Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 1 di XXX1 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Il colloquio Capo - DipendenteIl colloquio Capo - Dipendente
Dr. Pierpaolo SposatoDr. Pierpaolo Sposato
Analisi dei Comportamenti e CounselingAnalisi dei Comportamenti e Counseling
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 2 di XXX2 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
OBIETTIVIOBIETTIVI
Stili di comportamento:
Stile decisionale
Stile di influenzamento
Atteggiamenti
Stili di comportamento:
Stile decisionale
Stile di influenzamento
Atteggiamenti
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 3 di XXX3 di XXX
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OBIETTIVIOBIETTIVI
Deviazioni dei dipendenti:
Deviazione dalle prestazioni
Deviazione dai comportamenti
Il colloquio capo – dipendente:
Il colloquio di counseling
Il colloquio di correzione
Deviazioni dei dipendenti:
Deviazione dalle prestazioni
Deviazione dai comportamenti
Il colloquio capo – dipendente:
Il colloquio di counseling
Il colloquio di correzione
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 4 di XXX4 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
L’ ORGANIZZAZIONE DEL PENSIEROL’ ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO
Realizzatore (es. Managers)Realizzatore (es. Managers)
Sono quattro, secondo il ricercatore Kolb, gli stili fondamentali di decisione:
Sono quattro, secondo il ricercatore Kolb, gli stili fondamentali di decisione:Risolutore (es. Ingegneri)Risolutore (es. Ingegneri)
Teorico (es. Matematici)Teorico (es. Matematici)
Creativo (es. Artisti)Creativo (es. Artisti)
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 5 di XXX5 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILI DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO SECONDO KOLBSTILI DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO SECONDO KOLB
Diagramma 1. Stili di organizzazione del pensiero
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 6 di XXX6 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE DECISIONALE RISOLUTORESTILE DECISIONALE RISOLUTORE
Privilegia la sperimentazione attiva
E’ un applicatore di idee
E’ portato a risolvere i problemi
Ragiona in modo logico-deduttivo
Si concentra su un singolo problema
Apparentemente poco emotivo
E’ più orientato alle cose che alle persone
Fa riferimento a regole e procedure
Privilegia la sperimentazione attiva
E’ un applicatore di idee
E’ portato a risolvere i problemi
Ragiona in modo logico-deduttivo
Si concentra su un singolo problema
Apparentemente poco emotivo
E’ più orientato alle cose che alle persone
Fa riferimento a regole e procedure
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 7 di XXX7 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE DECISIONALE RISOLUTORESTILE DECISIONALE RISOLUTORE
Ragiona in modo logico - deduttivo
Ragiona in modo logico - deduttivo
E’ portato a risolvere i problemi
E’ portato a risolvere i problemi
E’ un applicatore di
idee
E’ un applicatore di
idee
Privilegia la sperimentazione
attiva
Privilegia la sperimentazione
attiva Fa riferimento a regole e procedureFa riferimento a
regole e procedure
E’ più orientato alle cose che alle
persone
E’ più orientato alle cose che alle
persone
E’ apparentemente
poco emotivo
E’ apparentemente
poco emotivo
Si concentra su un singolo
problema
Si concentra su un singolo
problema
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 8 di XXX8 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 2. Il Risolutore: comportamenti efficaci ed inefficaci
STILE DECISIONALE RISOLUTORESTILE DECISIONALE RISOLUTORE
Utilizza metodo e logica per risolvere i problemi
Tende ad aiutare i suoi interlocutori
Ha una grande capacità di sistematizzazione
Comunica in maniera logica e sequenziale
Ha atteggiamenti lapidari e troppo
direttiviEssendo troppo coinvolto nelle
procedure, perde la visione globale
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 9 di XXX9 di XXX
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STILE DECISIONALE TEORICOSTILE DECISIONALE TEORICO
E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti
E’ portato al ragionamento induttivo
E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche
E’ più orientato ai concetti che alle persone
Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave
E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti
E’ portato al ragionamento induttivo
E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche
E’ più orientato ai concetti che alle persone
Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 10 di XXX10 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE DECISIONALE TEORICOSTILE DECISIONALE TEORICO
E’ attratto dalle teorie e meno dalle
conseguenze pratiche
E’ attratto dalle teorie e meno dalle
conseguenze pratiche
Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave
Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave
E’ riflessivo e privilegia i concetti
astratti
E’ riflessivo e privilegia i concetti
astratti
E’ portato al ragionamento
induttivo
E’ portato al ragionamento
induttivo
E’ più orientato ai concetti che alle
persone
E’ più orientato ai concetti che alle
persone
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 11 di XXX11 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 3. Il Teorico: comportamenti efficaci ed inefficaci
STILE DECISIONALE TEORICOSTILE DECISIONALE TEORICO
Vede al di là dell’ovvio e non si accontenta
delle prima soluzione
Comunica in maniera strutturata e precisa
Eccede nell’analisi
Difende eccessivamente i
propri assunti teoriciPerfezionista, aspetta
troppo a lungo per avere tutti i dati e poi
decidere
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 12 di XXX12 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE DECISIONALE CREATIVOSTILE DECISIONALE CREATIVO
Privilegia l’esperienza concreta
E’ portato all’immaginazione
Ha una visione poliedrica della realtà
E’ creativo
Orientato alle persone
Comunica in maniera emotiva
Scarsamente strutturato sul piano logico
Privilegia l’esperienza concreta
E’ portato all’immaginazione
Ha una visione poliedrica della realtà
E’ creativo
Orientato alle persone
Comunica in maniera emotiva
Scarsamente strutturato sul piano logico
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 13 di XXX13 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE DECISIONALE CREATIVOSTILE DECISIONALE CREATIVO
E’ creativ
o
E’ creativ
o
Privilegia l’esperienza concreta
Privilegia l’esperienza concreta
E’ portato all’immaginazione
E’ portato all’immaginazione
Ha una visione poliedrica della
realtà
Ha una visione poliedrica della
realtà
E’ scarsamente strutturato sul piano
logico
E’ scarsamente strutturato sul piano
logico
E’ orientato alle persone
E’ orientato alle persone
Comunica in maniera emotiva Comunica in
maniera emotiva
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 14 di XXX14 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 4. Il Creativo: comportamenti efficaci ed inefficaci
STILE DECISIONALE CREATIVOSTILE DECISIONALE CREATIVO
Mira alla conquista degli interlocutori
E’ attento alle relazioni
interpersonali
E’ dispersivo
Non utilizza metodi, modelli o modi
ordinati di pensare per prendere le
decisioni
Riesce a vedere problemi nascosti
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 15 di XXX15 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE DECISIONALE REALIZZATORESTILE DECISIONALE REALIZZATORE
E’ attratto dalle novità
E’ attratto dalle novità
E’ un attivo trascinatoreE’ un attivo trascinatoreprivilegia l’esperienza
concreta
privilegia l’esperienza
concreta E’ un realizzatore
molto pratico E’ un realizzatore
molto pratico
E’ disponibile nei rapporti umani
E’ disponibile nei rapporti umani
E’ portato al rischioE’ portato al rischio
Si adatta alle circostanze
Si adatta alle circostanze
Tende a trascurare l’aspetto
teorico dei problemi
Tende a trascurare l’aspetto
teorico dei problemi
E’ per la sintesi, la concretezza, la positività e la
fattibilità
E’ per la sintesi, la concretezza, la positività e la
fattibilità
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 16 di XXX16 di XXX
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Diagramma 5. Il Realizzatore: comportamenti efficaci ed inefficaci
STILE DECISIONALE REALIZZATORESTILE DECISIONALE REALIZZATORE
Effettua buone scelte, utilizzando analisi,
esperienza e giudizioEffettua le scelte con rapidità, con informazioni
incomplete e sotto pressione
Può diventare tattico e didascalico
Prende decisioni rapide, anche su problemi complessi
Ricerca tutte le fonti utili per avere risposte
Non si accontenta della prima soluzione
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 17 di XXX17 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA SS (SOFT SELL)PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA SS (SOFT SELL)
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico
Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico
Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 18 di XXX18 di XXX
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Diagramma 6. Stile Soft Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci
STILE SOFT SELLSTILE SOFT SELL
Dichiara apertamente necessità ed interessi
Inizia una discussione cercando di stabilire
un’atmosfera amichevole
Accetta soluzioni anche inferiori alle proprie attese
Assume che l’interlocutore dichiari apertamente le sue
necessità ed interessi
Esprime le proprie opinioni quando ha capito le reazioni
dell’interlocutore
Smorza le obiezioni rimandando la discussione e minimizzando l’importanza
Offre alternative e fa concessioni al solo scopo di evitare un aperto confronto
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 19 di XXX19 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE SOFT SELL: I RISCHISTILE SOFT SELL: I RISCHI
Chi usa questo stile tende ad ottenere soluzioni piacevoli, ma rimane deluso per aver rinunciato a troppe cose
Chi usa questo stile tende ad ottenere soluzioni piacevoli, ma rimane deluso per aver rinunciato a troppe cose
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 20 di XXX20 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELLPROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario
Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario
Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 21 di XXX21 di XXX
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PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELLPROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario
Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario
Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 22 di XXX22 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 7. Stile Hard Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci
STILE HARD SELLSTILE HARD SELL
Stabilisce in anticipo la propria posizione tesa al
raggiungimento del risultato
Tende ad intimidire gli interlocutori fornendo
moltissime informazioniE’ sospettoso sui motivi e le
intenzioni degli altriCerca di parlare più degli
altri per mantenere il controllo della conversazioneProspetta all’interlocutore, in
modo sottile, tutti gli svantaggi che avrà se non si
raggiungerà subito un accordo
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 23 di XXX23 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE HARD SELL: I RISCHISTILE HARD SELL: I RISCHI
Chi usa questo stile vuole vincere; purtroppo spesso il suo modo di fare aumenta la resistenza dell’interlocutore e provoca risentimenti
Chi usa questo stile vuole vincere; purtroppo spesso il suo modo di fare aumenta la resistenza dell’interlocutore e provoca risentimenti
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 24 di XXX24 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA WIN - WINPROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA WIN - WIN
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi
L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili
La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi
L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 25 di XXX25 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 8. Win - Win: comportamenti efficaci ed inefficaci
I bisogni e gli interessi degli altri sono accettati come
legittimi e di uguale importanza
Procede senza alcuna idea preconcetta
Applica l’ascolto attivo al fine di capire cosa
l’interlocutore già sa
Gestisce le obiezioni ponendo domande con
l’intento di capire le ragioni degli altri
STILE WIN - WINSTILE WIN - WIN
Nessuno
Ricerca aree di comune interesse su cui fondare le proposte per la risoluzione
dei problemi
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 26 di XXX26 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
STILE WIN - WIN: I RISCHISTILE WIN - WIN: I RISCHI
Chi usa questo stile predilige un approccio che soddisfi entrambe le parti, producendo decisioni valide con il mantenimento di rapporti ottimali; bisogna però fare attenzione ad usarlo anche nei momenti di crisi. L’approccio Win – Win richiede talvolta troppo tempo e dunque non è il metodo più adatto a spegnere gli “incendi”
Chi usa questo stile predilige un approccio che soddisfi entrambe le parti, producendo decisioni valide con il mantenimento di rapporti ottimali; bisogna però fare attenzione ad usarlo anche nei momenti di crisi. L’approccio Win – Win richiede talvolta troppo tempo e dunque non è il metodo più adatto a spegnere gli “incendi”
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 27 di XXX27 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
ATTEGGIAMENTIATTEGGIAMENTI
Passività
Aggressività
Manipolazione
Assertività
Passività
Aggressività
Manipolazione
Assertività
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 28 di XXX28 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 9. Atteggiamento passivo: comportamenti efficaci ed inefficaci
Riservatezza
Abnegazione
Spirito di conciliazione
Capacità di adattamento
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO
Sottomissione agli altriSenso della disciplina
Tendenza ad evitare confronti / conflitti
Tendenza a perdere tempo
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 29 di XXX29 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO
Manifestazioni verbali / fisiche:
Riso nervoso
Agitazione continua delle estremità
Tensione muscolo / cervicale
Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo”
Manifestazioni verbali / fisiche:
Riso nervoso
Agitazione continua delle estremità
Tensione muscolo / cervicale
Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo”
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 30 di XXX30 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
COMPORTAMENTI CORRETTIVICOMPORTAMENTI CORRETTIVI
Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni
Far valere le proprie competenze
Manifestare chiaramente i propri desideri
Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori
Essere più audace nel rivendicare i propri risultati
Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni
Far valere le proprie competenze
Manifestare chiaramente i propri desideri
Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori
Essere più audace nel rivendicare i propri risultati
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 31 di XXX31 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 10. Atteggiamento aggressivo: comportamenti efficaci ed inefficaci
Cerca di dominare le situazioni
E’ capace di valorizzarsi
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO
Tende a schiacciare gli interlocutori
Svalorizza sistematicamente gli
altriIn posizione subordinata adotta la
contestazione sistematicaIn posizione dominante è
autoritario ed intollerante con i propri subordinati
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 32 di XXX32 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO
Manifestazioni verbali / fisiche:
Parla a voce alta
Interrompe gli interlocutori
Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore
Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi
Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio
Manifestazioni verbali / fisiche:
Parla a voce alta
Interrompe gli interlocutori
Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore
Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi
Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 33 di XXX33 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
COMPORTAMENTI CORRETTIVICOMPORTAMENTI CORRETTIVI
Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura
Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni
Non interrompere continuamente gli interlocutori
Negoziare sulla base del mutuo interesse
Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura
Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni
Non interrompere continuamente gli interlocutori
Negoziare sulla base del mutuo interesse
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 34 di XXX34 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Diagramma 11. Atteggiamento manipolatorio: comportamenti efficaci ed inefficaci
Ha la capacità di mediare in situazioni molto difficili
Conosce le persone giuste nei posti giusti
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIOATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO
Non sa essere direttivo quando la situazione lo
imponeHa l’atteggiamento del cospiratore; svela
solo mezze verità
Tende a capovolgere le regole a suo favore
Non nutre fiducia negli altri
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 35 di XXX35 di XXX
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ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIOATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO
Manifestazioni verbali / fisiche:
Quando vi è un dibattito si tiene in disparte
Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause
Si presenta sempre come intermediario o mediatore
E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà
Manifestazioni verbali / fisiche:
Quando vi è un dibattito si tiene in disparte
Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause
Si presenta sempre come intermediario o mediatore
E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 36 di XXX36 di XXX
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COMPORTAMENTI CORRETTIVICOMPORTAMENTI CORRETTIVI
Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente
Esponete il vostro punto di vista senza intermediari
Parlate con totale franchezza
Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente
Esponete il vostro punto di vista senza intermediari
Parlate con totale franchezza
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 37 di XXX37 di XXX
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Diagramma 12. Atteggiamento assertivo: comportamenti efficaci ed inefficaci
Negozia con lo stile Win-Win
Attua l’ascolto attivo
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO
Esprime volontà di franchezza, ma rimane
vago e diplomaticoConfonde la mutua fiducia con una cordiale intesa
Eccede in atteggiamenti
assertivi in quanto non riconosce i propri
limiti o fissandosi obiettivi non realistici
Comunica in modo franco ed aperto
Ha uno stile di leadership autorevole
Lavora bene in gruppo
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 38 di XXX38 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVOATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO
Manifestazioni verbali / fisiche:
Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza
Gesticola in maniera moderata
Guarda negli occhi i propri interlocutori
Manifestazioni verbali / fisiche:
Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza
Gesticola in maniera moderata
Guarda negli occhi i propri interlocutori
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 39 di XXX39 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
COMPORTAMENTI CORRETTIVICOMPORTAMENTI CORRETTIVI
Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore
Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo
Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore
Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo
Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi
E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni:
Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi
E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni:
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 40 di XXX40 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
Relazioni +
Relazioni -
Compiti - Compiti +
ORIENTAMENTO COMPITI / RELAZIONIORIENTAMENTO COMPITI / RELAZIONI
Influenzamento Soft Sell
Stile Decisionale Creativo
Atteggiamento Manipolatorio
Influenzamento Win - Win
Stile Decisionale Realizzatore
Atteggiamento Assertivo
Influenzamento Nullo
Stile Decisionale Teorico
Atteggiamento Passivo
Influenzamento Hard Sell
Stile Decisionale Risolutore
Atteggiamento Aggressivo
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 41 di XXX41 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IDENTIFICAZIONE DELLE DEVIAZIONIIDENTIFICAZIONE DELLE DEVIAZIONI
Obiettivi:
Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni
Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali
Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni
Obiettivi:
Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni
Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali
Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 42 di XXX42 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI ( ATTESE )DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI ( ATTESE ) ““... E’ una deviazione che si
riferisce alle attività, agli
incarichi affidati, alle deleghe,
laddove l’azienda li abbia definiti.
E’ una deviazione dagli standard
di prestazione...
... E’ una deviazione che si
riferisce alle attività, agli
incarichi affidati, alle deleghe,
laddove l’azienda li abbia definiti.
E’ una deviazione dagli standard
di prestazione...
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 43 di XXX43 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI ( ATTESI )DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI ( ATTESI ) ““... E’ una deviazione dai valori
comportamentali importanti per
l’azienda e/o da quelli necessari
per presidiare una posizione...
... E’ una deviazione dai valori
comportamentali importanti per
l’azienda e/o da quelli necessari
per presidiare una posizione...
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 44 di XXX44 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONIDEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI
Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un:
SISTEMA DI RIFERIMENTO
Esso può essere:
Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un:
SISTEMA DI RIFERIMENTO
Esso può essere:
Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale)
Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente
Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale)
Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 45 di XXX45 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONIDEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI
Esplicitato in forma scritta
Comunicato al dipendente
Esplicitato in forma scritta
Comunicato al dipendente
Il SISTEMA DI RIFERIMENTO deve essere:Il SISTEMA DI RIFERIMENTO deve essere:
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 46 di XXX46 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTIDEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI
Per accertare e contestare una deviazione dai comportamenti sono utili sistemi di riferimento quali:
Per accertare e contestare una deviazione dai comportamenti sono utili sistemi di riferimento quali:
La Missione Aziendale
Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali
La Missione Aziendale
Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 47 di XXX47 di XXX
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DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTIDEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI
E’ necessario limitare il rischio di GIUDIZI SOGGETTIVI: E’ necessario limitare il rischio di GIUDIZI SOGGETTIVI:
Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione
Non limitarsi ad un’unica osservazione
Raccogliere più pareri
Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza
Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione
Non limitarsi ad un’unica osservazione
Raccogliere più pareri
Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 48 di XXX48 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
LA GESTIONE DELLE DEVIAZIONILA GESTIONE DELLE DEVIAZIONI
Diagramma 13. La gestione delle deviazioni
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 49 di XXX49 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IL COLLOQUIO CAPO - DIPENDENTEIL COLLOQUIO CAPO - DIPENDENTE
Obiettivi:
Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui
Identificazione degli ostacoli
Pianificazione degli incontri
Conduzione del colloquio
Colloquio di supporto e colloquio a correzione
Obiettivi:
Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui
Identificazione degli ostacoli
Pianificazione degli incontri
Conduzione del colloquio
Colloquio di supporto e colloquio a correzione
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 50 di XXX50 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IL RUOLO DEL CAPOIL RUOLO DEL CAPO
Valuta le prestazioni, il potenziale, i comportamenti
Valuta le prestazioni, il potenziale, i comportamenti
Consegue i risultati attraverso l’apporto dei dipendenti
Consegue i risultati attraverso l’apporto dei dipendenti
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 51 di XXX51 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
LE CIRCOSTANZELE CIRCOSTANZE
Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza
Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare
Impegnare il dipendente a correggersi
Raccogliere i feed-back sull’azienda
Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza
Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare
Impegnare il dipendente a correggersi
Raccogliere i feed-back sull’azienda
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 52 di XXX52 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
GLI OSTACOLIGLI OSTACOLI
Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti
Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo
Convinzione che i dipendenti siano già ben informati
Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti
Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo
Convinzione che i dipendenti siano già ben informati
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 53 di XXX53 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
LA PIANIFICAZIONE DEL COLLOQUIOLA PIANIFICAZIONE DEL COLLOQUIO
Scegliere il posto giusto
Colloqui riservati
Scegliere il momento giusto
Essere psicologicamente predisposti
Avere tempo a disposizione
Predisporre la strategia
Raccogliere i fatti
Delineare gli obiettivi
Scegliere il posto giusto
Colloqui riservati
Scegliere il momento giusto
Essere psicologicamente predisposti
Avere tempo a disposizione
Predisporre la strategia
Raccogliere i fatti
Delineare gli obiettivi
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 54 di XXX54 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIOLA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO
Apertura
Mettere il dipendente a proprio agio
Atteggiamento
Dimostrare comprensione
Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti
Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni
Ascolto
80% del tempo dedicato all’ascolto attivo
Apertura
Mettere il dipendente a proprio agio
Atteggiamento
Dimostrare comprensione
Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti
Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni
Ascolto
80% del tempo dedicato all’ascolto attivo
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 55 di XXX55 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)
Quando?
Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione
Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera
Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio
Il dipendente ha una caduta di motivazione
Quando?
Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione
Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera
Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio
Il dipendente ha una caduta di motivazione
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 56 di XXX56 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING)
Come?
Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione
Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere
Esporre la posizione aziendale con franchezza
Come?
Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione
Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere
Esporre la posizione aziendale con franchezza
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 57 di XXX57 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IL COLLOQUIO A CORREZIONEIL COLLOQUIO A CORREZIONE
Quando?
La deviazione è di tipo comportamentale
Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione
Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc.
Quando?
La deviazione è di tipo comportamentale
Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione
Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc.
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 58 di XXX58 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
IL COLLOQUIO A CORREZIONEIL COLLOQUIO A CORREZIONE
Come?
Non elevarsi a giudice del dipendente
Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è
Essere tempestivi e precisi
Evitare paragoni con altri dipendenti
Chiedere l’accordo sul miglioramento
Se accordo non c’è, verificarne i motivi
Come?
Non elevarsi a giudice del dipendente
Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è
Essere tempestivi e precisi
Evitare paragoni con altri dipendenti
Chiedere l’accordo sul miglioramento
Se accordo non c’è, verificarne i motivi
Aprile 2003Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane Seminari di gestione delle risorse umane 59 di XXX59 di XXX
seminari di gestione delle risorse umane
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Registrare le informazioni emerse
I progetti concordati vanno scadenzati e controllati
Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo
Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente
Registrare le informazioni emerse
I progetti concordati vanno scadenzati e controllati
Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo
Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente
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