBK Pest Control restituisce il denaro del cl iente se la disin­festazione non ha avuto successo e provvede gratuitamente al­l'intervento successivo.

Ecco come L.L. Bean desctive la sua famosa garanzia: «lutti i no­stri prodotti sono garantiti per soddisfarvi al 10006 in ogni modo. In Qualsiasi momento potete restituire qualunque ruticolo acquistato da noi che non risponde alle vostre aspettative. Lo sostituiremo, rimborseremo il prezzo di acquisto o accrediteremo l'importo sulla vostra cruta di credito, a vostra scelta. Non vogliamo che abbiate un prodotto di L.L. Bean che non vi soddisfi completamente».

Esistono tuttavia alcune imprese più propense a esaltare le ga­ranzie che a rispettar le. I loro avvocati le redigono includendo clausole cIiptiche e speciali requisiti che le trasfonnano in non-ga­ranzie. Ma nel frattempo !'impresa crea un gmppo sempre più nu­meroso di persone infuriate pronte a screditarla con chiunque.

Gestione delle relazioni con il cliente (Cnn)

Thtti presentano la gestione delle relazioni con il cliente (Gustame/' relationship management, Crm) come la nuova panacea. Thttavia è un'espressione priva di senso finché non viene definita. Alcun i il Cml descrivono come l'applicazione della tecnologia al fine di im­parare di più su ciascun cliente ed essere in grado di rispondere "da lino a unon

• Altri non lo considerano una questione tecnologi­ca, ma piuttosto umana: trattare ciascun cliente con empatia e sen­sibilità. Un cinico ha affermato che il erm è un sistema costoso per apprendere ciò che si potrebbe conoscere chiacchierando cinque minuti con i clienti.

In pratica, il marketing della relazione con il cliente comporta l'acquisto di hardware e software che consentano all'impresa di ac­quisire sui singoli clienti infonnazioni dettagliate utilizzabili per at­tuare un migliore marketing per obiettivi. AnaJizzando gli acquisti effettuati in passato da lUl cliente, unitamente ai suoi dati demogra­fici e psicografici , l'impresa sarà in grado d i conoscere meglio i suoi possibili interessi. Essa potrà così inviare offerte specifiche solo ai clienti che possiedono il più elevato interesse e la maggiore disponibilità potenziale ad acquistare, e lisparmierà sui costi legati al mailing e ai contatti che soliLamente si sostengono inutilmente nel marketing di massa. Utilizzando le informazioni con attenzione, l'impresa può migliorare l'acquisizione del cliente, il cross selling e l'up selling.

Tuttavia il Cnn non ha funzionato così bene nella prat ica. Grandi imprese talvolta spendono da 5 a lO milioni di dollari per si­stemi Crm solo per avere risultati deludenli. Meno del 30% delle imprese che adottano il Cnn riferiscono di aver ottenuto la contro-

Gestiune delle relazioni con il cliente (Cnn) G9

partita attesa dai loro investimenti. E il problema non riguarda il malfunzionamento del software (solo il 2% dei casi). CRM-Fonmt ha segnalato le seguenti cause di questo insuccesso: cambiamento organizzativo (29%), politica/inerzia aziendale (22%), scarsa cono­scenza del Cnn (20%), pianificazione inadeguata(12%), mancan'l.a di competenze Crm (6%), problemi di budget (4%), problemi di software (2%), cat.tivi consigli (1%) , altri fatto ri (4%).19

n 'oppo imprese litengono la tecnologia una soluzione miraco­losa che le aiuterà ad abbandonare le loro cattive ab itudini. Ma se s i aggiunge una nuova t.ecnologia a illl a vecchia impresa, si avrà so­lo una vecchia impresa più costosa. Le imprese non dovrebbero in­vest.ire nel Cnn finché non s i riorganizzano per diventare "cliente­centriche". Solo allora esse e i loro dipendenti saprmmo come uti­lizzare con ettamente il Gl'm.

F'rederic k Newell accusa inoltre il Cnn di non aver saputo Ii­spondere alla necessità di servire bene i clienti.20 Il Crm pone al posto di comando - dove dovrebbe state il cliente - l'impresa, e in più le mette in mano un fuc ile da caccia: secondo Newellie impre­se dovrebbero conferire polere ai clienti e nonfanw it lo1'o bersa­gl.io. Invece di limitarsi a o rganizzare massicce campagne di mai­ling per vendere i loro prodotti (un approccio di tipo "prodotto­centrico"), esse devono chiedere ai loro clienti a che cosa sono in­teressati Ce non interessati), quali infonnazioni vorrebbero avere, quali servizi des idererebbero e come, quando e con quale frequen­za sarebbero disposti a ricevere le comunicazioni dall'impresa. In­vece di basarsi sulle informazioni Tclative ai clienti, le imprese dovrebbero basarsi su quelle provenienti dai clienti. Con in mano queste infomlazioni, un'impresa s i troverebbe in una posizione di gran lunga migliore per proporre offerte s ign ili cative ai s ingoli clienti perdendo molto meno denaro e facendo perdere al cliente molto meno tempo.

Newell invita a sos tituire il marketing della relazione con il cliente (Cust.omer Telali,onship maTketing, Gl'In) con la gestione delle relazioni da parte del c li ente (Oustomer m ana.gement of m­lationshi ps, Cnu) .

19 F'ol'syt.h R. , ;,Six t\'Iajor Impcdiments to Change and I10w tO Overcome Them in Cm 'I", CRM-Fomm, Il giugno 2001.

20 Newell F., IVhJJ CR.41 DocslI 'I IVm"k: T'Ile Comillg E mp<ncel-melll Rel;o{ulioll hl Cl/slomCl' Rela tiu11shi lJ Ma I/agl'mcIII , Bloombel'g Press, New York 2003.

60 Il markctlng dalla A alla Z

Ritengo che scegliere il Lipo giusto di Cnn o Cmr costituisca un'innovazione pos it iva per le imprese e per la società nel suo complesso. Umanizzerà le relazioni, rarà fUllzionare meglio il mer­cato e forni rà soluzioni migliori ai clienti .

Ct Database markeling)

Immagine e marketing emotivo

Sempre più le imprese si affidano all'inunagine c al marketing enlD­tivo per conquistare una parte della mente e del cuore dei clienti. Anche se è stato così fin dall' inizio dei tempi, oggi il processo si sta intensificando.

Il vecchio mantra del market.ing consigliava alle imprese di sconfiggere la concorrenza con un delcnninato vantaggio e di pro­muoverlo: ~Volvo è l'auto più sicura»; «Tide lava più bianco di qual­siasi altro detersivo»; «Da Wal-Malt i prezzi sono i più bassi». Que­sto mru'kcting, definito benefit rnuTketing, presuppone che i consu­matori s iano più influenzati da argomenW razionali che da richiami emotivi. Ma nell'economia odicma, le imprese copiano rapidamen­te qualsiasi vantaggio dei concorrenti, finché non è più un vantag­gio. Il vantaggio della Valva che sostiene di costruire le auto più si­cure è meno significativo quando i consumatori iniziano a conside­rare sicura la maggior patte delle automobili,

Oggi un numero maggiore di imprese cerca di sviluppare imo magini che coinvolgano il cuore più che la mente; quelle rivolte alla mente di solito affermano gli stessi vantaggi. Peltanto le imprese tentano di promuovere un atteggiamento simile a quello del «Just do il» di Nike, Personaggi famosi vengono ripresi con i 'iC baffi di lat· te» e lUtti sappiamo che 'iCdovc c'è Bruilla, c'è casa», Queste campa­gne agiscono più sulle sensazioni che sulla razionalità.

Le imprese si rivolgono agli antropologi e agli psicologi per svi­luppare messaggi che colpiscano più profondamente le emozioni. Un approccio è costruire l'immagine del prodotto allorno a un aro chetipo fO lte, l'eroe, l'antieroe, la sirena, il vecchio saggio, che l'i· siede nell'inconscio collettivo,

62 Il markelill!! dalla A alla Z

È facile scoprire come i c lienti e i non clienti considerano l'impresa e i suoi conCOITenti. Una società di ricerche di mar ke­Ling ha posto questa domanda: «Se fosse una persona, che età da­reste alla tale impresa?» La r isposta potrebbe essere: «È un adole­scente» ne l caso di Appie Compute r o «È un nonno» nel caso dell'Ibm. Oppure «Quale animale vi ricorda questa impresa?}} È sperabile che r ispondano un leone o una scimmia, non un elefante o un dinosauro.

Implementazione e controllo

Si discute continuamente su che cosa sia più importante, la strate­gia o la sua attuazione. Peter Drucker ha ossctvato che « lm piano non serve a nulla finché non "degenera" in un lavoro». 'I\tttavia un piano mediocre con una grande implementazione non è migliore di un grande piano con un'implementazione mediocre. La verità è che entrambi gli aspetti sono necessmi per avere successo.

Innumerevoli sono gli errOli macroscopici di implementazione. Gli annunci della Kodak su una nuova macchina fotografica attira­rono nei negozi i clienti che però scoplirono che non era ancora di­sponibile. Una grande banca annunciò sui giolllaii un nuovo piano di lisparmio, ma non lo spiegò ai suoi direttori di filiale. Una ditta di progettazione decise di vendere i suoi servizi nel Medio Oriente ma non liuscì a trovare una persona espelta che parlasse l'arabo e fosse d isposta a trasferirsi in quell'area. Un hotel decise di far del servizio la sua pIincipale proposta di valore, ma lasciò che fosse gestito da un manager debole con un budget ridotto e uno staff in­sufficiente.

Una buona implementazione ha bisogno del coinvolgimento di quanti sono preposti ad attuare il piano. Il sistema migliore per ot­tenerlo è farli paltecipare al lo sviluppo del piano. Infatti è più pro­babile che il personale di vendita accetti il piano di marketing se un rappresentante delle vendite ha prutecipato al suo sviluppo e se i volumi delle vendite e i prezzi obietlivo sono plausibili. Peltanto la prima esigenza di chi sviluppa il piano è promuoverlo all'intemo e non all'este rno.

11 controllo è la procedura con la quale si individuano le pec­che nelJ'implementazione o nella strategia. L'impresa può avere at-

64 Ilmarketing d<\U<\ A alla Z

tuato il piano in modo scarsamente efficace, può aver dermito erro­neamente il marketing mix, può essersi rivolta al mercato obiettivo sbagliato O aver effettuato un'insufficiente ricerca iniziale. La pro­cedura di controllo non si attua con un un ico strumento, ma con una serie di strumenti per accertare che l'impresa si trovi sulla strada giusta. Questi strumenti sono compresi ne i quattro tipi di controllo elencati nella tabella seguente.21

TIPO RESPONSABILITÀ SCOPO APPROCCIO 01 CONTROLLO PRIMARIA OEL CONTROLLO

I. Top management; Esaminare se i risultati • Analisi delle vendite Conrrollo middle management pian ificati sono Stati • Analisi della quota di del piono onnvale raggiunti mercato

• Rapporto costi-ricavi • Analisi finanziaria • Analisi degli indicatori

di mercato

Il. Controller Esaminare i settori Profittabilità in termini di: ComroJ/o di marketing nei quali l'impresa • Prodotto di profìttabilitò Sta conseguendo • Territorio

o perdendo profitti • Cliente • Segmento • Canale commerciale • Entità dell'ordine

111. Manager di linea Valutare e migliorare Efficienza della: Controllo e di Stafl": controller l'efficienza degli investi- • Forza di vendita delt'eflicknzo di marketing menti e l'impatto delle • Pubblicità

spese di marketing • Promozione vendite • Distriburione

IV. Top management: Esaminare se l'impresa • Indicatore di vaJutalio· ","",", responsabile dell'al,ldit riesce a cogliere ne dell'efficacia del stTotegico del marketing le migliori opportunità marketing

in riferimento • Muketing audit ai mercati, ai prodotti • Riesame dell'eccellen· e ai canali la del marketing

• Riesame della respon-sabilità etica e sociale dell'impresa

21 Si veda Kotler P., MO/*eting Mmwgemelll , Prcnticc Hall, Uppel' Saddle River (N,J,) 2003 11, pp, 685 ss, (trad, il. Marketillg managemenl: anlll'is i, p i anifi .. cazione, aUlIOZiOlle e controllo, Iscdi, Torino 19981),

ImplemclIlazionc c con trollo 65

Le procedure di pianificazione, implementazione e controllo costi­tuiscono un circolo virtuoso di azione e retroazione (feedjo1Wal'd I f eed back). Se l'impresa non raggiunge i suoi obiettivi, il suo piano è stato attuato in modo mediocre oppure non è più appropriato ed è necessario modificarlo.

Imprenditorialità

Le imprese nascono da un'idea concepita da un imprenditore che è animaLO dalla passione e dall'energia per creare qualcosa di nuovo; è l'equivalente moderno dei pionieri alla ricerca di nuove frontiere. Gli imprenditori COITo n o dei rischi quando la posta in gioco è a lta; spesso il loro obiettivo non è tanto fare soldi quanto piuttosto fare qualcosa di nuovo. Quando ci riescono, creano lavoro e reddito per più persone.

Ma secondo un adagio cinese «Aprire un'attività è molto faci le, tenerla apclta è molto difficile». E le orc sono lunghe: «Mettersi in proprio significa lavorare 80 ore la settimana per evitare di lavora­re 40 ore la settimana per Qualcun altro» (Ramona E.F. Arnett).

Se l'imprenditore ha successo, il business cresce. Ci si sente tranquilli e si instaura la routine; il business si concentra sulle ope­razioni e sull'efficienza e diventa una macchina ben oliata. Cosa si perde è la passione imprenditoriale. Il grosso pericolo è che i pro­dotti e i selVizi dell'azienda possano diventare sempre più inade­guati a un mercato in evoluzione. La plincipale esigenza è mante­nere vivo lo spi rito imprenditOliale.

l1impresa può alimentarlo in molti modi: incoraggiando le idee, premiando Quelle buone, avviando un s istema di raccolta delle nuove idee, organizzando un laboratorio di idee. lnoltre, ogni 90 giorni potrebbe riun ire wtLi i dipendenti in una "seduta di sroggio delle idee" nella quale essi illustreranno il 101'0 processo creat.ivo.

Imprese

Si è osservato che esistono quattro tipi di imprese:

l ) Quelle che determinano gli eventi. 2) Quelle che assistono al loro manifestarsi e reagiscono.

3) Quelle che assistono al lo ro manifestarsi e non reagiscono. 4) Quelle che non hanno notato il loro manifestarsi.

Non c'è da meravigliarsi che la vita media delle imprese si attesti attorno ai vent'anni. Delle 100 imprese migliori segnalate da For­bes nel 1917, solo 18 esistevano ancora nel 1987. E solo 2 tra que­ste - General Electric e Eastman Kodak - stanno realizzando buo­ni profitti.

Non tutte le imprese esistenti, inoltre, sono davvero vitali. Su questo punto ci ingannano danclo semplicemente un segno di vita un giorno dopo l'altTo. Sono anni che GeneraI Motors e Sears han­no perdono quote di mercato, anche se i loro cuori continuano a battere. È sufficiente entrare in alcune imprese e guardare in viso i dipendenti per capire in un quarto d'ora se sono vive o morte.

Non so più che cosa significhi essere una grande impresa; le dimensioni sono relative. Boeing, Caterpillar, Ford, Generai Mo­tors, Kellogg, Eastman Koclak, J.P. Morgan e Sears sono imprese gigantesche, ma all'inizio del 2000 Microsoft CorporaLion ha rag­giunto un valore di mercato superiore a quello di tutle loro messe insieme.

Che cosa rende grande un'impresa? Esistono montagne d i libli pien i di risposte. Hanno cominciat.o Tom Peters e Bob Watemlan

68 Il markcling dalla A alla Z

con il loro AUa 1icerca dell'eccellenza del 1982.22 Tra le 70 imprese che hanno menzionato , molte oggi sono moribonde. Poi hanno espresso la loro opinione Jim Collins e .Jerry Porras in Buill lo Last (1994),2.1 Michacl 1ì'eacy e Fred Wiersema in La disciplina delle aziende leader ( 1995),24 Arie De Geus in L'azienda del futuro ( 1997)25 e, più recentemente, di nuovo Jim Collins in Good lo Gl'eat: Why Some CmnlJanies Make lite Leap ... and O/hel's Don't (2001),26

Questi libri ri levano i numerosi aspetti comuni tra aziende di successo. Ma io sostengo una semplice tesi: le imprese sopravvivo­no fmché continuano a erogare al cliente un valore superiore, De­vono essere ma'rke{-driven e cltslomer-driven, Nel migliore dei ca­si sono nW1'ket-d1"iving: creano nuovi prodotti che la gente fo rse non ha richiesto, ma per i quali in seguito le ringrazia. Grazie, Sony, per il tuo walkmall, i tuoi praticissimi minidisk, le tue incredibil i camcorder e i tuoi computer innovativi.

Le imprese orientate al cliente conquistano stabi lmente la mente e il cuore dei consumatOli e questo pennette loro di conqui­stare maggiori Quote di mercato e di conseguenza superiori Quote di profitti.

Tom Siebel, Ceo di Siebel Systems, ha espresso un'opinione semplice ma esauriente su ciò che rende grande un'impresa: «Con­centrarsi sulla soddisfazione dei clienti, diventare leader di merca­to ed essere conosciuti come buoni cittadini della società e come un buon posto di lavoro. Il resto viene da sé»,

et Orientamento al cliente)

22 Pelers T.J. e Walerman RH. J r., hl Sef.l.1"Ch aJ E:t'ceflence: Lessallsjl"am Amm'i· ca,s Resl,Han Campallies, Hurpc r & How, New York 1982 ( lnl.d. iL AUa ?'icerca,

dell'eccellenza, Sperling & Kupfer, !\liIano 1984).

;!;I Collins J.C, c Porras J.I., Built (O Last: Succes!iful. Habils oJ Visio1UlJY Compa~ nies, HarperBlIsiness, New York 1094.

~ 'l'reacy M. e \Vjerscma F., 77te Discipline oJ Ma,-ket l.AXldel"s: Choose Yom' Cus' lomers, Narrow Yow' FOCI/s, Dominate YOltl" J./arket, Addison-Wesley, Reading (Mass.) 1995 (tracl. it. La disciplilw (ielle aziende lcadm', Il Sole 24 ORE, ì\lilano 1996),

2-'> De Geus A., 11te l.iving Company, Harvard Business $chool Press, Boston 1997 (trad. iL L'ozienda deljitlUrQ, F'ranco Angeli , Milano 1999) .

~ Collins J., Good lo Gl"€al: Why Some CampolI:ies Make fhe Leap .. , alid O/hers

Don'/" HurpcrBusines.s, New York 2001.

Informazioni ed elaborazione dati

Un ex Ceo di Unilever ha dichiarato che se solo Unilever sapesse che cosa sa, raddoppierebbe i profitti. Il significato di questa affer­mazione è chiaro: molte imprese dispongono di numerose informa­zioni ma non liescano a elaborarle. Questo ha compOltato un au­mento esponenziale dell'interesse verso la gestione del capitale di conoscenze (knowledge ma.nagement), ossia nell'organizzazione delle informazioni di un'impresa così da fenderle facihnente acces­sibili e da ricavarne indicazioni.

Numerose aziende, sopraUutlo Quelle che sono il frutto di fu­sioni o di acquisizioni, hanno finito per possedere sistemi di dati in­compatibil i. Prima di poter ottenere un quadro completo dei loro clienti, concorrenti e distributori, devono ottimizzare e integrare i loro dati in un unico sistema.

Jt 1nw*eting si sta sempre più basando sulle informazioni piuttosto che sull(t p1l.1"U e sentplice capacità eli vendita. Grazie al computer e a Internet, nessun venditore può dire al proprio capo di non poter conoscere il settore, l'impresa, i problemi o le possibilità dei clienti potenziali. Utilizzando un software di automazione delle vendite (sales a,utomation software), un venditore può registrare le esigenze, gli interessi, le opinioni e le priorità di ogni cliente po­tenziale ed effeLtivo. Il venditore può rispondere ill ie richieste di­rettamente nell 'ufficio del cliente potenziale co llegandosi con il mainframe dell'impresa o con altre risorse presenti sul suo laptop. Dopo aver negoziato, può stampare un contratto personalizzat.o af­fin ché venga firmalo dal cliente potenziale. In seguito può verifica­re gl i acquisti di quals iasi cliente e pensare alle altre opportunità di cross selling o di up selling.

70 Il marketing dalla A alla Z

Oltre al softwru·e di automazione delle vendite, le imprese de­vono avvalers i di un software di automazio ne del marketing (mm·­keting aulomett'ion software), affinché i responsabili del marketing possano operare con la massima efficienza ed efficacia.

Un esempio in tal senso ce lo fornisce la gestione delle scolte in tempo reale (nal-time inventory management), con la quale un responsabile dci marketing può sapere ciò che l'impresa e i con­correnti hrumo venduto il giorno prima, comprese le caratteristiche e i prezzi dei prodotti. Questo non solo facilita Wla pianificazione più sincronizzata della produzione, ma consente anche risposte tat­tiche in tempo reale.

• Alcuni definiscono Wal-Mmt un sistema di infollllazioni piutto­sto che un'impresa di vendita al dettaglio. Alla fine della gior­nata conosce le vendite di ciascun prodotto in ciascun negozio e questo consente di reintegrare più faci lmente le scorte il gior­no successivo. Il risultato: Wal-Mrut ha meno SCOlte e pertanto le aCCOlTe meno capitale di esercizio. I suoi ord inativi sono de­temlinati dalla domrulda reale, non dalla domanda prevista; so­no s incronizzati con il nusso della domanda.

• In Giappone la 7-Eleven è un'altra impresa al dettaglio le cui decisioni sono deternlinate dal dati. Rifornisce il magazzino tre volte al giorno in relazione agli ordinativi di ciascun direttore di negozio sulla base delle sue previsioni di vendita per le ore inunediatamente successive. La 7-Eleven non solo addestra gli operatoti dei punti di vendita ad acquisire le infonnazioni sui clienti e sulle vendite, ma insegna loro come utilizzarle.

Un 'altra forma è la vendita in tempo reale (nal-time selling): un'impresa ha programmato alcune procedure che segnalano quali alt.ri prodotti O servizi potrebbero essere presentati sul momento a un cliente.

• Irrunaginate una coppia che si avvicina alla cinquantina: s i reca in banca per ottenere un mutuo al fine di effettuare alcune ri­parazioni alla casa. Questi clien ti probabilmente hanno dei figli che frequentano l'università e quindi la banca potrebbe anche proporre un prestito per i loro studi.

• Una donna, in viaggio per affari, soggiorna in un hotel che, gra* zie alle sue registrazioni , sa che l'ospite effettua viaggi frequen-

In fO nllazioni NI l' labQrazione dali 7l

ti. L'impiegato dell'hotel potrebbe offrirle di organizzare un soggiorno in hotel consociati in date da definire.

Un'altra fomla è l'automazione del processo di markcting (maTke­ting p1'Ocess autmnation): un'impresa ha codificato i processi di marketing che i suo i manager d i prodotto, di marca e di segmento devono conoscere per operare in modo più efficace.

• Per effettuare un concept test un brand manager utilizza il suo computer e ne verifica i sei passi; ottiene suggerimenti e gli esempi migliori.

• Per selezionare una promozione vendite appropriata, un brand manager si avvale del suo computer e ottiene un ottimo consi­glio.

Un'ulteriore forma consiste in una varietà di pacchettJ applicativi che facilitano la gestione di alcuni processi come lo sviluppo di nuovi prodotti, le campagne pubblicitarie, i progetti di marketing e la gestione dei contratti. Sono stati creati da Enunperativc, E.pi­phany, Unica e da diverse altre aziende specializzate nell'automa­zione del market.ing.

In tutte le battaglie, militari, aziendali e coniugali, vince chi di­spone delle infonnazioni migliori. Alie De Geus, l'ex stratega della Royal Dutch/Shell ha osselvato: «La capacità di imparare più velo­cemente dei concorrenti può rappresentare l'unica arma competiti­va sostenibile».

Al contempo, però, i manager devono spesso prendere una de­cisione prima di avere a disposizione tutti gli element.i . Se aspetta­no troppo a lungo, potrebbero non riuscire a cogliere un'oPPOlt u­nità.

Innovazione

Le aziende affrontano un dilemma: se non innovano, cessano di esistere, ma se innovano e le loro innovazioni non hanno un riscon­tro positivo, potrebbero cessare di esistere comunque. Dal momen­to che solo il 2096 dei beni di consumo confezionati immessi sul mercato e i14Q% dei nuovi prodotti business lo business hrumo suc­cesso, le probabilità sono a loro sfavare.

1\lttavia è più sicuro scommettere sull' innovazione che sulla continuità. La chiave è gestire l'innovazione meglio dei concorren· ti. L: innovazione e l' immaginazione devono essere trasformate in una capacità, così come hanno fatto 3M, Sony, Casio, Lexus, Bralln e Honda. Queste imprese sono state definite "macchine belliche produttive" poiché gestiscono lo sviluppo dei prodotti come un processo continuo e interatlivo, con il produttore, la forza di vendi­ta e il cliente che cooperano per sviluppare, perfezionare, adeguare e migliorare i prodotti.27

Il processo di innovazione deve essere gestilo attentament.e co­me una serie di procedme comprendente lo sviluppo dell'idea, il vaglio dell 'idea, lo sviluppo e la verifica del concetto di prodotto, l'a.nau'si di bu.siness, lo sviluppo e la verifi.ca del prototipo, il test 11WTketing e infine la commerciaUzzazione. L'impresa deve co­struire o acquisire le competenze necessm;e per ogni fase e pone a capo del processo di innovazione un leader espelto.

2. Si veda Deschamps J-P. c Nayak P.R, P,"()(ltlct ./uggcma!lls: How C01l/.fHmics Mobilize lO GenCI'ale (I Stl"ellm aJ A!(I rkel \Vhme",~, Han'ard Business S('hool Prcss, Boston 1995.

hmCWllzlone 73

Gary Hamel ritiene che l'innovazione possa essere una capa­cità strategica , proprio come in alcune imprese la quali!:.;ì. è la rego­la.28 L'innovazione non si ottiene con una seduta di brainstol1l1ing di due giol1li. II successo richiede lo sviluppo di tre mercati a ll'in­tel1lo dell 'azienda: il mercato delle idee, i1 mercafo del capitale e il mercato dellalenlo. L'impresa deve incoraggiare e premiare le nuo­ve idee, accanlOnare dei fondi per finanziare gli investimenti nelle nuove idee prometten ti e attrarre le persone di talento necessarie per attuarle. Inoltre dovrebbero essere premiati quanti hanno offer­to il loro conuibuto relativamente a lle idee, al capitale e al talento.

l.:innovazione non si limita ai nuovi prodotti o ai nuovi selvizi; comporta la riflessione sui nuovi business e processi az iendali. La Nestlé vende il caffè nelle drogherie ma è stata la Starbucks a esco­gitare tm nuovo sistema per venderlo al dettaglio. Bam es & Noble ha pensaLo a un nuovo concetto di libreria fisica, ma Amuz.on ha ideato un sistema ingegnoso per vendere Ubli online. 1\ltte le se­guenti imprese hanno dato vita all e più importanti innovazioni aziendali: Club Med, Cnn, DcII Computer, Disney, Domino's Pizza, Federai Express, lkea, McDonald's, Swatch, \Val-Man.

Un'impresa deve perseguire tanto lo svi luppo continuo quanto l'innovazione discontinua. Lo svi luppo continuo è essen;o;iale, ma l'innovazione discontinua è più proficua. Dall 'innovazione discon­tinua può derivare un maggiore vantaggio competitivo sostenibile, ma è necessario sosLenere un costo e correre un rischio molto più rilevanLe. Il rischio è legato a diversi fattori: la Lecnologia si evolve, sono presenLi tecnologie competitive, il mercato non è ben defini­to, non vi è alcuna infrastruttura per la consegna e la fase realizza­tiva è difficile. Inoltre la ricerca di marketing in tal caso serve a po­co. L'innovazione discontinua a breve termine danneggia il conto economico, ma anche a lungo termine può non rivelarsi redditizia. Il processo convenzionale di sviluppo dei nuovi prodotti produce buoni risultati con i miglioramenti continui e non con que lli di­scontinui.

Quali sono le fonti dalle qua1i le imprese possono 3tLingere le idee per i nuovi prodotti? Di solito il responsabile del marketing si infonna sulle esigenze dei clienti. Se questa ticerca viene condotta

28 Si vf'da lIamcl G., Leading /hc /levo/u / ioll, lIarvard Dusincss & hool Press, BOSlOTl 2000 (lmd. il. Leader della "; ool!tziQ/le, Il Sole 24 OH E, MiI:mo 2(00).

74 Il marketing dalla A alla Z

in modo efficace, può produrre idee utili che tuttavia, probabilmen· te, non saranno rivoluzionarie.

I conswnatori non avrebbero mai pensato di chiedere Pc, com· puter palmari, walkman, radiOl.elefoni e camcorder. Aldo Morita, il compirulto Ceo della Sony, ha sostenuto: «La ri cerca di mercato era assolutamente inutile. Le persone non sanno che cosa è possi· bile produrre. Noi Sì ».29

La verità è che le idee nascono ovtmque e non solo nella mente dei clienti o nei laboratori. Ogni azienda è una fucina potenziale di idee, sempre che riesca a stimolarle o disponga di una "reten per catturarle. Perché non nom inare un manager delle nuove idee (idea manager) di alto livello al quale il personale di vendita, i di· stributori, i fornitori e i dipendenti possono comunicare le loro idee? Questo manager dirigerà un comitato che individuerà le idee migliori e ricompenserà i proponenti di quelle realizzate dall'impre· sa. Per esempio, ogni dipendente della Dana COlporation è invitato a pon'c due idee nella cassetta dei suggerimenti liguardrulti le inno· vazioni ritenute necessarie nei campi delle vendite, degli acquisti , dell'impiego di energia, dei trasporti e in altre aree.

Le imprese che si aspettano miglioramenti di medio livello in genere li ottengono. Il segreto è chiedere miglioramenti di grande portata. Invece del 10% di riduzione dei costi, si chieda il 50%; inve· ce del 10% di aumento della produttività, si chieda un incremento dieci volte superiore. In questo modo tutti riconsidereranno il mo· do in cui si lavora e si sforzeranno di idearne uno migliore, invece di spremere semplicemente un po' di più da quello attua le.

Ogni impresa dovrebbe esaminare il suo indice di innovazio· ne, che rappresenta la percentuale dell e vendite derivante dai pro· dotti con meno di tre anni di vita, Nessuna impresa sopravvive con un indice pari a zero; un'impresa tradizionale attraverserà un perio-­do difficile se il suo indice non è pari almeno 3120 per cento. Le ca· se di alta moda devono avere un indice prossimo al 100% per avere successo. Il messaggio è il seguente: innovare o scomparire.

et Creatività; Sviluppo di nuovi prodotti)

29 Si veda r-.lorita A., Matie in Japan: Aldo Morita and &my, Duuon, New York 1986 (trad. iL Made in JarHJ/I.: autobiografia dell'residente della Sony, Edjzioni di Comunità, Milano 1987).

Interfacce del dipartimento Marketing

Ciascun dipartimento dell'impresa si crea immagini o s tereotipi de­gli altri diprutirnenti; il più delle volte non sono lusinghieri. Inoltre gli uffici sono in competizione per aggiudicarsi le risorse disponibi­li e ognuno sost.iene di essere in grado di spenderle meglio degli al­tri. Tutto questo è di ostacolo all'instaurazione di rapporti di lavoro an11oni05i tra i dipaltimenLi.

Secondo lo stercotipo di alcuni membri di altri diprutimenti, il servizio marketing è costituito da venditori dalla parlantina convin­cente che con le lusinghe persuadono il management ad affidare lo­ro un budget consistente, senza fornire alclma prova del suo impat­to, oltre naturalmente che da tnlffatori che ingarmano i clienti con manovre disoneste o profittatori che sollecitano la R&S affinché produca funzioni inutili invece di perfezionare realmente i prodotti.

Un ingegnere si è lamentato del fatto che il personale di vendi­ta «protegge sempre il cliente e non pensa all'interesse dell'impre­sa»; ha anche attaccato i clienti perché «pretendono troppo».

I responsabili del marketing, a loro volta, cdticano gli altri di­partimenti.

• Gli esperti di marketing hanno rapporti difficili con gli ingegne­ri, che tendono a essere meticolosi, a vedere tutto in termini di netta contrapposizione (bianco o nero) e non colgono le sfu­mature. Solitamente descdvono il prodotto con parole estre­mamente tecniche incomprensibili pe r la maggior parte dei clienti. Nelle imprese high-tech gli ingegneri sono i veri padro­ni. Guardano con sospetto gli altri ingegneli che hanno intra­preso l'aU.ività di vendita e giungono alla conclusione che de-

7G Ilmarkeling dalla A alla Z

vono aver avuto una fonnazione mediocre. Se si occupassero del servizio cl ien ti, non ne combinerebbero una giusta.

• I responsabili del marketing considerano come nemici diretti gli addetti alla funzione finanza, poiché pretendono la giustifi ­cazione di ogni voce di spesa e destinano meno fondi possibili al marketing. Chi si occupa delle finanze, d'altro canto, pensa principalmente alla performance corrente e non riesce a com­prendere che una gran palte delle spese di market.ing sono in­vestimenti e non cosli , necessari per la costruzione di una for­te i.nunagine di marca a lungo telm ine. Quando l'impresa attra­versa un periodo di Clisi, la prima mossa della funzione finanza è t~gliare il budget del marketing, lasciando intendere che i fondi non sono necessari. Il rimedio è lavorare a stretto contat­to con l'ufficio finanza per sviluppare modelli finanziari che chiariscano l'impatto degli investimenti di marketing sul fattu­rato, i costi e i profitti.

• Gli operatori di marketing si lamentano dei responsabili degli acquisti, che badano soltanto a spendere poco per le forn iture, contlibuendo spesso alla realizzazione di prodotti inferiori a quanto promesso nella proposta di valore. Il personale degli acquisti deve ovviamente contenere i costi delle forniture, ma è necessario istituire forme di controllo per garantire una qua­lità adeguata. lo consiglio ai responsab ili del marketing di col­laborare più strettamente con i colleghi degli acquisti non solo per garantire una buona qualità, ma anche per imparare da questi ultilni molti aspetti riguardanti le vendite. Gli addetti agli acquisti , infatti, essendo contattati ogni giorno da vendito­ri, conoscono benissimo le quali tà di un buon venditore e i fat­tori che distinguono uno stile di vendita efficace da uno medio­cre. Sarebbe quindi un buon addestramento per i responsabili del marketing lavorare un po' di tempo agli acquisti per impa­rare a trattare con i venditori. La Generai Electric ideò un gioco a l qua le parteciparono la flmzione acquisti e la funzione vendite per valutare quali addet­ti lisull:<1Vano più efficaci. TI personale degli acquisti vinse sen­za problemi, inducendo il management della Ge a dichiarare: «Se i nostri addetti aJle vendite non ri escono a vendere in mo­do efficace ai loro colleghi degli acquisti, come fanno a convin­cere gli addetti agli acquisti dei nostri clienti?»

lnt<!nacc<! del dipartimento Markeling 77

• Gli operatori di marketing incontrano difficoltà, ma non insor­montabili, anche con gli addetti alla produzione. Sperano che costoro creino prodotti con la qualità prestabilita, in modo da non deludere i clienti. Inoltre possono chiedere loro di produr­re serie speciali o di aggiungere caratteristiche personaJizzate; in questi casi, però, incontrano deHe resistenze, poiché i costi di produzione salgono quando si apportano frequenti modifi­che produttive.

• Per i responsabili del marketing è difficile comunicare con gli addetti ai s istemi infomlativi . I primi parlano di vendite, di quo­ta di mercato e di margini, mentre il linguaggio dei loro colle­ghi è fatto di Cobol, Java, Linux e di terabyte. I primi commet­tono un grosso errore quando chiedono ai secondi di sviluppa­re un sistema di da tabase marketing; nel momento stesso in cui viene portato a tel111ine, rimpiangono di aver affidato loro questo incarico. Ciò nondimeno, per setvi re bene i clienti, al marketing OCCOITono il software per il database e il software per la catena di fomitura (supply chain sQ{twa-re). È necessa­rio, ovvianlCnte, che i dipartimenti marketing ricorrano a un tecnico espelto sia di marketing sia di tecnologia infomlatica in grado di mediare tra questi due gruppi.

• l responsabili del marketing si irrita no con il dipartimento cre­diti quando si rifiuta di approvare Wla transazione per timore di un'inadempienza del cliente potenziale. Il venditore si impe­gna molto per ottenere la vendita per poi scoprire che non può concluderla e ricevem e il conseguente riconoscimento.

• I responsabili del marketing sono infastiditi dai contabili che non rispondono prontamente alle licruesle dei clienti in merito alle loro fatture. Inoltre apprezzerebbero se i contabili fomis­sero loro migliori criteri per la vaJutazione della profittabilità delle d iverse aree geografiche, dei vari segmenti di mercato, canaJ i e singoli clienti . Queste informazioni li aiuterebbero a orientare meglio i loro sforzi verso le aree di maggior profitto.

• Anche all'interno di un esteso gruppo di marketing sorgono contrasti tra il marketing, la forza di vendita c il servizio clien­ti. All'inizio il marketing era una funzione destinata ad aiutare la forza di vendita a vendere meglio, e in effetti contribuì a far guadagnare alcune posizioni grazie alla pubblicità, alle brochu­re e ad altri strumenti di comunicazione. In seguito il marke-

78 Il markcting dalla A :ula Z

ting raccolse le infonllazioni per valutare il potenziale del mer­cato, assegnare le quote di vendita e sviluppare le relative pre­visioni. Spesso i venditori si lamentano del fatto che il marke­ting definisce quote di vendita o prezzi troppo elevati e sosten­gono che dovrebbero essere destinati altri fondi alla forLa di vendita (e meno alla pubblicità) per aumentame il compenso e assumere altli venditori. Quando il marketing e le vendite en­trano in confl itto, spesso le vendite hanno la meglio perché so­no i venditori i responsabili dei risultati a breve tennine. Quan­to al servizio clienti, è stato solitamente considerato meno im­portante dell'acquisizione della vendita. Quando il servizio clienti si occupa dei reclami di questi ultimi, il personale di vendita si infastidisce perché in terpreta il ruolo del servizio clienti in termini di controllo sul proprio operato, anche se un buon servizio clienti è a lungo andare nel loro pieno interesse.

Il fatto è che questi dipartimenti si contendono un budget limitato e ognuno di essi sostiene di essere in grado di spendere meglio le risorse. Ciascun ufficio vuole anche sentirsi importante e rispettato dagli altri.

La sfida è abbattere le baniere tra i dipartimenti e annonizzare gli sforzi delle diverse funzioni affinché svolgano un lavoro di squa­dra. Ecco due approcci:

l ) Le imprese potrebbero convocare riunioni alle quali far parte­cipare due dipartimenti per volta, raccogliendone le opinioni in merito ai rispettivi pWlti di forl.a e di debolezza e i suggerimen­ti per migliorare i rapporti reciproci.

2) Le imprese stanno sempre di più gestendo processi invece di funzioni e riunendo team interdisciplinari per coordinarli. In questo modo i membri dei team iniziano ad apprezzare il punto di vista dei colleghi ed è sperabile che questo faciliti una reci-

• proca comprensIOne.

Internet ed e-business

Internet offre possibilità totalmente nuove per gestire il proprio bu­siness in modo più efficiente. È surficiente pensare a che cosa è possibile fare oggi che non sarebbe stato possibile realizzare prima (o attuare faci lmente):

• È possibile diffondere un numero notevolmente maggiore di infom1azioni sull'impresa e sui suoi prodotti e venderli in un si­to web attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7.

• È possibile acquistare in modo più produttivo poiché è possibi­le utilizzare Internet per ind ividuare un numero maggiore di fornito ri , farsi fare delle offerte online, effettuare baratti e an­dare a caccia di occasioni nei mercati online delle aste e dell'u­sato.

• È possibile emettere ordini, effettuare transazioni e pagamenti con i fornitoli e i distributori più rapidamente e a un costo in­feriore creando ex tranet con i propli partner.

• È possibile assumere più efficacemente il personale utilizzan­do i servizi di offelte di lavoro (job listing service) e condu­cendo colloqui di lavoro mediante la posta elettronica.

• È possibile informare e preparare meglio i dipendenti e i riven­ditori tramite Intemct.

• È possibile creare una intranet per facilitare le comunicazioni tra i dipendenti, così COll'le tra i dipendenti e la sede centrale e il mainframe dell'impresa. Uintranet può proporre newsletter, infonnazioni sul pe rsonale e sui prodotti, moduli per l'e-Iear­ning, i programmi e le scadenze e così via.

80 Il marketing dalla A alla Z

• È possibile promuovere i prodotti aziendali in un'area geografi­ca più estesa.

• È possibile svolgere ricerche più efficienti sui mercati, sui clienti attuali e potenziali e sui concorrenti attingendo dal pa­trimonio di informazioni presenti su Internet, organizzando gruppi di ascolto (focus g~'OUp) e conducendo indagini nella Rete.

• È possibile inviare annunci, buoni, campioni omaggio e infor­mazioni ai clienti che ne fanno richiesta o a quelli obiettivo.

• È possibile personalizzare offelte, servizi e messaggi per i sin­goli clienti.

• È possibile migliorare sostanzialmente la logistica e le opera-. . ZIOtll.

Internet offre una nuova e geniale piattafornm per comunicare, ac­quistare e vendere; i suoi vantaggi non faranno che aumentare nel tempo. Non pochi leader aziendali ne hanno lodato le potenzialità; per esempio:

• Jack Welch di Ge ha esortato i suoi dipendenti a non creare un semplice sito web: «Sposate Intemet. Portatemi un piano che, nella trasfonnazione dell'azienda, non s i limiti ad aggiungere un sito web».

• John Chanlbers, Ceo di Cisco, vorrebbe far entrare nella Rete tutto il business della sua impresa: «Ogni inte raz ione con i clienti da prute di un dipendente Cisco che non aggiunge valo­re al business dovrebbe essere sostituita da una funzione basa­ta sul web».

• Bill Gates, il presidente di Microsoft, ritiene che Internet s ia es­senziale per le imprese: «Internet non è semplicemente un al­tro canale di vendita. L'impresa del futu ro opererà con un si­stenta nervoso digitale».

Entrando precocemente in Internet, le imprese hanno ridotto note­volmente i costi rispetto ai concorrenti ritardatari:

• vendendo computer personalizzati trrunite telecomunicazioni e canali web a basso cost.o, Dell ha sostenuto costi nettamente inferiori rispetto a Hp/Compaq, Ibm e Appie. Dell ha registrato

Internet cd c-busincss 81

una crescita doppia rispetto a quella del resto del settore e ora è il principale venditore di personal computer degli Stati Uniti;

• Ge sostiene di aver rispanniato centinaia di milioni di dollari del suo budget destinato agli acqu isti istituendo la Tmding Process Net'work e ordinando i prodotti su Internet;

• in un annuncio pubblicitario Orade ha affermato di ave r ri­spamliato più di un miliardo di dollmi utilizzando i suoi sistemi di gestione del business basati su Internet.

Anche se i pri ncipali vantaggi di Intel'llet sono numerosi e diversi, è stato l'e-commerce, c non le altre applicazioni, a interessare Inag­gionnente il pubblico. L'e-commerce ha rappresentato l'opportu­nità di trasf01111are Intcmet in un canale di vendita, Le "dot.com" del commercio elettronico hanno iniziato a vendere libri , mus ica, giocattoli , componenti elettronici, lmding antine, assicurazioni e biglietti aerei e ben presto mobili, grandi apparecchi, servizi di ho­me banking, consegna a domicilio di prodotti alimenta ri, consulen­za e pressoché qualsiasi aJtJ'o ruticolo. Le nuove dot,com costitui­vano uno spauracchio per i proprietari di negozi al dettaglio tl'adi­zionali . La disponibilità di prodotti online li avrebbe condannati a morte?

Per ripm'm'Si le spalle, i dettaglianti tradizionali avveduti come Bames & Noble, Wal-Mart e Levi's hanno creato canali di vendita online separati, Invece di restare tradizionali business "brick-and­mortar", si sono trasformati in un e fficace ibrido "btick-and-dick".

Alla fi ne degli anni Novanta, tuttavia, numerose "dot.com" so­no fallite poiché hanno erroneamente pensato solo ad attran e visi­tatori s ui propri si ti invece di conseguire profitti. Una nuova dot.com dichiarò alla società di venture cap'ital che avrebbe dovu­to finanziarla: «Il fatturato è una distrazione che non possiamo per­metterei». Altro che strategia di "e"-business: queste dot,com non avevano nemmeno una strategia di business.

Non stupisce se numerose dot.com sono diventate "dot,bomb", Quando è scoppiata la bolla, molte imprese tradizionali hanno tira­to un sospiro di sollievo. l \lttavia i dettaglianti e le imprese di suc­cesso non hanno ignorato le potenzial ità di Internet. c si sono co­munque integrati con una presenza online.

Oggi ogni impresa ha bisogno di un sito web che rifletta la sua qualità. Un avvettimento: non si affidi il progetto del proplio sit.o

82 Il m3rkcting dalla A alla Z

web a un pat.ito di tecnologia che desidera esibi re la sua bravura. I clienti non vogliono attendere che si scmichino completamente im­magini carine: desiderano ottenere informazioni, non assistere a uno spettacolo. Vogliono un download veloce, una schennala puli­ta e non affollata di immagini, un passaggio facile alle altre pagine, informazioni chiare, una procedura di ordinazione semplice e nes­Stul ruillWlcio pubblicitario invadente.

Leadership

1Utti i manager dovrebbero essere dei leader, mentre in maggioran­za sono dei semplici amministratori. Se dedicano la maggior parte del loro tempo ai bilanci di previsione, agli organigrammi, ai costi, al rispetto delle regole e ai dettagli. sono degli amministratori. Per diventare un leader, è necessario trascOlTere più tempo con le per­sone, esaminare attentamente le opportunità, sviluppare una visio­ne e stabilire obiettivi.

Il eeo (Chiej EJ;ecuti've OjJicer) dovrebbe essere l'architetto dell 'azienda; il Coo (Chiej Opemling Djficer) l'ingegnere dell 'a­zienda che ottimizza nell'ambito dell'architettura di business. Per svolgere al meglio le rispettive mansioni, entrambi dovrebbero pos­sedere capacità di vendita c vendere le loro idee agli investitori, ai loro colleghi di pari livello e allo staff. I leader devono essere degli insegnanti e insegnare agli altri a essere leader.

I cattivi manager, invece, fanno affidamento sul comando e sul controllo per attuare le loro idee.

Il compito di un capo azienda è «creare un significato» (John Seely Brown, capo degli scienziati di Xerox Corporalion). Il leader ha bisogno di una visione che è «l'arte di vedere ciò che è invisibi­le» (Jonathan Swift). È la capacità di evocare l'i1l1111agine di grandi oppOltunità per ispirare i dipendenti e gli stakeJwlder dell' impresa. La visione deve ardere nel petto dcI leader se egli vuole accendere la passione negli rulli (con piena coscienza della grande differenza che passa. tra visione e rulucinazione, però).

11 leader deve essere in grado di conquistarsi il rispetto per la sua visione e la sua persona. I subalt.erni devono credere che il loro leader li s tia selvcmlo, che sia un leader al 10m servizio. Napoleo-

84 Il markCl ingdalla A alla Z

ne ha affermato che «un capo è un cOllunerciallle di speranza». Ro­bert Townsend, ex Ceo di Avis Rent.-A-Car, ha osselvato: (( La vera leadership deve avvantaggiare i subalterni e non arri cchire i lea­der». La leadership funziona al meglio quando i seguaci sono coin­volli e devoti.

Alcuni ritengono che per essere grandi leader sia necessruio il carisma e citano come esempi Franklin Roosevelt o Winston Chur­chill, dimenticandosi però di Harry 'l'rulllall. II leader non ha biso­gno del carisma per ottenere risu ltati; i leader carismat.ici sono spesso ambigui. Alcuni dei più grandi capi azienda hanno svolto il loro lavoro in silenzio toccando la ment.e e il cuore dei dipendent.i. Sono amichevoli, disponibili e comprensivi; sono modelli di com­portamento. Charles R. Walgreen III ha trasfo rmato la Walgreen Co. in un'azienda nella quale, fin dal 1975, i dividendi hanno supe­rat.o di oltre 15 volte la media delle imprese quotate. Thttavia Wal­green non si prende mai il merito, ma ri chiama l'attenzione sul suo grande team e attribuisce il successo alla sua ~ fortuna". Katherine Graham del Washington Post era un altro leader silenzioso che ha trasfonnato un grande giornale in uno ancora più grande. Ha detto il filosofo cinese Lao-tzu: «La presenza dei grandi condottieri la si avverte appen3».30

I leader migliori si circondano di manager di tal ento e sono en­nlsiasti quando riescono a trovare manager più capaci di loro stes­si. Il Ceo Tom Siebel vuole che i diligenti della sua organizzazione abbiano molta più esperienza ri spetto a lui in aree specifiche. Il Cfo (Chief Fi.nancial 01fi.cer) dovrebbe essere in grado di gestire le riso rse finanziarie meglio del Geo c il direttore marketing do­vrebbe saper condurre le attività d i sua competenza meglio de l Ceo. Il compito principale del Geo è organizzare l m team di espelti che siano in sintonia l'uno con l'altro e con gli obiettivi fondamen­tali dell'impresa.

l buoni leader, inoltre, detestano i leccapiedi; devono essere pronti a li cenziare quanti condividono aCliticamente il loro punto di vista. I buoni leader vogliono conoscere le opinioni sincere clei loro colleghi e pert.anto incoraggiano dibattiti costruttivi e il pensiero controcorrente ed esortano a esplimere grandi visioni. Tollerano gli

:10 Si veda Champy J ., Good lo G1"Pof: IVhy Some COH/ lx:mies Mo.ke /Ile Leop - o.JZd Ollum; Don'l, HarpcrBusiness, New York 2001.

l.eadership 85

errori commessi in buona fede e quando decidono qualcosa cerca­no di coinvolgere i dipendenti spingendoli a dare il meglio di sé.

I leader migliori non passano troppo tempo a meditare sui nu­meri. Escono dal btmker e si mischlano alle truppe, oltre a dedica­re molto tempo ai clienti più importanti : Jack Welch di Ge dedica 100 giorni all'anno alle visite ai clienti, come del resto ha sempre fatto anche Lou Gerstner dell' lbm.

Allo stesso tempo il lavoro di un leader è oneroso e spesso f fU­

strante: non si tratta solo di giocare a golf con altri capi azienda. Un Ceo ha detto: «Mi sento bene solo quando sto male». Quando a Dick Fenis, ex Ceo di United Air Lines, è stato chiesto come dor­me quando le acque sono agitate, ha risposto: «Come un neonato: mi sveglio ogni due ore e piango».

Eppure il leader deve essere più ottimista che pessimista e ve­dere il bicchiere mezzo pieno e non mezzo vuoto. È nelle situazioni difficili che emerge la stoffa del leader: il mare in tempesta crea grandi capitani. Ovviamente il leader convive con il rischio e da questo punto di vista i dipendenti sono fortunati , perché devono solamente eseguire gli ordini.

I leader possono essere corrotti dal successo e, se non stanno attenti, essere vittima di megalomania ed egocentrismo. Come è stato osselvato, «l'egocentrismo è un tratto caratteriale che fa cre­dere a una persona che tutto stia andando a meraviglia quando in realtà incombe il disastro».

Per quanto riguarda il marketing, troppi Ceo ritengono i costi di marketing semplicemente una spesa e non si rendono conto che in gran parte rappresentano un investimento. A questo proposito esistono due tipi di Ceo: quelli che sanno di non capire il marketing e quelli che non lo sanno.

Management

Il compito del management è trovare il giusto equilibro fra istanze diverse e destreggiarsi tra le contraddizioni. Rosabeth Moss Kanter di Harvard ha osselvato: «II più importante gioco di prestigio del­l'impresa è tagliare e far crescere, ridimensionare e sviluppare, ot­tenere più risultati in aree nuove e con meno risorse".

Ogni componente dell'impresa ha priOlità diverse. Il direttore pubblicitario ritiene che la salvezza dell'azienda sia rappresentata da un investimento pubblicitario l'ili consistente; il direttore delle vendite vuole aumentare la forta di vendita; il direttore della pro­mozione vendite pretende più risorse finanziarie per gli incentivi e il dipartimento R&S vuole altri fondi per migliorare i prodotti esi­stenti e sviluppame di nuovi.

Questo approccio presenta un problema: se ciascun diparti­mento svolgerà bene solo il suo compito, l'impresa fall irà, Grazie alla filosofia del 1'eengineering, è possibile spostare l'attenzione dai dipartimenti <illa gestione dei processi chiave, Ciascun proces­so chiave, come lo sviluppo prodotti , l'acquisizione e il manteni­mento della clientela, l'evasione degli ordini , necessita del lavoro di squadra di diversi dipartimenti, Le iniziative aziendali vengono sempre di più intraprese come progetti d i team interd isciplinrui e non come progetti di dipartimento,

Il management deve stare costrultemente all'erta; il business è una corsa senza una linea d'arrivo. Andrew Grove, ex Ceo di Intel, ha postulato la legge di Grove: «Solo i pm'mloici sopravvivono». I giapponesi, invece, guru'dano più positivrunente al compito del ma­nagement, che defmiscono con il tennine kaizen: «Migliorare tutto, sempre, grazie all'impegno di ciascuno». Preferiscono migliorm"e le

Managemenl 87

proprie attività giorno dopo giorno piuttosto che sperare in una grande innovazione sporadica. L'impresa che non riesce più a mi­gliorare peggiora.

Nel contempo non è sufficiente potenziare l'efficienza delle at­tività correnti. Numerose imprese che hanno considerato questo approccio un esempio di buona gestione hanno chiuso i battenti. Il management mette a rischio l'impresa quando se ne sta .. ù coperto e non esplora il territorio circostante. Considerando il business dall'interno e non daJl'esLerno, non nota i cambiamenti riguardanti i clienti, i concorrenti e i canali. Non si accorge delle minacce e delle oppolt unilà. Ha osservato John Le Carré: «La scrivania è un posto pericoloso dal quale osservare il mondo».

La maggior palte delle imprese sono gestite da comitati. Ri­chard Harkness, un giorna lista, ha definito i comitati come «un gruppo di maldisposti scelti tra incapaci pel' fare cose inutili ». Altri sostengono che sono un ottimo strumento quando non si vuole ot­tenere nulla. Peter Drucker ha osservato: «Del cosiddetto "manage­ment", il novanta per cento selve a impedire di fare ciò che deve essere fatto».

Ogni riunione di comitato dovrebbe concludersi entro 45 mimt­ti o pe rlomeno i paltecipanti dovrebbero votare per decidere se prolungare la sedut.a. Alcuni sostengono che la composizione nu­melica ottimale di un comitato corrisponde a zero. Vex senatore degli Stati Uniti Hany Chapman ha dato questo consiglio ai mem­bri di un comitato:

I) non anivate mai puntuali , sembrerete dei novellini; 2) non dite nulla finché la riunione non è quasi conclusa, sembre-

rete saggi; 3) siate il piil possibile elusivi, così eviterete di initare gli altri ; 4) nel dubbio suggerite l'istituzione di un sottocomitato; 5) siate i primi a proporre un aggiornamento: vi renderà popolari

perché è quello che attendono tutti.

Marca

'lUtto è marca: Coca-Cola, FcdEx, Porsche, New York, Stati Uniti, Madonna e voi stessi. .. sl, voi! Una marca è qualsiasi emblema che veicola un significato e delle associazioni. Una grande marca, poi , fa anche dell'altro: attribuisce una coloritura e una risonruw..a a un prodotto o a tm selvizio.

Russell Hanlin, Geo di Sunkist Growers , ha osservato: «Un'a­rancia è un'arancia [ ... 1 è un'arancia. A meno che ( ... 1 quell'arancia non sia Sunkist, un nome che 1'80% dei consumatori conosce c del quaJe si fida». Si può dire altrettanto di Starbucks: «C'è il caffè e c'è il caffè Starbucks».

La marca è importante'? Robclto Goizueta, già Geo di Coca-Co­la, ha commentato: ~1\itti i nostri stabilimenti e impianti potrebbe­ro essere distrutti da un incendio domani, ma questo influirebbe in misura minima sul valore della nostra azienda; in realtà ciò che conta è l'avviamento (gooctw-ill) dato dalla marca e dalla notorietà dell 'impresa». E un volantino della Johnson & Johnson lo ribadi­sce: «II nome e la marca deUa nostra impresa sono di gran lunga i nostri asset più preziosi».

Le aziende devono lavorare sodo per costruire un marchio. Da­vid Ogi lvy ha insistito: «Qualsiasi idiota può concludere un buon affare, ma ci vuole gen io, fiducia e perseveranza per creare una marca».

La prova dci fatto che tula marca s ia "grande" è fomita dal li­vello di fedeltà e preferenza che suscita. Harley Davidson è una grande marca perché i proprietari delle motociclette Harley David­son raramellle si rivolgono ad alU·i marchi; e chi ha mai visto un utente Macintosh desideroso di passare a Wìndows?

Marca S9

Una marca nota frutta più Quattrini. Lo scopo della costruzione del marchio, secondo lUl'opinione cinica, è «ricavare da un prodot­to più denaro di quanto ne valel>. Ma questa è una visione limitata dei V'dmaggi che una marca di fiducia offre ai consumatori. Grazie al marchio che reca impresso, l'utilizzatore conosce la qualità e le caratteristiche distintive che presumibilmente avrà il prodotto e i selvizi che lo correderanno, e questo vale i so ldi spesi in più .

Una marca fa risparmiare del tempo, e anche questo vale dei soldi. Nial l Fitzgerald, presidente di Unilever, ha osservato: «Una marca è una fonte di fiducia che è sempre più significativa a mano a InallO che aumentano le possibilità di scelta. La gente vuole sem­plificarsi la vita».

La marca conisponde a un contratto con il cliente relativamen­te alla perfomlance di quanto egli acquista; naturalmente deve trat­tarsi di un contratto onesto. La catena MOlel 6, per esempio, offre camere pulite, prezzi convenienti e Wl buon servizio, ma non affer­ma di fornire <Ulche un arredamento lussuoso o un bagno faraonico.

In che modo si costruisce una marca? I~ un cn 'ore pensare che sia la pubblicità a farlo. La pubblicità richiama semplicemente l'at­tenzione sul marchio; forse riesce anche a susci tare interesse per il marchio e a far parlare di esso. Le marche si costntiscono in modo ol istico, tramite il coordinanlento di una varietà di strumenti, tra i quali la pubblicità, le pubbliche 1'elazioni. (Pr), le spons01izzazio­ni, gli eventi, le cause sociali, i club, i lesli1nonial e cosi via

La vem sfida non è ideare un annuncio, ma fare in modo che i media parlino della marca. l giornalisti dei media sono at.tenti a prodotti O a servizi inte ressanti come Palm, Viagra, Starbuc ks, cBay. Una marca nuova dovrebbe cercare di istit.uire una nuova ca­tegoria, avere un nome interessante e raccontare una storia affasci­nante. Se la stampa e la Tv riprenderanno la storia, i consumatori "ascolteranno e ne infomleranno gli amici. Venire a conoscenza di una marca dagli a)tri conslmlatori genera credibilità, mentre a cau­sa della natura parziale cle lia pubblicità è faci le ignorar e la m~U"ca

della quale si è venuti a conoscenza soltanto altraverso annunci pubbli citmi a pagamento.

Non pubblicizzale la marca, vivetela. In de finiti va )a marca vie­ne creata dai dipendenti che trasmeUono un'espeliem·.a positiva ai clienti. L'esperienza della marca corrisponde a1la promessa della marca? Le imprese devono predisporre "cspeliell"-:l della marca in accordo con la sua promessa.

00 Il marketing dalla A alla Z

Sceglie,·e un buon nomc di marca è di aiulo. A un panel di con­sumatori furono mostrate le immagini di due belle donne e fu cltie­slo di indicare quale delle due fosse la più bella. Entrambe raccol­sero il 50% delle preferenze. Poi il ricercatore indicò il nome delle donne: una si ch iamava Jermifer e l'altra Gertrude. Successivamcn­te la donna di nome Jennifer conseguì 1'80% delle preferenze.

Le grandi 'mw"Che sono l'unica via per una TedditivUà soste­nuta e al di sopra della media, peJ"Ché pmsenlano implicazioni emotive, non solo mzionali.. Troppi brand manager si concentrano sugli incentivi razionali come le caratteristiche distintive, il prezzo e la promozione vendite del prodotto di marca, elementi che offro­no lm conu-ibuto minimo allo sviluppo dci rapporto marca~cliente. Le grandi marche agiscono soprattutto sulle, al punto che, una vol­ta affemmte, spesso esibiscono una responsabilità sociale, un inte­resse partecipe per la gente e lo stato del pianeta.

Un'impresa deve riflettere attentamente sul significato che in­tende trasmettere la sua marca. Che cosa dovrebbero significare marchi come Sony, Burger King, Cadillac? A una marca deve esse­re attribuita Wla personalità; deve svilupparsi sulla base di uno o di alcuni tratti che devono pervadere tutte le attività di marketing del~

l'impresa. Dopo aver definito l'attributo o gli attributi della marca, è ne­

cessario dar loro espres..<:;ione in ogni attività di marketing. l dipen­denti dell'impresa devono mettere in pratica lo spirito della marca a livello s ia az iendale complessivo sia di singola mansione lavora­tiva. Pertanto se l'azienda si presenta come innovativa, è necessa­rio reclutare, formare e premiare i dipendenti per la loro innovati-

La marca Virgin di Richard Branson è assodata al divertimento e alla creatività. Questi attributi si manifestano in tutte le attività di marketing di Virgin. Su alcuni voli Virgin Atlantic si offrono mas­saggi, performance di gruppi rock e casinò. Gli assistenti di volo amano divertirsi e scherzare con i passeggeri. Branson utilizza le pubbliche relazioni per esibire la sua audacia, come il tentativo di volare intorno al mondo in una mongolfiera. Per lanciare la Virgin Bride (abiti da sposa), Branson si è travestito da sposa.

Marca 91

vità. E la mentalità innovativa deve essere applicata a ogni attività, comprese quelle del caposquadra, del fattorino, del contabile c del venditore.

La personalità di marca deve essere trasmessa anche dai part­ner dell 'impresa. Quest'ultima, infatti, non può permettere che i suoi dettaglianti compromettano la marca per esempio ingaggian­do una guerra dei prezzi a scapito di altri dettaglianti. Essi devono rappresentare adeguatamente l'ethos della marca e trasmeLtere l'e­sperienza a questa connessa.

Quando una marca ha successo, potrà essere vantaggiose asse­gnare lo stesso marchio anche ad altri prodotti, appartenenti sia al­la stessa linea (amplia.1nento di una. linea), sia a una nuova linea (estensione della m an:a), sia addirittura a un nuovo settore di mer­cato (espansione della maTea).

Vampliamento d'i una linea è giustifi cata dal fatto che l'im­presa può affidarsi alla fama che si è conquistata e risparmiare il denaro che altlimenti dovrebbe spendere per creare la consapevo­lezza della marca relativamente a un nuovo nome e a una nuova of­ferta. È il caso, per esempio, dell'introduzione da parte di Campbell SOlip di nuove minestre con il suo marchio rosso ben riconoscibile. Thttavia ciò implica, di nonna, che s i aggiungano nuovi prodotti eliminando dalla linea quelli che non generano utili. Il rischio è che i nuovi prodotti cannibalizzino le vendite di quelli già consolidati senza detenninare entrate aggiuntive in grado di coprire i costi ul­teliOli; essi possono anche li durre l'efficienza operativa, far salire i costi di distribuzione, confondere i consumatori e lidurre la profit­tabilità complessiva. Ampliare una linea può essere una buona ope­razione, ma non si deve esagerare.

I.:estensione della marca è più tischiosa: acquistiamo la mine­stra Campbell ma potremmo essere meno interessati ai popcorn Campbell. Vespansione della marca è ancora più lischiosa: com­prereste un'automobile con il marchio Coca-Cola?

Le imprese famose tendono a presumere che il loro grande no­me le possa introdune con successo in qualsiasi altra categoria di prodotti. Che ne è stato dei computer Xerox o della salsa Heinz? ViPAQ Pocket Pc di Hewlelt Packard/Compaq è forse liusc ito a scalzare il predominio del palmare Palm? I dispositivi elettronici messi in vendita da AITlazon hanno successo quanto i suoi libri? In questi casi l'impresa, per quanto portatri ce di un marchio famoso e di prestigio, spesso si limita a introdurre una versione imitativa di

92 Il markeling d:ùla A alla Z

un prodotto di successo, ma è difficile che liesca a prendere il po­sto di chi è già leader nel settore.

La scelta migliore sarebbe definire un nome nuovo per Wl pro­dotto nuovo invece di riprendere il nome dell 'azienda e tutto il suo bagaglio. II nome dell 'impresa, infatti , crea la sensazione che si tratti di "qualcos'aitro uguale" piuttosto che di qualcosa di nuovo. Alcune aziende ne sono ben coscienti. Toyota ha scelto di non chiamare le sue auto di lusso, per esempio, Toyota Upscale, ma ha scelto l'inedito marchio Lexus; Appie Computer non chiamò il suo nuovo computer Appie IV, ma Macintosh; Levi's non ha etichettato la sua nuova linea di pantaloni Levi's Cottons, ma Dockers; Sony non ha chiamato il suo nuovo videogioco Sony Videogame, ma PlayStation, e Black & Decker non si è limitata ad aggiungere un "Plus" alla linea dei suoi elettroutensili più potenti, ma ha creato il marchio DeWalt. La creazione di un nuovo nome di marca offre una maggiore opportunità di creare ex novo il sistema delle pub­bliche relazioni di prodotto per conquistare la preziosa attenzione e Copclt ura de i media. Una nuova marca ha bisogno di credibilità e le Pr sono molto più efficaci della pubblicità nel generare credi­bilità.

Ci sono ovviamente le eccezioni alla regola. Richard Branson ha attribuito il nome Virgin ad alcune decine di imprese, tra le quali Virgin Atlantic Airways, Virgin I-Iolidays, Vi rgin Hotels, Virgin Trains, Virgin Umousines, Virgin Radio, Virgin Publishing e Virgin Cola. Il nome Ralph Lauren si trova su numerosi capi d'abbiglia­mento e arredi per la casa. Tuttavia un 'impresa deve chiedersi: quanto si può estendere il nome della marca prima che perda il suo significato'?

Al Ries e Jack Trout, due perspicaci esperti di marketing, sono in genere contrari alle estensioni di linea e di marca: litengono che in questo modo la marca perda incisività. Secondo la loro opinione, il nome Coca-Cola dovrebbe riferirsi esclus ivamente alla bibita analcolica contenuta nella famosa bottiglia. Ma oggi provate a ch ie­dere una Coca-Cola e dovrete specificare se volete una Coca-Cola Classic, una Coca-Cola Classic senza caffeina, una Diet Coke, una Diet Coke al gusto di limone, una Vanilla Coke o una Cherry Coke e se la volete in lattina o in bottiglia. Una volta i venditori sapevano al volo che cosa volevate quando chiedevate una Coca-Cola.

La determi nazione del prezzo di un prodotto di marca è una sfida QU~Uldo la Lexus iniziò a infiltrarsi nel mercato della Merce-

Marca 93

des negli Stati Uniti, la Mercedes non abbassò i prezzi per adeguar­li a quelli inferiori della Lexus. Anzi, alcuni manager Mercedes pro­posero di aumentarli per dimostrare che la Mercedes vende il pre­stigio che l'acquirente non può ottenere da ulla Lexus.

Ma oggi i sovrapprezzi dei prodotti di marca sono in calo. In passato una marca leader poteva con s icurezza imporre dal 15% al 40% in più della marca media; oggi si è rOltunat.i se si ricava dal 5% al 15% in più. Quando la qualità di un prodotto non era uguale per tutte le marche, si pagava di più per la marca migliore. Ora tutte le marche sono abbastanza buone; anche quelle di proprietà del di­stributore (le cosiddette "etichette private") sono più che accetta­bili (è probabile che i prodotti con questi marchi vengano realizzati dalle stesse ditte che producono quelli "di marca" e quindi rispetti­no gli stessi s tandard). Allora perché pagru'e di più (a eccezione delle marche da s roggiru'e come la Mercedes)?

In periodi di recessione, la fedeltà al prezzo è maggiore della redeltà alla marca. La fedeltà del cliente può rifl ettere nient'alU'o che l'inerl.ia o l'assenza di qualcosa di meglio. È stato osservato che «non c'è nessuna infatuazione di marca che uno sconto del 20% non possa guarire».

Un'impresa gestisce i suoi marchi con i brand manager. Ma Larry Light, un espett o nel campo, non ritiene che siano ben gesti­t i. Ecco la sua denuncia: «Le marche non devono mOlire. Possono venire uccise. E i Dracula del marketing stanno succhiando la linfa vitale dalle marche che sono mercanteggiate, deprezzate, barattate e bastonate. Invece di considerare la marca un asset, i brand mana­ge r ne stanno decretando la morte con la loro ossess ione per i prezzi e le condizioni contrattuali».

Un'altra preoccupazione riguarda il fatto che le strutture di ge­stione della marca possono ostacolare una gestione efficace delle relazioni con il cliente (Ouslomer l·ela.tionship m anagement, Cnn). Questo avviene perché le imprese tendono a organizzarsi e a concentrarsi in modo eccessivo sui prodotti e sui marchi e a sotto­valutare invece un'adeguata gestione dei clienLi. La si può definire rniopia della gestione della nWl·ca.

Hcidi e Don Schultz, due studiosi di marketing, ritengono che il modello dei ben i di consumo confezionati (Consumer packaged goods, Cpg) per la costruzione del mar chio sia sempre più inappro­priato, soprattutto per le imprese di servizi, le imprese tecnologi­che, le organizzazioni finanziarie, le marche bu~ineS5 to bus iness e

94 Il markelillg dalla A alla Z

anche per le imprese Cpg di dimensioni più ridotte.31 A loro giudi­zio, l'erosione del potere pers uasivo del1a pubblicità di massa è im­putabile alla proliferazione dei media e dci sistemi di trasmissione dei messaggi, così esortano le imprese ad adottare un diverso para­digma per costruire i marchi nella new economy.

• Le imprese dovrebbero chiarire i loro valori fondamentali e su questi costruire la marca. Starbucks, Sony, Cisco Systems, Mar­riott, Hewlett-Packard, Generai Electric e American Express hanno costruito fOlti marchi aziendali; il loro nome su un pro­dotto o W1 servizio veicola ml'immagine di qualità e di valore.

• Le imprese dovrebbero avvalersi dei brand manager per con­durre le operazioni tatti che. Ma il succe~so definitivo della marca dipenderà dal comportamento di tutte le componenti dell'impresa, che devono accettare e vivere la proposta di valo­re della marca. Ceo importanti , come Charles Schwab o Jeff Bezos, stanno avendo un ruolo sempre più rilevante nella de­temlinazione delle strategie di marca.

• Le imprese devono elaborare piani cii costruzione del marchio onnicomprensivi, volti cioè a creare esperienze positive per il cliente in ogni occasione di contatto: eventi, seminari, notizia­ri , telefonate, e-mail, rapporto interpersonale.

• Le imprese devono defi nire l'essenza di fondo della marca che sarà comunicata al momento della vendita. Possono esserci anche molteplici realizzazioni a livello locale, a condizione che trasmettano la "sensazione" della marca.

• Le imprese devono utilizzare la proposta di valore della marca come fattore trainante chiave della strategia, dell'operatività, dei servizi e dello sviluppo dei prodotti.

• Le imprese devono misurare l'efficacia della costruzione del marchio non solo con le vecchie misurazioni di consapevolez­za, riconoscimento e ricordo, ma con una serie di misure più generali comprendenti il valore percepito dal cliente, la soddi­sfazione del cliente (customer satisfaction), il potenziale d'ac­quisto elel cliente (share ofwallet), il mantenimento del cliente (customer 1"€lention) e la tutela del cliente.

31 Schul tz H.l": c Schultz D.E., "Why the Sock Puppct Got Sacked~, Mm·keU·ng Ma11ageme11t, luglio-agosto 2001, pp. 35-39.

Marketing business to business (B2B)

Quasi tutl.O il marketing è 82B (busi ness lo business) anche se i manuali e le riviste di business dedicano gran palte della loro at­tenzione al marketing B2C (business lo consumer). L'attenzione eccessiva per il B2C è stata motivata da queste due osservazioni: il B2C è la fonte dalla quale hanno avuto origine la maggior parte dei lllodemi concetti del marketing e i responsabili del marketing B2B possono imparare molto seguendo l'approccio B2C. Sebbene que­ste due affermazioni siano vere, il B2B sta linascendo ed è proba­bilmente altrettanto vero che i responsabili del marketing B2C han­no molto da imparare dalle prassi B2B. In particolare; il B2B si è sempre concentrato particolannente sui singoli clienti, mentre il B2C soltanto oggi sta abbracc iando una filosofia "one-to-one".

Nel marketing B2B il principale fattore trainante è la forta di vendita. La sua impOltanza non sarà mai sopravvalutata, soprattut­to quando si tratta di vendere apparecchiature personalizzate com­plesse come un 8-747 o una centrale e lettrica, o quando i clienti so­no grandi organizzazionj nazionali e mondiali. Attualmente le im­prese affidano sempre più agli a.ccount manager nazionali e mon­diali la gestione dei loro clienti pill importanti, con un s istema cer­tamente destinato ad affermarsi ulteriormente in futuro a mano a mano che una quota crescente del business mondiale si concen­trerà nelle mani di un numero sempre più ristretto di imprese di di­mensioni sempre maggiori.

Thttavia oggi le imprese B2B tendono anche a sostituire le visi­te di vend ita molto costose con canali di contatto più economici come teleconferenza e videoconferenza c le comunicazioni basate sul web, nei casi in cui questo s ia possibile.

96 Il marketing dalla A alla Z

Grazie allo sviluppo tecnologico della videoconferenza e la di· minuzione dei costi, le imprese ridurranno il numero delle visite di· rette ai clienti, rispann iando in tal modo sulle elevate spese per gli spostamenti, il vitto e l'alloggio e su quelle di rappresentanza.

Un altro fattore di possibile ridimensionamento del ruolo del pe rsonale di vendita è l'incremento delle t ransazioni basate sul web. Le differenze in termini di prezzo, in part.icolar modo per i componenti e i beni ordinari , diventeranno sempre più evidenti e pertanto sarà più difficile per i vend itori convincere gli acquirenti a pagare un prezzo supeti ore a quello fissato dal mercato online.

Ct For.m di vendita; Vendita)

Marketing e recessione

In petiodi di recessione, la maggior prute de lle imprese si affretta a tagliare le spese e quelle che sembra più owio ridurre sono le spe­se pubblici tari e. In ogni caso gli alti dirigenti (perlopiù i responsa­bili delle finanze) tendono a essere molto scettici nei confronti del­la pubblicità: la tollerano come una ronna di assicurazione difensi­va e non come un fattore di generazione di profitto. Hanno fissato il budget del marketing come percentuale del fatturato previsto, sicché quando questo cro lla ritengono di avere più di una buona ra­gione per tagliare le spese di marketing.

È un atteggiamento che mette in luce quanto sia poco logico stabilire le spese di marketing sulla base del fatturato previsto. È come mettere il carro davanti ai buoi: il marketing è la causa de l­l'anda me nto del fatturato, non l'effetto. Si fi ssi un budget di marketing più consistente e s i potranno prevedere e ntrate più consistenti.

Il Ceo di Kmatt decise di tagliare il budget di marketing quan­do la sua impresa cominciò a sentire i morsi della recessione. II ri­sultato fu disastroso e il crollo delle vendite di Km31t fu nettamen­te superiore ai risparmi ottenuti abbattendo i costi di ma rketing, poiché molti cl ienti s i ri volsero a Target e Wal-Mrut.

Quando una recessione sembra imminente, il Ceo dovrebbe istituire un comitato interfunzionale con l'incarico di avanzare pro­poste sulle azioni da in traprendere per contenere i costi. Per ogni attività, il comitato dovrebbe esaminare il mix di attività promozio­nali (ma'l'keting mi.'};), iImix di canali (channel mix), il mix d i seg­menti di mercato (ma'rket segment mix), il cuslomer mix e il mix geografico (geogmphic rnix) che possono essere ridotti senza al-

98 Il mnrkc tlng dalla A alla Z

cun problema. Ogni impresa presenta promozioni, canali e segmen­ti di mercato e aree geograflche non produttivi o deboli. La reces­sione richiede un'opera di pulizia.

Il problema fondamentale è che nei peli odi favorevoli le impre­se tendono a spendere senza andare troppo per il sottile. Acquista­no a rredi eccessivamente costosi e aerei aziendali , sottoscrivono iscrizioni esorbitanti a circoli esclusivi per i loro manager, ingag­giano schiere di consulenti e non vogliono sentir parlare di rispar­mi. Poi , quando arriva la recessione, sono costrette a operare dolo­rosi e consistenti tagli al personale.

Le imprese possono rispanniare facendo volare i venditori in classe economica e alloggiandoli in hotel non di lusso. Possono cercare di linegoziare i contratti di acquisto, litardare alcuni pro­getti di ricerca e sviluppo a lungo tennine e procrastinare investi­menti in conto capitale. Possono tentare di accelerare gli incassi e dil azionare i pagamenti.

ln periodi di recessione, molte imprese si affrettano a imporre misure di riduzione dei costi. Qualsiasi provvedimento intrapren­dano, dovrebbero tuttavia osservare due regole. Anzitutto è neces­sario non compromettere la p1'OpOSla di valore pel' i l cliente (cu­stomer value p1'Oposition). I clienti acquistano dall'impresa nu­trendo determinate aspettative sulla qualit.à del prodotto e sul ser­vizio. Non si sminuisca l'esperienza attesa. In secondo luogo, non si faccia gravare arbitrariamente sui propri fomitori e rivenditori il peso dei costi senza prima averli consultati. Se si compromette la proposta di valore per i paTtne}' (partner value proposition) , essi inizieranno a stringere alleanze con i concorrenti.

Le imprese dovrebbero considerare l'ipotesi di ridurre tempo­raneamente i prezzi anche se questo comprometterà i 101'0 margini. È meglio tenersi stretti i clienti che lasciarli andare via e dare loro la possibilità di sperimentare i concorrenti. Dal momento che du­rante una fase di recessione i clienti sono molto sensibili al prezzo, le agevolazioni sui prezzi sono giustificate.

Alcune imprese accorte, invece di ricorrere ai tagli , potrebbero mantenere inalterati o addirittura aumentare i loro budget volti a conquistare la quota eli mercato dei concorrenti che, invece, scel­gono di l'id urli. Se un 'impresa dispone di risorse, potrebbe conside­rare la recessione un'opportunità per sviluppare il suo business a spese dei concorrenti. Secondo quanto ha dimostxato una ricerca, le imprese che durante la recessione mantengono la loro spesa di

l\Iarketing e re<:essione 99

marketing escono da questa rase più forti rispetto a Quelle che non hanno seguito la stessa politica.32

Le imprese ancora più sagge creeranno una cultura consapevo­le dei costi non solo durante i periodi di recessione, ma sempre. Wirmebago Industries, il principaJe produttore di camper degli Stati Uniti, ha messo la parsimonia aJ centro della sua cultura aziendale. Ogni settimana si distribuiscono gli assegni Cast Savings AwaTd per le proposte in merito ai rispanni sui costi. Dal momento che Winnebago lndustries pratica costantemente la cosiddetta gestione "snella", sono necessari solo ritocchi minimi quando sopraggiunge la recessione.

32 Si veda la licerca Pims del 1998 citata in Com.paignUve, 3 maggio 1999, Hay. markpt Publi!lhing, Il.K

Marketing esperienziale

Di solito parliamo dì commercializzare beni e dì ser'vizi; Joe Pine e James Gilmore litengono invece che dovremmo pensare a immet­tere sul mercato espe~'iellze33 (cioè progettare esperienze attol1lQ a beni e a servizi).

Quest'idea nasce da esempi concreti. r grandi ristoranti sono conosciuti non solo per i buoni piatti che mettono in tavola, ma an­che per l 'esperienza che offrono. Starbucks fa pagare 2 dollari o anche più per un caffè, ma è un caffè indimenticabile. Locali come Planet Hollywood e Hmtl Rock CaJé sono speci ficamente creati per offrire un'esperienza. Gli hotel di Las Vegas, ansiosi di distin­guersi, riproducono l'atmosfera dell'antica Roma o di New York. Ma il maestro in Questo campo è \Valt Disney, che ha dato l'oppor­tunità di vivere il Far West dei cowboy, i castelli delle fiabe, le navi dci pirati e cosl via.

Lo scopo del responsab ile del marketing esperi enziale è ag­giungere teatrali tà e divertimento a ciò che altrimenti potrebbe li­sul tare trito e ritrito.

Per esempio, ci rechiamo a Niketown per acquistare scarpe da basket e davanti a noi campeggia un poster gigante di Michael Jor­dan. Poi scendiamo sul parquet per vedere se le scarpe nuove ci fanno segnare più punti. Oppure andiamo da Rei, la catena di nego­zi di articoli sportivi , e proviamo l'attrezzatura da anl1mpicala sulla parete attrezzata del punto vendita, oppure verifichiamo la tenuta

:ti Pine Il B.J. c Gilmore J. H., The E:rpel'iellce b~co llomy: lVork l:; 17/COler alld b'vely Business a S/nge, Harvard Business School Press, Boston 1090 (lrad. il. /..'€CQMmia delle espel·ìell.zc, J..:tas Libri, Milano 2000).

Marketing esperienziale 101

di un impermeabile passando sotto un finto acquazzone. Possiamo anche andare da Bass Pro per acquistare una canna da pesca ed e r­reUuare qualche lancio di prova nell'apposito stagno predisposto elal negozio.

Tutti i commercianti offrono servizi; la s fida è accompagnare il cliente in un 'espelienza memorabile.

Marketing finanziario

Ho sempre esortato i responsabili del markeLing a essere preparati in campo fmanziruio. Non è una loro propensione naturale: si OCCu­pano di marketing proprio perché sono più interessati alle persone che al numeri.

Thttavia pochi fra loro raggiungeranno i più alti livelli di un'or­ganizzazione se non avranno lIna. buona conoscenza del marketing finanziario. Devono capire i conti economici, i flussi di cassa, gli stat.i patlimoniali e i bilanci di previsione. Concet.ti come l'indice di rotazione delle attivil..à (asset tUl-nover), il rendimento sul capitale invest.ito (RetuTn on investment, Roi), il rendimento delle attività (Return on assets, Roa), il free cash jlow, il valore economico ag­giunto (Economie value added, Eva), la capitalizzazione di merca­to e il costo del capitale devono essere loro familiari come le ven­dite, la quota di mercato e gli utili lordi.

Attualmente le imprese si concentrano sul valore per gli azioni­sti (sha.reholder value). Il Ceo non è soddisfatto quando il vicepre­sidente del marketing dimostra che le recenti attività di marketing hanno prodotto una maggiore consapevolezza, conoscenza, soddi­sfazione o retent.ion del cliente. Il Ceo vuole conoscere l'impatto del marketing sul Roi e sui corsi azionari. È owio, dunque, che i re­sponsabili del marketing devono cominciare ad associare i parame­tri del marketing ai parametri finanziari.

Oggi chi si occupa di ridurre i costi aziendali esamina con oc­chio pmticolanllente attento quelli legati al marketing, sicché i re­sponsabili del marketing devono giustificare ogni voce dei budget di marketing e dimostrare come ciascuna di esse contribuisca allo sJw reJwlder value.

Markcting linunziario 103

Una mossa utile per le imprese è nominare i contmller di mm'keting, figure dotate di preparazione finanziaria ed esperte del­le procedure di marketing e delle strategie necessarie per condurre le imprese al successo. Sanno che la pubblicità, la promozione ven­dite e altre attività di marketing sono necessarie. Il loro compilo è assicurarsi che le lisorse finanzialie siano ben spese.

È possibile accrescere i litomì finanziari del marketing in due modi fondamentali:

I) Migliorare l'~[ficienza del mal'keting. L'efficienza del marke­t ing compolta la riduzione dei costi delle attività che deve in­traprendere l'impresa. Si supponga che l'impresa abbia biso­gno di espositoli per i punti di vendita e si rivolga a un'unica ditta e li ordini; se l'impresa avesse lanciato una gara tra forn i­tori diversi , avrebbe potuto ottenere un prezzo infeliore per la medesima o supeliore Qua lità. Oppure un'impresa potrebbe ef­fettuare in proplio una ricerca di marketing con una celta spe­sa e scoprire poi che una licerca a1trettanto valida o addirittu­ra migliore avrebbe potuto essere affidata in oUlsouning, con costi inferiori, a una società specializzata. Altli esempi: indivi­duare le spese di comunicazione e di trasPOIto eccessive, chiu­dere gli uffici vendita improduttivi, ridurre i programmi e le tattiche promozionali non sperimentati e pagare le agenzie di pubblicità sulla base dei risultati.

2) Migliorarf' l'efficaC'ia del ma1·keting. Con questa espressione di intende la licerca di un marketing mix più produttivo. Un'im­presa potrebbe aumentare l'efficacia della sua strategia di marketing sostituendo canali costosi con canali più economici , investendo il budget pubblicitatio nelle pubbliche relazioni, ag­giungendo o e li minando dete rminate caratteIistiche dei pro­dotti o utilizzando una tecnologia in grado di potenziare la rac­colta di in fo l1l1azioni e l'efficacia comunicativa.

Lo scopo del marketing è massimizzare non solo le vendite, ma i profitti a lungo termine. Se il personale di vendita si concentra sul­le vend ite, i responsabili del marketing devono concentrarsi sui profitti. Qualsiasi responsabile del marketing di prim'ordine è una persona con una buona preparazione finanziaria.

Marketing internazionale

Un'impresa che domina solamente il suo mercato intemo finirà per perderlo, perché inevitabilmente forti concorrenti stranicti vi faranno il loro ingresso e la sfideranno. Oggi il business non ha confini.

Una delle migliori strategie di crescita è muoversi in ambito re­gionale o mondiale, mentre invece la maggior parte delle imprese esitano a spingersi oltre confmc. Vedono ostacoli e pericoli deri­vanti dalle tariffe doganali, dal le di fferenze linguistiche e cul turali, dal rischio di cambio e di svalutazione e dalla corruzione.

Vi sono tuttavia anche dei vantaggi, giacché, espandendosi al­l'estero e non dipendendo più esclusivamente dal mercato di una sola nazione, le imprese diversificano i rischi. Anzi, il mercato per i loro prodotti e servizi potrebbe essere maturo all'intel1lo dei confi­ni nazionali, ma in via di sviluppo fuori di essi. Inoltre queste im· prese saranno incentivate a migliorare i loro prodotti poiché si trcr vano a competere in situazioni nuove contro concorrenti nuovi.

Quando operano all 'estero, però, devono adeguare prodotti e marketing mix. Asea Browll Boveri (Abb) propone questo slogan: «Siamo wl'azienda globale con un approccio locale». Royal Ahold, il colosso olandese di vendita di prodotti alimentali al dettaglio, so­stiene questa filosofia di marca: «1\ltto ciò che i clienti vedono lo localizziamo; tutto ciò che non vedono lo globalizziamo».

Quando si tratta di assegnare un nome ai suoi nuovi prodotti l'impresa deve assicurarsi che sia efficace internazionalmente. La Chevrolet ha chiamato uno dei suoi ultimi modelli Nova non accor· gendosi che in spagnolo (e quindi in Amc,;ca Latina, per esempio) no va significa "non va".

Marketing intcmru:ionalc 105

Dì solito le imprese si evolvono globalmente secondo cinque fasi :

l) esportando passivamenLe; 2) espoltando attivrunente per mezzo di distributori; 3) aprendo uffici vendita all'estero; 4) aprendo fabbriche a ll'estero; 5) istit.uendo all'estero la sede cemrale regionale.

Nella loro espansione oltre confine, le imprese tendono in un pri­mo tempo a esercitare controlli amministrativi blandi , preferendo riporre la loro fiducia negli intraprendenti manager nazionali; in se­guito iniziano a imporre a1cuni controlli strategici tesi a standardiz­zare la pianificazione e i processi decisionali globali.

Le imprese devono selezionare con cura i distributori stranieri e definire molto chiaramente le loro pcrfomlance, oltre a conosce­re molto bene le nonnative del paese ospitante relative a1 loro trat­tamento. Ai distributori devono essere concessi adeguati incentivi per sviluppare il mercato il più rapidatnente possibile.

Le imprese conseguono maggiori prolitti quando individuano un ampio mercato obiettivo le cui esigenze non siano soddisfatte dagli operat.ori esistenti . Ideando per tale mercato obiettivo nuovi valori diffi cilment.e replicabili e costruendo una forte culLUra azien­dale per servirlo, l'impresa ha buone possibilità di riuscita.

Le aziende che fanno il loro ingresso nei paesi in via di svilup­po dovrebbero offrire nuovi vantaggi o lanciare prodou.i a un prez­zo inferiore piuttosto che presentarsi con le stesse proposte defini­te nel paese d'origine. Devono essere coscienti degli ostacoli deri­vanti dal potenziale LISO improprio dei loro prodotti dovuto a una scarsa scolarizzazione o a11a qualità mediocre dei loro intennedirui, oltre alle possibilità di imitazione e conuaffazione.

Quando un'impresa c rea un'infrasll'utt.ura di manager regionali si pongono due problemi. Il primo riguarda la localizzazione del management regionale: nella sede centrale o nella capitale della re­gione? n secondo riguarda il compOl1.amento Stesso dei manager regionali: devono operare secondo linee predefinite dalla sede cen­trale o agire in modo autonomo, sulla base degli interessi dei ma­nager nazionali aHe loro dipendenze? In questo caso molto dipende dall'ubicazione del quartier gene rale regionale.

106 IlmarkCling dallaAalla Z

Anche se l'impresa può garantire una grande autonomia ai suoi manager nazionali, può comunque ottenere un adeguato livello di coordinamento attivando sistemi di scambio delle infonnazioni a livello aziendale complessivo, diffondendo i criteri-guida e le diret­tive dell'impresa, e avvalendosi dell'opera dei line manaqer regio­nali e dei direttori di prodotto centrali.

I manager nazionali non sono tuLti uguali. Solitamente quelli che operano nei mercati più estesi dispongono di più autonomia e influenza. I mercati più grandi vengono scelti come centri d'eccel­lenza per gestire la ricerca e sviluppo (R&S) e per lanciare nuovi prodotti Esercitano inoltre una grande influenza sui manager na­zionali dei paesi circostanti più piccoli.

Le multinazionali si trovano normalmente di fronte a decisioni difficili circa il tipo di prodotti da privilegiare nei vari paesi. L'allo­cazione dei prodotti e della spesa pubblicitaria deve essere guidata dalle preferenze e dal potere d'acquisto dei consumatori, dalla cre­dibilità dei distributori , dalle posizioni dei concon-enti e dalle pro­spettive economiche di ciascun paese.

Se sono particolal1nen te efficienti e orientate alle espOltazioni, le imprese hanno maggiori probabilità di conquistare una quota di mercato in altre nazioni. Esse però susciteranno la resistenza da parte dei consolidati interessi locali, i quali agiranno con le leve delle tariffe doganali e dell e imposte sul dumping. Alla fine, per questi esportatori può risultare più conveniente trasferire la produ­zione direttamente nei paesi che contrastano le impOltazioni.

Una multinazionale che rinuncia a operare in paesi diflicili alla fine sarà costretta ad abbandonare qualsiasi attività all'estero. È meglio perciò ridurre la propria presenza in un paese difficile sen­za tuttavia lasciarlo del tutto.

I vrui paesi devono imparare a praticare fOlme di commercio di compensazione (countel'tmding). Numerosi paesi sono poveri ma disposti a barattare, sicché le imprese farebbero bene ad accet­tare di scambiare alcuni beni, pena la perdita di ogni speranza di vendere in un determinato paese. La Pepsi-Cola ha dovuto promet­tere alla Russia che avrebbe incentivato le vendite della vodka rus­sa all'estero e in cambio ha potuto commercializzare la sua bibita in quel paese.

Quando le imprese falliscono all'estero, i fatto ri più comuni so­no i seguenti:

Marketing intcmm:ìonale 107

• non hanno dedicato abbastanza tempo a osservare a conoscere in profondità il nuovo mercato;

• non si sono procurate infonnazioni s tatistiche affidabili sul nuovo mercato;

• non hanno defmito il c1ient.e obiettivo; • non hanno adattato il prodotto elo il marketing mix; • non hanno offerto un selVizio adeguato; • non hanno trovato partner strategici competenti.

Marketing rnix

Il marketing mix descrive l'insieme degli strumenti che il manage­ment può utilizzare per influire sulle vendite. La fonnulazione tra­dizionale è contrassegnata da quattro ~pn: prodotto, prezzo, punto di vendita e promozione. Fin dall'inb:io sorsero alcune domande sull'enunciazione delle quattro P del markeling mix.

• Le imprese produttrici di profumi volevano che venisse aggiun­to il packug ing come quinta P. I difensori delle quattro P affer­marono che il packaging è già compreso nello schema, sotto la definizione "prodotto".

• I responsabili delle vendite chiesero se la forza di vendita era stata tralasciata perché la parola iniziava con la lettera sbaglia­ta. Niente affatto, replicarono i sostenitori clelia fo rmula, la for­za di vendita è uno strumento promozionale insieme alla pub­blicità, alla promozione vendite, alle pubbliche relazioni e al marketing dil'etto.

• I responsabili dei servizi chiesero se questi fossero inclusi nel marketing mix o se ne fossero esclusi perché la parola iniziava con la lettera sbagliata, I sostenitori della fonnula ribatterono che i servizi facevano parte del prodotto. Per la crescente rile­vanza dei servizi, i responsabili dei servizi suggerirono di ag­giungere al tre tre P alle originarie quattro , ossia personale, pl'Ocedum e prove fisiche, Pertanto la performance di un ris to­rante dipenderà dallo s t.aff, dal sistema con il quale viene servi­to il cibo (buffet, fast food, selvizio ai tavoli e così via), dal suo aspetto e dalle sue caratteristiche fisiche.

i\larketing mlx 109

• Altli suggerirono di aggiungere la peJ'Sonatizzazione al marke­ting mix. Il responsabile del marketing deve decidere in Quale misura è necessario personalizzare il prodotto, il prezzo, il punto di vendita e la promozione.

• Quanto a me, suggeri i di aggiungere la politica e le pubbliche relazioni alle Quattro P perché anch'esse possono influenzare la capacità di vendita dell 'impresa.

• In passato proposi inoltre di rifuggire dalla costrizione della lettera P e di ridefinire la funzione essenziale di ciascuna P:

Prodotto - Configurazione Prezzo - Valutazione Punto di vendita - Facilitazione Promozione - Simbolizzazione

Alle Quattro P è stata livolta una critica più sostanziale: rappresen­terebbero la mentalità del venditore e non quella dell'acquirente. Robert Lauterbom ha suggerito ai venditori di iniziare a lavorare con le Quattro "C" prima di definire le quattro P.s.\ Le quattro C rap­presentano il valore per il cliente (cuslomer value) e non il valore del prodotto, il costo per il cliente (non solo il prezzo), la conve­nienza (non il punto di vendita) e la comwlicazione (non la promo­zione). Dopo che il responsabile del marketing ha riflettuto sulle quattro C per il cliente obiettivo, diventa molto più semplice stabi­lire le quattro P.

Le P possono interscambiarsi come fattori di U'aino delle ven­dite. Un concessionario vendeva automobi li avvalendosi dell'opera di dieci venditOli e app licando licarichi normali. Le sue vendite erano scarse. Allora licenziò cinque venditori e ridusse notevol­mente i prezzi dei veicoli. Fece affari d'oro. Parimenti Jeff Bezos, Ceo di Amazon, ha ridotto le spese pubblicitalie e ha diminuito i prezzi dei libli e le vendite di Amazon sono aumentate veltiginosa­mente.

A causa delle loro interazioni è difficile fissare una volta per tutte le quattro P. Si considerino, per esempio, il prodotto e il punto di vend ita.

:» LaUlcrbOIll R. , ~New Markcting Utany: 4P's Passc; C-Words Take O\'cr~, Advel"

tisin9 Age, IO ottobre 1990, p. 26.

110 Il markcliug dalla A alla Z

• Si supponga che il prodotto valga O e il punto di vendita 1-Quanto fa O x l ? Risposta: O.

• Si s upponga che il prodotto valga 1 e il punto di vendita O. Quanto fa l x O'? Risposta: O.

• Si supponga che il prodotto valga I e il punto di vendita anche L Quanto fa l x l ? Risposta: 3.

Si selezionino gli stnullenti di marketing appropriati per le fasi del ciclo di v ita. del prodol.lo. Per esempio, Una grande campagna pub­blicitaria produrrà i risultati migliOli nella fase di presentazione di un prodotto, avendo il compito di creare consapevolezza e interesse nel cliente. Le promozioni vendite e la vendita ad ]Jm'Sonam diven­tano più importanti durante la fase di "matUlità" del prodotto. l..a vendita ad pel"SOllam può raffor/Ne la comprensione dei vantaggi de) prodotto da parte dci clienti e la loro convinzione della validità dell'offerta. Oggi le promozioni costituiscono lo strumento più effi­cace per stimolare gli acquisti. Nella fase del "declino" del prodotto, l'impresa dovrebbe continuare a spingere sulle promozioni , ma ri­durre la pubblicità, la propaganda e la vendita ad personam.

La scelta degli strumenti è anche influenzata daJ le dimensioni dell'impresa. I leader di mercato possono pennettersi di investire

Il vicepresidente marketing di un'importante compagnia aerea eu­ropea voleva accrescere la quota di traffico della sua impresa. In­tendeva sviluppare la customer satis(action fornendo pranzi miglior i. cabine più pulite. equipaggi meglio addestrati e tariffe economiche. Il punto è che su tali questioni non aveva alcuna autorità. Il diparti­mento catering sceglieva i prodotti alimentari che contribuivano a contenere i costi degli approvvigionamenti; il dipartimento manu­tenzione utilizzava imprese di pulizia che limitavano i costi per la pulizia; il dipartimento risorse umane assumeva gli assistenti di vo­lo non considerando la loro propensione naturale alla cortesia e il dipartimento finanza decideva le tariffe. Questi uffici, che in genere pensavano in termini di costi o di produzione. frustrarono il tenta­tivo del vicepresidente marketing di dar vita a un marketing mix integrato.

Markctlng mlx III

maggionnenre nella pubblicità e di uLiliz7.are con più pan:;imonia le promozioni. Per converso, i conCOlTenti più piccoli se ne awalgo­no in modo più aggre~ivo.

Gli esperti del marketing dei beni di consumo pongono l'accen­LO sulla pubblicità più che sulla vendita ad l>e1'Sonam., menLre gli espert.i di marketing aziendale fanno l'opposto. 1\ittavia in entram­bi mercati sono necessari entrambi gli strumenti. Gli esperti di marketing aziendale che danno impoltanza alle strategie push, de­vono fare in modo che la loro for&} di vendita convinca i delta­glianti o i rivendit.ori a promuovere e a vendere il prodotto dell'im­presa agli utilizzatori finali. Invece gli esperti del marketing dei be­ni di conSlffilO, che mettono l'accento sulle strategie lmLL, si affida­no in gran prute alla pubblicità e alle promozioni al consumo per attirare i clienti nei negozi.

Per un'efficace azione di marketing è necessario gestire il mar­keLing mix in modo integmto. 11 problema è che in mUllerose im­prese la responsabilità dei vari elementi dci marketing mix spetta a persone o dipartimenti diversi.

Marketing relazionale

Uno dei fattori più preziosi per !'impresa sono le sue relazioni con i clienti, i dipendenti, i fornitoli, i disttibutori, i rivenditori e i detta­glianti. II capitale 'relazionale dell' impresa è l' insieme del capitale di conoscenze, dell'esperienza e della fiducia del Quale essa dispo­ne nei confronti dei suoi clienli , dipendenti, fornitori e partner del­la disttibuzione. Queste relazioni spesso valgono di più degli asset fi s ici di un'impresa. Le relazioni determinano il futuro valore dell'a­zienda.

Qualsiasi passo falso in queste relazioni compromette la perfonnance azienda le. Le imprese devono possedere un "indicato­re relazionale" (Telationship scomcanl) che desctiv3 i punli di for­za, i punti di debolezza, le opportunità e i r ischi attinenti una rela­zione, L'impresa deve agire in fretta e porre rimedio agli eventuali indebolimenti delle relazioni importanti.

Il tradizionale marketing transazionale (Transaction ma'1ke­ting, Tm) tendeva a igno rare le relazioni e la loro costruzione, I.: impresa era considerata come un'agenzia indipendente che ope­rava sempre pe r assicurarsi le condizioni migliori. Era pronta a passare da un fo rnitore o da un distributore a un al tro se ciò com­pOltava un vantaggio immediato; presumeva che avrebbe mante­nuto i suoi cl ienti abituali e dedicava la maggior parte delle sue energie ad acquisirne di nuovi. 1Tascurava l'interdipendenza tra i suoi principali slakeholder e la loro funzione, decisiva per il suc­cesso dell'impresa,

llmarketi,ng 1oelazi,onale (Relationship 1nm'keting, Rm) costi­tuisce una. svolta significativa nel pa'radigma delmarketing; si passa da una valutazione esclusivament.e in term.:ini di competi-

~Iarketing relazionale 11 3

-Prodotto

IL MARKETING RELAZIONALE E LE "QUATTRO P" -

• Viene personaliuato un numero maggiore di prodotti secondo le preferenze dei clienti.

• Vengono sviluppati e progettati nuovi prodotti collaborando con i fornitori e i distributori.

Prezzo • L' impresa definirà il prezzo sulla base della relazione con il

cliente e del "pacchetto" (bundle) di caratteristiche e di servizi richiesti dal cliente.

• Nel marketing business to business, vi è una maggiore negozia­zione poiché i prodotti spesso vengono progettati per ogni sin­golo client e.

Punto di vendita (distribuzione) • Il market ing relazionale pred ilige il marketing diretto (direct

marketing) con il cliente, riducendo in questo modo il ruolo de­gli intermediari.

• Il marketing relazionale preferisce offrire alcune alternative ai client i affinché scelgano la modalità per ordinare, pagare, riceve­re, installare e addirittura riparare il prodotto.

Promozione (comunicazione) • Il marketing relazionale predilige la comunicazione individuale e

il dialogo con i clienti. • Il marketing relazionale pone l'accento sulle comunicazioni di

marketing integrate per offrire al cliente una promessa e un'im­magine omogenee e coerenti.

• Il marketing relazionale realizza con i clienti delle extranet per faci litare lo scambio informativo, la pianificazione congiunta, la procedura di ordinazione e i pagamenti.

zione e di. C01~/litto a.lla. val.taazione in le~'m,in 'i di reciproca in­terdipendenza e cooperazi.one. Viene riconosciut.a l'importl:lIlza delle diverse parti - fomitOli, dipendenti, distribut.ori, rivenditori,

114 I1markeling dalla A alla Z

dettaglianti - che cooperano per erogare il valore migliore ai clien­ti obiettivo. Ecco le principali caratteristiche del marketing rela­zionale:

• s i concentra sui partner e sui clienti piuttosto che sui prodotti dell'impresa;

• pone l'accento sulla cuslomer Telention e sullo sviluppo dei clienti più che sull a lo ro semplice acquisizione;

• si basa su team interfunzionali più che SlÙ lavoro a livello di­partimentale;

• attribuisce più importanza all'ascolto e all'apprendimento che alla promozione.

Il marketing relazionale richiede nuove prassi all' inte rno delle "quattro P" (si veda il riquadro della pagina precedente).

Le imprese che passano al marketing relazionale non devono per questo abbandonare il marketing transazionale, anzi, dovrebbe­ro gestire la loro attività assoc iando gli approcci dei due tipi di marketing. Le aziende che operano su grandi mercati di beni di consumo adottano perlopiù il Tm, mentre quelle che si rivolgono a un numero inferiore di clienti adottano in maggior misura l'Rm.

Media

Un'impresa deve avvalersi dei media. Se non li utilizza, di fatto non esiste. Tra i media più importanti figurano la televis ione, la ra­dio, i giornali, le riviste, i cataloghi , il direct mail , il telefono e le comunicazioni online. Ogni medium presenta i suoi vantaggi e svantaggi in termini di costi , copertura, frequenza e impatto. Le agenzie pubblicitarie affidano a un importante dipartimento il compito di selezionare i media Inigliori per ottenere un determina­to livello di copertu ra, frequenza e impatto a fronte di un certo budget Ct Pubblicità).

Negli Stati Uniti, per esempio, in passato un'impresa era in gra­do di raggiungere il 90% del pubblico pubblicizzando solo su Abe, Nbc e Cbs; oggi si è fortunati se questi tre canali raggiungono il 50% del pubblico. Le imprese devono suddividere i budget in dozzi­ne di canali e veicoli comunicativi. Ecco perché il targeting è diffi­cile. Il mercato di massa non può più essere raggiunto senza inve­stire Iisorse.

Gl i operatoIi della comunicazione sono alla continua ricerca di nuovi veicoli comunicativi che siano più effi caci in teJmini di costi o che riescano ad attrarre maggiormente l'attenzione. Si collocano annunci pubblicitari vengono collocati sulle auto da corsa e negli ascensoIi, nei bagni e vicino alle s tazioni di servizio, e persino su diIigibili ancorati a telTa; tuttavia a causa di questa prolifcrazione, essi corrono il rischio di stimolare meno l' interesse.

L'efficienza dei media può essere notevolmente potenziata se s i adotta il da.tabase ma.rketing. Non solo è possibile inviare le offer­te a nomi se lezionati del proprio database clienti, ma è poss ibile acquistarne allri dai list broker, operatori che propongono migliaia

11 6 Il markcti l\g dalla A alla Z

di elenchi comprendenti , per esempio, i "dirigenti don ne che gua· dagnano più di 100.000 dollari", i "professori di economia che inse­gnano marketing" e i "proprielmi di Illotocicleue". È possibile fare una prova con Wl campione di nomi inclusi in un elenco promet· lente. Se l'indice di risposta è e levalo, è opportuno acquistarne a l· lri dall'elenco; se è basso, è consigliabile non ut.il izzarlo pill. È pos­sibile contattare i clien ti potenziali, così individuati, con il tele fono, la posta, il fax o la posta elettronica ed è positivo il fatto che si pos­sa mlsunu'e il rendimento dell 'investimento pubblicitario. I lfutw"O dei media non 1"isiede pi.ù. nel "bmadcasting", ma nel "na1'1"OwcQ.­sting".

Mercati

I mercati possono essere definiti in modi diversi. In origine un mer­cato era un luogo fisico nel Quale si riunivano acquirenti e vendito­ri. Gli economisti descrivono il mercato come un gmppo di aCQui­renti e di venditori che effettuano transazioni (personalmente, per telefono, per posta o con qualsiasi altro mezzo) liguardanti un pro­dolto particolare o una classe di prodotti: per questo parlano di mercato automobilis tico o mercato immobiliare. Tuttavia i respon­sabili del marketing considerano i venditori come il "settore" e gli acquirenti come il "mercato", Quindi parleranno dei mercati delle "persone di elà compresa fra 35 e 50 anni, a basso reddito, che amano occuparsi della casa", oppure dei "responsabili degli acqui­sti del1e case automobilistiche che effettuano approvvigionamenti di vemice per le loro imprese".

Naturalmente i mercati possono essere definiti in senso ampio o stretto. Il "mercato di massa" è la definizione più ampia e descri­ve i miliardi di persone che acquistano e consumano prodotti di ba­se (per esempio sapone e bevande analcoliche). Gran parte della crescita economica statunitense è s tata delenninata dalle imprese americane che dominano la produzione, la distribuzione e il marke­ting di massa.

All'est.remo opposto possiamo parlare di "mercato di unon per descrivere un determinato individuo o una determinata impresa oggetto dell'inte resse dei responsabili del marketing. l consulenti che propongono i loro servizi sempre e soltanto all'Ibm vedono in questo colosso indusUiale Bloro unico mercato.

Il punto essenziale per l'espelto di markeling è l'esigenza di de­finire il m ercato obiettivo quanto più accuratamente possibile. L'e-

118 11 mnrkr-ting dnlla A alla Z

spressione ~mercato di massa" è troppo vaga. È diJlicile creare lU1

prodotto che tutti vorranno acquiSLare; è più facile creare un pro­dotto che piacerà ad alcune persone_ Questo ha spronato le impre­se ad andare alla ricerca delle nicchie e dei minimercati_ Tuttavia vi è anche il rovescio della medaglia: i mercati si frazionano in seg­menti più listretti e il conseguente volume ridotto degli scambi in ciascuno di essi pemletterà solamente a lffia o a poche imprese di soprawivere.

I mercati vengono spesso contrapposti alle gerarchie per quan­to riguarda la procedura di realizzazione operativa; i mercati riuni­scono persone che stipulano accordi volontaIi vantaggiosi per en­trambe le p31t i. Per converso le gerarchie sono costituite da perso­ne di alto livello che ordinano a quelle di livello in reriore di svolge­re detemlinati compiti. Molti pensano che afndarsi ai mercati piut­tosto che alle gerarchie sia il sistema migliore per costruire un'eco­nomia sostenibile autoregol31nentata. Le economie del comando e cOlllrollo non hanno fllilzionato.

li marketing è una forza democratizzante. Vi sono solamente quattl'o sistemi per ottenere Qualcosa che si desidera avere: 1uba1-e, pmnde'l"e in pmstito, elemosinare o scambim-e. Lo scambio (dare qualcosa per avere Qualcosa) è il sistema più morale ed efficiente ed è alla base del marketing.

Si può stare celt i di questo: i mercati cambiano più velocemen­te del marketing. Variano il numero, i desideri e la capacità d'acqui­sto degli acquirenti in lisposta ai mutamenti economici, tecnologici e cultural i. Spesso le imprese non li notano e continuano ad adotta­re prassi di marketing prive di incisività; oggi quelle seguite da nu­merose imprese sono onnai obsolete_

Mercati obiettivo

L'era delle imprese orientate al mercato di massa sta volgendo al tenni ne. Qualcuno ha detLo che «il marketing di massa immette il prodotto sul mercato e fa andare a messa la domenica per pregare che qualcuno lo acquisti».

Il mar keting di massa richiede che s i definisca ii cliente medio. Il concelto di media, però, è ambiguo e fuorviante: se si sta con un piede nell'acqua bollente e un altro nell'acqua ghiacciata, in media ci si dovrebbe sentire a proprio agio. Chi punta alla media è desti­nato a perdere.

Oggi numerose aziende s tanno cercando di vendere prodotti e servizi, per esempio, al "mercato delle piccole imprese". Così si ri­volgono a M 'agenzia pubblicitaria pcr sviluppare una campagna da mercato di massa ma mirata aJle piccole imprese: con scarso suc­cesso. Sarebbe meglio concentrarsi su un settore o su una profes­sione specifici e contattare le cOll'ispondenti piccole imprese grazie a una figura di lilievo attiva in quel settore o in quella professione. Intuit Inc. non vende direttamente i suoi software progettati per le piccole imprese, ma liconosce una commissione ai commercialisti che consigliano il suo software alle piccole imprese loro clienti .

Non esistono mercati nei quali un 'impresa non possa aspi rare a essere la migliore. John Bogle, fonda tore della Vanguard, una so­cietà di fondi comuni d'investimento, ha affennato: «Non abbiamo mai voluto essere i più grandi , bensì i migliori».

Quando si seleziona un mercato è bene rammentare che è più facile vendere a clienti facoltosi che a chi non dispone di denaro; e considerare il destinatario un utilizzatore, non un semplice acqu i­rente.

Missione

Le imprese nascono per compiere una missione. La descrivono in molti modi:

• Ecco la missione della DcII: (( Essere l'azienda di computer di maggiore successo al mondo offrendo ai clienti l'esperienza migliore nei mercati che selviarno».

• Questa è la missione della Mars Company: «Il consumatore è il nostro capo, la qualità il nostro lavoro e il valore il nostro obiettivo».

• Infine la missione della McDonald's: «La nostra visione è esse­re il miglior selvizio di ristorazione veloce del mondo. Per Que­sto apriamo e gestiamo grandi ristoranti e forniamo una qua­lità, un servizio, una pulizia e un valore eccezionale (quality, service, cleanliness, value: Qscv)) ,

Il successo della Virgin Atlantic Airways è dovuto in parte alla ride­finiz ione del suo business: offre in l,rattenimento e non un semplice senrizio di traspolto, La Virgin rende meno noioso il volo per i pas­seggeri fornendo video personali, massaggi, gelati e altre attenzioni che sono state illlitate solo in un secondo tempo dai suoi principali conco n'enti.

Johnson & Johnson preferisce elencare in ordine di pliorità i suo i obiettivi: la sua prima 'responsabUità è nei conf1'onti dei clienti, la seconda nei confronti dei dipendenti, la lerza nei con­fronti della comunità e la quu'rta ne'i confronti degli azionisti, Questa gerarchizzazione delle prio ri tà è il sistema migliore per ga~

Missione 121

rantire i profitti agli azionis ti , cosa che la J&J ha immancabilmente fatto nel corso degli anni.

La maggior parte dell e dichiarazioni di missione contengono frasi (più che giuste) di questo tenore: «Le persone sono i nostri assel più importanti»; «Faremo al meglio ciò che facciamo»; «In­tendiamo superare le aspettative ,>; «Ci prefiggiamo di conseguire W l util e s uperiore alla media per i nostri azionisti». È l'ord ine in cui sono disposte che conta e indica l'atteggiamento dell'impresa.

Si stampi la defInizione della missione sul retro del proplio bi­glietto da visita per r icordare ai dipendenti e ai clienti attuali e po­tenziali ciò che rappresenta l'impresa.

Misurazione della perfomlance

I responsabili del marketing si sono tradizionalmente concentJ"ati su parametri come vendit.e, quota di mercato e ma1"gini per delini­re gli obieLLivi dell'impresa e misurame la perfonnance. 1ù.ttavia lo sviluppo della quota di mercato, anche se auspicabile, deve essere sottoposto a un ulteriore esame. Sono stati acquisiti clienti buoni o cattivi? Si tratta di clienti destinati a restare fedeli oppure sono vo­lubili? L'impresa sta "comprandon o Uconquistando" la sua quota di mercato? E l'incremento della Quota avviene per caso in un merca­to che si sta contraendo?

Si considerino i seguenti esempi:

• Anni fa la GeneraI Electric licenziò un manager di divisione per aver aumentat.o la quota sul mercato delle valvole termoioni­che invece di concentrarsi su quello dei transistor.

• Quando lasciò la Ge, Jack WeJch dichiarò che era sbagliato vo­ler essere il numero uno o due in ogni business, poiché «questa visione conduce LI team di management a definire in modo ri­duUivo i propli mercati [ ... J e così la Ge si è persa oppOitunità e possibilità di crescita».

Può lisultare rUOlviante anche focalizzarsi sui margini. I costruttori di automobili statunitensi decisero di non produrre aut.omobili pic­cole e sicure perché i margini erano ridotti. I giapponesi andarono alla conquista di questo mercato sapendo che avrebbero rubato il cuore di nuovi e giovani clienti , che poi avrebbero acquistato auto­mobili più grandi, ma sempre giapponesi.

r.Usurazione della perfonnnnce 123

Ogni impresa deve poter disporre di un'intera serie di misure aggiuntive per definire i propri obiettivi e valutare la perfonnance (si veda il riquadro).

L'impresa deve fissare obiettivi e misure di pcrfomlance speci­fici pcr le diverse a ree di marketing. Pcr l'assistcnza cl ienti, pe r csempio, è possibile uWizzare la fOInlltla dclla "riparazione puntua­le e al primo colpo" (on-Lime, Ji,'~')t-time f ix) per sapere, in percen­tuale, il numero di volte che l'addetto all'assistenza è anivato pun­tuale e ha riparato perfettamente il prodotto. Per l'evasione degli ordin i, è possibile misurare la percentuale di "ordini evasi comple­trunente e in modo accurato".

È necessario che ogni impresa stabilisca incentivi appropriati per il raggiungimento di obiettivi diversi. Bisogna evitare di defini­re incentivi su azioni che possono creare profi tti a breve tennine ma provocare una perdita di clienti a lungo termine. Se si paga ai

- MISURE DEGLI OBIETTIVI E DELLA PERFORMANCE -

• Percentuale di nuovi cl ienti rispetto alla media dei cl ienti. • Percentuale di clienti persi rispetto alla media dei clienti. • Percentuale di clienti riconquistati r ispetto alla media dei cl ienti. • Percentuale di clienti che rientrano nelle categorie "molto in­

soddisfatto", "insoddisfatto", "indifferente", "soddisfatto" e "molto soddisfatto".

• Percentuale di cl ienti che dichiarano di voler effettuare un nuo­vo acquisto.

• Percentuale di clienti che affermano di voler raccomandare l'a­zienda ad altre persone.

• Percentuale di clienti che sostengono che i prodotti dell'impre­sa sono i loro preferiti nella categoria.

• Percentuale di clienti che individuano correttamente il posizio­namento e la differenziazione stabilita dall'impresa.

• La percezione media della qualità del prodotto dell'impresa in relazione al concorrente principale.

• La percezione media della qualità del servizio dell'impresa in re­lazione al concorrente principale.

venditori di automobili Wla commissione, essi faranno di tutto (an­che manipolando il cliente) per concludere la vendita. l mediatori di Borsa che percepiscono Ulla commissione di negoziazione sono inclini a movimentare inutilmente il patrimonio dei clienti. Gli ispettOli assicurativi cercano di soddisfare il minor numero possi­bile di Iichieste di indennizzo. Gli operatori di telemarketing sono pagati per velocizzare il selvizio e questo può compromettere la costruzione di relazioni di lungo tcnnine. Gli incentivi devono esse­re attentamente monitorati per evitare un loro utilizzo improprio.

Obiettivi e traguardi

L'obiettivo più generico del business è incassare di piil del costo del capita1e; è fare in modo che l'investimento compiuto oggi abbia un valore superiore domani. Se ciò accade, !'impresa ha ottenuto un valore economico aggiunto (Economie vaLue added, Eva).

Le imprese possono perseguire altri obiettivi che, però, devono essere valutati atlentamente:

• Sviluppo az-iendale. È necessario che le imprese si sviluppino, ma la loro crescita deve essere redditizia. 'Iroppe imprese si la· sciano prendere dalla frenesia delle acquisizioni o delle espan­sioni geografiche al solo scopo di sviluppare la top line con un costo enonnc per la botlom line. Comprano lo sviluppo invece di guadagnarselo.

• Quota di mercalo. Troppe imprese si prefiggono di attrarre il maggior numero di clienti possibile. 1\luavia una Quota mago giore di mercato spesso comporta l'acquisizione di un numero maggiore di clienti non affidabili. Queste imprese farebbero meglio a concentrarsi sul mantenimento dei clienti fedeli, a co­noscerli meglio e a individuare altri beni e servizi che potreb­bero desiderare o dei quali potrebbero avere bisogno.

• Utile sulle vendi te (RetuJ'11 on sales, Ros). Alcune imprese pensano solo a conseguire o a mantenere un certo margine. Ma il margine è inilevante se non lo si ra cOlTispondcre al volume delle vendite generale dalle attività (asset 11I1"I1Ouer).

• SviluJ)J)O dell'utile lJer azione. Le imprese si prefiggono di con­seguire un detenninato utile per azione (E'arll"ings per sha1"e,

Eps). 'tu.ttavia questo reddito non riflette necessariamente il rendimento sul capitale investito perché le imprese possono awnentare l'Eps riscattando le azioni, eliminando alcuni costi e servendosi di svrui ati metod i contabili creativi.

• Reputazione. Le imprese dovrebbero impegnarsi per conqui­stare una buona reputazione. In tal senso i loro principali tra­guardi dovrebbero essere quattro: essere il fornitore preferito dai clienti, il datore di lavoro prefelito dai dipendenti, il prut­nel" preferit.o dai distlibutori e l'azienda preferita dagli investi­tOli. Il capitale legato alla reputazione contlibuirà al loro tra­guardo plimaIio poiché pernlcttcrà di ottenere un rendimento supeliore al costo del capitale.

Dopo aver chiarit.o il suo obiettivo o i suoi obiettivi, un'impresa de­ve sviluppare traguardi specifici a livello aziendale complessivo, a livello di divisione e a livello di dipaltimento. Questi obiettivi gui­dano il processo di pianificazione e comporlano incentivi e premi. Peter Dmcker, che ha concepito !'idea della gestione per obiettivi (mana.qement. by objectives), non esita a mettere in guardia: «La gestione per obiettivi funziona se si conoscono gli obiettivi. Il 90% delle volte non è cosh.

Yogi Berra, il fantasioso ricevitore dei New York Yankees, ha anunonito: «Se non sapete dove state andando, finirete in qualche a ltro posto». Ma allora come si definisce lm obiettivo? La sua ri­sposta non è di molto aiuto: «Quando per la strada allivate a un bi­vio, imboccatelo».

È necessario riflet.tere attentamente sui propri obiettivi e tra­guardi. Per esempio, essere veloci serve solo se si corre nella giu­sta direzione. Così ha annunciato il pilota di un aereo all'interfono: «Ho due notizie: una buona e una cattiva. Prima quella cattiva: ab­biamo perso la rotla. Adesso quella buona: sUaIno procedendo con la massima velocità».

Opportunità

Nel mondo vi sono numerosissime opportW1ità, grandi e piccole. Stiamo ancora aspettando una. cura contro il cancro, cibi saporiti che non facciano ingrassare, diete dimagranti e fl1caci e automobili volanti per evitare le strade congestionate. Nel frattempo possiamo cercare di migliorare in moltissimi modi i prodotti e i servizi esi­stenti.

La prima cosa da fare è individuare i problemi. Le persone si la­mentano di quanto sia difficile dOlmire bene di notte, eliminare il di­sordine in casa, trovare una vacanza alla portata delle proprie ta­sche, ricostmire ,'albero genealogico, estirpare le erbacce in giardi­no e così via. Ogni problema può generare diverse soluzioni. Come ha osselvato il compianto John Ga rdner, fondatore d i Common Cause, «ogni awcrsità è Wl'OPpOrtunità sapientemente maschenlta».

Poi bisogna scoprire le tendenze. Certamente si può trarre ispi­razione dall'elenco delle 16 tendenze stilaLO da Faith Popcom, che comprende stal'sene nel pmpri.o guscio (cocooning), scalm'si gli anni (dou.m-aging) e vivere di più per sé (cashing out) . La ten­denza "starsene nel guscion si rife risce alle persone che trascolTo­no più tempo nelle loro case perché il mondo esterno diventa sem­pre più minaccioso; peltanto pensano a come rendere la casa più accogliente con arredi, dispositivi elettronici e strumenti per lo svago. ~Scalarsi gli ann in descrive il desiderio di chi è un po' avanti con gli anni di sentirs i giovane; da qui l'aumento vertiginoso delle creme antirughe, degli interventi di chirurgia plastica e delle vendi­te di Jaguar. "Vivere di più per sé" indica l'aspirazione delle perso­ne a condurre un'esis tenz<'1 meno frenetica e a cercare uno stile di vita più semplice e c ittà più piccole.

128 Il marketing dalla A alln Z

Di oppOlttmità non basta parlare: la scintilla del successo scoc­ca dal cortocircuito fra oppOitunità e capacità di coglierla. Un'im­presa deve scegliere tra fare la storia o diventare storia (morta e sepolta). Chi non getta la lenza con sufficiente rapidità, non piglia pesci. Mark l\vain lo ha imparato a sue spese: «Riuscivo a scorgere un'opportunità solo quando aveva cessato di essere tale».

Oggi una delle maggiori oppOI1.unità è inventare imprese che riescano a praticare prezzi notevolmente più bassi di quelli dei con­correnti e a conseguire comunque buoni profitti . Questo è stato il segreto d i Wal·Mart, Southwest Airlines, Ikea e Dollar Gene ra I. Hanno reinventato i loro rispettivi settori di mercato così da poter offrire prezzi notevolmente inferiori a quelli elei concon·enti. Consi­derato il numero consistente e crescente di famiglie a basso reddi­to, questi dettaglianti hanno attratto milioni di clienti fedeli.

Rosabeth Moss Kanter, nel suo Quando i giganti impu'runo a danzare, ha osservato: «Gli anni a venire saranno più propizi per quanti sapranno trovare il giusto equilibrio fra sogni e realtà. Il fu· turo apparterrà a chi coglierà il potenziale di opportunità più gran­di, ma, riconoscendo che il mondo non dispone di grandi risorse, saprà t.rovare soluzioni nuove che permetteranno di fare di più con meno».3f>

Come ha afrermato Ralph Waldo Emerson: «Questo periodo, come ogni periodo, sarebbe un bel periodo se sapessimo come vi­verlo».

~ Moss Kanter R , IVhe"1l OianlS team lo Dance, Simon & Schusler, Ncw York 1989 (lrad. il. Quando i giganti imparano a d<Ul.ZlI1l!, Olivares, l\1i!;UIO 1990).

Organizzazione

Per chi dovrebbe lavorare la sede centrale o quartier generale che dir si voglia? Ovviamente per le for,!;e in campo. Il compito della se­de centrale è aiula.rle a dare il meglio di sé. Robert Potter, l'ultimo presidente di Monsanto Chemical Company, ha dichiarato: «I ma­nager di divisione pagano per i selvizi della sede centrale con i loro budget. Se pensano di pagare troppo per lo staff di SUppOlto, non resta che eliminare tale funzione [della sede centrale]».

Il dipaltimento Vendite non rappresenta tutta l'impresa, ma tutta l'impresa dovrebbe essere un dipartimento Vendite. Non tutti j membri dell'impresa sono direttori di market.ing, ma tutti dovreb­bero impegnarsi a fare marketing. Questo concetto viene espresso da Hiroyuki Takeuchi in riferimento alle imprese giapponesi : «II 50% delle imprese giapponesi non possiede un dipartimento Marke­ting e il 90% non ha una divisione speciale per le ricerche di marke­tingo Il motivo è che tutt i si considerano specialisti di marketing».

Le imprese sono organizzate velticalmente, ma i processi sono orizzontali. Questo è l'abbinamento improprio che il meng-inem'ing spera di correggere istituendo team interdisciplinari per gestire i processi chiave et Interfacce del dip31timento Marketing).

Le imprese multidivisionali tendono a essere orientate al pro­dotto piuttosto che al settore di mercato o al cliente, ma possono organizzarsi per cre31'e prodotti destinati allo stesso settore o agli stessi clienti. Recentemente la Siemens si è concentrata su quattro settori: ospedali, aeropOtt i, stadi e campus universitari. A ogni set­tore ha assegnato un unico dirigente superiore con l'autorità e la responsabilità per coordinare la cooperazione tra le divisioni ri­guardo a ciascun settore.

Orientamento al cliente

Come si può fare in modo che tutta !'impresa pensi al cliente e s i immedesimi in lui? Jan Carlzon, ex Ceo di Scandinavian Airlines System (Sas), è l'autore di Moments oJ Tlulh, un libro nel quale spiega come è riuscito a focalizzare tutto il suo personale sui clicnti.36 Durante le riunioni sottolineava il fatto che la Sas gestiva 5 milioni di clienti ogni anno e il cliente medio incontrava circa 5 dipendenti Sas per ogni viaggio. Questo equivaleva a 25 milioni d i momenti della verità, eventi che trasmettevano un'esperienza di marca positiva ai clienti , in qualunque modo awenisse il contatto (di persona, per telefono o per posta). Sulla base di queste consi­derazioni , Carlzon ha iniziato a modificare la struttura, i sistemi e la tecnologia dell 'impresa per dare ai dipendenti l'autonomia di azione necessaria a fare tutto quanto possono per soddisfare i clienti obiettivo.

Oggi i Ceo devono dimostrare ai dipendenti, in termini finan­ziari, Quanto essi e l'azienda sarebbero molto più ricchi se ciasclIDo si concentrasse sull'erogazione di un valore superiore per i clienti. I clienti spenderebbero di più e all'azienda costerebbe meno selvir­li. Thtti ne trarrebbero bene ficio, dipendenti compresi, ai Quali si concederebbero premi e gratifiche per l'efficacia del loro servizio ai clienti.

Il primo passo consiste nell'assumere le persone giuste: è ne­cessario valutare se i candidati a un posto di lavoro possiedono non soltanto le competenze adeguate alle mansioni cui sono desti-

:16 Carlzon J. , Mo-menlS 01 n 'u/h, Ballinger Pul>. Co., Cambridge (l\lass.) 1987.

Orientamento al cliente 131

nati, ma anche gli atteggiamenti c la mentalità giusti. Sono sempre stato colpito dal fatto che la maggior parte dei passeggeri sulla rol­la da Chicago alla Florida sceglievano di volare con Della Air Lines, quando avrebbero potu to optare per la Eastern Alrlines, che proponeva un piano di voli praticamente identico. La differenza era che per i suoi equipaggi la Delta assumeva persone originarie ciel Sud, dove la cordialità è la regola; la Eastem assumeva equipaggi provenienti da New York.

Poi , ai neoassunt.i deve essere fomita un'adeguata fonnazione professionale. La Disney gestisce un programma di addestramento che dura una settimana per chiarire perfettamente al nuovo perso­nale quale esperienza l'impresa vuole che i clienti vivano a Disney­land. Una mentalità orientata al cliente non si materializza per ca­so; deve essere programmata, attuata e ricompensata.

Eppure le imprese tendono a comunicare due messaggi con­traddittori ai loro dipendenti. L.L. Bean e alt.re aziende addestrano il personale in modo che dia impOltam:a a ogni singolo cliente: il cliente viene prima di ogni cosa. Allo stesso tempo ammettono che i cl ienti hanno un valore diverso per l'impresa (vale a dire, accre­scono in modo diverso i ricavi) e dovrebbero pertanto ricevere li­velli di trattamento diversi.

La conclusione: tIattate ogni cliente con sollecitudine ma non necessariamente a110 stesso modo.

Per essere veramente orientata al cliente, l'azienda dovrebbe essere guidata da customer manager (o da manager di gruppi di clienti) e non da brand manager. Cost.oro individueranno l'insieme di prodotti e servizi dell'impresa che i clienti t.rovano di loro inte­resse e poi lavoreranno con la produzione e i brand manager per pl'oporli.

N el trattamento differenziato dei clienti. Amer ican A irlines non si limita alle dimensioni dei sedili e alla configurazione dei pasti. I passeggeri che hanno accumulato milioni di miglia ottengono il t rattamento " Execut ive Platinum Advantage": fanno una coda più breve al check-in. si imbarcano prima. vengono omaggiati di fre­quenti upgrade e ricevono regali a sorpresa come libri e oggetti di cristallo Tiffany.

132 Il Illarkcting dalla A alla Z

Troppe imprese sono "pmdolto-çenlriche" Quando dovrebbero es­sere "cliente-centl-ielle", La loro filosofia segue Questo schema:

Assel - lnput --+ Offerte - Canali - Clienti

Essendo orientate verso il prodotto e avendo investito molto negli asser" cercano di imporre le loro offerte a ogni cliente immaginabi­le e non Iiescono a prender atto delle differenze fra i cl ienl.i e Quin­di fra il valore di ciascuno di essi. Non sapendo molto sui loro sin­goli cl ienti non possono praticare in modo efficace il cross selling o l'up selling, Per entrambi i processi è necessario integrare la transazione con altre infonnazioni riguardanti i singoli clienti e de­durre a che altro essi potrebbero essere interessati, Un'impresa orientata al cliente concepisce un approccio diverso, il marketing fondato sul sense-and-1'eS)JOnd, cioè "ascolta e rispondi", secondo Quest'altro schema:

Clienti - Canali - Offelte --+ Input - Assel

Partendo dalla comprensione dei clienti, cioè, l'impresa si pone in una posizione nettamente migliore per sviluppare canal i, offerte, input e asset. appropriati.

Outsourcing

Un'impresa può fare bene solo alcune cose; l>er le altre, è necessa­rio far riferimento a quanti sanno farl e meglio. In origine l'outSOU1"­cing si applicava solo alle attività non distintive dell'impresa, come la pulizia e la manutenzione dei giardini esterni. Oggi, invece, si prescrive che l'impresa affidi in olllsourcing tutto quello che altri operat.ori sappiano fare meglio o in modo più economico. Gli out­SOU1"C:er , cioè le imprese cui si appalml10 le operazioni, sono in gra­do di conseguire utili maggiori a costi in feriori grazie alle loro di­mensioni e alla loro specializzazione. È cosl che la Nike ha deciso di non produrre le sue scarpe, ma si è livolla al le fabbriche asiati­che che le fabbricano meglio e a buon mercato.

Le imprese devono sapere quali attività di markcting svolgere in proprio e quali affidare in outsourcing. Di solito estemalizzano i servizi pubblicitmi e la ricerca di marketing e oggi alcune aziende seguono questa stessa politica con i sClvizi di direct mail e il tele­marketing, e altre con lo sviluppo di nuovi prodotti e con la forza di vendik'1. Conosco imprese che hanno affidato in outsourcing tut­to il dipattimento Marketing.

Mi fu affidata una consulenza da un'azienda per aiutare il ma­nagement a dec idere che cosa affidare in outsourcing. Dopo aver esaminato tutte le attività, presentai una relazione al consiglio di amministrazione. «SignOli, dovreste estcl1la] izzare. Non siete bravi in nulla». Furono sbalorditi. «Ci sta dicendo che dobbiamo chiude­re i battenti?» «No», tisposi. «Vi sto indicmldo come aumentare i profitti. I vostri costi scenderanno notevolmente. Vunica compe­ten7.a che vi serve riguarda la gestione degli outsourcer». In SOSLan·

za proposi loro di diventare un'organizzazione ViTluole.

134 lllllarketing dalla A alla Z

Thttavia un'impresa non dovrebbe eccedere nell'outsourcing. Il segreto del successo di un'impresa è la creazione di competenze distintive (core competencies) che solo essa sappia associare in un modo ottimale difficile imitare. Questo è ciò che hanno fatto Ikea, Wal-Mrut e Southwest Airlines. Hanno affidato in outsourcing alcu­ne attività, ma sono imprese di prim 'ordine perché hrumo riservato per sé Wl a serie interrelata di competenze e di capacità che non so­no rapidamente emulabili.

Passaparola

Nessun annuncio o venditore può persuadere delle virtù di un pro­dOlto in modo cos\ convincente come un amico, un conoscente, un vecchio dienle o un espeJto indipendente. Si supponga di voler ac· Quistare un computer palmare e di aver esaminato tutte le pubbli­cità di Palm, Hp e Sony; poi ci si reca in un negozio specializzato e si ascoltano le opinioni di un venditore. Ciò nondimeno si resta in­decisi e non si effettua l'acquisto. Poi un'amica racconta come il suo Palm le abbia cambiato la vita: ecco il fattore decisivo per la scelta. Oppure si legge l'articolo di un esperto che ha posto a con­fronto i vali modelli in una prova pratica e ne conclude consiglian­do il Pahn.

Le imprese vorrebbero incentivare le campagne basate sul pas­saparola per lanciare i loro nuovi prodotti . Le aziende high-tech li inviano a esperLi e a op in ionisti stimati sperando nel loro avallo. Quando aprono le p<lgine delle recensioni cinematografiche cii Ro­ger Erbcrt, a Hollywood tutti incrociano le dila.

l responsabili del market.ing pubblicizzano i vantaggi del loro nuovo prodotto nella speranza di essere creduli e sostenuti dal pas­saparola. Pochi, però, sanno come avvalersi degli esperti e dei loro clienti affinché convincano altri nuovi clienti. Secondo Michael Ca!­ferky, lm esperto in materia, «il passaparola [ ... ] avanza lento ma ef­ficace come uno schi~tcc iasass i , mentre i pubblicitari cercano inva­no di replicare i suoi successi. [ ... ] II passaparola è la tecnologia di base mediante la quale il cervello setaccia tutt.o il bombardamento pubblicitario ad alta tecnologia che gli arriva dal mercato».

Le imprese stanno sempre di più optando per il marketing ba­~to sul passaparola; cercano di individuare i consumatori d 'avan-

136 IImarkcting dalla A alla Z

guardia (early adoptel"s) , persone curiose, ascoltate e dotate di un'estesa rete di conoscenze. Quando un'impresa port1. un nuovo prodotto all'attenzione di questi soggetti influenti, essi completano l'opera in qualità di "venditori non retribuiti".

Alcune imprese incaricano i loro collaboratori di mettere in mostra i nuovi prodotti ne i luoghi pubblici. Qualcuno potrebbe parcheggiare lma Ferrari nuova di zecca vicino a un incrocio affol­lato; una donna potrebbe domandare a un passante di scattarle lIna fotografia porgendogli un nuovo telefonino con fotocamera in­corporata, cercando inoltre di farne nascere una conversazione. Qualcuno in un bar risponde a lIna chiamata con il suo nuovo vi­deotelefono e tutti vogliono sapeme di più a l riguardo. Nel marzo del 1999, i produttori di The Blair Witch Pl"Oject ingaggiarono un centinaio di studenti universitari per distribuire nei centri di aggre­gazione giovanile volantini Su persone scomparse allo scopo di promuovere il film.

Oggi assistiamo a fonne di aggregazione per così dire "istitu­zionalizzata" del passaparola, per esempio in strumenti come Za­gal, una delle bibbie della listo razione newyorchese, che raccoglie le recens ioni sui listoranti della Grande Mela proposte dai normali avventOli, non da gounnet di professione. Ben presto i consumato­ri saranno in grado di distinguere da soli il buono dal cattivo, senza bisogno di affidarsi alla pubblicità.

Piani di marketing

All'impresa occorre una visione, la visione ha bisogno di una stra­tegia, la strategia di un piano e il piano dell'azione. Così recim un proverbio giapponese: «La visione senza l'azione è un sogno a oc­chi aperti. L'azione senza la visione è un incubo».

È necessario preparare un piano di markcting dettagliato, an­che se sarebbe più opportuno definirlo un piano di battaglia. Do. vrebbe infondere la fiducia di avere buone possibilità di vince re la guerra ancor prima di iniziare a combattere. Se non si introduce un prodotto migliore, più nuovo, più veloce o p iù conveniente, non si dovrebbe entrare nel merCato.

Un piano di marketing comprende sei passi: analisi della situa­zione, obiettivi, strategia, tattica, budget e controlli.

1) Analisi della situazione. L'impresa esamina leJol'ze delmu­c-roumbiente (economiche, politico-legali , socioculturali , tec­nologiche) e gli ul.lori (impresa, concorrenti, distributori e for­nitori) del suo ambiente. Quindi compie un'analisi Swot che in­clude l'esame dei punti di fOi/.a, dei punti di debolezza, delle opportunità e delle minacce (strengths, weah,"1tesses, oppoJ'lu­nities e Ot1'€als). In realtà questa analisi clovrebbe essere defi­nita Tows e comprendere le minacce, le opportunità, i punti di debo lezza e i punti di fo rza, invertendo ,'ordine precedente, poiché ,'analisi Swot potrebbe indebitmllente accentuare i fat­lori interni e individuare solo le minacce c le oppOltunità che trovano corrispondenti punti di fona aziendali.

2) Obiettivi. Identificale le opportunità migliori a partire dall'ana­lisi della situazione, l'impresa le dispone in ordine di importan-

138 Ilmarketingdal1aAaLlaZ

za e definisce gli obiettivi e una tabella di marcia per raggi Wl­

gerli. Inoltre stabilisce gli obiettivi in rirerimento agli stakehol­der, alla reputazione aziendale, alla tecnologia e ad alt.re que­stioni rilevanti.

3) Strategia. Qualsiasi t.raguardo può essere perseguito in molti modi Spetta alla strat.egia scegliere la linea d'azione più effica­ce per raggiungere gli obiettivi.

4) Tattica. Occorre specificare nei minimi dettagli la strat.egia ri­guardante le quattro P e le azioni che dovranno intraprendere nel corso dell'anno i singoli soggetti responsabili dell'attuazio­ne del piano.

5) Budget. Le azioni e le att.ività progranlmat.e dall'impresa com­pOltano dei costi che vanno ad aggiungersi al budget. necessa­rio per raggiungere gli obiettivi.

6) Controlli .. L'impresa deve stabilire scadenze e meccanismi di controllo per misurare i progressi ot.t.enuti verso gli obiettivi previsti. Quando la pelfomlance rallenta, l'impresa deve rive­dere gli obiettivi, le st.rategie o le azioni al fine di correggere la situazione.

Per facilitare il processo, l'impresa dovrebbe elaborare uno sche­ma di pianificazione standard utilizzabile da tutte le divisioni e i team di prodotto. In quest.o modo l'ufficio Pianificazione o Strate­gia potrà rivedere, confron tare e valutare i piani. Una multinaziona­le dispone di un ufficio piani fi cazione che giudica i diversi piani prima della loro approvazione. L'ufficio applica questi crit.eri:

• L'analisi della situazione è esauriente?

• Gli obiettivi sono ragionevoli e perseguibili al la luce dell 'analisi della situazione?

• La strategia appare adeguata a raggiungere gli obiettivi stabiliti?

• La tattica è ben a llineata alla strategia? • Il rendimento sul capitale invest.ito previsto è sufficiente e cre-

d ObO! ? l l e.

I piani inadeguati sono rinviati al mittent.e per la revisione secondo le diretti ve suggerite. L'utilizzo di un softwru'c standard per la piani­ficazione consente ai progetlisti di rivedere rapidamente i piani IÌ-

PiMi di marketing \3l)

spondendo alle critiche e al le circostanze impreviste. Se l'impresa è avanzat.a, creerà un modello per valutare come le revisioni ipotiz­zate del budget pubblicitario, delJe dimensioni della forza di vendi­ta o dei prezzi influenzeranno le vendite e i profitti. ~Hudson River Group, per esempio, ha sviluppato dei simulalori, della stl'al.egia di maTkeling per le diverse imprese al fine di indirizzare la miglio­re a llocazione possibile delle risorse di marketing.

Il vantaggio della piani fi cazione può ris iedere non tanto nel piano quanto nel processo di pianificazione stesso. Ebbe a ossenra­re Dwight Eisenhower: «Nel prepararmi per la battaglia mi sono sempre reso conto che i piani sono inutili ma la pianificazione è in­dispensabi le».

Nessun piano di battaglia sopraw ive alla pri ma battaglia. Ha bisogno di una costante revisione durante lo svolgimento del con­flitto. Potrebbe essere necessario liprogettare il proprio aeroplano menll'e si è in volo.

Occorre prestare attenzione a non dedicare alla preparazione dei piani più tempo che al raggiungi mento dei risultati. Ha afferma­to il professor James Brian Quinn: «Buona parte della piani ficazio­ne aziendale [ ... J è simile a una danza rituale della pioggia. Non ha alcuna conseguenza sulla situazione meteorologica che seguirà» . Il piano di battaglia non serve a nulla se non si concretizza. Si pianifi ­chi il lavoro e lo si esegua secondo quanto piani ficato. I piani di markeLing non produrranno alcun profitto se non vengono attuati. Attenzione però: non basta agitarsi per poter dire di agire.

Le imprese vincenti sono quelle che fanno più cose giuste (effi­cacia) e le fanno meglio (efficienza).

Posizionamento

Ringrazio Al Ries e Jack Trout, autori del libro Posi tioning: la con­quista della posizione vincentea7 per aver introdotto il tennine "po­sizionamento" nel vocabolario del marketing. In realtà la parola era stata utilizzata precedentemente in riferimento alla collocazione dei prodotti nei negozi , esposti, si spera, alla portata del cliente. 'futta­via Ries e Trout attribuirono una nuova accezione al tennine: «TI po­sizionamento non è ciò che fate a un prodotto, ma è ciò che fate alla mente del cliente potenziale». Così la Volvo affenna di costruire «l'auto più sicura»; la Bmw assicura «prestazioni di guida più eleva­te» e la POrSche è «la migliore piccola sportiva del mondo»,

Un'impresa può sostenere di essere differente e migliore ri­spetto a qualsiasi altra azienda sotto svariati aspetti. Siamo più ve­loci, piil sicuri, più economici, più convenienti, più resistenti, più disponibili, offli amo una qualità più elevata e un valore maggiore, e l'elenco potrebbe continuare. 'futtavia Ries e Trout sottolinearono la necessità di scegliere una di queste caratteristiche affinché s i fis­si nella mente dell'acquirente. Essi, cioè, considerarono il posizio­namento plincipalmente come un atto comunicativo. Se un prodot­to non s i presenta come il migliore per una certa caratteristica, che è significativa per un detenninato gruppo di clienti, non sarà ben posizionato e pochi lo ri corderanno. Ci ricordiamo delle marche che si distinguono dalle altre perché per certi aspetti sono le prime o le migliori.

;J1 Rles A. e Troul J., Po.~itioning: 17w BaWefo1' Yom' flf ind, Wamer Books, New York 1982 (trad. it. Pos1.tioning: la, conquista della posizione 'vincente, l\kGraw­Hill. l\liIano Hl93).

Posizionamelllo 14 1

Il posizionamento, però, non può essere arbitrario: non riusci­remmo a convincere il pubblico che la Hyundai propone «presta­zioni di guida più elevate». In realtà, la decis ione sul posizionamen­to di un prodotto deve precedere la sua progettazione. Un enomle difetto della gamma di automobili GeneraJ Motors è che mancano della delinizione del posizionamento in fase di progettazione: solo dopo la costruzione di un erto modello la Gm cerca di decidere co­me posizionarlo.

Le marche che non sono leader di mercato (per dimensioni del­l'impresa o relativamente a qualche particolare attributo) non devo­no preoccuparsi: è sufficiente che selezionino un altro attributo e che diventino il numero uno in relazione a quello. Ho prestato la mia consulenza a una casa fanllaceul.Ìca che posizionava il suo far­maco come "il più rapido nel dare sollievo"; in seguito il suo nuovo concorrente posizionò la sua marca come "la più sicura". Ogni con­corrente attrae i clienti che prediligono il suo principale attlibuto.

Alcune imprese preferiscono sviluppare un posizionamento multiplo piuttosto che un unico posizionamento. Quella casa far­maceutica avrebbe potuto defi ni re il suo farmaco come "il più rapi­do nel dare sollievo e il più sicuro sul mercato". Ma un altro nuovo concon'ente potrebbe associarvi la posizione "meno costoso". Ov­viamente se un'impresa dich iara troppi attributi eccezionali non velTà ricordata o creduta, anche se di tanto in tanto questa strate­gia funziona, come nel caso del dentifricio Aquafresh che ha soste­nuto di offrire tre vantaggi con un unico prodotto: protezione dalla carie, denti più bianchi e alito più fresco.

Michael Treacy e Fred Wiersema hanno distinto tre posiziona­menti principali definiti "discipline del valore" (value disciplines): leadership di prodotto, eccellenza opemtiva e attenzione al cl ien­te.a8 Alcuni clienti apprezzano di più l'azienda che ofFre il prodotto migliore della categoria, altri l'azienda che opera in modo più effi ­ciente e altri ancora quella che risponde meglio ai loro desideli. Gli autori consigliano alle imprese di diventare leader riconosciuti in una di queste discipline del valore e di essere perlomeno adeguate nelle altre due. Sarebbe troppo difficile o costoso essere la miglio­re in tutte e tre.

38 Trcacy 1\1 . e Wiersema .. ~ , ne Discipline 01 Mm'ket Uxlders, Addison-Wcsley, Hcuding (Mass.) 1994 (trad. il.. lA disciplina delle aziende teodel·. Il Sole 24 ORE, Milano 1996).

142 Il marketing dalla A alla Z

Recentemente Fred Crawford e Ryan Mathcws hanno indicat.o cinque po~izionamenti possibili: p1"'Odotlo, p1'ezzo,jacilità di acces­so, servizio a valore aggiunto ed esperienza del cliente. :)fJ Slilla ba­se della loro ricerca su imprese di successo, sono giunti alla con­clusione che una grande impresa domina uno di que~ti parametri, possiede una perfornlance superiore aJla media (si differenzia) in un secondo ed è alla pari con le imprese del settore nei restanti tre. Per esempio, Wal-Mrut domina a livello di prezzo, si differenzia per il prodotto (data la sua enornle varietà) e rientra nella media per la facilità di accesso, il servizio a vaJore aggiunto e l'espelienza del cliente. Crawford e Mathews ritengono che nessun'impresa sia in grado di ottimizzare più di due parametri di posizionamento.

Il pos izionamento più e ffi cace si ottiene quando si riesca a creare lm modello esclusivo e difficilmente imitabile. Nessuno ha copiato con successo Ikea, Harley Davidson, Southwest Airlines o Neutragena. Queste imprese hanno sviluppato centinaia di proces­si particolari per gestire i loro business. La loro struttura esterna può essere copiata, ma non i loro ingranaggi interni.

Le imprese prive di un posizionrunento eccezionale possono talvolta distinguersi ricorrendo alla strategia del "numero due". L'Avis viene ricordata per il suo motto: «Siamo il nunlero due. We t1y hanLer» e la 7-Up per la sua strategia «Non-cola» .

In alternativa, un'impresa può affernlare di apprutenere al club esclusivo dei pe1fonner d'eccellenza: le Tre GnUldi case automobi­listiche, le Cinque Grandi aziende di consulenza contabile. Sfrutta l'aura delle i.mprese appartenenti al CÙ'colo d&i leader che offrono prodotti e servizi di qualità superiore li spetto a chi ne è escluso.

Nessun posizionamento funzione rà per sempre. A causa dei cambiamenti che coinvolgono i consumatori, i concorrenti , la tec­nologia e l'economia, le imprese devono continuamente riconside­rare il posizionanlCnto dei loro marchi principali, affrettandosi a ri­posizionare quelli che stiano perdendo quote di mercato; questa operazione va eseguita con attenzione. La ridefinizione del marchio può conquistare nuovi clienti ma frulle perdere alcuni di quelli at­tuali, ai quali il marchio piace così come è. Per esempio, se la Volvo prestasse meno attenzione alla sicurezza e privilegiasse uno stylìng sorprendente, potrebbe deludere i suoi fan più pragmatici.

;1) Cnlwford F e Mathews R., 17/e Mylh 01 Bxcellellce: lV1Iy Greal. Gompanies Nev­m' 7)'Y lo Be lite Besl al. Evel:IJlltiIlY, Crown Business, New York 2001.

Previsioni per il futuro

L'impresa che non si accorge dei problemi è destinata ad averne. Ecco perché assume economisti , consulenti e futurologi.

Tuttavia è necessario essere pnldenti nel prevedere il fu turo. Ben Franklin ha affermato che «è faci le vedere; diffic ile è prevede­re». Secondo un vecchio adagio, chi conta sul fu turo sovente s'in­ganna. È tu1 fatto che molti illustIi osservatori abbiano espresso pronostici decisamente erronei.

• Secondo Thomas Edison, «il grammofono non era di alcun va­lore commerciale»,

• Nel settembre del 1929, poco prima del crollo di \Vali Street, Ir­ving Fisher, un eminente professore di economia di Yale, so­stenne: «La Borsa ha raggiunto una notevole stabilità».

• Nel 1947 Thomas J. \Valson dell'Ibrn affennò: «Ritengo che vi sia un mercato mondiale per circa cinque computer».

• Nel 1977 Ken Olson, ex Ceo della Digitai Equipment COIpora­tion, dichiarò: «Non vi è alcun motivo perché ogni persona ab­bia un computer in casa.».

• Jack Welch, il presidente oggi in pensione di Ge, ha runmesso tre errori di previsione durante la sua carriera. Quando l'infla­zione statunitense si attestò intorno al 20%, dichiarò che sareb­be limasta a due c ifre. Quando il petrolio toccò i 35 dollari a1 barile, pronosticò che il suo prezzo sarebbe aumenlato fino a 100 dollari. Quando il Giappone era in piena crescita economi­ca previde che avrebbe continuato a rilevare altre industrie an1encane.

144 [I marketing dalla A alla Z

Questi esempi dimoslrano la debolezza dei metodi che si basano sulla situazione odierna per prevedere quella futura. Si racconta Wl aneddoto su una casa automobilistica che awnentò la produzione di automobili di color verde dopo averne riscontrato un incremento delle vendite: non si era accorta che i concessionari sta.vano abbat­tendo i prezzi per sbarazzarsi delle automobili verdi.

John R. Pierce dei Beli Labs ha spiegato perché così tante pre­visioni falliscono: «( Il problema è che di futuri ce ne sono troppi». L'inimitabile Yogi Berra ha sostenuto che «è molto diffici le fare pre­visioni, soprattutto per il fu turo». Disperat.o, ha anche dichiarato: «II futuro non è più Quello di una volta».

La previsione più veritiera è Quella che afferma che se la situa­zione non migliorerà, probabilment.e peggiorerà; lo stesso vale per le predizioni in economia. Woody Allen ha espresso un commento su come affrontare i tempi bui: «Più che in Qualsiasi altro periodo storico, l'umanità si trova davanti a Wl bivio. Una strada porta alla disperazione e al totale pessimismo, l'altra alla completa estinzio­ne. Speriamo di essere abbastanza saggi da scegliere quella giusta».

Per prevedere il futuro. le imprese si sono sempre affidate agli economisti. Vi sono due tipi di economisti: quelli che non riescono a prevedere il futuro e lo sanno e quelli che non ci riescono e non lo sanno. Sempre combattuto fra le opinioni di svariati economisti, Hany Truman alla fine pretese un consigliere economico con una mano sola: «Non voglio più mettemli nelle mani degli economisti», spiegò. C'è da credere che costoro esistano per far fare bella figura agli astrologi. Guardatevi dagli esperti che esprimono una previsio­ne sotto fomla di un numero o di una data, ma non di entrambi.

Con tutto ciò, per stare al passo, l'impresa deve prevedere in che direzione si stanno muovendo i clienti e l'economia. Quando fu chiesto a Wayne Gretzky, lo straordinario campione di hockey, co­me faceva a trovarsi sempre nella posizione giusta, rispose: «Non devi sapere dove il disco è, ma dove sarà».

La verità è che il fut.uro è già Qui; è già accaduto; occorre trova­re e analizzare Quale piccola percentuale di definizione del futuro desiderano i clienti. Il futuro è già Qui ma è distribuito in modo ine­guale tra diverse imprese. settori di mercat.o e nazioni.

Dennis Gabor, l'espelto di stJ'ategia aziendale, è poco interes­sato all a previsione del fu turo. Ritiene che «il modo migliore di prevedere il futuro è inventario». Le imprese hanno di fronte a sé un numero infinito di futuri e devono decidere Quale vogliono.

Prezzo

Oscar Wilde sottolineò la differenza princìpa1e tra prezzo e valore: «Un cinico è lUl3 persona che conosce il prezzo di ogni cosa e il va­lore di nulla». Un imprenditore mi disse che il SliO scopo era chie­dere per i suoi prodotti un prezzo superiore a quanto fosse giustifi­cabile.

Quanto si dovrebbe far pagare per i propri prodotti? Un vec­chio adagio russo recita: «Vi sono due idioti in ogni mercato: uno chiede troppo poco, l'altro chiede troppo».

Chiedere troppo poco pennette di concludere una vendita, ma genera scarsi profitti; attrae anche i clienti sbagliati, quelli che non esiteranno a rivolgersi altrove se intravedono la possibilità di ri­sparmiam qualche spicciolo. Inoltre s i provocano i concorrenti, i quali si adegueranno alla riduzione di prezzo o la supe reranno ad­dirittura. Per di più deprezza l'opinione del cliente nei confronti del prodotto. In realtà quanti vendono a meno probabilmente sanno quanto vale la lo ro merce.

Al contrario, imporre un prezzo troppo alto può rar perdere s ia la vendita sia il cliente. Peter Drucker aggiunge un altro motivo di preoccupazione: «La passione per i premi d i prezzo (price pl'e­mium) crea sempre un mercato per i concorrenti».

L'approccio standard di definizione del prezzo è determinare il costo e aggiungere un ricarico; tuttavia il costo non ha nulla a che rare con il giudizio sul valore espresso dal cliente, Il costo consen­te solo di sapere se è oppOituno iniziare a produrre il prodotto.

Dopo aver fissato il prezzo, non è oppOltuno basarsi su questo per la vendita, ma è consigliabile farlo corrispondere al valore, Co­me ha assenTato Lee lacocca, «quando il prodOllO funziona, non si

146 Il marketing dalla A alla Z

deve essere grandi esperti di marketing». Jeff Bezos di Amazon ha affermato: «Non mi preoccupa chi pratica il 5% in meno. Mi preoc­cupa chi potrebbe o ffrire un'espelienza migliore».

Allora quanto è importante il prezzo? Christopher Fay del Ju­ran Institute ha sostenuto: «In più del 70% dei business analizzati, il prezzo e ra al nwnero 1 o 2 tra gli aspetti di insoddisfazione indicati dai clien ti. Ciò nondimeno, come motivazione per l'abbandono dei clienti il prezzo non viene indicato in più del 10% dci casi!».

La globalizzazione, l'ipercompetitività e Internet s tanno rimo­dellando i mercati e le imprese. Queste tre forze entrano in gioco per aumentare la pressione al r ibasso esercitata sui prezzi. La glo­balizzazione spinge le imprese a spostare la loro produzione in luo­ghi pill convenienti e immette sul mercato di un paese prodotti a prezzi inferiori rispetto a quelli praticati dai produttori interni. L:i­percompetitività costringe un numero maggiore di imprese a com­petere per lo stesso cliente e determina una riduzione dei prezzi. Internet pemlette di confrontare più facilmente i prezzi e di orien­tarsi verso l'offelta più conveniente. La sfida del marketing è, quin­d i, trovare un modo per mantenere i prezzi e la prolittabilità di fronte a queste macrotendenze.

Le soluzion i principali sembrano essere una segmentazione mi­gliore, Wla COsllUzione del marchio più fOlte e lUla gestione più ef­ficace delle relazioni con il cliente, tutti fattori discussi altrove nel libro.

Prodotti

La maggior parte delle imprese si definiscono in base a un prodot­to: produttori di automobili, di bibite analcoliche e così via. Theo­dore Levitt, ex docente della Hruvard Business SchooI, sottolineò il rischio di concentrarsi sul prodotto e di trascurare il bisogno 50ttO­

stante. Accusò le ferrovie di "miopia di marketing" poiché si ostina­vano a non presentars i come operatori del settore dei trasporti e sottovalULavano la minaccia portata da autocani e aeroplani. Le acciaierie non prestavano surtìciente attenzione al l' impatto de lla plastica e dell'alluminio poiché si definivano come acciaielie e non come imprese di materie prime. La Coca-Cola non aveva pensato a sviluppare il mercato delle bibite alla frutta, delle bibite naturali ed energetiche e perfino dell'acqua in bottiglia concentrandosi ecces· sivamenLe sulla categoria dell e bibite analcoliche.

Come decidono che cosa vendere le imprese? Ecco quattro strade:

1) Vendere qualcosa che esiste già. 2) Creare qualcosa che qualcuno chiede.

3) Anticipare qualcosa che servirà a Qualcuno.

4) Creare qualcosa che nessuno ha chiesto ma che darà agli ac­quirenti una grande soddisfazione.

L'ultima via compOlta un rischio maggiore ma la possibilità di gua· dagni molto più elevati.

Non si venda semplicemente un prodotto; s i venda un'espe· rienza. La Harley Davidson non vende semplicemente una motoci·

148 Il markctingdalla A alla Z

eletta, ma un'esperienza di possesSO. Pcrnletle di fare parte dilUla comunità, organizza tour avventurosi e propone lUlO sLile di vita. Il p1'Odotto complessivo va molto al di là della motocicletta.

E poi si aiuti il consumatore a utilizzare il prodotto, s i spieghi come funziona, come può essere utilizzato in s icurezza, come la sua durata può essere prolungata. Se sborso 30.000 euro per lUl'au­tomobile, mi piacerebbe poterla acquistare da un produttore che mi aiuti a ricavare il maggior valore possibile dal suo utilizzo. CarI Sewell ha diffuso questo messaggio nel libro scritto insieme a Paul Brown, Customers for L-ife:1O Sewell non vendeva solo aut.omobili, ma si faceva anche carico delle riparazioni, della pulizia, di offrire auto sostitutive e così via.

Costa di più creare e vendere prodotti scadenti che buoni pro­dotti. Il compianto Bruce Henderson, direttore del Boston Consul­ting Group, ha osservato: «La maggioranza dei prodotti della mag­gior patte delle imprese, dal plUlto di vista economico, sono un di­sastro. [ ... 1 Non solo non valgono nulla, ma comportano un salasso continuo di risorse aziendali». In particolar modo nelle economie a crescita lenta, le imprese devono destinare i loro investimenti a un gruppo limitato di marchi fOlti in grado di spuntare un premio di prezzo (price pl'enl,ium), ottenere una grande fidelizzazione e con­quistare una quota di mercato rilevante, oltre a essere estensibili a categOlie analoghe. Unilever ha deciso di sfoltire i suoi 1600 mar­chi, concentrando il suo enorme budget pubblicitario e promozio­nale su 400 marchi particolarmente forti.

Troppe imprese detengono un portafoglio di prodotti costruito in modo inadeguato. Consiglio alle imprese di conquistare una mol­teplicità di spazi sul mercato che s i propongono di dominare. Mar­riott ricopre un ruolo di primo piano sul mercato alberghiero per­ché si serve di marche diverse con un diverso posizionruncnto di prezzo: FairnlOnt, Courtyard, Marriott, Ritz-Carlton. Kraft ha con­Quis tato il mercato della pizza surgelata creando quattro marche: Jack's rientra nella categoria dei prodotti più economici; Originai Tombstone compete con le marche di surgelati a prezzi intermedi ; DiGiorno's compete qualitativamente con le pizze appena sfomate e California Pizza Kitchen punta alla fascia alta del mercato, a prez­zi tre volte superiori alle offerte più economiche.

-IO Sewell C. e Browll P. B., Customel's fO l' Life: How lo 7'1.0'/1. 1'w/' One· 7'ime Huyel' inw a JAjetime Ollslomel', Doubleday, New York 1990.

Prodotti 149

Al lo stesso tempo, non è sempre il prodotto migliore che con­quista il mercato. Molti utenti considerano il software per il Macin­tosh di AppIe migliore di quello Microsoft, ma è Microsoft a dom i­nare il mercato. Il BeLamax della Sony offriva una migliore qualità di registrazione rispetto al VHS della Matsushita, ma ha avuLO la meglio il \!HS. Talvolta è il prodotto meglio commercializzato e non il prodotto migliore a spuntarla. Il professor Theodore Levitt di Harvard ha osservato: «Un prodotto non è un prodotto se non vie­ne venduto. È solo un pezzo da museo».

Profitti

Le imprese non dovrebbero assolutament.e prefiggersi di massimiz­zare i profilLi correnti. In passato esse pensavano che avrebbero conseguito i profitti maggiOli pagando il meno possibile i loro ror­nitori , i dipendenti , i distributori e i livenditori. Si tratta di lmafilo­sofia a. somma zem che dice che c'è un'unica "tolta" e quindi l'im­presa può ottenere di più concedendo ai suoi partner il meno pos­sibile. È una falsa credenza: l'impresa finisce per attrarre fonùtori . dipendenti e distributori mediocIi; non solo costoro daranno pro­dotti scadenLi, ma si demoralizzano, molti se ne vanno, i costi per sostituirli sono elevati e l'impresa si impoverisce.

Attualmente le imprese vincenti operano con la teoria del mUT­

keting a somma positiva. Stipulano contratti con fornitori , dipen­denti, distributori e rivenditori di Plim'ordine e collaborano tutti insieme come una squadra alla ricerca di un risultato 'lvin-w-in­'lvin. In questo modo l'impresa sarà vincente.

Un'azienda che aspira unicamente a conseguire profitti di bre­ve termine non realizzerà profitti a lungo tennine. Gli indiani na­v3jo sono più saggi. Un capo nav3jo non prende una decisione se non ha cons iderato le sue possibili conseguenze su sette generazio­ni successive.

Alcune imprese sperano di aumentare i profitti tagliando i co­sti. 1\lttavia Gary Hamel ha osservato: «Un eccessivo ridimensiona­mento e abbattimento dei costi produce una sorta di anoressia aziendale. [ ... 1 Si snellisce tutto, celt.o, ma non è detto che sia salu­tare». Non si diventa grandi riducendo.

Ecco la storia di un'impresa che credeva che la diminuzione dei costi contlibuisse ai suoi profitti.

Profitti 151

l'impresa, un produttore di attrezzature ospedaliere, registrava vendite e profitti scarsi. Il Ceo, deciso a incrementare i profitti e il valore delle azioni, ordinò un abbattimento indiscriminato dei co­sti. I profitti aumentarono; il Ceo si attendeva che anche il prezzo delle azioni aumentasse. Quando non successe, andò a Wall Street per scoprirne la causa. Gli analisti gli dissero che la sua bot­tom line era migliorata. ma non la sua top Une: non riscontrarono alcuna crescita delle entrate. Cosi il Ceo decise di ridurre i prezzi dei prodotti per sviluppare la top /ine. Ci riusci, ma la bottom Une crollò. La morale: gli investitori privilegiano le imprese che riesco­no a migliorare la loro crescita (top line) e anche la loro profittabi ­lità (bouom Une).

Ram Charan e Noel M. Tichy ritengono che le imprese possano otte­nere sia la crescita sia la pronttabilità; esplimono quesla opinione nel libro Every Business 1s a. Growlh Business.4 1 Si tratta di un'af­fcnnazione audace, dal momcnto che il top management deve sem­pre cercare dì barcamenarsi tra situazioni contraddittorie. Gli auto­ri, però, presentano la loro tesi in modo decisamente convincente.

Alcune imprese hanno dimostrato di riuscire a fissare prezzi bassi ed esscre notevolmente redditizie. La società di noleggio au­tomobilistico EnterpIise pratica i prezzi più bassi e consegue i pro­fitti maggiOli del settore. Lo stesso può dirs i di Southwest Airlines, Wal-Malt e Dell.

Pcr comprenderc la fonte dei profitti di queste imprese "a bas­so costo", poniamo che il rendimento (R) sia il prodotto del margi­ne per la vclocità, ossia:

R = Fatturato x Vendi te Vendite Assel

Un'az ienda a basso costo produce meno fatturato su ll e vendite (poiché i suoi prezzi sono inferiori) ma genera molte pitl vendite

~ I Charan R c Tichy N.l''i. , f;velY Business 18 (I G)'Ow/1l HlIsiness: N010 YOlll' Company emI Prosper Yeo/' (/per }'eul', Ti mes Busillcss/Halldom IIOllse, Ne\\' Yor k 1998.

152 Il markCling dalla A alla Z

per ogni dollaro di asset (poiché un numero maggiore di dienti è a ttratto dal suo prezzo inferiore) . Questo approccio è efficace Quando l'azienda con prezzi bassi offre una buona Qualità e un buon servizio ai suoi clien ti .

Si consegue un profitto Quando si riesce a erogare più valore ai c lienti. Peter Drucker ha awertito: «I clienti non titengono che il loro compito sia garantire un profitto ai produttori». Le imprese non devono solo trovare un modo per aumentare le vendite ma an­che escogitare un sistema per ottenere acquisti ripetu ti dal cliente. La maggior parte dei profitti deriva dalle vendite ripetute.

Nei consigli di a mmin istrazione si parla principalment.e dei profitti correnti. La vera performance aziendale, però, non si tradu­ce solo in numeri. Jerre L. Stead, presidente e Ceo di Ncr, si è ac­corto di Questo: «Se state partecipando da 15 minuti a una riunio­ne, a Qualsiasi riunione, e non si sta parlando dei dienti o dei con­correnti , a lzate la mano e chiedetene il motivo».

Ecco Quattro criteri fonnulati dai giapponesi per ottenere una profittabilità eccezionale. Ciascuno di essi merita di essere discus­so in un libro:

1) Zero tempo per il feedback dei clienti. Tharre prima possibile indicazioni uliti dalle reazioni dei clienti.

2) Zero tempo per miglio1'aTe il prodotto. Migliorare continua­mente il prodotto e il selv izio.

3) Zero giacenze. Avere meno giacenze possibili.

4) Zero difetti. ProdUlTe prodotti e selvizi privi di di fetti.

Thoppe imprese dedicano più tempo a misurare la proflttabilità del prodotto che a valutare la proflttabilità del cliente, mentre è quest'ultimo il pill importante. «L'unico centro di profitto è il clien­te» (Peter Drucker).

Promozione vendite

La promozione vendite comprende gli incentivi e i premi per invo­gliare l'acquirente a e ffettuare immediatamente l'acquisto, senza ri­mandarlo. Se la pubblicità è uno strumento con effetti a lungo ter­mine mirato a plasmare l'atteggiamento del mercato verso una de­terminata marca, la promozione vendite è uno strumento a breve termine per s timolare l'acquis to. 'on stupisce che i brand manager si affidino sempre di più alla promozione, soprattutto quando vedo­no arretrare le vendite. La promozione è indubbiamente efficace. Quanto all 'impatto sulle vendite, inoltre, produce più prontamente risposte più facilmente misurabili rispetto a quelle dell a pubblicità. Oggi la proporzione tra pubblicità e promozione vendite può ani­vare anche al 30% contro il 70%, l'opposto di quello che si riscontra· va in passato.

Lo sviluppo della promozione vendite riflette la maggiore im· portanza che le imprese attribuiscono all e vendite immediate ri· spetto a lla costll.lzione del marchio a lungo telmine. È lm ritorno al marketing transazionale (1hmsa.ction 'lnal"keting, Tm) a discapito del marketing relazionale (Relationship 'lna1"k.eting, Rm).

La promozione vendite può rivolgersi ai dettaglianti, ai consu· malori e alla forla di vendita. I dettaglianti lavoreranno di più se li· ceveranno sconti , merce gratuita e facilitazioni per la pubblicità e per l'esposizione dei prodotti . I cons umal.Ori sono più propensi al· l'acquist.o se vengono loro proposti buoni sconto, riduzioni di prez· zo, combinazioni scontate di prodotti, omaggi, premi fedeltà, con­corsi, dimostrazioni dei prodotti e garanzie. La forza di vendi ta opera con più energia se spinta a competere per premi in ri cono­scimento di perfonnance supeliori.

154 Il markcting dalla A alla Z

A causa della varietà degli strumenti di promozione vendite, i responsabili del marketing hanno bisogno di Wla certa esperienza per scegliere Quelli giusti. Alcune grandi imprese si rivolgono a spe­cial isti in promozioni come consulenti dei brand manage r. In alter­nativa l'impresa può affidarsi ai servizi di wl'agenzia specializzata La principale esigenza non è solo servirsi di promozioni , ma riesa­minare e registrare i risultati in modo da poter migliorare ne l tem­po l'efficienza delle iniziative promozionali.

Anche se la maggior parte delle promozioni incrementano le vendite, quasi tutte comportano una perdita di risorse finanziarie. EsanlÌl1ando una serie di campagne promozionali, un analista ha calcolato che solo il 17% delle iniziative è stato redditizio: s i tratta dei casi in cui le promozioni attraggono nuovi clienti che sperimen­tano il prodotto e lo trovano migliore di Quello di altm marca aCQui­stato in precedenza. Perlopiù, invece, le promozioni vendite attira­no soprattutto chi non esita a passare da una marca a ll'altra alla ri­cerca di un prezzo inferiore; costoro abbandonerruIDo senza pro­blemi la marca quando ne comparirà un'altra più a buon mercato. Quanto ai cliellLi redeli di altre marche, è improbabile che le pro­mozioni siano in grado di alleuarl i.

Così, la promozione vendite risu lta scarsamente effi cace nei mercati dei prodotti che presentano un'elevata somiglianza di mar­ca. Tendono a richiamare l'attenzione di Quanti passano da una marca all'altra a caccia di un prezzo infeliore o di omaggi, ma si tratta di clienti non ndelizzabili. È più opportuno servirsi delle pro­mozioni nei mercati di prodotti caratterizzati da un'e levata dirfe­renziazione, dove i nuovi clienti pot.ranno scoprire di apprezzare il prodotto dell'inlpresa e le sue caratteristiche più della loro scelta precedente.

Le promozioni vendite solitamente sono utilizzate da marche più deboli e meno importanti più che da marche forti. Le marche meno importanti dispongono di minori risorse da investire nella pubblicità e con una spesa modica possono convincere i consuma­tori almeno a provare il loro prodotto.

ln generale le promozioni vendite dovrebbero essere ut.ilizzat.e con parsimonia. Saldi, buoni sconto, offerte promozionali e omag­gi continui possono svalutare la marca agli occhi dei consumatori . I clienti, inoltre, potrebbero decidere di aspettare la probabile pro­mozione successiva, invece di procedere immediatamente a ll 'ac­quisto.

Prumo;r.lollc vCl\dite 155

Spesso le imprese si lrovano costretle a ricolTere alla promo-. zione vendite più di quanto vorrebbero a causa delle pressioni de­gli operatori della distribuzione, che richiedono sconti e facilitazio­ni come condizione per mettere in vendita il prodono; i dettaglian­ti, inoltre, potrebbero anche esigere il lancio di promozioni a favo-. re del cliente finale. Così, numerose imprese non hatmo altra scelta se non quella di accondiscendere.

Si preferiscano le promozioni vendit.e che si conformano al­l'immagine di marca o la migliorano e aggiungono valore. Si provi a utilizzare la promozione vendite in associazione con la pubblicità; quest'ultima spiega perché il cl ienle dovrebbe acquistare il prodot­to mentre la prima invoglia ad acquistare. Se utilizzati insieme, gli annunci pubblicitari c le promozioni vendite creano un connubio efficace.

Pubbliche relazioni (Pr)

Prevedo che le imprese inizieranno a trasferire sempre più denaro dalla pubblicità alle pubbliche relazioni. La pubblicità sta perdendo in parte l 'efficacia di un tempo per la difficoltà a raggiungere il grande pubblico a causa della sua crescente frammentazione. Gli annunci televisivi sono diventati più brevi, sono tutti concentrati, sono sempre più indifferenziati e i consumatori fanno zapping da uno all'altro. Il problema ptincìpate, inoltre, è la mancanza di credi­bilità della pubblicità. 11 pubblico sa che esagera e che è parziale. Nel migliore dei casi è schertosa e divertente; nel peggiore dei casi è invadente e disonesta.

Le imprese spendono t'rappo per la pubblicità e spendono tTOppO poco per le pubbliche mlazioni. Il motivo: nove agenzie di Pr su dieci sono di proprietà delle aziende pubblicitalie. Le agenzie pubblicitarie guadagnano di più con gli annunci che con le Pr; così non vogliono che queste assumano una posizione di primo piano.

Le campagne pubblicitarie hanno il vantaggio di poter essere controllate meglio rispetto alle Pro Si finanziano i media affinché gli annunci compaiano in momenti specifici; gli anntUlci sono appro­vati dal cliente e saranno trasmessi esattamente come sono stati ideati. Le Pr, invece, appartengono più al regno della speranza che a quello della celtezza: l'editore si augura che nella trasmissione di recensioni librarie il conduttore segnali il suo romanzo mentre !'im­portatore spera che nel più seguito dei talk show Qualcuno decanti le vilt ù salutari del vino rosso francese che sta nel1e sue cantine.

La costruzione di un nuovo marchio tramite le Pr richiede più tempo e creatività, ma in definitiva può ottenere risultati migliOli di una chiassosa crunpagna pubblidl<lria. Le pubbliche relazioni com-

Pubbliche relazioni ( Pr) 157

prendono un'intera serie di strumenti pcr catturare ,'attenzione e creare "valore di copertura mediati ca". Ho definito questi s trumen­ti i PENCILS delle pubbliche relazioni:

• Pubblicazioni (publications).

• Eventi (Evenls).

• Notizie (News). • Attività sociali (Community afjctin;). • Simboli di identità (Ident1.ty media).

• Lobbying (Lobbying).

• Responsabilità sociale (Social investments).

La maggior parte di noi è venuta a conoscem'.3 di Palm, Amazon, eBay, The Body Shop, Blackberry, Beanie Babies, Viagra e Nokia non attraverso la pubblicità ma grazie alle notizie pubblicate sulla carta stampata o trasmesse dalla radio e dalla Tv. Abbiano sentito parlare di questi prodotti dai nostri amici e lo abbiamo detto ad al­tri amici. E sentire parlare di un prodotl.O da altre persone ha più valore che vederlo in uno spot.

Un'impresa che intende costruire un nuovo marchio deve ge­nerare attenzione e a questo scopo le Pr funzionano meglio. Una campagna di pubbliche relazioni costerà meno della pubblicità e probabilmente si imprimerà di più nella memoria dei destinatari. Nel loro libro 'l7te Fall oJ Advertising and lhe Rise oJ PR, Al e Lau­ra Ries sostengono in modo convincente che per lanciare un nuovo prodotto è meglio a rtidarsi inizialmente alle pubbliche relazioni e non a lla pubblicità.42 È l'approccio opposto a quello che seguono quasi tutte le imprese.

12 Hics A. e Ries 1..., 7718 Full 01 Adller/ isiJlf,l lIIut lite Rise 01 PR, lIarpcrBusiness,

Ncw York 2002.

Pubblicità

lo (come la maggior palte delle persone) ho un rappOlto di amore e odio con la pubblicità. Certo, mi piace ogni nuova pubblicità a stampa della vodka Absolut: dove nasconderanno la famosa botti­glia? E mi piace lo humour delle pubblicità inglesi e il carattere au­dace di quelle frances i. Ak:uni motivi e melodie pubblicitmie mi Ii­mangono anche impressi nella mente. Ma la maggior parte delle pubblicità non mi piace. Anzi , faccio di tutto per ignorarle; inter­rompono i miei processi mentali e alcune farmo anche di peggio: mi initano.

Le pubblicità migliori non sono solo creative, vendono. La creatività da sola non è sufficiente. La pubblicità deve essere più di una fOlma d'atte, anche se l'arte aiuta William Bembach, ex capo di Doyle, Dane & Bembach, ha osselvato: «I fatti non bastano. [ .. . ] Ricordatevi che Shakespeare utilizzava alcune trame piuttosto tri­te, eppure il suo messaggio passava grazie a una grande rappresen­tazione».

Persino una pubblicità eccezionale deve essere rinnovata o presto sarà sorpassata. La Coca-Cola non può continuare per sem­pre con slogan come ((Tempo di Coca-Cola», «Coca-Cola di più» oppure «Vorrei cantare insieme a voi in magica armonia». Il logorio della pubblicità è fatto con cui occorre fare i conti.

I più importanti pubblicitari si distinguono per l'efficacia delle loro campagne. Rosser Reeves dell'agenzia pubblicitaria Ted Bates & Company ha preferito collegare direttamente la marca a un uni­co vantaggio, come in «R-Q-L-A-I-D-S spells REUEF». Leo Bumett ha optato pe r la creazione di un personaggio che esprimesse i van­taggi e la personalità del prodotto: il Gigante verde, l'omino fatto

Pubblicità 159

con la pasta di pane della PilIsbmy, azienda di prodotti alimentati , il cowboy della Marlboro e diversi altri personaggi leggendat'i. L'a­genzia Doyle, Dane & Bernbach ha preferito sviluppare una natTa­zione a episodi incentrata su un problema e sulla sua soluzione: co­sì una pubblicità della Federai Express mostra tma persona preoc­cupata per la lÌcezione puntuale di un pacco che poi si tranquillizza utilizzando il sistema di monitoraggio online di FedEx.

10 scopo della pubblicità non è esporre i fatti riguardanti un prodotto, ma vendere una soluzione o un sogno. Si orienti la pub­blicità verso le aspirazioni dei clienti. Questo è ciò che fanno Fer­rari, Tiffany, Gucci e Ferragamo. Un'automobile Ferrati realizza tre sogni: riconoscimento sociale, libertà ed eroismo. Si ricordi l'osser­vazione del fondatore della Revlon, Charles Revson: «Nella nostra fabbrica produciamo rossetti. Nella nostra pubblicità vendiamo speranze».43

Promettere sogni e basta, tuttavia, tende a rendere il pubblico sospettoso nei confronti della pubblicità; la gente non crede che la scelta di un'auLo o di un profumo particolare renderà più attraenti O interessanti, Stephen Leacock, umOlista ed educatore, ha espres­so un giudizio cinico sulla pubblicità: «La pubblicità può essere de­scritta come la scienza che blocca l'intelligem.a umana abbastanza a lungo da ricavame del denaro».

Le pubblicità creano plÌncipalmente consapevolezza del pro­dotto, talvolta conoscenza del prodotto, meno frequentemente pre­ferenza del prodotto e più raramente acquisto del prodotto. Ecco perché la pubblicità non può fare tutto da sola. Per incentivare l'ac­quisto può essere necessario offrire vendite promozionali, per con­durre in porto una vendita potrebbe livelarsi indispensabile l'ap­porto infommtivo di un commesso in gamba.

Poi , a peggiorare le cose, c'è il fatto che molte pubblicità non sono particolarmente creative; la maggior parte non si imprime nella memoria. Pensiamo alle pubblicità delle automobili: quella classica mostra un'auto fianlmanLe che sfreccia a 150 all'ora su tor­nanti di montagna, ma in molti paesi non ci sono montagne e il li­mite di velocità su quelle strade è 90 chilomet.ri all'ora. E per di più non d esco a lÌcordamli quale modello rec!amizzasse que llo spot.

I~ Si veda Jensen R. , TI/e DI'rum Sociely: HOlO IIle Comillg SIl"iftJm1l1 hifomw­Hon lo ! 'f)wghw Lioll \l'iii 1h msfo1"l1l Yow' RuSilH?.'lS, MeG raw-HiIl, Ne"" York 1999.

160 I1 marketing dalla A alla Z

Conclusione: la maggior parte della pubblicità è uno spreco di de­naro delle imprese e del mio tempo.

Per lo più le agenzie pubblicitarie imputano la mancanza di creatività ai clienti, che saggiamente chiedono alle agenzie di idea­re t.re pubblicità, da quella blanda a quella forte , ma poi tipicamen­te si accontentano di quella blanda e sicura, dando così un valido contributo alla distruzione della buona pubblicità.

Le imprese dovrebbero porsi questa domanda prima di avviare campagne pubblicitarie: «l nostri clienti sarebbero più soddisfatti di vedere una bella pubblicità o se invece noi investissimo lo stesso denaro nello sviluppo di un prodotto più valido e nel miglioramen­to del servizio, dando così vita a espelienze di marca più intense?» Per parte mia, gradirei che le imprese spendessero più tempo e de­naro ne lla progettazione di un prodotto eccezionale e meno nel tentativo di manipolare psicologicamente le percezioni mediante costose campagne pubblicitarie. Migliore è i l prodotto, meno de­naTO deve essere speso per pubblicizza1io. La pubblicità migliore è fatta dai clienti soddisfatti.

Più il cliente è fedele, meno denaro deve essere speso in pub­blicità. In Plimo luogo la maggior parte dei clienti ritornerà senza bisogno della pubblicità. In secondo luogo quasi tutti i clienti, in virtù del loro alto livello di gradimento, faranno pubblicità a favore dell'impresa. Inoltre la pubblicità spesso attrae clienti a caccia di offerte speciaH, attratti soltanto dall'eventuale occasione.

Vi è una moltitudine di persone che amano la pubblicità, effica­ce o meno (non alludo a quanti hanno bisogno di uno stacco pub­blic itario che interrompa il telefilm per andare al bagno). Il mio compianto amico e mentore, il dottor Slewart Henderson Britt, cre­deva appassionatamente nella pubblicità: «Fare affari senza la pub­blicità è come strizzare l'occhiolino a una ragazza al buio. A parte te, nessun altro sa quello che stai facendo».

11 mantra dell'agenzia pubblicitaria è: «Lavora come un matto, pubblicizza come un pazzo». lo ci aggiungerei il consiglio di fare anche della buona e non della cattiva pubblicità. David Ogilvy ha anllllonito: «Non fate mai una pubblicità che non vorreste fosse vi­sta dalla vostra famiglia. Voi non mentireste a vostra moglie. Non mentite alla mia».4"

4~ Si veda Ogilvy D., COlljessio'/l$ oj an AdiKwtisillg Man, Athcncum, New York 1988 (tl1\<I. il. COlifessiolli d'i u,n pubIJlicitario, Lupetti, Milano 19982).

Pubblicità 161

Ogilvy ha rimproverato i pubblicitati che vrumo alla rice rca dei riconoscimenti e non delle vendite: «Il business della pubblicità [ ... ] viene distrutto dalle persone che la creano, che non sarmo co­me vendere alcunché, che non hanno mai venduto nulla nella loro vita. I ... ] Persone che disprezzano la vendita, che si sono date nella vita la missione di essere ingegnosi esibizionisti e truffare i clienti che li pagrulo per esibire originalità e talento»:'5

Quelli che amano la pubblicità possono segnalare numerosi ca­si nei quali ha fWlzionato brillantemente: le sigarette Marlboro, la vodka Absolut, le automobili Volvo. È stata efficace anche nei se­guenti casi:

• Un'impresa ha messo un'inserl.ione per una guardia giurata. Il gioIno successivo ha subito una rapina.

• Se si pensa che la pubblicità non paghi: si sente dire che in Co­lorado ci sono 25 montagne più alte del Pikes Peak Si sapreb­be indicame una?

Chi non condivide l'eccessiva fiducia nella pubblicità ama citare John Wanamaker, fondatore dell'omonimo noto centro commercia­le: «So bene che metà del denaro che spendo per la pubblicità è sprecato, ma non so quale metà sia».

Come dovrebbe essere concepita la pubblicità? Per svilupparla correttamente occorre anzitutto decidere sulle sue cinque "M": missione, messaggio, media, mezz-i.finanz-iari e misum.zione.

L'annuncio pubblicitario può avere una di queste quattro mis­sioni: irifol1nam, persuadere, fm' rico'rda1'e o mIf, orzam una deci­sione di acquisto. Con un prodotto nuovo, si vuole informare elo persuadere. Con uno già nOLO, come la Coca-Cola, si vuole far ri­cordare. Con alcuni prodotti acquistati da poco, s i vuole tranquilliz­zare l'acquirente e rafforzare la decisione.

Il messaggio deve comunicare il valore peculiare della marca tramite parole e immagini. Qualunque messaggio dovrebbe essere valutato dal pubblico obiettivo licOlTelldo a una serie di sei domrul­de (si veda il riquadro).

I media devono essere scelti in base alla loro capacità di rag­giungere il mercato obiettivo nel modo più efficace in rapPOlto ai

,~ Ibid.

162 [I markcting dalla A alla Z

- TEST PER IL MESSAGGIO PUBBLICITARIO -

1) Qual è il messaggio principale che ricavate da questo annuncio? 2) Che cosa pensate che l'inserzionista abbia intenzione di farvi

sapere, credere o fare~ 3) In che misura è probabile che questo annuncio vi influenzerà

nel compiere l'azione suggerita! 4) Che cosa funziona bene nell'annuncio e che cosa è scarsamen-

te efficace? 5) Come vi fa sentire l'annunciaI 6) Q ual è il posto migliore perché il messaggio vi raggiunga, dove

lo notereste e vi prestereste attenzione con maggiore probabi-I· ., ,[3.

costi. Oltre a quelli tradiziona1i come giornali, riviste, radio, televi­sione e crutelloni, vi è una schiera di nuovi media tra i quali la po­sta elettronica, i fax, il telemarketing, le riviste online, la pubblicità nel punto vendita e oggi anche la pubblicità che spunta negli ascen­sori dei grattacieli e nei bagni. La scelta dei media sta diventando una grande sfida.

I.:impresa committente lavora con l'ufficio media dell 'agenzia pubblicitaria per definire quanta copertura, J1"equenza e impallo dovrebbe ottenere la campagna pubblicitaria. Per esempio, si vuo­le che essa proponga almeno un'esposizione al 60% del mercato obiettivo comprendente un milione di persone: fanno 600.000 esposizioni. Tuttavia durante la campagna si vuole far vedere tre volte l'annuncio al fruitore medio: fanno 1.800.000 esposizioni . Po­trebbero però essere necessarie sei esposizioni affinché il fruitore medio noti l'annuncio tre volte. Quindi occorrono 3.600.000 espo­sizioni. Inoltre s i vuole utilizzare, per esempio, un veicolo di co­municazione di alto impatto che costa 20 dollari ogni 1000 esposi­zioni. La campagna dovrebbe costare pertanto 72.000 dollari (20 dollari x 3.600.000 / 1000). Si osselvi che !'impresa potrebbe inve­stire lo stesso budget per raggiungere un numero maggiore di per­sone con una minore frequenza o per raggiungere un numero mag­giore di persone con veicoli di comunicazione di impaLLO inferiore.

Puhhlicità 163

Occorre dunque trovare un compromesso tra coperLura, frequenza e impatto.

Si passa quindi ai mezzi finanziari. li bud.qet pubblicitario sì calcola stabilendo il costo de lla copeltura, della frequenza e del­l'impatto. È necessario che quest.o budget tenga cont.o del fatto che l'impresa deve finanziare la produzione della pubblicità e sostenere altre spese.

Sarebbe auspicabile che gli inserzionisti pagassero le agenzie pubblicitarie in proporzione alla performance. Sarebbe anche ra­gionevole, visto che le agenz ie sostengono che le loro campagne pubblicitarie aumentano le vendite delle imprese. Si paghi quindi all'agenzia una commissione del 18% se le vendite aumentano, una normale commissione del 15% se non variano e una commissione del 13% accompagnata da una nota negativa se sono diminuite. L'a­genzia, ovviamente, sosterrà che sono altri fattori ad aver provoca­to il calo delle vendite e che quest'ultimo sarebbe stato più consi­stente senza la campagna pubblicitaria.

Infine la 1nisumzione. Le campagne pubblicitarie richiedono una premisurazione e una postmisurazione. l:efficacia comunicati­va dei modelli pubblicitari dimostrativi può essere verificata misu­rando il licordo, il liconoscimento o la persuasione. Le postmisura­zioni cercano di calcolare l'impatto comunicativo O l'impatto sulle vendite della campagna pubblicit.aria, ma è tm'operazione difficile, in particolar modo con gli annunci basati su immagini.

Per esempio , come può la Coca-Cota mis urare l' impat.t.o di un'immagine di Wla bottiglia di Coca-Cola posta sull'ultima pagina di una rivista per la quale l'impresa ha speso 70.000 dollari al fme di incrementare le vendite? A 70 cent la bottiglia e con lO cent di utile a bottiglia, la Coca-Cola dovrebbe vendere 700.000 bottjglie in più per ammortizzare il costo di 70.000 dollari dell'arullUlcio. È dif­ficile credere che quell'annuncio rarà vendere 700.000 bottiglie in più di Coca-Cola.

Le imprese devono ovviamente cercare di misurare i risultati di ogni medium e veicolo pubblicitatio. Se le promozioni online conquistano più clienti potenziali degli annunci televisivi, si adegui il budget privilegiando le prime. Non si mantenga un'allocazione fissa del budget pubb licitario; si investa il denaro destinato alla pubblicità nei media che stanno rispondendo meglio.

Una cosa è certa: i soldi della pubblicità sono sprecati se spesi per pubblicizzare prodotti mcdiocli O privi di una caratteristica di-

164 IImarketing dalla A alla Z

stintiva. Pepsi-Cola ha speso 100 milioni di dollari per lanciare la Pepsi One ed è stato un insuccesso. In realtà il sistema più rapido per affossare un prodotto mediocre è pubblicizzarlo, perché così sarà provato da un numero maggiore di persone e il giudizio negati­vo si diffonderà più rapidanlente.

Quanto si dovrebbe spendere per la pubblicità? Se si spende troppo poco) si sta spendendo comunque troppo poiché nessuno la nota. Una pubblicità televisiva da un milione di dollari difficilmen­te sarà notata. Se invece si spende troppo, il bilancio ne risentirà. La maggior parte delle agenzie pubblicitarie insiste per campagne di grandi dimensioni ma brevi: non passeranno inosselvate, ma dif­ficilmente daranno impulso alle vendite.

È diffic ile misurare qualcosa che non può essere misurato. Stan Rapp e Thomas Collins hanno richiamato l'attenzione sul pro­blema ne l libro Beyond Max 'iMa1'kel i ng: «Intendiamo semplice­mente evidenziare il fatto che la ricerca spesso fa di tutto per misu­rare elementi non peltinenti , comprese le opinioni delle persone sulla pubblicità o i loro 1'icordi al riguardo, invece delle azioni che essa induce».46

Diminuiranno l'influenza e il ricorso alla pubblicità di massa? lo credo di sì. La gente è sempre più scettica e disattenta nei con­fron ti della pubblicità, Uno che nelle campagne pubblicitarie non ha mai badato a spese, Sergio Zyman, già vicepresidente di Coca­Cola, recentemente ha affelmato: «La pubblicità, così come la co­nosciamo oggi, è morta». Poi l'ha ridefmita: «La pubblicità è molto di più de i semplici spot televisivi: comprende la costruzione del marchio, il packaging, i testimonia1~le sponsOlizzazioni) la pubbli­cità redazionale. il selVizio clienti ) la modalità di gestione dei rap­porti con i propli dipendenti e perfino il modo in cui la segretaria risponde al telefono»:17 A ben guardare, la sua è una definizione del marketing.

Un grande limite della pubblicità è il suo costituire un mono­logo. In effetti la maggior palte degli annunci non contiene un nu­mero di tele fono o un indi rizzo di posta elettronica che permetta-

• 016 Si veda Uapp S. e Collins 1'.1.., Beyond MaxiMal-J.;eting: The New ?awel' oJ Ca 1'­

illg Qlld Dm'i.ng, McGraw-UiII, New York 1994.

H Zymall S., The End oJ Advcl·tisitlg As \Ve Know Il , John Wiley & Sons, New YOl'k 2003.

Pubblicità 165

no al cliente di rispondere. Quale oppOltunità perde l'impresa che potrebbe imparare qualcosa da un cliente! Il consulente di marke­ting Regis McKenna ha osservato: «Stiamo assistendo al l'obsole­scenza della pubblicità. Il nuovo marketing richiede un f eedback lOOPi è questo l'elemento mancante nel monologo della pubbli­cità».48

48 McKcnna R., 1'o/al Access: Gi.villg CII~lomers Wlwl 171eJl \V(l Il/ i n Gli Al/y/iml', Anywliere n'arid, Uan 'ard Business School Press, Boston 2002.

Qualità

Continua a sorprendenni il fatLO che in passato molti americani ab­biano accettato una qualità scadente. Quando portai la mia Buick nuova fiammante dal concessionario una settimana dopo l'acqui­sto, mi disse: «È fOltunaLO. Abbiamo solo una riparazione da effet­tuare».

La teoria della General Motors sulla creazione di ticchezza era la seguente: produrre il maggior numero possibile di automobili nel­la sua fabbrica. Non migliorarle in fabblica, ma inviarle al conces­sionario per farle tiparare da quest'ultimo. Non veniva preso in con­siderazione il costo per il cliente che era cost.retto a ritornare dal ti­venditore, a lasciare l'auto e a supplicarlo affinché gli procurasse un mezzo di trasporto altemativo per il peliodo del fermo auto.

Chi era responsabile deJJa qualità scadente? Il management in­colpava i lavoratori, ma non era loro la colpa. 11 grande espelto di qualità W. Edwards Deming ha dichiaraLO: «Dell'85% dei problemi riguardanti la qualità è responsabile il management».

I giapponesi sono maniaci dell'alta qualità. Quando individua­no un difetto, si domandano cinque perché. «Perché c'era uno strappo nel sedile in pelle?» «Perché la pelle non era stata esamina­ta quando è arrivata nella nostra rabbrica?» «Perché il fo rn itore non ha rilevato lo strappo prima di inviarci la pelle?» «Perché il macchinario del fomitore non ha un lettore laser?» «Perché il for­nitore non acquista un'attrezzatura migliore?» Queste domande in­tendono individuare la causa fondamentale di un difetto per evitare che si verifichi nuovamente.

Quale livello qualitativo si dovrebbe cercare di ottenere? Nel costruire chip per computer, la Motorola aspira a un livello di qua-

QualiTà 167

Utà pari a sei sigma, che s ignifica non più di tre o quaLLro difetti per milione di chip. È una qualità molto più elevata di quella richiesta pe r i chip presenti nelle mdio economiche, ma è molto inferiore ri­speLLo a Quella che ausp icheremmo per i chip che governano un 747. Il COlTcttO livello Qualitativo deve essere commisurato al clien­te e al prodotto.

Come sostiene Brendan Power, «sono i nostri clienti a stabili­re i nostri standard di Qualità. Il nostro compito è soddisfar li». An­che Peter Drucker ritiene che la Qualità sia determinata dal clien­te: «La Qualità di un servizio o di un prodotto non è quello che si mette dentro. È quello che il cl iente o l'acquirente tirano fuori». Il gigante dell 'elettronica Sielllcns propone questo motto sulla qua­lità: «La qualità si manifesta Quando sono i clienti, e non i prodotti , a ritornare».

Jack We1ch di GeneraJ Electric ha proposto un'e rncace s intesi sull'importanza della qualità: «La Qualità è la nostra migliore sicu­rezza della fedeltà del cliente, la nostra maggiore difesa contro la concorrenza straniera e l'unica via per una crescita e un utile so­stenuti».

Morale della favola: la qualità. mediocre è costosa; la buona qualità è conveniente.

Ricerche di marketing

Inizialmente le licerche di marketing miravano a individuare le tec­niche per incrementare le vendite più che a conoscere i clienti. I ri­cercatori s i dimostrarono entusiasti quando, grazie alla rilevazione del venduto e dei prelievi di magazzino e ai panel di consumatori, poterono ottenere informazioni precise suJ movimento dei prodotti.

Con il passare del tempo i responsabili del marketing si sono sempre di più resi conto di quanto sia rilevante conoscere gli aCQui­renti, così sono diventate di moda cose come i gruppi di ascolto (focus group), i questionari e le indagini conoscitive. Oggi i l manLra dell 'esperto di marketing sottolinea quanto s ia importante com­prendere gli acquirenti, a livello del segmento di mercato o del s in­golo soggetto. Come dice Wl vecchio adagio spagnolo, «per essere un torero, prima si deve imparare a essere un toro».

Ora i responsabili del marketing si avvalgono di una un'ampia gamma di tecniche di licerca di marketing per conoscere i clienti e i mercati, oltre all'efficacia della propria azione di marketing. Ecco a1cune delle principali:

• Osse"oozione nel punto di vendita. Paco Undel'hill, autore di Why We Buy, dirige Environsell, Wl istituto che studia il com­portamento del cliente nel negozio:19 I s uoi ricercatori utilizza­no svariate tecniche (fra le Quali schede di registrazione C vi­deocame l'e) per documentare i movimenti degli acquiren ti. So­no "antropologi della vendita al deltaglio n e studiano più di

-III UnderhiU P., IVhy \Ve Buy: 17w $cùmce of SJwpping, Simon & Schuster, New York 1999.

Hlccrchc di markcling 1G9

70.000 acquirenti ogni anno nel loro "habitat naturale". I risul­lati sono i seguenti: - gli acquirenti quasi invariabilmente canuninano a destra; - le donne tendono più degli uomini a evitare le corsie strette; - gli uomini si muovono più velocemente delle donne fra le

cors ie; - gli acquirenti rallentano il passo quando vedono superl1ci ri­

neUenti e lo accelerano in conispondenza di spazi vuoti. - gli acquirenti non notano cartelli complicati nei primi 9 me­

ti; dopo l'entrata. • Osservazione sull'uso domestico del prodotto. Le imprese in­

viano ricercatori a casa degli acqu irenti per esaminallle il com­portamento nei confronti dei loro prodotti . La Whirlpool, per esempio, si è accordata con un antropologo per analizzare con il suo aiuto come le fam iglie utilizzano gli elettrodomestic i. Ogilvy & Mather ha inviato nelle abitazioni alcuni ricercatori muniti di videocamere per preparare una "sintesi registrata" di 30 minuti sul comportanlcnto nei confTonti di diversi prodotti casal inghi.

• All1·e ossenozioni. L'osservazionc può avvcn ire ovunque. I produttori giapponesi di automobili installarono degli osserva­tori nei parcheggi dei supennercati per osservare come le don­ne americane cali cavano i sacchetti della spesa nel bagagliaio dell'auto; grazie a questa Iicerca sul canlpo, progettarono baga­gliai miglioIi. Una volta all'anno i dirigenti della McDonald 's "stanno dietro il bancone" per fare esperienza di contatto diret­to con il cliente. I responsabili del marketing possono imparare molto da operazioni come questa.

• Ricerca basala S'Ili gruppi di ascolto. Spesso le imprese orga­nizzano uno o più gruppi di ascolto (focus group), sotto la gui­da di un moderatore esperto, per discutere di un prodotto O di un servizio. Il gruppo di ascolto può comprendere da 6 a lO persone che per alcune ore rispondono alle domande del mo­deratore e ai commenti degli altri part ecipanti. La tiun ione vie­ne di solito registrata in video e discussa successivamente dal team di management. Anche se i gruppi di ascolto sono un im­pOltante passo preliminare per allaliu..are un argomento, i ri­sultati non si possono proiettare su lilla popolazione più eSlesa e dovrebbero essere vaJutati con attenzionc.

170 Il mark(!ting dalla A ;lI ln Z

• Questionari e indagini. Le imprese raccolgono inromlazioni maggionnente rappresentative intervistando un campione più esteso della popolazione obiell.ivo. Il campione viene definito tramite tecniche statistiche e i partecipanti sono contattati per­sonalmente o per telefono, fax, posta fis ica o posta elettronica. Di solito i questionari porgono alcune domande che sono codi­ficabiU e misurabili, in modo da rornire lID quadro Quantitativo de ll e opinioni , degli atteggiamenti e del comportamento dei clienti. Includendo domande personali, il ricercatore può cor­relare le risposte con le diverse caratteristiche demografiche e psicogra fiche degli intervistati. Quando si serve dei risultati, !'impresa dovrebbe essere consapevole delle possibili distor­sioni che derivano da un indice di risposta basso, da una im­perfetta articolazione delle domande o da eventuali laclUle nel­la procedura e nell'impostazione dell' intervista.

• Tecniche di intervista più approfondile. Alcuni consider.mo i questionari un'ingenua "conta dei presenti" e preferiscono scm­tare le menti e le motivazioni dei conswnatori (questi ricercato­ri sono spesso definiti "strizzacervelli"). Anni fa , Ernest Dichter, Wl seguace della scuola freudiana, impostò un modello di "ri­cerca motivazionale" che lo portava a discutere con gli intervi­stati per discernere le motivazioni inconsce o represse. I suoi ri­lievi, pur interessanti, erano talvolta bizzarri. Per esempio, giun­se alla conclusione che i consumatori opponevano resistenza alle prugne perché sono raggrinzite e ricordano la vecchiaia; pertanto i pubblicitari dovrebbero presentare "prugne giovani e felici". Le donne non si fidano dei preparati per tolte se non è prevista l'aggiunta di un uovo, perché in tal modo le casalinghe hanno la sensazione di "far nascere" UIla "torta viva". Le conclu­sioni di Dichter erano prive di "riscontri scientifici" e dunque non consentivano previsioni, ma il interesse per i responsabili del marketing e i pubblicitari era nondimeno innegabile.5O

Una tecnica più recenle, la Zaltman Metaphor Elicitation Tech­nique (Zmet), svi luppata dal professor Gerald Zaltman, cerca di aggirare l'emisfero sinistro del cervello e di scandagliare l'e-

MI Dichtc r E., lIumlbook oJ COIlSlIme,· Motiootions: 17/,€ Psycl/Oloyy oj lite U'odd oj Objeçls, McGraw-Hm, New York 1964 (trnd. il. Gli oggetti ci CQmpmllo: ma­nuale delle molil.'Ozioni del CQJl$lanaI01~. Ferro. Milano 19(7).

IUcerche di markelillg 171

misfcro destro e l'inconscio. La Zmet prevede che piccoli grup­pi di consumatori raccolgano immagini, creino collagc e li di­scutano in un'int.ervista; Questa tecnica sosLiene di riuscire a individuare temi e problematiche dei prodotLi che non emergo­no con la licerca verbale.51

• Marketing sperimentale_Il sistema più scicntifico per effettua­re le ricerche sui consumatori è presentare diverse offerte a gruppi paralleli di consumatori e analizzare le differenze nelle loro risposte. Per esempio, diversificallClo su due campioni una campagna televis iva o postale, le imprese sono in grado di veri­ficare quale o quali combinazioni di messaggi, promozioni e prezzi attirino maggiormente l'attenzione. Nella misma in cui riesce a controllare le variabili estranee, l'impresa può attribui­re le differenze liscontrate nelle risposte alle differenze pre­senLi nelle offerte.

• Indagini dei myste,y slwpper. Le imprese assumono myswy shopper per verificare il comportamento degli addetti ruIe ven­dite nel rispondere alle domande difficili dei clienti, l'atteggia­mento degli operatori telefonici nel ricevere le chiamate, la vi­sibilità delle merci in un negozio e molti alui casi. Il mysleJy shopping viene utilizzato per valutare l'efficacia del marketing dell'impresa o di un conColTente, più che per approfondire le esigenze o i desideri dei clienti.

• Data mining. Le imprese con estesi database clienti possono rivolgersi a esperti dì statistica per individuare, nella massa dei dati, nuovi segmenti o nuove tendenze potenzialmente utili.

È necessario tenere presente che la ricerca di marketing è il Plimo passo e il fondamento per un efficace processo decisionale di markeling. Herbert Baum, Ceo di Hasbro lnc., ha affennato: «La ri­cerca di mercato è fondanlentale per il processo di marketing di una coq)oratioll. Ritengo che non si dovrebbero assumere decisio­ni di marketing senza un Celto metodo di licerca poiché si lischia di sprecare molto tempo e denaro».

61 Si veda Rcichhe!d ..-: , Tlle Loyalty Effect: TIle Hiddell Forre Behiud GrfJw/ll, Profits. (md LaSfillg Value, Harnml Bus iness School l>ress, Boston 1996 (trad. il. II jatlorejedelM: CUflIlli, d ipendenli, "il1/JeSfitOl'j fedeli per III redllitività dell"im­presa, Il Sole 24 ORE, ~mano 1907).

Ruoli e competenze del marketing

In troppe imprese l'tmico ruolo del dipartimento Marketing è stato quello di effettuare le comunicazioni di marketing. La R&S inventa il prodotto e il marketing redige i corntmicati stampa e si occupa della pubblicità. Troppi Ceo credono che il marketing entri in gioco solo dopo la creazione del prodotto, al momento della vendita. Cat­tività di marketing viene condotta come l'avventura di una notte e non come una lunga relazione.

In questo caso, sarebbe meglio gestire due gruppi di marketing, uno responsabile della strategia e l'altro della lattica. Se non si con­ducono le attività di marketing in modo da influenzare la strategia aziendale, la lo ro promessa non sarà mantenuta. lo ritengo che il ruolo principale del marketing all'interno dell'impresa sia quello di costituire l'elemento trainante della strategia aziendale e lo stru­mento per esaudire le promesse fatte dall'impresa ai suoi clienti.

Perché questo avvenga le imprese devono passare dal marke­ting tattico al marketing olistico.

• L:impresa deve avere una percezione più ampia delle esigenze e degli stili di vita del cliente. Non dovrebbe più considerarlo solo come un conswnatore dei suoi prodotti presenti sul mer­cato e iniziare a progettare s istemi più onnicomprensivi per servirlo.

• L'impresa deve valutare l'impatto di tutti i suoi dipartimenti sulla customer satisfaction. I clienti reagiscono negativamente quando i loro prodotti vengono consegnati in ritardo o sono danneggiati, quando le fatture non sono precise, quando il ser­vizio clienti è mediocre oppure si verificano altri disagi.

Ruoli (" competenze del markctil\g 173

• Vimpresa deve avere una visione d 'insieme del settore in cui opera, degli altri attori e delle sue linee di sviluppo. Oggi molti settori stanno convergendo (per esempio, le telecomunicazio­ni, l' intraLtenimento, le comunicazioni via cavo, i media e i sofLware) e presentano nuove opportunità e nuove minacce per ogni operatore.

• L'impresa deve valutare l'impatto delle sue azioni su tutti gli stakeholder aziendali: clienti, dipendenti , distributori, rivendi­tori e fornitOli , e non solo sui suoi azionisti. Qualsiasi gruppo di stakeholder ostile può sconvolgere i piani e minare lo svilup­po dell'impresa.

Quali dovrebbero essere i ruoli principal i dei responsabi li del marketing nei confronti dei clienti? Perlomeno i seguenti:

• individuare e valutare nuove opportunità;

• delineare nei dettagli le percezioni , le preferenze e le esigenze dei clienti ;

• comunicare i desideri e le aspettative dei clienti agli sviluppa­tori del prodotto;

• assicurarsi che gli ordini dei clienti siano evasi correttamente e consegnati puntualmente;

• verificare che i clienti abbiano ricevuto adeguate istruzioni, tm

opportuno addestramento e assistenza tecnica per l'utilizzo del prodotto;

• rimanere in contatto con i clienti dopo la vendita per accertarsi che siano soddisfatti;

• raccogliere le idee dei clienti sul prodotto e sui miglioramenti del servizio e comunicarli ai dipartimenti competenti.

Quali competenze di marketing sono necessarie ai responsabili del mru'keting per adempiere al loro compito? J.s. Anllstrong, profes­sore della Whruton School presso l'Università della Pennsylvania, elenca le seguenti competenze: previsione, pianificazi one, anali­si, creazione, decisione, motivaz-ione, comunicazione e imple­mentazione. Queste competenze cosLi tui scono la capa.cità di marketing, requisito che richiedono le imprese quando cercano un vicepresidente al marketing.

Segmentazione

In passato quando si chiedeva a imprese come Sears o Coca*Cola Quali erano i loro clienti, la risposta era: «1ùtti». Raramente, però un'impresa è in grado dì soddisfare tutti i componenti di un mer­cato. Non piace a lutti la stessa macchina fotografica, la stessa au­tomobile, lo stesso caffè o lo stesso concerto. Ecco perché chi si occupa di marketing deve anzitutto procedere a suddividere il mercato.

Le imprese che si sono allontanate dalla filosofia del mercato di massa hanno iniziato a individuare grandi segmenti di mercato. Con la vendita del suo preparato per torte Duncan Hines, Procter & Gamble definiva il suo mercato obiettivo in questo modo: «don­ne sposate fra i 35 e i 50 anni di età con famiglia». In seguito le im­prese sono passate dai grandi segmenti a nicchie più ridotte. Estée Lauder potrebbe ideare un prodotto per «professioniste ame­ricane di colore tra i 25 e i 35 anni d'età». Infine alcune imprese so­no passate al modello minimo di segmentazione, i "segmenti di uno'" (segments oj one), ossia i singoli clienti.

Oggi sempre più imprese sono colpevoli di indulgere alla sotto­segmentazione più che all'ipersegmentazione. In altre parole, cre­dono che le loro ofrerte interessino a un numero di clienti ad alto potenziale più elevato di quanto sia nella realtà. Il rimedio è riparti­re il mercato in diversi livelli di potenziale, dove il primo livello comprende i clienti più propensi a rispondere all 'offerta; di questo gruppo si dovrebbe definire un profilo preciso secondo le caratteli­stiche demografiche e psicografiche. Poi è necessmi o specificare un secondo e un terzo gruppo. In segujto !'impresa dovrebbe sotto­porre le proprie proposte di vendita anzitutto ai clienti potenziali

Segmenl.llldonc 175

primari; se costoro non rispondono, significa che !'impresa ha ef· fettuato una segmentazione elTonea o la sua offerta è cii scarso in· teresse.

I segmenti possono essere identilicati in tre modi. L'approccio tradizionale è suddividere il mercato in gntppi dernogralici, per esempio quello delle «donne di età compresa fra i 35 e i 50 annh). La facilità con la quale è possibile contattare questo gruppo rappre­senta un vantaggio; lo svantaggio consiste nel fatto che non esiste alcun motivo per credere che le donne appartenenti a tale segmen· to abbiano esigenze simili o siano disposte a effettuare un acquisto. Mediante la segmentazione demografica è possibile identificare un sellore di popolazione più che un segmento di popolazione.

Il secondo approccio consiste nel segmentare il mercato in gruppi di esigenze (need .qmups), per esempio quello delle «don· ne che desiderano rispanniare tempo quando fanno la spesa». Si tratta di un'esigenza precisa che può trovare alcune soluzioni, co· me il supem1ercato che riceve gli ordini via telefono o web e con­segna la merce a domicilio. Sarebbe auspicabile identificare le ca· ratteristiche demografiche o psicograliche di queste donne, per esempio un livello di istruzione superiore o un reddito più elevato.

Il terzo approccio prevede la segmentazione del mercato se· condo g"uppi di comportamento, per esempio quello delle «dOMe che ordinano i prodotti alimentari da distributori che consegnano a domicilio». Questo gruppo viene definito in base al suo effettivo comportamento e non solo per le sue esigenze e il ricercatore può dunque rilevare le possibili caratteristiche comuni.

Dopo aver defmito un segmento preciso, si tratta di decidere se gestirlo all'interno dell'organizzazione esistente o se sia più op· portuno avviare un business separato; in Questo secondo caso si tratta, secondo la definizione di Nirmalya Kun1ar, di un segmento stTutegico. Per esempio, le imprese di prodotti alimentari come Krart e Unilever si concentrano principalmente sulla vendita al det· taglio e solo secondariamente sui s istemi cii food service; poiché questi richiedono quantitativi, confezioni e metodi di vendita diver· si, configurano un segmento strategico, che andrebbe gestito indi· pendentemente dalle operazioni di vendita al dettaglio e dotato di una proplia strategia e organizzazione.

Servizio

In un'epoca di crescente omogeneizzazione dei prodotti, la qualità del servizio è una delle fonti più promettenti di differenziazione e di distinzione. Offrire un buon seIVizio è l 'essenza dell'orientamen­to al cliente.

Ciò nonostante nwnerose imprese lo considerano una seccatu­ra, un costo, qualcosa che va minimiz'l.ato. Raramente consentono al cliente di pOll'e domande, inviare suggerimenti o sporgere recla­mi. Ritengono che il servizio sia un dovere e una spesa aggiuntiva, non un'opportunità e uno strumento di marketing.

Ogni business è un business del servizio. Un'industria chimica non è semplicemente questo; è un'industria di senrizi chimici. Ha affermato Theodore Levitt: «Il cosiddetto settore terziario non esi­ste. Vi sono solo settori in cui il personale preposto al servizio è più o meno numeroso di quello di altri settori. 'futti sono coinvolti nel servizio».

«Le imprese progettate per il servizio sono destinate ad avere successo; le imprese progettate per il profitto sono destinate a falli­re», ha osselVato l'educatore americano Nicholas Munay ButJer.

Quale livello di servizio dovrebbe offrire un 'impresa? Non è sufficiente offrire un buon servizio. Nessuno limane colpito da Wl selvizio semplicemente buono. Sam Walton, fondatore di Wal-Mart, fissa un obiettivo più ambizioso: «II nostro traguardo come impre­sa è fornire ai clienti un selvizio che sia non solo il migliore, ma leggendario». ll..re elementi del marketing de l servizio sono la velo­cità, la flessibilità e la cordialità.

Quand'è che un selVizio si può definire scadente? Vi è lma sto­riella riguardante un albergo in Spagna, dove un caltello avverte

Servizio 177

che la 1'eception accetta le rimostranze degli ospiti sul servizio tutti i giomi dalle 9,00 alle l LOO; e poi c'è un negozio in Inghilterra la cui insegna recita: «Offriamo, a scelta del cliente, qualità, servizio e prezzi convenienti»,

Vi sono due sistemi per conquistarsi una reputazione in merito al senrizio: il primo è offrire un servizio eccellente, il secondo è of­frire un servizio pessimo,

ElIsworth StaLler, fondatore della catena alberghie ra Statler, ha fatto del seguente motto il euore della fonnazione dei suoi di­pendenti: «In tutte le discussioni tra i dipendenti Statler e gli ospiti StaLler su questioni secondarie, il dipendente ha tOlto marcio»,

È possibile verificare la qualità del servizio della propria orga­nizzazione fingendo per un giomo di essere un cliellle, Si telefoni alla propria impresa come se si fosse un cliente e si rivolgano alcu­ne domande ai dipendenti; si entri in un negozio e si provi ad acqui­stare uno dei propri prodotti; si chiami per restituire un prodotto O per esporre un reclamo e si verifichi la reazione del dipendente, È facile restare delusi.

È necessario esaminare l'indice di sOl1'iso dei dipendenti; si rammenti che «un sorriso è la distanza più breve tra due persone» (Vietor Borge).

Soddisfazione del cliente (Customer Satisjaction)

La maggior parte delle imprese presta maggiore attenzione alla quota di mercato che alla soddisfazione del cliente, ma commette un errore. La quota di mercato è un parametro antiquato, la soddi­sfazione del cliente è un parametro avam'.alO. Se la soddisfazione del cJiente inizia a diminuire, ben presto s i registrerà anche una ri­duzione della quota di mercato.

Le imprese devono monitorare e migliorare il livello di soddi­sfazione cie l cliente. Maggiore è ii livello di soddis fazione del clien­te, maggiore è la customer Tetention. Ecco quattro fatti:

l) Acquisire nuovi clienti può costare da 5 a lO volte di pill di Quanto sia necessario investire per soddisfare e conservare i clienti già esistenti.

2) Ogni anno l'impresa media perde tra il 10% e il 3096 dei suoi clienti.

3) Una liduzione del 5% del tasso di abbandono dei clienti può au­mentam i profitti dal 25% all '85% a seconda del settore di mer­cato.

4) U tasso di profitto de l cliente tende ad aumentare ne l corso del suo ciclo di vita se questi è fidelizzato. b2

Un'impresa dichiarò con grande compiacimento che 1'80% dei suoi c lienti era soddisfatto o molto soddisfatto. Sembrava un risultato

G:l Si veda Keller K.L., $m:lfegic Brami Management, Prcntice Hall, UPI>cr Saddlc Hivcr (N.J.) 1998, pp. 317-3 18.

Soddis.f.alon~ (I~I ~Ii~nre (Cu.~tomer &tf,oifactioll ) 179

piuttosto positivo finché non si scoprl che il suo principale con­corrente regis trava un tasso di soddisfazione del cliente pari al 90%. In seguito, l'impresa in ques tione fu presa dallo scon forto quando venne a sapere che il concorrente aspirava a un risultato finale del 95%.

Le imprese che ottengono un'alta percentuale di soddisfazione dovrebbero pubblicizzarla. J.D. Powers ha attribuito per diversi an­ni alla Ilonda Accord il primo posto in tennini di soddisfazione del cliente e questo ha contribuito a vendere più Accord. La DcII ha ot­tenuto il piil alto indice di soddisfazione del cliente per i suoi com­pUler e lo ha ampiamente pubblicizzato, infondendo fiducia nei clienti potenziali: «Potete tranquillamente acquistare un computer Dell a scatola chiusa» era il messaggio.

Negli an nunci pubblicitari delle imprese non viene dato il giusto rilievo all'aspirazione a ottenere un'elevata soddisfazione del clien­te. La I-londa afCenna: .. Un motivo per cui i nostri clienti sono così soddisfatti è che noi non lo s iamo mai ». Lo s logan di Cigna è: .. Non saremo mai soddisfatti al 100% fmché non lo sarete anche voi». Ma non si deve fare una promozione esagerata. Alcuni anni fa la catena Holiday lnn conduceva una campagna che prometteva .. Nessuna sorpresa». Le lamentele degli ospiti erano così numerose che lo slo­gan velUle ridi colizzato e Holiclay hm lo cancellò in tutta rretta.

La soddisfazione del cliente è un obiettivo necessalio ma non sufficiente; permette di prevedere solo in minima parte il tasso di mantenimento dei clienti nei mercati ipercompetitivi. Le imprese perdono regolannent.e una certa percentuale dei loro clienti soddi­sfatti; devono concentrarsi sul mantenimento dei clienti, un para­metro che, tuttavia, può risullare fuorviante nel caso in cui la fe­deltà si basi sull'abitudine o sulla mancanza di alternative. In ogni caso, bisogna aspirare a un alto livello di fedeltà o di impegno del cliente. I consumatori fidelizzati di prodotti confezionati , per esem­pio, rendono in genere dal 7% al 10% in più di quelli non fedeli.

L'impresa dovrebbe pertanto prefiggersi di "deliziare" i clienti e non semplicemente di soddisfarli. Le imprese migliori aspirano a superare le aspettative dei clienti e a far comparire un sorriso sul loro volto. 11 fatto è che, se ci liescono, per il c1ienle ques ta diventa la regola . Come può allora l' impresa continuare a superare le aspettative quando diventano ec-cessive? Quante altre sorprese e piaceri può riuscire a procurare ili suoi clienti? Domanda intere5-same!

Sponsorizzazioni

Le imprese sono, da un lato, continuamente sollecitate a sponsOIi z­zare evenLi, at.t.ività e cause benemerite, dall 'altro perennemente impegnate a trovare le sedi e le occasioni più adatte per far cono­scere il proprio nome al pubblico. Coca-Cola, per esempio, è stata per molto tempo uno sponsor attivo dei giochi olimpici, delle cop­pe del mondo, del Super Bowl e della serata degli Oscar. Investen­do generose somme di denaro, la Coca-Cola spera di conquistare l'attenzione favorevole del pubblico, oltre a legare il proprio nome a grandi eventi.

Le imprese investono consistenti risorse finanziarie per collo­care i propri marchi stùle infrastrutture fisiche, come gli edifici, le università e gli stadi , affinché siano in bella mostra. Talvolta questa operazione può rivelarsi un boomerang: la città di Houston ha do­vuto trovare in tutta fretla un nuovo nome per l'Enron Field, lo sta­dio cittadino.

Le imprese possono sponsorizz~U"e una causa importante (co­me un 'alimentazione più sana, più attività spOltiva, visite mediche regolari, la lotta contro la droga) con il ~marketing legato alle cau­se" (ca.1I..se-1·elaled nULTketing). Sostenendo una causa nella quale credono molte persone, l'impresa può migliorare la sua immagine aziendale, accrescere la consapevolezza della marca e la fIdelizza­zione, sviluppare le vendite e ampliare la copertura favorevole dei media. C>3

53 Si veda Pringle H. e Thompson M., BJ"'cmd Soul; How Cal/se·Rclclled Ma,*elillg BuiMs Bmnds, John Wìley & Sons, Ne\\' York 1999; Enrlc It, 1l/.e A1't 0/ Gal/se Mm*eting, Te, l.incolnwood (Ul.) tOOO.

Sp<)IIsortz7~1Zionl lSI

Le imprese stanno sempre più sfruttando il fascino delle cele­blità per dare lustro alloro nome. l personaggi famosi calamitano l'attenzione sulla marca, ne aumentano la credibilità e offrono una garanzia di affidabilità. Non c'è da meravigliarsi se cantanti , attori e spoltivi famosi sono pronti a vendere la loro "aura". La Reebok ha sottoscril.to con Venus Willianls un contratto di 40 mi· Iioni di dollari e la Nike ha legato a sé Tiger Woods per 100 milioni di dollari.

Bisogna comunque essere attenti e oculati. La Pepsi ha ingag­giato Michael Jackson, Mike Tyson e Madonna per poi subire le conseguenze negative di queste scelte. La Hertz non ha ancora smesso di pentirsi per aver legato il proprio marchio a O.J. Sim­pson.

La sponsorizzazione può rappresentare un costo o un investi· mento. Se le risorse impiegate non generano un incremento delle vendite o del capitale sociale, allora sono un costo. Le imprese che non intendono solo spendere, ma investire devono essere molto accOlte nel decidere che cosa sponsorizzare.

È necessario porsi la seguente domanda: che cosa ricava un'impresa collocando il proprio nome in uno stadio o su un'auto· mobile di FOlTImla Uno, oppure sponsOIizzando un torneo di golf o una mostra d'arte? L'iniziativa contribuirà a incrementare le vendi· te? La maggior parte delle imprese non riflette a dovere sulle spon· sorizzazioni, tanto che spesso accettano di impegnarsi e continua­no a garantire il loro appoggio all'infinito per inerzia o per il timore di essere cdticate se linunciano.

Se l'impresa intende sponsorizzare qualcosa, è necessario assi­curarsi che conisponda in modo ragionevole e pertinente al pro­prio mercato obiettivo e al tipo di prodotto O serviz io. Un buon esempio è la sponsorizzazione da parte di Timex dell'lronman Triathlon per lanciare un messaggio sulla proverbiale robustezza dei suoi orologi. D'altro canto non avrebbe senso per la divisione prodotti alimentari per bambini della Nestlé sponsorizzare un evento che si svolge in una casa di riposo.

È necessario stabi lire gli obiettivi che si intende perseguire con la sponsorizzazione. Le risorse finanziarie investite devono ge­nerare un impatto positivo sulla consapevolezza, sull'immagine o sulla redeltà del cljente e questo in qualche modo deve accrescere le vendi Le. È necessario chiedersi quanto dovranno aumentare le vendite per giustificare la spesa. Dopo ciascuna sponsorizzazione,

182 Il markt:lin)! dalla A lilla Z

si effettui una verifica a posteriori per valutare se gli obiettivi sono stati raggiunti, essendo t.uttavia consapevoli che è difficile misura­re il valore che un'impresa ricava dagli investimenti in sponsonzza­zioni. Se si riscontra che esse non hanno prodotto valore, metteleli a bilancio come atti filantropici.M

M Si veda la discussione sulla sponsorizzazione di Zyman S., 7?U! E'lId 01 AdL>erlis· ing As We KIIOtv Il, John Wiley & Sons. New York 201l3.

Strategia

La strategia è il collante che ha lo scopo di creare e offrire una pro­posta di valore coerente e distintiva per il mercato obiettivo. Bruce Henderson, fondalare del Boston Consulting Group, ha ammonito: .. Se un'impresa non possiede un vantaggio ineguagliabile sui suoi rivali, non ha motivo di esistere,.,

Se si segue la stessa strategia dei propri concorrenti, in realtà non si possiede una strategia. Se è diversa, ma si può copiare facil­mente, è debole; se è completamente diversa e difficile da copiare, è forte e sostenibile.

Michae! Porter ha tracciato una netta demarcazione tra l'eccel­lenza operativa e il posizionrunento strategico.55 Troppe imprese ri­tengono di possedere una strategia perseguendo l'eccellenza ope­rativa, impegnandosi a fondo nel benchmarking dei best in class del loro settore per battere la concorrenza. Il ratto è che se pruteci· prulO alla stessa gara dei loro concorrenti, questi ultimi potranno raggiungerli; è dunque indispensabile che partecipino a una gara diversa. Le imprese che mirano a un gruppo specifico di clienti e di esigenze e propongono un diverso "paccheUo" (bundLe) di benefici possono affemlare di possedere una strat.egia.

È possibile menzionare numerose imprese dotate di strat.egie distintive.

• Southwesl Aidines, la compagnia aerea slattUlitense che conse­gue i maggioli profitLi , è gestita in modo diverso dalle altre per

... Portcr 1\I.E., ' \Vhal ls SU1ltcgyT, IIcII'tl(lrd Business Ueview, IlQvembn.· .. dicelll­bre 1000, pp. 6 1·78.

184 Il markcting dalla A alb_ Z

w,a gran quantità di aspetti Si rivolge a passeggeri attenti ai co­sti, che effettuano viaggi brevi; vola da punto a punto senza fare capo agli hub; utilizza solo 737, così non ha bisogno di tenere un'ampia gan1ma di ricambi e riduce i costi di addestramento dei piloti; ha solo la classe economica e non assegna i posti; non fornisce il servizio di ris lorazioncj non effettua il trasferi· mento dei bagagli ad altri voli e cosi via. Questi i risultati di tale strategia: la Southwest è in grado d i decollare nuovamente do­po l'atterraggio entro 20 minuti, lispetto ai 60 necessari in me­d ia a i concorrenti; così i suoi aerop lani sono maggiormente operativi e producono un utile più elcvato sul capitale investito.

• Ikea, la principale catena mondiale di vendita al dettaglio di ar­redamento, va alla ricerca di proprietà immobiliari a basso co­sto nelle grandi città, costruisce un magazzino enonne dotato di ristorante e di punto giochi per lasciarvi i bambini; vende a prezzi convenienti mobili di buona qualità che i clienti portano a casa da sé e poi assemblano da soli; offre ai possessori della cruta aziendale agevolazioni che consentono d i ottenere prezzi ancora più bassi. Insomma, per una molteplicità di aspetti è molto difficile da imitare.

• Harley Davidson non s i limita a vendere motociclette, ma offre la possibilità d i far parte di una comunità che efCettua viaggi, or­ganizza gare e di fConde lo stile di vita Harley Davidson median­te prodotti con il suo marchio: giubbotti di pelle e complementi d'abbigliamento, le sue penne, i suoi orologi e i suoi ristoranti.

I Cattori che rendono unica ed esclusiva una strategia sono sostan­zialmente tre:

l ) la definizione precisa di un mercato obiettivo e di un'esigenza da soddisfar e;

2) lo sviluppo di una proposta di valo re d istinliva e vincente per tale mercato;

3) l'organizzazione di un rete d i Cornitura specifica per erogare la proposta di valore al mercato obiettivo.

Ninnalya Kumar le definisce le "3 V": obiettivo di valore (value (or­get), proposta di valore (value l)roposition) e rete di valore (value network ).

Strategia 185

Le imprese che conducono in modo impareggiabile il loro busi­ness ottengono costi più ridotti o prezzi più elcvati (o entrrunbi i ri­sultati). Se i concorrenti sono sempre più simili gli uni agli altri e sono costretti a competere sul prezzo, le imprese posizionate stra­tegicamente evitano tale massacro percolTendo lUl'altra strada.

Se guardano alla strategia in quest'ottica, le imprese possono evitare di illudersi di averne una solo perché hanno un sito web, af­fidano alcune attività in outsoU1ving, ristrutturano, acquisiscono altre aziende o praticano la gestione delle relazioni con il cliente. Queste iniziative possono essere facilmente copiate e non defini­scono il modo in cui un 'azienda costruirà una strategia sostenibile.

Una delle regole migliori per lo sviluppo di una strategia è cer­care di individuare quello che amano i clienti obiettivo e propone quante più offerte in tal senso (oltre a scoprire quello che detesta­no e proporlo il meno possibile). Sono buone ragioni per passare buona pmte del proprio tempo sul mercato cercando di mettere a fuoco le cose che contano. Come hanno affennato Al Ries e Jack Trout, «la strategia dovrebbe nascere dal fmlgo del mercato e non nell'ambiente asettico di una torre d'avorio».

Dovrebbe essere una sintesi in qualche modo unica ed esclusi­va di caratteristiche, design, qualità, servizio e costo. Si cosU'uisce una stmtegia invidiabile quando si crea una posizione di mercato così vantaggiosa che la concorrenza può ricuperare soltanto in tcmpi IWlghi e a costi proibitivi.

Quand'è che una strategia non è efficace? Ce ne rendiamo con­to qumldo la vediamo all'opera.

• La stra.tegia di ieri. Sears e Gm, per esempio, hanno la ten­denza a rispondere al mercato di ictio «Non si può avere lUl fu· turo migliore se si pensa sempre al passatOIl (Chal'les F. Kette­ring, inventore americano). Troppe imprese fmmo OIlUai asse­gnamento su lIna strategia mummificata. Dee Ilock, Ceo emeri­to di Visa, ha sostenuto: «II problema non è mai come fm'Si na­scere in mente idee innovativc, ma come far piazza pulita di quelle vecchie».

• Pmtezionismo. Le acciaierie amcricane non hanno lIna strate­gia pcrché passano il loro tempo a fm'c pressioni per il prote­zionismo. Il protezionismo è un sistema sicuro per perdere il proplio business.

186 1\ marketlng daHa A alla Z

• Ouerre di mm·keting. Le guerre dei prezzi e la distlUzione reci­proca ind icano l'assenza piuttosto che la presenza di una stra­tegia.

• Concentrarsi tTOPPO sui pmblemi. Peter DlUcker ha ammoni­to contro la tendenza «ad alimentare i problemi lasciando ca­dere le oppOltunilà».

• Mancanza di chiairi obiettivi. Le imprese spesso non riescono a specificare o a detemlinare l'ordine di priorità dei loro obiet­tivi. «Se non sapete dove state andando, è molto difficile arri­varci» (Viri Mullins, presidente di Alnlstrong's Lock & Supply). Consiglio vivamente alle imprese di adottare prassi strategica­mente corrette piuttosto che immediatamente redditizie.

• Affida'r!;i alle acquisizioni. Le imprese che basano i loro piani di sviluppo sulle acquisizioni e non sull'innovazione sono so­spette. La metà dell e acquisizioni di oggi saranno gli spin-off di domani.

• Slmtegia "a metà strada". Che cosa accade a quanti adottano una strategia che si colloca sempre "'a metà stradan? Vengono investiti.

• Ritenere che se non è 'rotto, non lo si deve 1"ipa'ra're. È una del­le regole peggiori del management. «Nell'economia odierna, se qualcosa non è rotto lo si può anche rompere, perché tanto lo sarà presto» (Wayne Calloway, Ceo di PepsiCo).

È triste che la maggior palte delle imprese siano ricche quanto a tattica, ma povere quanto a strategia. Già nel IV secolo a.C., Sun Tzu osservava: «Tutti gli uomini possono vedere le mie tattiche di conquista, ma quello che nessuno riesce a vedere è la strategia dal­Ia quale nasce la vittOliID> . .';6

r,jl Sun Tzu, L'arte del/a gW:I1"O.. Rizzoli, Milano 199ft

Strategie di crescita

Non è sufficiente essere redditizi: le imprese devono anche svilup­parsi. In realtà, se non si cresce, non si può essere redditizi a lungo; avere sempre gli stessi clienti, prodotti e mercati è la ncetla giusta per la rovina.

Gli investitori vogliono vedere crescere la top Une, i dipenden­ti vogliono avere più oppOltun ità di fare carriera e i distlibutorì vogliono servire un'impresa in crescita. La crescita trasmette ener­gia. Come dice un vecchio adagio, «se si sta fermi, si è un ottimo bersaglio».

Le imprese spesso giustificano il loro mancato sviluppo soste­nendo di operare in un mercato maturo, ma la loro è semplice man­canza di immaginazione. Lany Bossidy, Ceo di Honeywell, ha 05-selvalo: «Non esiste il cosiddetto mercato maturo. Ci servono diri­genti maturi che sappiano trovare un modo per far maturare l'im­presa, [" ,] La crescita è tmafonna mentis», Se il mercato dell'auto era maturo, come si giustifica il fatto che con il suo monovolume la Chrysler ha registrato una fOlte crescita? Se l'industria dell'acciaio è matura, come si spiega il caso Nucor? Se Sears pensava che non ci fossero possibilità di crescita nel commercio al dettaglio, come si spiegano Wal-Ma-t O Home Depot?

Le imprese hanno tentato diverse strade per c rescere: 1idu­zione dei costi e di p,'ezzo, 'rialzo consistente dei prezzi, eSl>an­sione int.ernazionale, acquisizioni e n1w/)i prodotti. Ogni strate­gia presenta alcuni problemi. Le riduzioni di prezzo vengono di so­lito imitate da altri concorrenti e vanificate, mentre gli aumenti di prezzo sono difficili da far accettare in periodi di stagnazione eco­nomica Oggi la maggior pa-te dci mercati internazionali sono iper-

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compelitivi O protetti . Le acquisizioni delle imprese sono coslOse e non si sono rivelate molto redditizie e sono pochi i nuovi prodotti vincenti.

Ciò che le imprese non riescono a comprendere è il fatto che i loro mercati sono di rado completamente serviti. 7uUi i me~'cati sono costituiti da segmenti e da nicchie. American Express se ne è resa conto e ha creato la Corporate Card, la Gold Card e la Plati­num Card. Per crescere, un'impresa può intraprendere quattro ini­ziative riguardanti i segmenti:

l ) Sposta1'si nei segmenti adiacenti. Il primo successo della Nike è stata la creazione di scarpe da corsa di ottima qualità per corridori selÌ . In seguito è passata alle scarpe da basket, tennis e football e infine a quelle da aerobica.

2) EffettuaTe una segmentazione più precisa. La Nike è lÌuscita a suddividere il mercato delle SC31pe da basket in segmenti più precisi : le scarpe per il giocatore combattivo, per il "saltatore" e così via.

3) Spostm'si in nuovi segmenti (categorie). La Nike è passata a vendere abbiglianlento legato ai diversi SpOlt.

4) Risegmenlam l'intero mercato. Il concon ente della Nike, Ree­bok, ha risegmentato il mercato introducendo scarpe eleganti per tempo libero che possono essere indossate quotidiananlen­te pur non praticando uno sport.

Un'altra strategia di crescita è ridefinire il mercato nel quale opera l'impresa. Jack Welch di Ge ha esortat.o i suoi dipendenti: «Ridefi­nite il mercato in modo che la vostra quota attuale in esso non sia superiore al lO%». L'impresa non dovrebbe pensare di detenere il 50% della quota di mercato, bensì d i operare in un mercato più am­pio nel quale detiene meno del 10%. Ecco alcuni esempi:

• Oggi la Nike s i definisce come un'impresa che opera nel mer­cato dello sport piuttosto che nel mercato calzatUliero o del­l'abbigliamento. Sta valu tando la possibilità di vendere attrez­zature sportive e adcl ilittura di offrire servizi come la gestione dell e carriere degli atleti.

• U compianto Roberto Goizueta ha licordato alla sua impresa, la Coca-Cola, che pur detenendo il 35% della quota di mercato

Str .. t.egle di cresdw. 189

delle bibite analcoliche, possedeva solo il 3% della Quota del­l'intero mercato delle bevande e pertanto doveva aumentarla.

• Annstrong \Vorld Industries, Inc., è passata dai lives timenti dei pavimenti a Quelli dei soffitti e poi alla decorazione di tutte le superficie interne.

• Citicorp riteneva di detenere una quota consistente del merca­to bancario, ma si è aCCOtta di possedere solo una quota limita­ta dell 'intero mercato finanziario, che non s i riduce a Quello bancario.

• AT &T ha deciso di non considerarsi più soltanto una compa­gnia telefonica per le chiamate intemrbane e ha iniziato a tra­smettere voce, immagini, testo e dati attraverso le linee telefo­niche, i cavi in fibra ottica, le reti cellulari e Internet.

• Prima la Taco Beli gestiva ristoranti fast food nei centri com­merciali; ora "selve la gente ovunQuen

, compresi i chioschi, i convenience store, gli aeroporti e le scuole superiori.

Il management può cogliere le oppOlttmjtà di crescita utilizzando il seguente schema di riferimento:

• vendere più prodotti di uso corrente ai cl ienti attuali. Inco­raggiare i clienti a consumare di più in ogni circostanza o a consumare in più circostanze.

• vendere all'l-i prodotti ai clienti attuali. Identificare altri pro­dotti dei quali potrebbero aver bisogno i clienti attual i.

• vendere più prodotti di uso C01'1'L>nle ai nuovi clienti. Intro­dUlTe i prodotti di uso COlTente in nuove aree geografiche o in nuovi segmenti di mercato.

• vendeTe nuovi p1'Odotti a nuovi clienti. Acquisire o creare nuovi business che soddisfino nuovi mercati.

Per ampliarsi, l'impresa deve sviluppare nei suoi dipendenti e patt ­nel' una mentalità oriel1lata alla cresci ta. È necessario identificare le esigenze che al momento non trovano ancora una lisposta. Inve­ce di iniziare dai prodotti e dalle competenze aziendali già esistenti (inside-out lhinking), si persegua la crescita individuando i biso­gni insoddisfatti dei clienti attuali o nuovi (oulsi.cle-in Ihinking). Si ossenrino le esigenze degli utilizzatori finali , poi quelle dei clienti

190 Il markcting dalla A alla Z

diretti e infine si decida quali necessità è possibile soddisfare in modo redditizio.

Adrian Slywotzky e Richard Wise hanno messo in d!ievo gli "asset nascosti" che le imprese potrebbero utilizzare per risponde­re a lle esigenze di "livello superiore" de i loro mercati : «Per anni quasi tutti i diligenti hanno utilizzato i prodotti, gli impianti, le in­frastru tture e il capitale di esercizio per lo sviluppo aziendale. Han­no dedicato molto meno tempo a rinettere su come utilizzare una combinazione di relazioni, posizione di mercato, reti e infomlazio­ni - i loro asset nascostj - per produrre valore per i clienti e cresci­ta per gli investitori».57

57 Slywotzky A.J. e Wise R. , Ihe Growth Crisis - uml l low to Escape 11.', Ha.l"Ix.U"r! Business RelJie'W, luglio 2002, pp. 73-83.

Successo e fallimento

Il magnate J. Paul Getty, fondatore della Getty Oi! , rivelò i suoi tre segreti del successo: «Alzarsi presto, lavorare fino a tardi ed estrarre petrolio». La maggior patte di noi può fare solo le prime due cose.

L'autore di canzoni lnring Berlin si è lamentato: «La cosa pill difficile dcI successo è che devi continuare ad avere successo». «II successo non è mai definitivo», ebbe dci resto a ossclvare Winston Churchill.

In realtà il successo è la principale causa di fallimento. Cinque anni di successo sono in grado di rovinare qualsiasi azienda. Lew Platt, ex Ceo d i Hewlett-Packard, ha confessato: «eunico e princi­pale problema di un'impresa è conservare il proprio precedente modello di business di successo ... un anno di troppo».

TI successo di un 'impresa, in definitiva, dipende dal successo dei suoi cl ienti e paltner. Nessun'impresa, però, dovrebbe cercare di soddisfru'c tutU, perché sarebbe un sistema sicuro per fallire.

Il falliment.o non dovrebbe essere sempre consideralo negati­vamente. Henry Ford ha affermato: «II fall imento è l'unica OPPOlt u­nità per ripi.utire in maniera più intelligente». Ha aggiunto che non avrebbe mai assunto qualcuno che s i era dimostrato infallibile. Thomas Huxley, il noto biologo inglese, è della stessa opinione: "Vi è un grandissimo vantaggio concreto nel fallire al cune volte quan­do si è giovani)).

Sviluppo di nuovi prodotti

Concordo pienamente con quanto ha affenllato William H. Davi· dow, ex vicepresidente alla strategia aziendale di Intel: «Nei labo­ratorio si inventano grandi tecnologie, ma è nel dipartimento Marketing che si inventano grandi prodotli». Un prodotto deve es­sere qualcosa di più di un congegno fisico: deve essere un'idea vol­ta a .isolvcre i problemi delle persone.

Alla fine il prodotto lascerà il laboratorio e sarà immesso sul mercato e avrà perciò bisogno «non solo di ali ma anche di un car­rello d'atterraggio»,

Un'alta percentuale del probabile successo di un llUOVO pro­dotto può essere detclminata prima del suo sviluppo lispondendo a tre domande: «Questo prodotto serve ai consumatori? È diverso e migliore delle offerte dei concorrenti? I conswnatori saranno di· spost.i a pagare il suo prezzo?» Se la risposta a una qualsiasi di que· ste domande è negativa, non si intraprenda il progetto di sviluppo. Mai impegnarsi 'in una battaglia pl1,ma (U essere siG.1tn di poter v incere la gumra.

Le probabilità di successo di un nuovo prodot.t.o aumentano not.evolmente se rappresenta una novità che definisce una nuova categoria, come il Palm, lo scooter Razor e il Viagra. Questi prodot-. t i si presentano con una "storia" già confezionata che attirerà l'at· t.enzione dei media; dovrebbero essere lanciat.i con le Pr e non con un costoso battage pubblici13rio. La copeltura dei media ha molta piil cred ibilillì. di qualunque annuncio finanziat.o.

Ingva rd Kamprad, fondatore dcll 'Ikca, ha aggiunt.o un 'altra considerazione: «Una nuova idea senza un prezzo accettabile è sempre inaccettabile». Space Adventures orrre viaggi nello spazio

::;viluppo di nuovi prodotti 19a

da veri astronauti. Fantastico! Il costo? 20 milioni di dollal'L Fino a questo momento ha avuto solo due clienti.

Definire un prezzo adeguaLO, tuttavia, può non bastare, e a co­gliere i frutti del lavoro di sviluppo potrebbe essere un prodollo ufollow-on". Earl Wilson, un giornalista, ha osservato: «Benjamin F'ranklin può anehe aver scopelto t'eteU.rieità, ma è stato l'uomo che ha invent.ato il contatore ad aver ratto i soldi!>. Analogamente, è stata la Xerox nel suo Palo Alto Research Cent.er (Pare) a inven­tare l'Ethemet, l'interfaccia grafica c la stampante laser, ma sono stat.e Netscapc, Appie e Ilewlett-Packard ad arricchirsi .

Se occorrono piil di tre anni per sviluppare un nuovo prodotto, è probabile che non sia più quello giusto. Purtroppo la maggior parte dell ' imprese non si trattengono dal gettare via risorse prezio­se per prodotti scadenti.

In definitiva chi dovrebbe progettare il prodotto? La R&S? L'in­gegnerizzazione? La produzione? Il marketing? Non uno solo, ma tutti insieme, con l'aiuto del cliente.

l clienti non richiedono solo nuovi prodotti, ma anche il miglio­rament.o di quelli già esistenti Tuttavia le imprese si domandano: «Perché perfezionare tul prodotto prima che si rompa?» La mia r i­sposta è questa: ogni concon ente osserva i prodotti delle a ltre irn­prese per trovare qualche difetto e quindi è i.mportante migliorare i propri prodotti prima che lo facciano i concorrenti. Le imprese ten­dono a prestare troppa attenzione al costo che deriva dal fare qual­cosa mentre dovrebbero prestare più attenzione aI costo che com­porta non fare qualcosa.

Chi dovrebbe essere ri t.enuto respon5<'1bilc dei risultati del nuo­vo prodotto? Probabilmente il dipartimento Ricerca e sviluppo e il dipartimento Markeling, certamel1l,e non il diprutimento Vendite.

Tecnologia

Ogni nuova tecnologia è una forza di "distmzionc creativa", Le im­prese hanno più probabilità di essere affossate da una nuova tec­nologia che dai loro concorrenti. I fabbri canO di cani trainati da cavalli non furono messi fuori mercato da un CalTO trainato da ca­valli migliore, ma da un carro senza cavalli. I transistor colpirono a morte il settore delle valvole termoioniche, la xerografia colpì il business della carta carbone e la fotocamera digitale è destinata a fare del male a l business delle pellicole.

Una nuova tecnologia può anche modificare le relazioni sodali e gli stili di vita. La pUlola anticoncezionale, per esempio, ha pro­dott.o tutta una serie di conseguenze: famiglie meno numerose, più donne impegnate in un'attività professionale e la possibilità di un rpddito più elevato, e questo a sua volta ha determinato la crescita delle spese per viaggi, beni durevoli e articoli di lusso.

È auspicabile che le nuove tecnologie aumenteranno la produt­tività in misura più che proportionale ai costi che compOItano. A ogni buon conto, si eviti di giustapporre una nuova tecnologia a una vecchia organizzazione, perché si orterrà solo un vecchia orga­nizzazione più costosa.

Telemarketing e calI center

Selv irsi del telefono per ascoltare le op inioni dei clienti e parlare con loro può costituire un grande asset, se utilizzato correttamen­te. Non solo rende possibile acquisire maggiori informazioni su cia­scun singolo cliente, ma la conversazione può dare a quest'ul timo l'impressione di ricevere un buon servizio.

Se fanno bene il loro lavoro, gli operatori di telemarketing pos­sono raccogliere nuove idee direttamente dai clienti, svolgere inda­gini per conoscere meglio il mercato e addirittura effettuare il cross sellin,q di altri altitoli .

Un'azienda che utilizza al meglio il telemarketing è Lands End. 1:85% circa dei suoi ordini sono telefonici; i nuovi opcratOli seguo­no 75 ore di addestramento prima di iniziare a lavorare. I clienti possono telefonare 24 ore al giorno e Lands End è in grado di ri­spondere al 90% delle chiamate entro 10 secondi. Le chiamale in esubero vengono instradate agli ope raLOri di appoggio che lavora­no a casa, Inoltre i clienti che navigano nel s ito web dell'azienda possono contattare un operat.ore in diretta semplicemente cliccan­do su un 'icona.

PUitroppo la maggior palte delle imprese non gest.iscono il 10-ro servizio t.elefonico seguendo questa politica illuminata. Anzi , s i sono affrettate ad automatizzarlo e a eliminarvi. qualsiasi interfac­eia umana. Chi chiama sen tI" una voce registrata che propone nove opzioni diverse, seguit.f' da altre quart.ro opzioni, seguit.e da t.re op­zion i. Molt.o spesso la linea tplefonica è oC'cupata (pOiché l'impresa non attiva sufficien ti lenninali o operat.ori) oppure si viene inclusi in una lunga lista di alt.esa prima (Ii senti l'e la \'occ d i un csserf> umano che la metà delle volt.e è affatiC'ata, brusC'a o annoiata.

100 li markcling dalla A alla Z

C'è una compagnia aerea che arriva persino a togliere la comu­nicazione ai suoi clienti in attesa dopo 59 minuti, per la semplice ragione ('he i benefit del responsabile del servizio sono calcolati in base al tempo medio di evasione delle chiamate dci clienti. Provate a immaginare un cliente che aspetta 59 minuti in linea c poi viene disconnesso: quale sarà l' impalto di Quest'espclienza sulla sua opi­nione nei confronti della compagnia?

Sorge il problema legittimo di decidere quanto t.empo trascor­rere al telefono con un cliente troppo loquace . La maggior parte dplle imprese ha addest.ralo i propri operatori di telemarketing a trattare con garbo gli interlocutori chiacchieroni. È necessario pre­figgersi fondamentalmente la soddisfazione del cliente, non la rapi­dità dci contatti telefonici.

li management. dovrebbe far sapere agli operatOli cii telelllarke­ting che le loro conversazioni sono monitordte. Lo scopo è assicu­rarsi che i clienti siano trattati con rispetto e apprendere le prassi migliori dagli operatOli più erlicaci. Alcune imprese, inoltre, chie­dono ai loro dirigenti di effettuare personalmente delle chiamate, in modo da approfondire sia il potenziale sia i problemi del tele­marketing.

In futuro il telemarketing non dovrà pill consistere in imboni­ment.i lmidirezionali, ma in conversazioni bidirezionali; non più in telefonate distaccate, ma in uno sforzo di instaurare un rapport0i non più nell'assoluta mancanza di infonnazioni sul cli{'.nte poten­ziale, ma in offerte miraLe e significative.

Tendenze della teoria e della pratica del marketing

Ecco le principali tendenze del marketing che ho osservato:

• Dal ma1"keling dei "produci e 'Vendi" (make-and-seLl) al nWl*e­ting fondato su, "ascolta e l'ù;pondi" (sense-and-1-espond). Le imprese conseguiranno maggiori prolitLi se ritengono che la sfida del markeLing s ia conoscere meglio le esigenze del clien­te e non semplicemente lanciare meglio i prodotti.

• Dall 'acquisizione dei clienti alla. cllslomer 1'etenlion. Le im­prese devono prestare maggiore attenzione a selVÌre e soddi­sfare i loro clienti attuali , plima di impegnarsi in una gara infi­nita per trovarne di nuovi. Devono abbandonare il marketing transazionale a favore del markcting relazionale.

• Dalla 1'icerca della quota di mercato alla 1'icerccl, della quota del cliente. Il sistema migliore per sviluppare la quota di mer­cato è sviluppare la quota del cliente, ossia trovare nuovi pro­dotti e servizi che possano essere vendu ti agli stessi clienti.

• Dal monologo del marketing al dialogo con 'il cliente. È possi­bile creare relazioni più fOlti con i clienti ascoltando e com'er­sando con loro, piuttosto che limit.''\rsi a invi~u'e messaggi uni­direzionali.

• Dalmarketing di 'I1WSS(t al mmketing personalizzato. 11 mer­cato di massa si sta frazionando in minimcrcati c ora l'impresa ha la capacità di indirizzare le azioni di markeling al singolo cliente.

• Dal possesso degli assel al possesso delle mal'Che. Oggi molte imprese preferiscono possedere le marche più che le fabbri-

198 Il markCling dalla A alla Z

che. Possedendo meno asset fisici e affidando la produzione in outsourcing, ritengono di poter conseguire lm utile supeliore.

• Dalle operazioni nel 11wrketplace alle operazioni nel cyber­spetce. Le imprese accorte stanno sviluppando una presenza online oltre a quella tradizionale. Si avvalgono di Intemet per acquistare, vendere, assumere, addestrare, scambiare e comu­IUcare.

• Dal m arketing monocanale a.1 rnarketing 1nuUicanale. Le im­prese non si affidano più a un unico canale per raggiungere e selvi re t.utti i loro clienti. Questi ultimi dispongono di una mol­t.epl icità di canali preferiti per accedere ai prodotti e ai servizi dell'impresa.

• Dal mal'keting "prodotto-centrico" al mmketing "cliente-cen­l1·ico". Un'azione di marketing è consapevole quando un'impre­sa non s i concentra più sui prodotti e inizia a concentrarsi sui suoi clienti.

Queste tendenze influenzeranno i vari settori e imprese secondo riLmi e tempi di versi. Ogni impresa deve decidere come collocarsi rispetto a ognuna delle tendenze.

Valore

Il compito del markeUng è creare, catturare ed erogare valore per il cliente.

Che cos'è il valore? Consiste principalmente nell 'associare in modo appropriato qualità, servizio e prezzo (Qsp) per il mercato obiettivo. Louis J. De Rose, direttore della De Rose and Associates, Inc., afferma: «Il valore è la soddisfazione delle necessità del clien­te al minor costo possibile in telmini di acquisizione, proprietà e utilizzo».

Michael l.anning r itiene che le imprese vincenti siano quelle che sviluppano una proposta di valO1'e competitivamente superiore e un migliore sistema di. trasmissione del valore. Una proposta di valore non si limita al posizionamento dell'impresa su un W1ÌCO at­tlibuto, ma rappresenta la somma totale dell 'esperienza che il pro­dotto promette di offrire, sostenuta dalla puntuale trasmissione dell'esperienza,

Ecco la sfida che Jack Welch lanciò alla GeneraI Electric: «E iniziato il decennio del valore, Se non siete in grado di vendere un prodotto eccellente al prezzo più basso del mondo, sarete messi fuori gioco».

In passato McDonald's affennò di essere nel business del fast food; in seguito disse di far parte del business del servizio vploce. Ora sostjene di operare nel business del 'va 10m.

La capacit.à di un'impresa di erogare valore ai s uoi clienti è s trettamente legata a quella di creru'c soddisfazione per i suoi di­pendenti e gli alTri stakeholder.

In definit.iva il valore dipende da chi lo percepisce. Un bambi­no s i avvicinò a tre muratoRi f' chiese: «Che cosa state facendo?»

200 Il mnrkl'l.ing clalln A alla Z

.. Sto mescolando la malLa», rispose il primo ... Sto aiutando a ripa· rare questo muro», aggiunse il secondo. Il terzo sorrise e disse: «Stiamo costnlendo una cattedrale».

Le imprese avvedute non orfrono solo valm'e eli acquisto, ma anche valore el'uso. Invesliamo 30.000 euro in un 'automobile e ci aspettiamo che il concessionario dia il suo contributo sia in tennini di manutenzione e riparazione, sia come imerloclltore per le nostre domande. Ryder, la società di leasing di alltocani, non solo noleg· gia i veicoli , ma fomjsce gmtuitamcnte un manuale che spiega co. me imballare i mobili e gestire il trasloco. La Nest lé non si limita a vendere prodotti alimentari per bambini, ma mette a disposizione -24 ore su 24, 7 giorni su 7 - un servizio per Iispondere alle domaJl· de dei genito ri sui prodotti alimentari per l'infanzia.

Le imprese sono in genere restie a invesLire ul teriori risorse per soddisfare i loro clienti. Occorre distinguere tra costi a valore aggiunto e C08ti non a valore aggiunto. Un hotel potrebbe consi­derare la possibilità di offrire lUl servizio pomeridiaJlo di riordino camere con Wl aumento di 2 dollari del prezzo della camera; plima di attuare il suo proposito, tUtlavia, farebbe bene a effettuare un'in­dagine per verificare se i clienti sono disposti a pagare 2 dollari pe!' talc sClvizio. Se la risposta ?> negativa, il selvizio va classilicato co­me un costo non a valore aggiunto. Se invece l'hotel colloca in ogni camera un asse e un ferro da stiro al costo di 2 dolimi e gli ospiti pensano che il valore del servizio sia pari a 3 dollari, si tratta di un costo a valore aggiunto.

Vantaggio competitivo

Michael Porte .. ha diffuso l'idea secondo la quale un'impresa è vin­cente quando crea un vrultaggio competitivo significativo e sosteni­bile.58 Godere di un vantaggio compeLilivo è come essere armati di pistola in una lotta all 'amla bianca.

Questo è vero, 111a oggi la maggior palte dci vantaggi non dura­no a lungo e pochi sono sostenibili : in altre parole, sono tempora­nei. Sempre pitl un'impresa riesce vittoriosa non con un unico van­taggio, ma accumulandone uno sull'altro nel corso del tempo. I giapponesi sono stati dei maestri in questo, proponendo prima prezzi convenienti, poi caral.leristiche migliori , poi una Qua1ità su­periore e poi performance più elevate. Si sono resi conto che il mru'keling è una corsa senza una linea d'anivo.

Le imprese possono costruire un vantaggio competitivo basan· dosi su molti e lementi , quali la superiorità in termini di qualità, ve· locità, sicurezza, servizio, design e affidabilità, unitamcnte a un co-­sto infe riore, un prezzo più accattivante e così via . Il più dclle volte è una C'Cita combinazione esclusiva di questi fallori , piuttosto che non un'unica soluzionc miracolosa, a fornire il vantaggio.

Una gnmde impresa racchiuderà in sé un mix di vantaggi che s i rafforleranno reciprocamcnte attol1lO a mùdca di fondo. \Val· Mmt, Ikea e Southwest Airlines dispongono di una serie inf'guaglia·

MI Si \'cda Portcr M.E., Compel ilh'e Slm/egy: 7'ec/wiqllf:sjol" l 1na/yziJ/9 II/dl/s­Il"ies (II/(I COnl/wlitors, F'rc-t.. Prrss. ~f'W York WSO (lr:ul. il. 1..0 S/lUlegill c"Qmpeli­lilXl , COffil>osilOri. Bolognil W97). Si vl'cla anchi" PortN M.E .. tom/lf.,til in' A(/I"/:/II ' lage: (;'Y'(l(iJllj (Imi SIISllIiJ/il/g SI/pc/'iol' Pe'fm"1nul/("f'. Fref' Pn·ss. ~Cw York 1985 (Imd. il. Il t·(mt1l9.Q;O oompNit it'O. Edizioni di ComunitÌl, ~lil<U1o 1900).

202 Il markcting dalla A alla Z

bile di prassi che consenLOno loro di imporre i prezzi più bassi nei rispettivi settori di mercato. Un concorrente che copia solo alcune di queste prassi non riuscirà a realizzare il medesimo vantaggio.

È necessario rendersi conto che i vantaggi compelitivi sono re­lativi , non assoluti. Se la concorrenza migliora del 30% e voi del 20%, state perdendo un vantaggio competitivo. Singapore Airlines continuava a migliomrc la sua qualità, ma Cathay Pacific la miglio­rava più rapidamente c in tal modo ha colmal.O gradualmente il di­vario con la compagnia concorrente.

Vendita

«'I\llli vendono qualcosa per vivere», osservava lo sClittore Robcrt Louis Stcvcnson. Si vende un prodotto, un servizio, un luogo, un'i­dea, un'informazione o se stessi.

Gli osservatori più cinici considerano la vendita una fOffim di guerra civilizzata combattuta con le parole, le idee e un indiIizzo strategico. Ritengono che il compito del ma rkeLing sia quello di ag­giungere un elemento di dignità a quella che altrimenti sarebbe una volgare rissa.

La vendita viene descritta in molti modi. La scuola cosiddetta Yts sostiene cile essa consista in yell, tell and sell, ossia nel «grida­re, imbonire e vcndere~> . La scuola S&P crede che si tratti sostan­zialmente di spmy ond pray, (osare e pregare», mentre per la scuola Lgd si tratta di lunch, golf and (linner, «pranzo, golf e ce­na». 11 venditore v iene desclitto da alcuni come una «brochure par­lante».

C'è un famoso aneddoto sulla Stanley Works, una nota azienda produttrice di mensili, che ricevetle da un consulente il seguente ammonimento: «Ricordate che il vostro business non è vendere trapani, ma buchi». Vale a dire: non si vendano can,aeristiche, ma vantaggi, risulr.ati e valore.

Alcuni individui sono vf'nc1itori nati; possono vendere frigorife­ri agli eschimesi, pellicce agli hawaiani , sabbia agli arabi. .. e il tut­to con profitw, per poi magari ricomprarlo con lo sconto.

r bravi vend itori si r icord<ll1o di f'sser nati con due orecchiE" e una bocca sola e quindi ascoltano il doppio di quanto parlano. Un sistema infallibilf" per perdere una vendit,' è cPrcare di imhonire il clif'nte con un fiume di parole.

2Q.1 Il markcting dalla A alla Z

Alcuni venetitori possono essere dei veri seccat.oli. È celebre la battuta di Woody Allen: «Nella vila ci sono cose peggiori della mor­te. Avete mai trascorso una serat.a in compagnia di un agente assi­curativo?»

l vendito ri devono abituarsi a essere respinti. È interessante l'osservazione di Dennis Tamcsin della NO lthwestern Mutuai Life lnsurance: «Nel nostro settore vige una fOlmula chiamata propor­zione 10-3-1. Significa che per ogni IO visite che effettua, il vendito­re potrà fare solo Wla. presentazione a tre potenziali clienti; se poi riesce a concludere una vendita, significa che ha una buona per­centw.ùe di successo. Ci servono persone che non indietreggiano di fronte a una tale frequenza di ri fiuti».

I: lbm addestra i suoi venditori a comportarsi come se fossero sempre sul pWlto di perdere tutti i clienti.

Qual è il segreto di Wl venditore di successo? Per vincere, un venditore deve rendersi conto che la prima persona alla quale ven­de è se stesso; il suo lavoro è entrare in sintonia con l'acquirente che è in lui. Il suo motto dovrebbe essere: «Acquisire clienti, non semplici vendite».

Il comico George Bums ha un'opinione tutta sua sul segreto per essere un bravo venditore: «Nella vendita diretta la cosa p iù importante è essere seri e onesti. Se si riesce a far finta di esserlo, si sfonda».

Il riquadro di pagina seguente presenta un aneddoto che illu­stra la differenza lra grandi venditori e venditori normali. Esso di­mostra che un'efficace azione di marketing lichiedc una scrupolo­sa analisi delle opportunità di mercato e la valutazione degli aspet­ti finanzimi rclatjvi a lla s trategia proposta, per verificare se le en­trate corrisponderanno o supereranno gli obiettivi finanziali del­l'impresa.

In passato un venditore di talento era uno che sapeva "comu­nicare valore". A causa della crescente somiglianza fra i prodotti, tuttavia, i venditori tendono a diffondere essenzialmente lo stesso messaggio. Si profila quindi una nuova esigenza: il venrlitore deve essere in grado di "creare valore" aiutando il cliente ad aumentare il suo patrimonio o a lispamliare. I venditori devono abbandonare la persuasione a favore della consulenza, che può consis t.ere in un supporto tecnico, nella soluzione di un problema che melte in di.f­fico ltà il cliente o nell'aiuto a imprimere una svolta al suo busi­ness.

Vendila 205

Un industriale calzaturiero di Hong Kong era interessato a sapere se esisteva un mercato per le sue scarpe in una remota isola del Pacifico meridionale. Inviò un acquisitore ordini, che dopo una bre· ve indagine, mandò un telegramma: «Qui la gente non porta le scarpe. Non esiste nessun mercato per noi». Non convinto. il produttore di Hong Kong inviò nell'isola un venditore che tele· grafò: «Qui nessuno porta le scarpe. Esiste un mercato fantasti· co!)) Nel timore che il rappresentante si fosse entusiasmato ve· dendo cosi tante persone a piedi nudi. l'industriale inviò una terza persona. l'esperto di morketing. Questo professionista intervistò il capo tribù e numerosi indigen i e inviò un rapporto: «Da queste parti la gente non porta le scarpe. Di conseguenza i piedi sono doloranti e pieni di lividi. AI capo tribù ho dimostrato come le scarpe aiuterebbero il suo popolo a evitare questi problemi. Ne è stato entusiasta. Prevede che il 70% della sua gente acquisterà un paio di scarpe al prezzo di 10 dollari. Noi potremmo vendere 5000 paia di scarpe nel primo anno. I costi di spedizione e di di· stribuzione delle scarpe nell'isola ammonterebbero a 6 dollari al paio. 11 primo anno potremmo ottenere un profitto di 20.000 dal· lari che. considerato il nostro investimento, produrrà un Roi (Re· turn on investment: utile sul capitale investito) del 20%. superiore al nostro Roi normale. che si colloca al 15%. Tutto ciò senza consi· derare l'elevato valore dei futuri guadagni che potremmo conse· guire entrando in questo mercato. Consiglio di procedere nell'o­perazione»).

Zest

Pcr concludere Il ma1"keting dalla A alla Z occorre per l'appun­to ... la Z. Ma, a quanto pare, la nostra disciplina sembra poter fare a meno dì concetti con l'iniziale Z, così mi vedo costretto a inven­lame UIlO: zest, quel pizzico di entusiasmo che non dovrebbe mai mancare in nessuna iniziativa che ambisca al successo. E dunque, a più forte ragione, nel marketing, che fa del successo la sua stessa ragion d'essere.

et Entusiasmo)

Indici analitici

Indice dei nomi

;,1M I, 3."i, 46, 72 7-Elcven 70 7-Up 142

A&P5 A.T. Cross 56 Abcl 15 Absolut 158, 161 Allen, Woody 14<1, 204 Allied Van Lines 56 Amaron (o Amazon.com) 28, 35, 73, 91,

109, I<lCi, 157 AJl1crican Airlincs 131 Amcn ciUl f:xprpss 94, 188 AmericaOllline ( Aol) 2 Appie ComlmtCf 25-26, 47, 62, SO. 92,

149, 193 Aquafrcsh 141 Annslrong, J$. 173 Annstrong's !.ock & Supply 186 Amett, Rrunona E.F. 6(j

Asca Uro",n Roveri (Abb) 104 AT&T 189 A\;s Henl-A-Car 16, s.i, 142

B:ulg & Olufscn 2&26 Balilla 6 1 Dames & Nol)[e 28, 7:1, 81 Ilas:> Pro lO I Baum,lIerbE'n 171 BHBK PesI Control 57 lkanif' BalJies 157

BecllPr 00 Beck, John 12 Beli L.'lbs 144 Bcrlin, Irving 191 Bembach, WHliam 158 BelTd. Yogi 126, 144 Best Buy 28 &/.os, Jcff35, 94, IOD, 146 Black & Dcckcr 9'2 Dlaekberry 157 Bmw 47, 140 Boeing 52, 67 Borders 28, 41 Uorgf', Vietor 177 l3ossidy, Larry 35. 187 BostOIl Consultin8 Group 148, 183 Bowcn. lIoward 45 Uowling GrecI! 27 BraIlson, Richard 42, 00, 92 Braun 72 Brighthollsc 18 British Ail'ways 33 Bril t, StcwiU1. Hendcrson 100 Brown, J ohn $e(>ly 83 Bmwn, Paul 1'18 Buick 166 Bur~cr King 90 Aumctl, Leo 18. 158 BUlTIs. Gcorge 20.1 Burson·Marstl'lIcr H.i Buller, Nichoht.<i MUlT<ly 17G

210 Il mar kcting dlula A alla Z

Caffe rky, Michad 135 Califo rnia Pia:!1 Kitchcn 148 Cal1o way, Wayne 186 Campbe l1 Soup 91 Cnrlzon, Jan 130 Carpenter, Greg 82, 44 Casio 72 Caterpillar 17,67 Cathay Padfic 202 Cus 1I5 Champion 3 Chapman, iIarry R7 Charan, Ram 15 1 Charlcs Schwab 4 1 Chc\'mlpi 104 Chu!"('h ill , WinstonR4, 19 1 Cigna 179 Cin;uit City 28 Cisco Syslems 35, SO, 94 Citico rp 189 Club Mcd 73 Cnn 7;} Coach 3 Coca-Cola 2, 13, 2:'), 46, 88, 9 1-92, 147,

158, W L 163-164, 174, ISO, 188 Collins, ,Hm 68 Collins, 'l'homus 104 Common Cauge 127 Com paq 26, 80, 91 Costco 28 Courtyard 148 Crawford, l"rcd 1<12 Culver, AlhPltO 32

V'J\\'eni, Richard 5 Dana COI"]Jorarion 74 Va\"f'npo!1, Thomas 12 Davidow, WilI iam H. 19"2 Dp GE'US, Arie 68,71 Ve llosc and Associa tes, 1nc_ 100 De Rose, Louis J . I!)!) Vcl l Comp uler 41, ,16, 73, HO, 120, 151,

179 Velta Alr LinE'S 131 Dpming, W. I::dwanls 166 DeWalt92 Oichte r, Emest 170

DiGiom o's 148 DigitaI Equipmptl\ Corpo m tion 143 Disney 35, 4(;, 73. 13 1 Disllt"y, Walt 33, 100 DoHa r Gene raI 128 Domino's Pizzi) 8, 73 Doy le, Dane & Bem bach 158-159 Dr\Lckcr, Pctf' r 6, 15,39,53, (;3, 87.126,

145, iG2, 167, 1S6

Eas tem Air li nes Wl Eastman Koda k 63, 67 eBay 89, 157 Edison, Thomas 143 Eiscll.howt"r, Dwighl 139 t::mersoll, Ra lph \Valdo 128 Emmperalivc 71 Enl.PlllriSC 151 F:nvi l'Onscl l 1G8 Jo:. p ipha ny 71 Erbe lt, Roger 135 Esl.pt" L."luder 174

Jo'ainnont 148 Fay, Chlislophcr 146 Ff'dera l Express (Fe d Ex) 46, 73, 88,

159 Fcnagamo 159 Ferra ri 136, 159 Ferris. Dick 85 Fisher, hviug 143 Fit:t.gt' rald, Ninll 89 F'lorida's Besl30 Ford 7, 45, 67, 191 Franklin , Reryamin 84, 143, 193

Gahor, Dennis 144 Gan[ncr, .101m 127 Ga rps, Rill 1'1,80 Gencra l Electric (Ge) 'i, 8. 3G, 46, 67,

76,80-81, 83, H4, 122, 143, 167, 188. wn

Generai Molors (Gm) Gl, 67, 14 1, 166. 185

(iprsuwr, Lou 85 Geuy, J. Puul 191 Gl' lIy Oil 191

Gillenc 26, 31 Gilmore, James 100 Glazcr, Rashi 32 Uodin, Serh 2'1 Goizuel.1., Robcl1o 13,88, 188 Gmham, Kathclinc 84 Grctzky, Wayne 144 Grove, Andy 4, 8G Gucci 159 Guido, Pietro 43

Halllpl, Gary:34, 73, 150

Hamplon Inll 56 I1ancs 3 lIanlin, Hussell 88 Hard Hock Café 100 Harkncss, HidlUrd 87

Harley OavidsOIl 8, 18,47,88, 1'12, 147, 184

I-Iarris Illteractive 46 Heidlick & St.ruggles 35 Hpinz 47, 91

Henderson, DlUce 14S, 183 I1cnz 181 Hcskctt, Jilll 35 Hewlett-Packard (Hp) 4, 26, 41, 46, SO,

9 1, 94,135,191,193 I-lillshire F'anll 3 H,.!. I-Icinz 47

Hock, Dee 185 Holitlay Inn 179

Home Dcpot 28, 187 lIollda 72, 179 HoncY'vcll Intemationa135, 187

lIudson River Grollp la!) Huxlcy, 'J'homa'l 191 lIyundai 141

lacocca, Lec 145 lbm lO, 14,30, '16. 54, 62, 80, 85, 117,

143,20:1

lkf'a 18, 73, 128, 134, 142, 184, 19'2,201 lut.el -I , :ID, 45-46, 8(i, 192

Jark's 148 Jnckson, i\lichap1 18 1 J.D. Powcrs 179

lllàicc dci nomi 211

Johnson & Jolmsou 46, 50, 88, 120 Jurdml, Michael 100 J.P, i\lorgan67 Juran Instil.ule 1<16

Kamprad. Ingvard 192 Kelleher, Hprb 35, 42 Kellogg 67 Kcllering, Charlcs E 185

Kmart 5, 97 Kottl'r, John 35 Kmft 148, 175 Kumm', Ninnalya 175, 1&1

LamIs End 3u, 195 Lno-tzlI 84 Lawrence-Lightfoot , Sara 34 Le Cam!, John 87 Leacock, Stepllf'1l 159 Levi's 81. 92 Levitt, Thcodure 14,31, 55, 147, 149,

176 Lcxus 72, 92-93 Light, Larry 93 1.. 1.. Bean 7, 57, 13 1 Loblaws 29, 56 Lupez, Ignntio 51 Lowc's 28

Madonna (Vcronica Cicconc) 88, 181

Magnin, Cyril 28 Jl.Iarlboro 159, 161 Marriou 3a,94,I-l8 i\1ars Company 120 '\"iaI'Sr.cllcr, William lu iMathews, Ryan 142 Matsushita 149

Maytag 46 McDonnld's 73, 120, 169, 1!1,)

McK('nna, Hegis Hì5 i\Icn:edf'f) 47, 92-93

Mirrosoft COIl)0I11tiotl 46, 67, 80, 149 i\lonaghan, Tum 8 l\lonSflnlO Chcmical COm]l~uly 129 i\Iontbhlllc 2:") ~' I OIila, ;\kio 4;"i, 7'1

i\ loss Kalltcr, Rosabcth 86. 128

212 II markNing dalla A alla Z

Motel G, 89 MOI,orola 106 Mullins, Viri 1M

NakamolO. Kcnt 32. 44 Napoleone Bonaparte R3 ~'bc1 1 5

Ner 152 Nestlé TJ, 181,200 Netsca]>c 193 Ncutrngena 142 Newell, F'redl'rick 51)

Niebu hr, Ilcinhold 5 Nike61, 133, 181 , 188 Nokia 4, 157 Northwf's1.ern l\'1ulual Li fl;> Insurancc

204 Nlloor 187

Offiec Depot 28 Office Max 28 Ogilvy, David 88, 160-16 1 Ogil\'Y & Mat.her 169 015On, Ken 143 Orade81 O'Hcilly, Tony 47 Originai TombslOllc 1'18 Osbont, Alex 20

Pa1m 26, 44, 89, 91, 135, 157, 19"2 Palo AllO Rcsearch ('enter 193 Pcppers & Rogcrs Group 22 PepsiCo 186 Pepsi-Cola 106, 16<1. 181 Perduc, Fl'iUlk 31 Petf'rs, 1'om 4, 6, 31, 67 !>:ie rce, John R. 144 Pillsbury 159 Pine, J()(, 100 Planet J lollywood 100 PIan, Le"" 19 1 Playtcx 3 Pollard, Bill 3-1 Popcom, F,ùth 18.20, 127 Porras, "l'n)' 68 Porsche 88, l,IO Portcr, :\l ichacl 18.1,201

Potter, Hobert 129 Power, Brendan 167 Prcsidenf s Choiee 29 Pr'it:c, Kcvin 27 PrOCLl'r & Gamble 46, 174

Quinll, J ,mle5 Brian 139

Ralph Lauren 92 Rap!>, St:m 164 Rawlins, Grcgory 13 Ramr 19"L Rl'Clx.Jk 181, 188 Ike"es, Rosser 158 Rei 100 Revlon 159 Re\'SOII, Char1cs 159 Uies, Al 92, 140, 157, 185 Itics, Laura 157 Ritz-Carllon 26, 1'18 Roddi('k, Anita 33, 44 Rogcrs, Martha 22 Itolex Watch Company 40 Rolls-Roy('e 52 Roosevcll, l'ranklin Delano 84 Hoscnbluth Travel 33 RosenblUl.h, Hai 33 Royal Ahold 10-1 Uoyal OutchlShell 71 Ryder200

Sarn's 28 Sal.Unl 56 Scandin:wia n Airlines Systern (Sas)

130 !:ichultz, Don 93 Schultz, l icidi 93 Schwab. C'harles 94 5t'ars 67,17'1. lBO, 187 SPrviceMaster 34 St.'well. Cari 148 Siebt>1 Systems 68 Sicbd. Torn 68, 84 SiplllPns 129, 167 Simon. Ilennann 50 Simpson.O_.1. 18 1 Singapor(' Airlines 20'2

Siro, l'ublilio 16 Slywolzky, Adrian 190 Sony 17, 26, 43, 46, 68, 72, H , 90, 9'l,

9-1,135,149 Southwesl Airlincs 18, 34-35, 42, 1~8 ,

134,142, 151,18.1,201 Spacc A<I\'pntun.-s 19'2 $tan]cy Works 200 Staplcs 28 Slarhucks ('orree Company 26, 3,1)-<10,

73,88-89,1)..1, 100 State Fanll Aut,omobile InSllr..lllCe 48 Sl1.l1ler, ElIs\\IonJ\ 177 Stc1.ld, Jf't1'e L, 152 SI,cinel' Qplica] 50 Stc\'Cnson, Rolx'rt louis 203 Stew u.'Onar<fs 28 Sun Tzu 14, IR6 Sunkist Growers 30, 88 Swaleh 7'J Swift, ,Jonathan &1

Taco Beli 189 Takcllchi, Hiroyuki 129 Tamcsin, O€'nnis 2~ Target 97 Tcd I3mes & Company 158 Tetm Food 50 l'hp Body Shop 33, 44, 157 nle Rpputalion Insulul,e 46 Thompson, John 3;3

l'ic'hy, Noel M, 151 l~de 61 TIffallY 131, 159 Tinlf'x 181 l'owlIsencl , Hobprt ]6, 84 1byola 26, 92 l'oys'R'Us 27 l'tNI.CY, Michacl68, l'II l'rout, Jack 31, 92, 140, ]&;

1hllllan, lIarry~, 144 ']\vain, Mark 128 1'ylenol 45 1'ySOll. Mikc 181

Ululcrhill, Paeo 168

Unica 71 Unllevcr 69, 89, 148, l7!) Unitcd Ai r Lines 40, &') ['nitcd Pureel Scrviep (t:ps) 46 lIsaa 49

Viagm 89, 157, H,2 Virgin 17, 42,90,9'2 Virgin Atlantic Airways 90, 9"2, 120 Virgin Bride 90 Virgin Cola 9"2 Virgin lIolidays 9'l Virgin Iloteis 9'2 Virgin Limousincs 112 Virgin Publishing 92 \'irgin Radio 92 %-gin Trains 92 \'isa 18-') \'0]0..-061, 140, 142, Ilil

Wal-Mart 3:'>-36, 6 1, iO, i'J, 81, 97, 128, 1301, 142, 151, 176, 187,201

Walgl'CclI COl'ponllion 8-1 Walgrecn, Charlcs H. III &1 Wallon, Sam 35-..16, 176 Wunamaker, John ]6]

Watcnnan, Bob 67 Warson, TIlOmasJ, 143 Wekh, Jack 4, 8, 35, SO, 85, 122, 143,

167, ]88, 199 Wcslem Union 5 Whirlpooll69 Wiersema, Wìerscma 68, 141 Wilde, Oscar 145 Williams, \'ellus 181 Wilson, Enrl 193 Willnebago lndusm('s 9!J \Visc, Hichanll90 Woods, 1'iger 181 Wrigley 22

Xcrox 4'1, 56, 83, 91,103

Zalrman, Gemld 170 Zyman, Sergio 164

•

Indice degli argomenti

Assct: compclcnzf' distintive, I definizione, J

di markcting, 2 e bilancio patrimoniale, l , 2 immateriali, 2~ marca, 1,2 ... 1 partner, l, 2 processi chiave, l

AlIelllion dtificil diSQ1'del' (AlId), 12 Add (Attentioll deficit diso1tler) , 12 Attività inlln:\tNiali (illuwgible us-

sel.~), 2-3

R2B (business In business), !)5-D6 U2C (business to consumcr), 95 IJellifil mmxelil/!I, 61 Rilancio:

aSSel, I , 2 di previsioni", 83 e pubblicità, 164

Business lO hlL'.incss (82B), 91).96 Business lO consulllcr (B2C), 05

Cambiruncnto, 4-5 gestJonc, 22 come causa di insuccl.'SSO, [>9 nei canal i di dislfibuziouc, 39

Ca II SI'- re/n /ed /lUI ,./':('Ii 1I{} (ma rk<"l.ing legato alle l'3l1SC) 1wli Markeling

Chmlllel mix, 97 Ciclo di vita;

del cliente, 6-7,178 del mercato, 7 del prodotto, 7, 110

Clicllle/i,6- 1O attenzione, 11·12, 32, 89. li ti, J54,

157,17 1, 180-181 ciclo di vita, 6-7, 176-177, 178 come assel finanziario, 6 come indicalore clelia quoUt di mer-

cato, 122, 125 dil>cndenli, 33 esigenze vedi Esigem:e del cliente fedeltà ve<U Pedeltàlfidelizzazionc fidelizzaziolle vell i. Pcdcllàlfideliz-

zazione importanti, 41 lamentele e reclami, IO, 78, I TI)

m;llllenimcnlO ('Y'lention), 47, 94, 100, 114,178-179, 197

obiettivo, 26, 51 , 107, 109, 11<1, 130, 185

potenziale d'acquislO (SJ/MC oJ 11.ml­(et), 9,1

quota, 6 quota di mp rcato vs, quota del

diPnte, 197 <Iuota di mercalO \'s. soddisfazione

dci cliente, 178 s('gmeutnzionc, 9, 97, 146, 17<1-175,

1118

216 II m.ark~ling "alla A alla Z

soddisfaziollf' (cu,s lomer satis!ac­/iOIl), 8, 35, 68, 94, 100l, 17S-179, 196

Competenze dislinUvc (com compete,!­eies), l , Ijll

Comunicazioncli contauo con i clicmi, 24, 59 costi, 162 dl'fmizionc. Il di marketing, 172 e anenzionc dci clienti, 12,55 e lemento delle ~quatl.ro ç, 109 in prep<U11zione alla vendita, 55 integrate cii mal'ket ing (lnlegmfed

m (Jt'kel i 11 g com 1111111 ica tioll s, Ime), Il

interaziendali, 95 intra-azicnclalf',79, 13 1 media. 11 5-116 tra i dipendenti, 79, 13 1

COIlSlmler puckaged Oood.$ (Cpg), 93 (;()lltl1>ll(),

definizione, 63-&1 tipologie, &1

Core wmJ}elenf""ie.~ (competenze distin­tive), l , 134

Creatività, 18-20 come fattoN> cii successo, 18 come valore di marca, 35 -distruzione creativa-, 194 idea mtmagcr, 74 nella pubblici!..'). 158-160 nelle Pr, 156 tecniche 1.'('(],i Te<'niche cii c reatività

GI'OSS sellin.q, 58, 69, 132, 195 ClIstonwr mallagement oJ l'e/olio/l­

ship.s (Cmr), 59 Cu.<;tomer li! i.i, 97 Cl/slomer 1-ela!ioll.<ihip mallogenumt

(Cml) vedi G~tionc delle relazioni con il dipllI.e (Cml)

Cl/slomer reluliolI8fti/) Tlwrketing (Cnn),59

Guslonte/" relel/lioll (manten imento de l C\ielltf» , 47, 94, 100, 114 , 178-179, 197

Cllstollter sali~/i:ICI. ion oc'di ClicntcJì

Da/abase nWI'ketiny, 9, 2 1-::!4, 28, 77, 115.171 L'cdi (uu.:lu; Markct ing

Diffel'f'llzi:lZiolle, ;JO..32 aur.l\'erso il dl'Sib'll, 25 ('ome faltore di successo, 14 come identificatore di mercalO, 15-1 di Illarca, 30-31 di relazione, 30-31 c qualità ciel servizio, 176 fisica, 30 ~insignjficantc~, 32 . . (' I O"~ s1st.erlll, '"' ""'~

Dipendenti, 33-31i adozione cii Internet., 80 come o.<;.çel, 1,2-3 come allOri della marca. 89-00 come clienti, 33 comc serbatoio cii iclee innovativc,

G, 66, 74, 90-91 come slokellolder dell'impresa, 113,

120,173,100 cOmunicuzione intra-aziendale , 79,

131 database, 20 e call1bi:unento, 4-5 e clienti, 6, 130, 177 e visione, 83-84 ronnazione. 79, l ii

Direct ?/loiJ, di/"ccl mai/ing, I l,37,39, 115, 133

Em'nillgs per sI/are (Etm), 125 t'co/lumk v(llue oddcd CF,va), un, 125 K<; igE"nze dd cliente, 43-44

<ll1.l'ggiamcmo delle imprese, 17'2 attuali,43 cliemi cii nicchia, 49, 183 creazione. 43, TJ-74 e cambiamento, 4 individuazione, 43 invisibili. 43 latenti, 189 segmenlil7.ione, 175

Fedeltà/fi delizzazione, 47-48 al prf>z7.0. 9:l, 128

come fattore di JV!{(mlilw., 179 COnlf' prova delta forza della marca,

88 df'fi nizione, 47 effl"l.ti delle p romozioni, 1 M l'' allocazione rlplle risorse d'imprc-

AA, 148 e puhblicità., 160 e qualità, 167 rendimenl.o economico, 178- 179 strategie di fidelizzazione, 2S, 4S,

ISO vs. quota d i mercato, 125

FO C11 $ gmllp (gruppi di aSCOlto), 80, 1()8..169

Geogmpllic1ni;r, 97 Unlppi di '\.sColto L'Cdi Foc us gmup

Indice di innovazione, 74 l>edi «lIclle InnOV'c\Zione

Innovazione, 7"2-74 come capacità strategica, 73 come fatto re di costruzione de llu

marca, 17 come fatlore di leadersh ip, 44 (:ome funzione fondamentale d'im­

presa, 6, 7'2 come valor(> di marca, 35 dipendenti come serbatoio di idee

innovative, 6, 66, 74, 91).91 e miglior.l/llemo continuo, 86-87 indice di innovazione, 74 processa, 72 s/clkcholder come funte di innova­

ZiOIlC, 83 vs. acquis izioni, 186

lnumgible CLSscts (attività immateriali), 2-3

lnf(!!Jmled mm*el illg CQmmuniooUolIS (Ime), I l !>edi allche Comunicazioneli; Mar­

kPling Internet, 79-82

cOllle fattore di conOSCelli'.3, G9, 79 come fa tt o re di riduzione dei cosl.i ,

"""I

Indice degli argomenti 2 17

come fauore di rimodcllazio ne elei mercati , 146

('ome luogo virtuale d i vendita c ac­qu~to,28,80, 19S

impatto sulla fo l'w di vpudita, 5:)

!\Ianagement: centrali:i~1.azione vs. decentrmnen-

to, 105 comitati,87 e qualità, 166 e visione, 5 funzione, 8(j..g7

Marca/marchio, 88-94 ampliamento, 9 1 brand manager, 71 , 90, 93-94. 131,

153-154 L'ome asset, 1,2-3 come elemento di differenziazione,

3();)1 cO-'!truzione, 17,88, 146, 153, 156-

157 definizione, 84 dipendenti L'ome atto ri , 89·90 distint ività, 1<10, 1M e celebrità, 181 espansiollt' ,91-92 esperienza, 28, 41 , 130,160 espcrien1.3 \'5.. immagine, 28 eslf'nsione,91 fedeltà. 47-48 immagine, 7G, 155 leaders.hip di mercato, 141 negli investiment i d'ill lj) resa, 148 IlPlle L'Onlunicazioni d 'impresa, Il ,

161 nome, 90, 92 l>ersonalilà, 00-91 posizionamcllto, 142 prez?o, 9"2-93, 148 ~privata~, 28-29, 56

pmfiualJili là, 89 s trategic, 6, 94 valoli, 35 vs. gestione delle rl'iazioni con il

diente, 93-94 Mnl*ct scgmclIl1Jti,l.', 97

2 18 Il markelin,l( dalla A alla Z

Markcting mix, 1()8.. 111 defin izione, 97, 108 effi cacia, 103 in contesto intclTIaziol1 alt~ , 104-106 Uquanro p n, 108-1 iO l'l'di mIche Markf'l.ing

Mru:kf'ling: ~asolllmazcro~, 150 ~a somma po~jti\'a~, 150

osset, 2, 6 auromaziolle dclprocPSSO (mal'l,:e-

til/y plYJcess O111()J)wtù.m.), 71 btmefil mOl'ketil1f}, 61 budget, 7, 07, 102 !.lUsiness lO business (B2B), 95-96 canali, 39-41 cm1fltlller, 6<1, 10.1 costi, 85, 97, 102 "da uno a \lno~ (olle-to -one), 22, 58,

9.')

dt'i beni di consumo, III delle relazioni con il cl iente, 5S-60 ~del permesso~ (pen"issi.O)) mar-

keti1!y), 24, 37 di massa, 24, [.18, 117 diretto, [>-'l, 108, 133 ed PlllUsiasmo, 42 emeacia, 103 efficien7.ft, 103 e Internet, 53 emotivo, 6 1-62 p recessione, U7-9!l esperienziale, 100-101, 14(j

etica, 45-46 finanziario, 102-103 funzioni c competenze, 6, ll-12, 4.1,

fl4..,')5, 102-103, 118, 119, 172-173 i!ltenlazionale, 104-107 intE'mo, 5, 34 legato alle cause (callse-related

})I(u*etillf}), ISO m ix vedi MarkCling mix nuovi approcci, R-9, 69, 95, 132, 135-

1.16, 146, 197-198 outsolll'Cing, 133-134 passaparola, 1.15- [36 peIfOllnanct', 123

pf' r obietthi, 58 piani, 33, 63, 137-139 posizionamento, 140-142 p romozione vendite, 154 relazionale, 112-111, 153 ricerca, 73 softwarE' e automnziont', 69-71, 77 st.erpotipi, 75-78 tt'.~1 m.(lI*e/ illg, 72 lransazionale (() orientato alle tran­

sazioni),24, 112, 111, 1[>.'l :'Ilercato/i. 117-118

azionario, 30 come (hiver de lla strategia , 185 canali, 38-41, !}7-98 ciclo di vita, 7 cumm()dify morkel (inrliffere nzia-

tO),30-31 conlrollo, 40 copertura, 39-40 creazionI', 4:3, 128 definizione, 117 clpl capitale, 73 delle idcc, 20, 73 dci talento, 73 differenziazione vs. in nifferenzia­

zionc, 154 di massa, 22, 49-.')0, l Hi, 117-118,

174, 197 dislribuzionE', 38-4l efff>tli di [nll'mei, 146 individuazione, 147 internazionale, H"I-107, 187-188 leadcrship, 44, 68, 104 , 110, 141 ,

148-149 matlU·o, !l'I, 187 nicchie, 49-50, 188 obiCltivo, m, 64, 105, 117-118, 119,

161-162,17'1,181,18.'3-184, 199 prezzi, :l8 quota vedi Quota di mprcalO ricerca, 74, SO, 171 ridefinizione, 188-ISU scgmcntazione, 97-98, 117, 119, HiR,

174-175, 138 strat('gie di sopravvivenza, 28

MOI>/ Glu1c(lble CI/slmllers (r.lgc), 9

Mosi PrQjilable Oustomer,,; (Mpc), 9 Mosi 7hHlbfi1!.Q ClIsfomm"!l (!'l Ite), 9 Mo.SI Vulnemble Cuslonum; (M .... c), 9 My.~I(>'y Bltopper, 171

One-Io-m!e '/II{I/'!.:eli1!g (mal'kctillg "da lino a lmo") 'vedi Marketing

Outsourdng, 133-134 come elemento della st rategia d'im­

pres.'\, 185 come fattol1:' di dccapitali:f.zazione,

3 198 , definizione, 133 riduzione dci costi, 103 selezione delle attività, 13.1-13<1

Partner r elaliol/slt"ip management (Pnn), 'IO

Partner, partnership c<lnali di distribuzione, 89-41 come osseI, l, 2 comc raUore di succeSSO, 19 1 come re te d 'impn>Sf>, 14 come veicolo della pCl'sonali là di

marca, 91 pnuri strategid , 98, 107 ~filosofia a somma zero" vs. "mar­

keling a somma posi[ivaH, 150

fomitori, 52 nel marketing relazionale, 114

Perm issioll ma/'!.:el i./lg (marketing "del pprnlesso~), 24, :J7 vedi. o))('lIe Marketing

Pro('cssi chiaVf' (core pi"OCesses), 1,86, 129

Promozione/i, come> contributo a llo svilul)PO del

rapporto mm·ca-cliemc, 90 definizione, Il delle venditp, 103· 155 e ('aratleristicllP dei mercati. 154 nl'll'aIlO<'azionc delle tisors(> finan-

zialic, 103 nelle> ~quattro P~, i08-1 11 nelle rl'cessioni . 93 onliru,",IG3

Pubblicità, 1~)8. 1 G[j

hl(liN' degli argomenti 219

agenzie, 103, 115, lGO caratteristid\c, 158, 161 come deslinataria d i risorse d 'im­

prpsa, 78, 103, 110-111 , 154, lGO, lfi;)-lf14

('ome fattore compet il ivo, l4 ('ome fattore di cosll'Uzionc della

marca, 89 come fattore di generazionc di pro-

fitto, 97 copertura, 162-1G3 credibilità, s.q, 92 di massa, 94 pfficacia, 161 e passaparo!il, 135 frequenza, 162-163 impau.o, 162-103 nUsww.iollP dell'impallo, 163 pubblico ol>iPttivo, 115 scopi, 159 vs. peIfonmlrlce eccellenti, 17 vs. promozione vendil.p, 153-155 vs. pubbliche rl'lazioni , 17,9"2, 156-

157 PIIIl, slmtegia, III PU.<;h, strategia, III

"QualLJU C", 109 "'Quatlro P", 108-109, 113, 114, 138 Quota di mercato:

come ohiettivo, 125 come llarametro di perfonnance,

12'l dominio,27 e budgcl del markcting, 98 e lidl'finizionc del mercato, 188-189 e riposizionumento, 142 nicchie, 50 rl'lativa, IJ sui mercati int.pmaziormli, 1013 "S, quota dci cl iente, 197 \"S. soddisfazione dci d ientl', 178

Rpdami dpj clienti ;;('(/; Clienti R('('))giI/C'I.'I"ÌlIg,8G, I 29 Rf>lari (J/Isli i Jl J)/wj.;eIÙJg (market ing rc·

lazionalf' ), 11 2

220 Il marketing dalla A alla Z

vedi anche Marketing Ne/al iO/lship ,~CQmcal'd, 112 Relu l'n on ussels (Roa), 102 Relum on investment (Roi), 102, 205 Hp/urli an sa/es ( Ho.';), 125

Segmentazion{~:

della clientela, 9, 146, 174-175, 188 delle esigenze dci clienti, 175

SI/are oj wullel (potenziale d'acquisto dci clienr.e), 94

Soddisfazione del cliente (Gustam.el' salisfuction), 8, 35, 68, 94, 10'2, 178-179, 196

Software: di automazione dci marke ling (mar­

keting a1/lOmatiOll software), 70

per la catena di fornitura (:mpply clmin software), 77

per la gestione delle relazioni con i partner (Pml), 40

per la gestione delle scolte in tem­po reale (n:al-/ime invento1'Y 1IU//wyement),70

per la pianificazione, 138 per l'aut.omazione delle vendite

(sa/es automution software), 55,69-70

per le relazioni con il clienle (Cnu), 58-59

StukeJwlder come fonte di ÌIUlovazione, 83 definizione, 173 e obiettivi dell 'impresa, 138 fattOli di successo dell'iml)res3, 112

rischi del cmnbimnemo, 5 soddisfazione, 199

Sira/euie i'{/Ieelùm J}oinls, 4 Strategie:

definizioni, 1,63, 137, 138

di crescita, 104, 187-190 di marca, (i, 94 di nmrkcting vedi Strategie di mar-

kcting di mercato, 3S di vendita, 20;3-205 e cambiamcnto, 4-5, 20 e previsione dci Culmo, 144 innovazionc come lcva strategica,

73 Slratcgie di marketing, 183-186

~del numero due~, 142

di nicchia, 49-50 distin t ive, 183-184 nel sostegno alla forza di vendita,

5<1-55 pubblicità, 17 pull,lll push, III simu latori, 139 vedi (1)/(;lIe Markcting

Tecniche di creat.ività: alberi delle decisioni, 19 analisi dei problemi dci prodotto,

19 analisi delle modifiche, 19 analisi morfologica, 19 br'dinSlonning, 19 elenco degli attlibuti, 19 rapPOlti fOl-atti, 19 sÌI\ettica, 19

Telemarket.ing, 22, 39, 55, 124, 133, 162, 19&-196 1Jedi anche Marketing

Test tfwl'kelillU, 72 7'l'u/tsoctian rnal'keling (ma rketing

transazionale), 112 1!edi anche Marketing

Up selling, 58, 69, 132