Il colloquio capo dipendente

Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 1 di XXX1 di XXX

seminari di gestione delle risorse umane

Il colloquio Capo - DipendenteIl colloquio Capo - Dipendente

Dr. Pierpaolo SposatoDr. Pierpaolo Sposato

Analisi dei Comportamenti e CounselingAnalisi dei Comportamenti e Counseling



OBIETTIVIOBIETTIVI

Stili di comportamento:

Stile decisionale

Stile di influenzamento

Atteggiamenti

Stili di comportamento:

Stile decisionale

Stile di influenzamento

Atteggiamenti



OBIETTIVIOBIETTIVI

Deviazioni dei dipendenti:

Deviazione dalle prestazioni

Deviazione dai comportamenti

Il colloquio capo – dipendente:

Il colloquio di counseling

Il colloquio di correzione

Deviazioni dei dipendenti:

Deviazione dalle prestazioni

Deviazione dai comportamenti

Il colloquio capo – dipendente:

Il colloquio di counseling

Il colloquio di correzione



L’ ORGANIZZAZIONE DEL PENSIEROL’ ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO

Realizzatore (es. Managers)Realizzatore (es. Managers)

Sono quattro, secondo il ricercatore Kolb, gli stili fondamentali di decisione:

Sono quattro, secondo il ricercatore Kolb, gli stili fondamentali di decisione:Risolutore (es. Ingegneri)Risolutore (es. Ingegneri)

Teorico (es. Matematici)Teorico (es. Matematici)

Creativo (es. Artisti)Creativo (es. Artisti)



STILI DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO SECONDO KOLBSTILI DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO SECONDO KOLB

Diagramma 1. Stili di organizzazione del pensiero



STILE DECISIONALE RISOLUTORESTILE DECISIONALE RISOLUTORE

Privilegia la sperimentazione attiva

E’ un applicatore di idee

E’ portato a risolvere i problemi

Ragiona in modo logico-deduttivo

Si concentra su un singolo problema

Apparentemente poco emotivo

E’ più orientato alle cose che alle persone

Fa riferimento a regole e procedure

Privilegia la sperimentazione attiva

E’ un applicatore di idee


Ragiona in modo logico-deduttivo

Si concentra su un singolo problema

Apparentemente poco emotivo

E’ più orientato alle cose che alle persone

Fa riferimento a regole e procedure




Ragiona in modo logico - deduttivo

Ragiona in modo logico - deduttivo



E’ un applicatore di

idee

E’ un applicatore di

idee

Privilegia la sperimentazione

attiva

Privilegia la sperimentazione

attiva Fa riferimento a regole e procedureFa riferimento a

regole e procedure

E’ più orientato alle cose che alle

persone

E’ più orientato alle cose che alle

persone

E’ apparentemente

poco emotivo

E’ apparentemente

poco emotivo

Si concentra su un singolo

problema

Si concentra su un singolo

problema



Diagramma 2. Il Risolutore: comportamenti efficaci ed inefficaci


Utilizza metodo e logica per risolvere i problemi

Tende ad aiutare i suoi interlocutori

Ha una grande capacità di sistematizzazione

Comunica in maniera logica e sequenziale

Ha atteggiamenti lapidari e troppo

direttiviEssendo troppo coinvolto nelle

procedure, perde la visione globale



STILE DECISIONALE TEORICOSTILE DECISIONALE TEORICO

E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti

E’ portato al ragionamento induttivo

E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche

E’ più orientato ai concetti che alle persone

Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave

E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti

E’ portato al ragionamento induttivo

E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche

E’ più orientato ai concetti che alle persone





E’ attratto dalle teorie e meno dalle

conseguenze pratiche

E’ attratto dalle teorie e meno dalle

conseguenze pratiche



E’ riflessivo e privilegia i concetti

astratti

E’ riflessivo e privilegia i concetti

astratti

E’ portato al ragionamento

induttivo

E’ portato al ragionamento

induttivo

E’ più orientato ai concetti che alle

persone

E’ più orientato ai concetti che alle

persone



Diagramma 3. Il Teorico: comportamenti efficaci ed inefficaci


Vede al di là dell’ovvio e non si accontenta

delle prima soluzione

Comunica in maniera strutturata e precisa

Eccede nell’analisi

Difende eccessivamente i

propri assunti teoriciPerfezionista, aspetta

troppo a lungo per avere tutti i dati e poi

decidere



STILE DECISIONALE CREATIVOSTILE DECISIONALE CREATIVO

Privilegia l’esperienza concreta

E’ portato all’immaginazione

Ha una visione poliedrica della realtà

E’ creativo

Orientato alle persone

Comunica in maniera emotiva

Scarsamente strutturato sul piano logico



Ha una visione poliedrica della realtà

E’ creativo

Orientato alle persone

Comunica in maniera emotiva

Scarsamente strutturato sul piano logico




E’ creativ

o

E’ creativ

o





Ha una visione poliedrica della

realtà

Ha una visione poliedrica della

realtà

E’ scarsamente strutturato sul piano

logico

E’ scarsamente strutturato sul piano

logico

E’ orientato alle persone

E’ orientato alle persone

Comunica in maniera emotiva Comunica in

maniera emotiva



Diagramma 4. Il Creativo: comportamenti efficaci ed inefficaci


Mira alla conquista degli interlocutori

E’ attento alle relazioni

interpersonali

E’ dispersivo

Non utilizza metodi, modelli o modi

ordinati di pensare per prendere le

decisioni

Riesce a vedere problemi nascosti



STILE DECISIONALE REALIZZATORESTILE DECISIONALE REALIZZATORE

E’ attratto dalle novità

E’ attratto dalle novità

E’ un attivo trascinatoreE’ un attivo trascinatoreprivilegia l’esperienza

concreta

privilegia l’esperienza

concreta E’ un realizzatore

molto pratico E’ un realizzatore

molto pratico

E’ disponibile nei rapporti umani

E’ disponibile nei rapporti umani

E’ portato al rischioE’ portato al rischio

Si adatta alle circostanze

Si adatta alle circostanze

Tende a trascurare l’aspetto

teorico dei problemi

Tende a trascurare l’aspetto

teorico dei problemi

E’ per la sintesi, la concretezza, la positività e la

fattibilità

E’ per la sintesi, la concretezza, la positività e la

fattibilità



Diagramma 5. Il Realizzatore: comportamenti efficaci ed inefficaci

STILE DECISIONALE REALIZZATORESTILE DECISIONALE REALIZZATORE

Effettua buone scelte, utilizzando analisi,

esperienza e giudizioEffettua le scelte con rapidità, con informazioni

incomplete e sotto pressione

Può diventare tattico e didascalico

Prende decisioni rapide, anche su problemi complessi

Ricerca tutte le fonti utili per avere risposte

Non si accontenta della prima soluzione



PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA SS (SOFT SELL)PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA SS (SOFT SELL)

La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico

Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali

La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico

Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali



Diagramma 6. Stile Soft Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci

STILE SOFT SELLSTILE SOFT SELL

Dichiara apertamente necessità ed interessi

Inizia una discussione cercando di stabilire

un’atmosfera amichevole

Accetta soluzioni anche inferiori alle proprie attese

Assume che l’interlocutore dichiari apertamente le sue

necessità ed interessi

Esprime le proprie opinioni quando ha capito le reazioni

dell’interlocutore

Smorza le obiezioni rimandando la discussione e minimizzando l’importanza

Offre alternative e fa concessioni al solo scopo di evitare un aperto confronto



STILE SOFT SELL: I RISCHISTILE SOFT SELL: I RISCHI

Chi usa questo stile tende ad ottenere soluzioni piacevoli, ma rimane deluso per aver rinunciato a troppe cose

Chi usa questo stile tende ad ottenere soluzioni piacevoli, ma rimane deluso per aver rinunciato a troppe cose



PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELLPROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL

La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario

Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro





PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELLPROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL







Diagramma 7. Stile Hard Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci

STILE HARD SELLSTILE HARD SELL

Stabilisce in anticipo la propria posizione tesa al

raggiungimento del risultato

Tende ad intimidire gli interlocutori fornendo

moltissime informazioniE’ sospettoso sui motivi e le

intenzioni degli altriCerca di parlare più degli

altri per mantenere il controllo della conversazioneProspetta all’interlocutore, in

modo sottile, tutti gli svantaggi che avrà se non si

raggiungerà subito un accordo



STILE HARD SELL: I RISCHISTILE HARD SELL: I RISCHI

Chi usa questo stile vuole vincere; purtroppo spesso il suo modo di fare aumenta la resistenza dell’interlocutore e provoca risentimenti

Chi usa questo stile vuole vincere; purtroppo spesso il suo modo di fare aumenta la resistenza dell’interlocutore e provoca risentimenti



PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA WIN - WINPROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA WIN - WIN

La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi

L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili

La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi

L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili



Diagramma 8. Win - Win: comportamenti efficaci ed inefficaci

I bisogni e gli interessi degli altri sono accettati come

legittimi e di uguale importanza

Procede senza alcuna idea preconcetta

Applica l’ascolto attivo al fine di capire cosa

l’interlocutore già sa

Gestisce le obiezioni ponendo domande con

l’intento di capire le ragioni degli altri

STILE WIN - WINSTILE WIN - WIN

Nessuno

Ricerca aree di comune interesse su cui fondare le proposte per la risoluzione

dei problemi



STILE WIN - WIN: I RISCHISTILE WIN - WIN: I RISCHI

Chi usa questo stile predilige un approccio che soddisfi entrambe le parti, producendo decisioni valide con il mantenimento di rapporti ottimali; bisogna però fare attenzione ad usarlo anche nei momenti di crisi. L’approccio Win – Win richiede talvolta troppo tempo e dunque non è il metodo più adatto a spegnere gli “incendi”

Chi usa questo stile predilige un approccio che soddisfi entrambe le parti, producendo decisioni valide con il mantenimento di rapporti ottimali; bisogna però fare attenzione ad usarlo anche nei momenti di crisi. L’approccio Win – Win richiede talvolta troppo tempo e dunque non è il metodo più adatto a spegnere gli “incendi”



ATTEGGIAMENTIATTEGGIAMENTI

Passività

Aggressività

Manipolazione

Assertività

Passività

Aggressività

Manipolazione

Assertività



Diagramma 9. Atteggiamento passivo: comportamenti efficaci ed inefficaci

Riservatezza

Abnegazione

Spirito di conciliazione

Capacità di adattamento

ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO

Sottomissione agli altriSenso della disciplina

Tendenza ad evitare confronti / conflitti

Tendenza a perdere tempo



ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO

Manifestazioni verbali / fisiche:

Riso nervoso

Agitazione continua delle estremità

Tensione muscolo / cervicale

Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo”


Riso nervoso

Agitazione continua delle estremità

Tensione muscolo / cervicale

Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo”



COMPORTAMENTI CORRETTIVICOMPORTAMENTI CORRETTIVI

Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni

Far valere le proprie competenze

Manifestare chiaramente i propri desideri

Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori

Essere più audace nel rivendicare i propri risultati

Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni

Far valere le proprie competenze

Manifestare chiaramente i propri desideri

Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori

Essere più audace nel rivendicare i propri risultati



Diagramma 10. Atteggiamento aggressivo: comportamenti efficaci ed inefficaci

Cerca di dominare le situazioni

E’ capace di valorizzarsi

ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO

Tende a schiacciare gli interlocutori

Svalorizza sistematicamente gli

altriIn posizione subordinata adotta la

contestazione sistematicaIn posizione dominante è

autoritario ed intollerante con i propri subordinati



ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO


Parla a voce alta

Interrompe gli interlocutori

Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore

Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi

Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio


Parla a voce alta

Interrompe gli interlocutori

Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore

Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi

Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio




Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura

Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni

Non interrompere continuamente gli interlocutori

Negoziare sulla base del mutuo interesse

Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura

Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni

Non interrompere continuamente gli interlocutori

Negoziare sulla base del mutuo interesse



Diagramma 11. Atteggiamento manipolatorio: comportamenti efficaci ed inefficaci

Ha la capacità di mediare in situazioni molto difficili

Conosce le persone giuste nei posti giusti

ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIOATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO

Non sa essere direttivo quando la situazione lo

imponeHa l’atteggiamento del cospiratore; svela

solo mezze verità

Tende a capovolgere le regole a suo favore

Non nutre fiducia negli altri



ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIOATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO


Quando vi è un dibattito si tiene in disparte

Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause

Si presenta sempre come intermediario o mediatore

E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà


Quando vi è un dibattito si tiene in disparte

Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause

Si presenta sempre come intermediario o mediatore

E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà




Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente

Esponete il vostro punto di vista senza intermediari

Parlate con totale franchezza

Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente

Esponete il vostro punto di vista senza intermediari

Parlate con totale franchezza



Diagramma 12. Atteggiamento assertivo: comportamenti efficaci ed inefficaci

Negozia con lo stile Win-Win

Attua l’ascolto attivo

ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO

Esprime volontà di franchezza, ma rimane

vago e diplomaticoConfonde la mutua fiducia con una cordiale intesa

Eccede in atteggiamenti

assertivi in quanto non riconosce i propri

limiti o fissandosi obiettivi non realistici

Comunica in modo franco ed aperto

Ha uno stile di leadership autorevole

Lavora bene in gruppo



ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO


Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza

Gesticola in maniera moderata

Guarda negli occhi i propri interlocutori


Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza

Gesticola in maniera moderata

Guarda negli occhi i propri interlocutori




Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore

Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo

Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore

Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo

Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi

E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni:

Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi

E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni:



Relazioni +

Relazioni -

Compiti - Compiti +

ORIENTAMENTO COMPITI / RELAZIONIORIENTAMENTO COMPITI / RELAZIONI

Influenzamento Soft Sell

Stile Decisionale Creativo

Atteggiamento Manipolatorio

Influenzamento Win - Win

Stile Decisionale Realizzatore

Atteggiamento Assertivo

Influenzamento Nullo

Stile Decisionale Teorico

Atteggiamento Passivo

Influenzamento Hard Sell

Stile Decisionale Risolutore

Atteggiamento Aggressivo



IDENTIFICAZIONE DELLE DEVIAZIONIIDENTIFICAZIONE DELLE DEVIAZIONI

Obiettivi:

Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni

Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali

Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni

Obiettivi:

Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni

Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali

Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni



DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI ( ATTESE )DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI ( ATTESE ) ““... E’ una deviazione che si

riferisce alle attività, agli

incarichi affidati, alle deleghe,

laddove l’azienda li abbia definiti.

E’ una deviazione dagli standard

di prestazione...

... E’ una deviazione che si

riferisce alle attività, agli

incarichi affidati, alle deleghe,

laddove l’azienda li abbia definiti.

E’ una deviazione dagli standard

di prestazione...



DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI ( ATTESI )DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI ( ATTESI ) ““... E’ una deviazione dai valori

comportamentali importanti per

l’azienda e/o da quelli necessari

per presidiare una posizione...

... E’ una deviazione dai valori

comportamentali importanti per

l’azienda e/o da quelli necessari

per presidiare una posizione...



DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONIDEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI

Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un:

SISTEMA DI RIFERIMENTO

Esso può essere:

Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un:

SISTEMA DI RIFERIMENTO

Esso può essere:

Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale)

Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente

Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale)

Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente



DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONIDEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI

Esplicitato in forma scritta

Comunicato al dipendente

Esplicitato in forma scritta

Comunicato al dipendente

Il SISTEMA DI RIFERIMENTO deve essere:Il SISTEMA DI RIFERIMENTO deve essere:



DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTIDEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI

Per accertare e contestare una deviazione dai comportamenti sono utili sistemi di riferimento quali:

Per accertare e contestare una deviazione dai comportamenti sono utili sistemi di riferimento quali:

La Missione Aziendale

Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali

La Missione Aziendale

Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali



DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTIDEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI

E’ necessario limitare il rischio di GIUDIZI SOGGETTIVI: E’ necessario limitare il rischio di GIUDIZI SOGGETTIVI:

Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione

Non limitarsi ad un’unica osservazione

Raccogliere più pareri

Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza

Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione

Non limitarsi ad un’unica osservazione

Raccogliere più pareri

Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza



LA GESTIONE DELLE DEVIAZIONILA GESTIONE DELLE DEVIAZIONI

Diagramma 13. La gestione delle deviazioni



IL COLLOQUIO CAPO - DIPENDENTEIL COLLOQUIO CAPO - DIPENDENTE

Obiettivi:

Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui

Identificazione degli ostacoli

Pianificazione degli incontri

Conduzione del colloquio

Colloquio di supporto e colloquio a correzione

Obiettivi:

Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui

Identificazione degli ostacoli

Pianificazione degli incontri

Conduzione del colloquio

Colloquio di supporto e colloquio a correzione



IL RUOLO DEL CAPOIL RUOLO DEL CAPO

Valuta le prestazioni, il potenziale, i comportamenti

Valuta le prestazioni, il potenziale, i comportamenti

Consegue i risultati attraverso l’apporto dei dipendenti

Consegue i risultati attraverso l’apporto dei dipendenti



LE CIRCOSTANZELE CIRCOSTANZE

Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza

Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare

Impegnare il dipendente a correggersi

Raccogliere i feed-back sull’azienda

Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza

Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare

Impegnare il dipendente a correggersi

Raccogliere i feed-back sull’azienda



GLI OSTACOLIGLI OSTACOLI

Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti

Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo

Convinzione che i dipendenti siano già ben informati

Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti

Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo

Convinzione che i dipendenti siano già ben informati



LA PIANIFICAZIONE DEL COLLOQUIOLA PIANIFICAZIONE DEL COLLOQUIO

Scegliere il posto giusto

Colloqui riservati

Scegliere il momento giusto

Essere psicologicamente predisposti

Avere tempo a disposizione

Predisporre la strategia

Raccogliere i fatti

Delineare gli obiettivi

Scegliere il posto giusto

Colloqui riservati

Scegliere il momento giusto

Essere psicologicamente predisposti

Avere tempo a disposizione

Predisporre la strategia

Raccogliere i fatti

Delineare gli obiettivi



LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIOLA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO

Apertura

Mettere il dipendente a proprio agio

Atteggiamento

Dimostrare comprensione

Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti

Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni

Ascolto

80% del tempo dedicato all’ascolto attivo

Apertura

Mettere il dipendente a proprio agio

Atteggiamento

Dimostrare comprensione

Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti

Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni

Ascolto

80% del tempo dedicato all’ascolto attivo



IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)

Quando?

Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione

Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera

Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio

Il dipendente ha una caduta di motivazione

Quando?

Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione

Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera

Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio

Il dipendente ha una caduta di motivazione



IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)

Come?

Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione

Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere

Esporre la posizione aziendale con franchezza

Come?

Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione

Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere

Esporre la posizione aziendale con franchezza



IL COLLOQUIO A CORREZIONEIL COLLOQUIO A CORREZIONE

Quando?

La deviazione è di tipo comportamentale

Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione

Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc.

Quando?

La deviazione è di tipo comportamentale

Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione

Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc.



IL COLLOQUIO A CORREZIONEIL COLLOQUIO A CORREZIONE

Come?

Non elevarsi a giudice del dipendente

Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è

Essere tempestivi e precisi

Evitare paragoni con altri dipendenti

Chiedere l’accordo sul miglioramento

Se accordo non c’è, verificarne i motivi

Come?

Non elevarsi a giudice del dipendente

Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è

Essere tempestivi e precisi

Evitare paragoni con altri dipendenti

Chiedere l’accordo sul miglioramento

Se accordo non c’è, verificarne i motivi



FOLLOW - UPFOLLOW - UP

Registrare le informazioni emerse

I progetti concordati vanno scadenzati e controllati

Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo

Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente

Registrare le informazioni emerse

I progetti concordati vanno scadenzati e controllati

Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo

Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente

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