M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1. INTRODUZIONE

L o studio della conoscenza e del suo rap-porto con le capacità intellettuali dell’es-

sere umano è da sempre oggetto di studiodelle discipline filosofiche. La gnoseologia,intesa come studio della conoscenza, dei li-miti della capacità conoscitiva e di apprendi-mento dell’essere umano, e del rapporto traessere umano e oggetto conosciuto, ha lesue radici nell’antica filosofia greca. Altret-tanto vivo e arcaico è l’interesse della filoso-fia per l’epistemologia, intesa come lo studiodella conoscenza scientifica e dei metodi perdefinirla e raggiungerla.Di fronte a tanto interesse da parte dellescienze filosofiche, questo articolo si poneun obbiettivo molto più ristretto e tecnico:contestualizzare il problema del rapporto traconoscenza e essere umano in ambiti azien-dali. Data la crescente informatizzazione del-le aziende, un’analisi di questo tipo non puòprescindere dagli aspetti tecnologici, analiz-zando le tecnologie informatiche che megliosi adattano a supportare l’individuo nellacreazione, condivisione e riuso della cono-

scenza aziendale. Prima di affrontare il pro-blema della gestione della conoscenza inazienda, riteniamo necessaria una discussio-ne sulla natura della conoscenza aziendale.Storicamente, in ambito accademico, la cono-scenza è stata vista in quattro modi differenti:come uno “stato dell’essere”, come un ogget-to, un processo o una capacità. Secondo la pri-ma concezione, la conoscenza è vista come lacapacità di un individuo di creare conoscenza oapprenderla da altri; la seconda invece la per-cepisce come un oggetto: la conoscenza è unaforma codificata dell’esperienza maturata sulposto di lavoro, che può essere memorizzataper la condivisione e il riuso. La terza supposi-zione la assimila ad un processo, la conoscen-za è vista come il processo strutturato di crea-zione e applicazione di nuove idee per la ge-nerazione di vantaggio competitivo. Infine, se-condo l’ultima visione, la conoscenza è l’insie-me delle competenze specifiche possedute daun’azienda e dai suoi componenti. Come verràevidenziato nella sezione successiva, ogni con-cezione implica criticità diverse nelle attivitàdi gestione della conoscenza aziendale.

L’importanza della gestione della conoscenza aziendale (KM, Knowledge

Management) è sempre più riconosciuta nelle aziende moderne. Questo

articolo ha l’obbiettivo di discutere le principali criticità relative alle iniziative di

KM che possono essere intraprese da un’azienda, integrando gli aspetti or-

ganizzativi e gli aspetti tecnologici. Per una di queste particolari criticità,

quella dell’incentivazione dell’utilizzo dei sistemi informatici di KM, l’articolo

propone un modello di ricerca, basato sulla teoria della territorialità in azien-

da, che sviluppa la prospettiva innovativa dell’incentivazione intrinseca.

Marco ComuzziChiara Francalanci

I SISTEMI PER LA GESTIONEDELLA CONOSCENZASOLUZIONI, CRITICITÀ, UTILIZZO

3

3.6

0

Nel mondo moderno, si assiste ad un crescen-te interesse verso la necessità di gestire la co-noscenza aziendale. Gli americani hanno in-cominciato, dalla fine degli anni ‘80, a parlaredi knowledge work che sembra corrispondereall’italiana “società della conoscenza”. Checosa si intende con questi termini? Da dovenasce la necessità delle aziende di gestire lapropria conoscenza? La risposta alla primadomanda risiede, secondo molti, nelle carat-teristiche peculiari assunte dal lavoro, soprat-tutto manageriale, negli ultimi decenni. Per ri-spondere alla seconda domanda, invece, ènecessario far ricorso a teorie più classiche,che analizzano le potenziali fonti di vantaggiocompetitivo sostenibile per l’impresa.Con il termine knowledge work ci si riferiscead una modalità di lavoro notevolmente di-pendente dalla conoscenza posseduta daisingoli individui. Questa caratteristica pecu-liare è sempre stata prerogativa del lavoromanageriale e dirigenziale. La necessità, in-fatti di monitorare le prestazioni aziendali edi fare scelte critiche per il futuro dell’impre-sa, comporta necessariamente il ricorso aforti competenze individuali, derivate dall’e-sperienza e dalla creatività dei singoli. Unaforte componente epistemologica nello svol-gimento delle attività quotidiane, inoltre, sista affermando anche a livello delle mansionioperative. Le logiche di job enlargement ejob enrichment, per esempio, assegnandopiù responsabilità e compiti ai singoli indivi-dui, implicano l’instaurarsi di modalità ulte-riori di “knowledge work” anche a livelli or-ganizzativi più operativi.Inoltre, nel mondo imprenditoriale modernosi sente sempre di più la necessità di riuscirea gestire una maggior quantità di conoscen-za per lo svolgimento delle mansioni quoti-diane. In un sistema dove è molto più facileaccedere a fornitori, clienti e prodotti, il suc-cesso dell’azienda si basa soprattutto sullacoltivazione delle proprie competenze criti-che (saper fare qualcosa meglio di altri). Lecompetenze, nella maggior parte dei casi,derivano dalla conoscenza posseduta daisingoli componenti dell’azienda. Si pensi, adesempio, alla perdita che un’azienda subiscequando un manager lascia il suo posto di la-voro. Anche se difficile da quantificare, risul-ta evidente in questo caso che l’abbandono

del posto di lavoro da parte del managercomporta problemi legati alla perdita di com-petenze fondamentali e difficilmente trasferi-bili a nuovi assunti, come la conoscenza deiclienti e dei mercati o delle routine aziendali. Infine, un forte impulso allo sviluppo delknowledge work è dato dalla diffusione delletecnologie informatiche e di rete, unite allagenerale tendenza verso la globalizzazione.Le tecnologie informatiche permettono la col-laborazione tra persone geograficamente lon-tane; è sempre più facile, perciò, riunire com-petenze differenti di esperti sparsi per il mon-do ed è sempre più frequente, per un lavora-tore, doversi confrontare con le idee di altricomponenti dell’organizzazione con cui nonsarebbe mai entrato in contatto senza la pre-senza di avanzate tecnologie di comunicazio-ne. La globalizzazione unita allo sviluppo del-le tecnologie informatiche, permette di acce-dere ad una mole immensa di conoscenza, re-peribile da televisione, giornali e, soprattutto,internet. Il manager italiano, ad esempio, haora la possibilità di fare le sue scelte anchesulla base di storie di successo provenientidallo scenario cinese o medio-orientale. Que-sta situazione, fino a una decina di anni fa im-pensabile, implica la necessità di gestire unamole sempre più ampia di conoscenza per mi-gliorare la capacità dell’azienda di sopravvive-re in mercati in continua evoluzione.L’importanza della gestione della conoscenzain azienda è facilmente intuibile attraverso lateoria organizzativa basata sulle risorse (RBV,Resource Based View of the firm [2, 8]). Lo sco-po della RBV è di identificare le risorse azien-dali che possono rappresentare una fonte divantaggio competitivo sostenibile per l’azien-da. Le caratteristiche che una risorsa deve pos-sedere per raggiungere questo scopo sono:i) la capacità di creare valore per l’impresa;ii) la scarsità della risorsa sul mercato;iii) la forte specificità della risorsa, che la ren-de difficile da imitare all’esterno;iv) la caratteristica di essere difficilmente so-stituibile all’interno dell’azienda.Da un’analisi preliminare, si può affermareche la conoscenza aziendale, nelle sue varieforme, possiede sicuramente queste caratte-ristiche.L’utilizzo di conoscenza ha la naturale poten-zialità di creare valore per l’azienda. Un esem-

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

4

pio abbastanza recente è l’acquisto di Youtu-be da parte di Google, per una cifra introno a1.65 miliardi di dollari. La conoscenza derivatadal possedere le informazioni sulla base diutenti di Youtube ha un valore inestimabileper Google. È per questo motivo che Google èstata disposta a spendere una cifra altissima,decisamente lontana dall’effettivo valore dimercato di Youtube. Lo scopo era appropriarsidella conoscenza relativa alla sua vastissimacomunità di utenti in costante crescita.La conoscenza è sicuramente scarsa. Sipensi per esempio a quanto può costare adun’azienda di consulenza la perdita di unpartner che conosce perfettamente l’appli-cazione di particolari metodologie in un de-terminato settore.La scarsa imitabilità della conoscenza derivadalla sua caratteristica di essere fortementecollegata all’esperienza. L’imitazione di co-noscenza, soprattutto tacita, può derivaresolo dall’imitazione di tutta l’esperienza cheha portato alla generazione di questa cono-scenza. Questo processo è spesso impratica-bile e implica tempi di acquisizione della co-noscenza decisamente alti. Infine, la conoscenza, soprattutto quella pos-seduta dagli esperti in azienda, è difficilmentesostituibile. Paradigmatico, in questo caso, èl’esempio di alcune iniziative di mentoringesplicitamente intraprese dai tecnici più an-ziani nei confronti dei tecnici più giovani pres-so la NASA [9]. Verso la metà degli anni ‘90, laNASA si trovò a fronteggiare un grave proble-ma: i tecnici più anziani, con una esperienzamaturata in trenta anni di conquista dello spa-zio, stavano andando in pensione e, anche inseguito ad una sbagliata politica di turnover,si profilava l’annoso problema di sostituirli inmaniera opportuna. Per evitare di perdere lecompetenze sviluppate, la NASA attuò uncomplesso programma di mentoring dei nuoviassunti, che ovviò solo parzialmente alla per-dita di conoscenza per l’azienda legata al pen-sionamento dei dipendenti più esperti.Dopo aver dimostrato l’importanza della ge-stione della conoscenza, intesa come unafondamentale risorsa per l’impresa, il nostroobbiettivo è quello di analizzare le diversestrategie per una gestione efficace ed effi-ciente della conoscenza, con particolare at-tenzione al supporto che gli strumenti ICT

possono fornire. È necessario sottolineareche il problema della gestione della cono-scenza è prima di tutto un problema organiz-zativo. Nel caso prima citato della NASA, ilmentoring è stato una scelta a livello organiz-zativo e strategico, all’interno della quale latecnologia ha solo agito come supporto perpoter mettere in contatto i tecnici anziani conquelli più giovani anche se, in alcuni casi, di-stribuiti in zone distanti dal punto di vistageografico. Proprio per questo, iniziamo l’a-nalisi delle criticità del KM con una rassegnadelle strategie di KM dal punto di vista orga-nizzativo, per poi passare ad aspetti piùstrettamente tecnologici.

2. STRATEGIE ORGANIZZATIVEPER LA GESTIONE DELLACONOSCENZA

Come introdotto in precedenza, la gestionedella conoscenza è in primo luogo un proble-ma di natura organizzativa e manageriale.Prima ancora, perciò, di valutare possibiliscelte tecnologiche in grado di ampliare l’ef-ficacia e l’efficienza dell’azienda nel gestirela conoscenza, è necessario definire la stra-tegia attraverso la quale si deciderà di affron-tare il problema.Le diverse definizioni di conoscenza introduco-no differenti principi per la messa a punto diuna strategia aziendale di KM. Quando la co-noscenza è percepita come “uno stato dell’es-sere”, l’obbiettivo della strategia di KM deveessere quello di facilitare il verificarsi di talestato, migliorando le capacità degli individui diapprendere e comprendere la conoscenzaposseduta da altri all’interno dell’organizza-zione e, contemporaneamente, di facilitare iltrasferimento della propria conoscenza ad al-tri. In questo caso, perciò, la strategia di KMdeve stimolare l’accesso alle competenze e fa-cilitarne il trasferimento all’interno dell’orga-nizzazione. Tipici, ad esempio, sono i casi deiteam di programmatori di Microsoft o dellastrategia adottata da Illy. In Microsoft, la comu-nità dei programmatori delle diverse applica-zioni è supportata, oltre che da un meccani-smo di forum per risolvere i dubbi più puntua-li, anche da una vera e propria mappa delle co-noscenze aziendali. Lo sforzo di Microsoft èstato quello di mappare le competenze specifi-

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

5

0

0

0

1

0

che di ogni singolo sviluppatore, in modo dafacilitare la ricerca di esperti per affrontare iproblemi del lavoro quotidiano. Nel caso di Illy,invece, è stata sviluppata l’iniziativa “dell’Uni-versità del caffè”. L’Università è rappresentatada una serie di corsi per promuovere la culturadel caffè di qualità. L’obbiettivo è quello di sti-molare le idee dei dipendenti per generarenuovi prodotti e offerte di servizio o innovativecampagne pubblicitarie e di marketing. È im-portante notare che mentre nel caso di Micro-soft, la mappatura della conoscenza è suppor-tata da uno strumento informatico che facilitala classificazione e la ricerca delle competen-ze, nel caso di Illy, l’iniziativa di KM si basa suprincipi tipici dell’apprendimento organizzati-vo e non include l’uso di specifiche tecnologie.Quando è concepita come un oggetto, la co-noscenza deve diventare una risorsa da con-servare, condividere e trasformare, laddovepossibile, in vantaggio competitivo. La stra-tegia perciò si concentrerà sulla memorizza-zione della conoscenza, in modo da poter es-sere sfruttata quando ritenuto più opportu-no. Un esempio tipico è quello della gestionedella conoscenza nei grandi gruppi di consu-lenza internazionale. La strategia di KM haspesso l’obbiettivo di codificare e riusare laconoscenza creata da altri in progetti prece-denti. Proprio per questo motivo, tali aziendetendono ad implementare complessi sistemiper la gestione di contenuti, come ad esem-pio presentazioni o documentazione di pro-getto, per permetterne la ricerca avanzata e,se possibile, il riuso.Esistono poi casi, come quello del settore del-le telecomunicazioni, dove la gestione dellaconoscenza viene vista come un processo. Ilvantaggio competitivo dell’azienda, infatti,nasce spesso dalla capacità di imparare daglierrori commessi in passato, per esempio, nel-l’installazione di diversi tipi di apparati di reteai propri clienti, oppure nella messa a punto didifferenti profili tariffari per la fornitura delservizio. La gestione della conoscenza, inquesto caso, è un vero e proprio processo, co-stituito dalle attività di creazione, di condivi-sione e di applicazione della conoscenza. Sipensi al caso dei tecnici sparsi sul territorioper l’installazione e la manutenzione di con-tratti ADSL: i clienti sollevano vari tipi di pro-blemi, i problemi vengono risolti, creando co-

noscenza, la soluzione viene condivisa tra tut-ti i team sul territorio e sarà applicata in casodi insorgenza di problemi simili in futuro.Un ultimo caso è quello della conoscenzaconcepita come una capacità. In questo ca-so, la conoscenza aziendale coincide con lacapacità di un’azienda di agire in una manie-ra difficilmente imitabile da altri e fortementeinnovativa. La strategia di KM deve protegge-re queste competenze di base, per renderleuna fonte esplicita di vantaggio competitivo.Questa strategia viene perseguita soprattut-to attraverso strumenti formali di protezionedella proprietà intellettuale e del diritto d’au-tore. L’esempio più tipico, è quello delle clau-sole relative alla proprietà intellettuale pre-senti nei contratti di lavoro di un centro di ri-cerca oppure la protezione dei diritti d’autoresu pubblicazioni scientifiche o ad alto conte-nuto specialistico. Un caso particolare è poirappresentato dai copyright, i marchi regi-strati e soprattutto i brevetti: in questo caso,i meccanismi di gestione della conoscenzatraducono in maniera esplicita il vantaggiocompetitivo nella generazione di flussi dicassa, derivati dallo sfruttamento altrui dellapropria conoscenza. Un caso speciale e de-gno di nota, è quello di Skandia, che riportaogni anno nel proprio bilancio il valore patri-moniale della propria conoscenza interna,con l’obbiettivo di creare, nei potenziali inve-stitori, fiducia in un gruppo che presta parti-colare attenzione alla generazione di ideenotevolmente innovative.Un aspetto fondamentale da tenere in consi-derazione nella presentazione delle possibilistrategie di KM è che la strategia adottata dal-l’impresa è sempre rappresentata da un’op-portuna intersezione delle diverse strategie“concettuali” messe in evidenza precedente-mente. Particolarmente esplicativa, in questoambito, è la strategia di KM adottata da Illy,nella quale si identifica una forte componentecomportamentale, indipendente da aspettitecnologici e una componente di processo, le-gata alla tematica dell’informatizzazione. Inparticolare, lo spazio informale per la genera-zione di idee caratteristico dell’Università delcaffè rappresenta la componente comporta-mentale della strategia, mentre il processo dicondivisione e riuso della conoscenza è rap-presentato dalle soluzioni tecnologiche come

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

6

ad esempio il sistema di Product Lifecycle Ma-nagement che gestisce, per ogni nuovo pro-dotto, l’insieme della relativa documentazio-ne, a partire dalla specifica dell’idea fino al ri-lascio sui mercati internazionali [14].In generale, è possibile affermare che la scel-ta della strategia di KM ottimale dipende daun largo spettro di fattori, come: le dimensio-ni dell’impresa, il settore di riferimento, il ti-po di conoscenza da gestire (interna o ester-na) e il livello aziendale per cui la strategiaviene definita, sia esso strategico, finanziarioo operativo. La scelta risultante è, nella mag-gior parte dei casi, una combinazione dellestrategie appena discusse, a cui è necessariosommare la componente tecnologica cheabilita l’efficienza e l’efficacia della soluzionee degli strumenti per la valutazione dellastrategia. Mentre la prossima sezione si con-centra sugli aspetti tecnologici, riteniamo ne-cessario spendere qualche parola sulla valu-tazione di progetti e strategie di KM. Seppurl’argomento esula dagli obbiettivi di questoarticolo, la valutazione dei risultati di un pro-getto di KM rappresenta spesso il problemafondamentale per l’azienda e, di conseguen-za, il motivo per cui molti progetti prometten-ti vengono spenti spesso alla nascita. La va-lutazione dei risultati di un progetto di KMpuò essere effettuata rifacendosi a modelli emetriche tipiche della pianificazione azien-dale. La prima classe di metodi riguarda lavalutazione orientata al progetto, attraversometriche come la crescita nelle risorse allo-cate, il tempo di sopravvivenza del progettostesso o il numero di unità organizzativecoinvolte. Questi metodi sono ottimi per lavalutazione di progetti a basso rischio, percui il successo è, entro certi limiti, assicurato,e la valutazione della buona riuscita del pro-getto può essere affidata a grandezze quan-titative. È facile immaginare che tali metodinon siano perciò molto significativi nel casodi progetti cross-organizzativi e ad alto ri-schio, come quelli di KM.Altri metodi riguardano la definizione di metri-che per la valutazione quantitativa del grado diutilizzo degli strumenti tecnologici di supportoal KM. Si ritrovano in queste categoria metri-che come il numero di accessi mensili o setti-manali ai sistemi di KM, il numero di record o didocumenti presenti in una base di conoscen-

za, o il numero di utenti che possono poten-zialmente accedere al sistema di KM. L’ipotesidi fondo, in questo caso, è che il successo diun’iniziativa di KM è direttamente proporzio-nale al grado di utilizzo dei sistemi IT di sup-porto sviluppati all’interno di essa. Evidente-mente questi metodi di valutazione sono signi-ficativi per progetti a forte carattere tecnologi-co, ma, in maniera altrettanto evidente, noncoprono la valutazione degli aspetti organizza-tivi e manageriali che spesso rappresentano lacomponente principale del KM.L’effettivo successo di un’iniziativa di KM do-vrebbe essere valutato attraverso una vera epropria stima di costi-benefici che però èspesso impraticabile dal punto di vista prati-co. La valutazione dei costi di un’iniziativa diKM, infatti, si riduce spesso alla valutazionedell’investimento in tecnologie informaticheassociate all’iniziativa, secondo le metodolo-gie classiche di stima dei costi di un progettoinformatico. Anche in questo caso, l’analisidei costi trascura quasi completamente l’a-spetto organizzativo e risulta perciò solo par-ziale. È ancora più difficile la valutazione deibenefici di un progetto di KM. Spesso i benefi-ci vengono fatti coincidere con indicatori di ef-ficacia e di efficienza di processi. Si pensi, adesempio, al caso di un sistema di KM per lagestione degli interventi sul territorio di un’a-zienda di telecomunicazioni. I benefici posso-no essere identificati con il miglioramento del-la customer satisfaction e la riduzione deltempo di gestione delle segnalazioni degliutenti. Per prima cosa, però, questi beneficisono difficilmente monetizzabili e, in secondoluogo, non è facile scorporare questi beneficidalla valutazione dei progetti di reingegneriz-zazione dei processi che spesso si accompa-gnano ad un’iniziativa di questo tipo. È neces-sario, inoltre, notare che iniziative di KM diquesto genere, che si riferiscono alla prospet-tiva di “processo” nella definizione della co-noscenza, sono quelle per cui è più semplicepensare ad indicatori specifici. Molto più diffi-cile è pensare ad una valutazione obbiettivadei benefici nel caso di iniziative meno strut-turate e a limitato impatto tecnologico, comeil caso dell’Università del Caffè di Illy. Si pensi,poi, alla difficoltà nel definire indicatori di be-nefici per altre situazioni, come la valutazionedei benefici introdotti da una base di cono-

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

7

0

0

0

1

0

scenza aziendale oppure alla quantificazionerelativa ad un processo di creazione di unacultura aziendale che favorisca lo scambio diconoscenza tacita.La difficoltà nella valutazione dei costi e deibenefici di un’iniziativa di KM, rimane un pro-blema aperto, soprattutto in ambito pratico,dove la valutazione di convenienza economi-ca rappresenta una delle variabili principaliper decidere le azioni da intraprendere.

3. SOLUZIONI TECNOLOGICHEPER LA GESTIONE DELLACONOSCENZA

Questa sezione ha l’obbiettivo di fare chia-rezza sul grado di supporto che gli strumentiICT possono dare ad un’iniziativa di KM. L’a-nalisi degli strumenti ICT verrà effettuata siada un punto di vista funzionale che da unpunto di vista architetturale, maggiormentelegato agli aspetti tipici dell’implementazio-ne di tali sistemi.Nell’analisi degli aspetti tecnologici relativi alKM è necessario sottolineare un problema fon-damentale. Il contesto di riferimento delle ini-ziative di KM è spesso differenziato in manieraorizzontale e verticale all’interno della struttu-ra aziendale. Iniziative di KM possono essereapplicate a livello operativo, per esempio permigliorare l’allocazione dei flussi di produzio-ne imparando dagli errori commessi. Il KM puòessere sfruttato a livello direzionale o strategi-co, facendo condividere le proprie esperienzea manager di differenti unità organizzative.

Inoltre, la conoscenza da sfruttare può riferirsisia al contesto dell’azienda, sia a contestiesterni, come per esempio l’andamento deimercati finanziari o le scelte strategiche deicompetitor. Il problema dell’alta differenziazio-ne, a livello organizzativo, del contesto di riferi-mento di un’iniziativa di KM spesso porta aconsiderare ogni applicazione IT utilizzata inazienda come un’applicazione di KM.Per evitare di aderire a questa visione, cheevidentemente rende difficile qualsiasi anali-si specifica relativa all’impatto delle tecnolo-gie ICT sulle iniziative di KM, proponiamo unaclassificazione funzionale delle applicazionidi KM basata sull’analisi presentata da D.Binney in [3]. La classificazione, riportata nel-la figura 1, raffina l’insieme delle strategie or-ganizzative evidenziate in precedenza, iden-tificando sette classi principali di iniziative diKM. Per ciascuna categoria, saranno elenca-te e discusse le principali classi di applicazio-ni IT di supporto.

3.1. KM transazionaleQueste applicazioni danno supporto alla pro-spettiva di processo relativa alla conoscenza.Si fa riferimento, in questo caso, a sistemiesperti, applicazioni di help-desk, servizi disupporto per operatori umani basati suagenti e sistemi per il ragionamento di tipocase-based. Questi strumenti favorisconosoprattutto il riuso della conoscenza: la co-noscenza, codificata in una fase iniziale, vie-ne poi ridistribuita all’interno dell’organizza-zione attraverso sistemi basati su regole, ca-

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

8

KM Sviluppo Competenze• E-learning

KM Innovazione• E-mail, vodeoconferenza• Forum, lavagne elettroniche, IM• Wiki

KM Tradizionale• CRM operativo• Sales Force Automation

KM Analitico• Business Intelligence• Competitive Intelligence• CRM Analitico

Asset Management• Gestione documentale

e di contenuti• Digital Rights Management

SistemaInformatico KM

FIGURA 1Le classi

di applicazioniinformatiche

per il KM

si, agenti. L’esempio tipico è quello dei siste-mi di CRM operativo per il supporto della for-za vendita nell’assistenza a distanza. Gli ope-ratori del call-center, in questo ambito, spes-so supportano i tecnici sparsi sul territorioattraverso un applicativo che riprende, sottoforma di regole o casi, le pratiche di successosviluppate in interventi precedenti.

3.2. KM AnaliticoIn questo caso, la tecnologia interviene diret-tamente nella fase di creazione della cono-scenza. Il KM analitico coincide, infatti, con tut-te quelle applicazioni di data mining e sistemidi apprendimento che tentano di estrarre co-noscenza da un insieme di dati grezzi. Il siste-ma in questo caso identifica caratteristiche pe-culiari dell’insieme dei dati, come correlazioninotevoli, pattern ripetuti o somiglianze tra da-ti. L’estrazione della vera e propria conoscenzarimane comunque legata alla capacità dell’o-peratore umano di dare interpretazioni plausi-bili ed efficaci alle caratteristiche dei datiestratti dal sistema. L’esempio tipico, è quellodelle applicazioni di business e competitive in-telligence, e in generale, di CRM Analitico.

3.3. Asset ManagementCome già affermato in precedenza, quando laconoscenza è percepita come una capacità,l’obiettivo dell’azienda deve essere quello diformalizzare e proteggere tali competenze, at-traverso strumenti formali come brevetti ecopyright. Le applicazioni di supporto tecnolo-gico risiedono soprattutto nei sistemi di ge-stione documentale e di contenuti. In partico-lare, questi sono sistemi che permettono lamemorizzazione e l’indicizzazione di una gran-de mole di documenti, a partire da documentidi testo e presentazioni, fino a contributi multi-mediali e ipertesti. È necessario poi porre par-ticolare attenzione ai meccanismi di gestionedei diritti digitali (DRM, Digital Rights Manage-ment), come per esempio il watermarking del-le pagine, che vengono implementati dai siste-mi di KM proprio come forma di protezione delcapitale intellettuale di un’azienda.

3.4. KM di sviluppo competenzeIn queste applicazioni, le tecnologie informati-che hanno lo scopo di facilitare l’apprendi-mento organizzativo, facilitando il trasferimen-

to di conoscenza, generata internamente oesternamente, presso l’intera organizzazione.L’aggiornamento e la standardizzazione dellecompetenze dei dipendenti, soprattutto pergrandi aziende dislocate geograficamente, èlegato allo sfruttamento di tecnologie informa-tiche, principalmente di e-learning. Ricadono,perciò, in questa categoria, applicazioni più omeno avanzate di formazione a distanza, apartire da collezioni di documenti elettronici,fino ad arrivare a complesse piattaforme basa-te sul Web per l’organizzazione di percorsi diapprendimento che utilizzano la videoconfe-renza e complessi contributi multimediali.

3.5. KM per l’innovazioneIn questo ambito ci si riferisce a strumentiICT, molto meno organici e completi delle ap-plicazioni presentate in precedenza, che sup-portano la creazione e lo scambio di cono-scenza in maniera collaborativa e spessoinformale. Le e-mail, la videoconferenza, lechat, i sistemi di Instant Messaging (IM), i fo-rum e, più recentemente, le pagine wiki, rap-presentano gli strumenti maggiormente co-nosciuti. L’utilizzo di questi strumenti puòessere spontaneo ed emergente, come nelcaso di una comunità di programmatori chetrova utile scambiare commenti su un forum,oppure imposto dall’organizzazione, comenel caso di più complesse comunità di prati-ca virtuali supportate da avanzate piattafor-me con forum, lavagne elettroniche e chatistantanee. Come sarà evidenziato nellaprossima sezione, le applicazioni in questacategoria sono in genere molto semplici edimmediate da implementare. Il problemafondamentale rimane perciò quello dell’in-centivazione del loro utilizzo per arrivare adun pieno successo dell’iniziativa di KM.Dal punto di vista architetturale e di imple-mentazione, è possibile affermare che i siste-mi di KM non introducono particolari criticità epossono essere analizzati attraverso unoschema molto simile a quello dell’architetturadi un sistema informativo direzionale, comeper esempio nel caso di cruscotti per il con-trollo delle prestazioni di processo [5]. Una ge-nerica e sufficientemente completa architet-tura di un sistema di KM è rappresentata nellafigura 2 [11]. Questa architettura si applica fa-cilmente a software complessi e notevolmen-

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

9

0

0

0

1

0

te strutturati, come ad esempio i sistemi di ge-stione documentale, le piattaforme di e-lear-ning e, ovviamente, i sistemi di CRM. Le mag-giori differenze, rispetto ai sistemi informatividirezionali, risiedono soprattutto nella naturadel livello dati sul quale l’applicazione vienecostruita. Rispetto ad un sistema informativodirezionale per il monitoraggio, per esempio,di prestazioni finanziarie o di processo, il par-co delle fonti di dati elementari è molto piùcomplesso; si spazia, infatti, dalle fonti classi-che di dati interne all’azienda, come peresempio i data warehouse di impresa, a fontidi dati meno strutturati, come i documenti of-fice, fino a fonti di dati esterni, come i datistrutturati forniti da provider esterni, siti web,o forum e comunità virtuali pubbliche. La ge-stione di questa mole eterogenea di dati ri-chiede che i servizi di integrazione, come tas-sonomie, ontologie, e avanzati meccanismi diindicizzazione e ricerca, siano necessaria-mente sfruttati per gestire la complessità del-le fonti elementari di dati.Particolare attenzione va infine prestata al li-vello architetturale che va sotto il nome di“gestione del ciclo di vita” della conoscenza.È a questo livello che si collocano, in manieratrasversale all’architettura completa di siste-mi complessi, quegli strumenti maggiormen-te flessibili come i forum, i sistemi IM o le pa-gine Wiki. Dato l’obbiettivo di supportare lo

scambio informale di conoscenza, questi si-stemi non necessitano di una complessa ar-chitettura a livelli per essere implementati.L’attenzione, nello sviluppo di queste appli-cazioni, deve essere messa soprattutto nel-l’implementazione di interfacce semplici e fa-cili da usare per gli utenti finali, insieme adun’altra serie di meccanismi user-friendly cheverranno analizzati nella prossima sezione.

4. ICT E KNOWLEDGEMANAGEMENT: IL PROBLEMADELL’INCENTIVAZIONE

Come già anticipato nella sezione preceden-te, quello dell’incentivazione dell’utilizzo deisistemi di KM rimane uno dei problemi mag-giormente studiati sia in ambito accademicoche in ambito aziendale. Esistono fondamen-talmente due categorie di incentivi che sipossono definire estrinseci e intrinseci.Gli incentivi estrinseci (o esterni) rappre-sentano la classe di incentivi maggiormenteutilizzata nei sistemi reali. Come succede inmolti altri contesti, per esempio nella gran-de distribuzione per la fidelizzazione deiclienti, gli incentivi estrinseci riguardano laremunerazione dell’utilizzo dell’oggetto ilcui uso va incentivato attraverso segni tan-gibili, siano essi somme pecuniarie o altreforme di beneficio.

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

10

UtenteServizi di accesso

Autenticazione, traduzione e trasformazione per aoolicazioni e strumenti eterogenei (e.g., browser, file system, basidati, PDA telefoni cellulari, Web service)

Servizi di personalizzazionePortali personalizzati, profilazione utente, servizi push (RSS), portali di conoscenza

orientati a processi o ruoli organizzativi

Servizi di integrazioneTassonomie, ontologie, metadati multidimensionali, servizi di directory, sincronizzazione

Gestione infrastruttura dati(Messaging, teleconferenza, file server, sicurezza) ETL: estrazione, pulizia, caricamento dei dati grezzi

DiscoveryMotori di ricerca,

mining,mappe di conoscenza

CollaborazioneComunità on-line,instant messaging

spazi virtuali condivisi

ApprendimentoGestione corsi,

tutoring, gestione esami/certificazioni

Gestione del ciclo di vita della conoscenzaPubblicazione

Formati e strutture documenti,contestualizzazione,

co-authoring

Intranet/ExtranetCMS

Files da applicazionioffice (report,presentazioni)

DBMStransazionali,

Data Warehouse

DB esternion-line

AnagraficaRisorseUmane

Contenuti esterni:WWW, newsgroups,

comunità on-line

Fonti di dati elementari (interne od esterne)

FIGURA 2Architettura

concettuale di unsistema di KM

Nel caso dei sistemi di KM, gli incentivi estrin-seci coincidono con l’associare benefici tangi-bili per gli utilizzatori ad azioni che riguardanol’utilizzo del sistema informatico. Le azioni acui ci si riferisce sono facilmente identificabili,come per esempio l’accedere ad un repository,il contribuire con un proprio documento a unsistema di gestione documentale, mettere unadomanda su un forum di esperti o risponderea dubbi messi online da altri utenti del siste-ma. Gli incentivi associabili a queste azioni in-traprese dagli utilizzatori sono di vario generee vanno da compensi integrativi del salario nelcaso in cui l’attività sul sistema di KM vada ol-tre una certa soglia, sistemi di fidelizzazioneche associano l’utilizzo di sistema a punti con-vertibili in premi, come ad esempio telefonicellulari o pacchetti vacanze, fino a meccani-smi di incentivazione della reputazione, asso-ciando premi simbolici di riconoscimento all’u-tente che più ha contribuito al sistema o che èstato giudicato come il più esperto dai propricolleghi. L’incentivazione estrinseca in ambitoKM è solitamente associata ai singoli utilizza-tori dei sistemi, anche se è possibile identifica-re forme di incentivazione associate all’utilizzodel sistema informatico da parte di gruppi ocomunità più allargate.Questo tipo di incentivazione risente di unproblema fondamentale: può portare ad unsovrautilizzo del sistema e a un generale ab-bassamento del livello di qualità dei contributidegli utilizzatori. Tipico, in questo ambito, èl’utilizzo di un forum per la risoluzione di pro-blemi condivisi da vari membri di un’organiz-zazione. L’incentivazione indiscriminata del-l’utilizzo del sistema, sia esso usato per richie-dere informazioni o per risolvere i problemi al-trui, porta facilmente ai problemi evidenziatiprecedentemente: i dipendenti tenderanno adutilizzare molto il forum, inserendo un alto nu-mero di domande (sovrautilizzo); dall’altro la-to si cercherà di rispondere in ogni modo aidubbi altrui, anche quando non si è veramen-te esperti delle tematiche relative al problemasollevato (sovrautilizzo + abbassamento qua-lità contributi). I problemi appena evidenziatisono stati oggetto di analisi approfondita indue casi di studio internazionali di estremaimportanza in ambito KM, quello di SiemensShareNet [10, 12] e quello di KShop pressoInfoSys Technologies [7]. Siemens ShareNet è

una rete elettronica basata su tecnologie simi-li a forum e lavagne elettroniche nata per met-tere in contatto esperti nella realizzazione direti di telecomunicazione sparsi nelle varie se-di di Siemens a livello mondiale. L’obbiettivodi ShareNet è sempre stato quello di favorirela condivisione e il riuso di soluzioni tecnologi-che efficienti e all’avanguardia. ShareNet fun-ziona, nella sua essenza, attraverso un mecca-nismo di semplice post-reply: chi ha problemipone domande alla comunità, chi sente di po-ter contribuire risponde con un proprio consi-glio. L’incentivazione estrinseca di ShareNetcoincideva, all’inizio, con un programma di fi-delizzazione: a ciascun intervento o rispostacorrispondevano dei punti, questi punti pote-vano essere convertiti in beni tangibili, soprat-tutto pacchetti vacanze e agevolazioni e scon-ti su tariffe aeree. Il problema riscontrato neiprimi mesi di utilizzo del sistema era legatosoprattutto al sovrautilizzo del sistema, controppe richieste di aiuto e troppi interventi dirisposta. Dal punto di vista operativo, questosi traduceva in information overloading: coluiche faceva una richiesta riceveva troppe rispo-ste, e risultava perciò estremamente difficile edispendioso in termini di tempo riconciliare idiversi contributi per arrivare ad una soluzio-ne realmente applicabile. Il problema è statorisolto, nel tempo, attraverso l’adattamentodel meccanismo di incentivazione, prima in-nalzando le soglie di conversione dei punti inbeni tangibili, fino ad arrivare ad un meccani-smo più raffinato di premiazione, per il quale ipunti venivano assegnati solo a chi risponde-va con la propria conoscenza e solo se il con-tributo era stato ritenuto veramente utile dachi aveva effettuato la richiesta.Simile è il caso di K-Shop, un portale dove i di-pendenti di Infosys potevano contribuire conla loro conoscenza, sotto forma di documenti epresentazioni, ma anche report di riunioni diprogetto o esperienze raccontate in manierainformale. Il sistema di incentivazione di K-Shop era doppio: da un lato, chi contribuiva ri-ceveva delle KCU (Knowledge Currency Unit),che, in maniera del tutto simile a ShareNet, po-tevano essere convertite in premi, dall’altro la-to, il numero di KCU guadagnate era sfruttatoper stilare una classifica mensile dei dipen-denti, che contribuiva a innalzarne il prestigioe la visibilità all’interno dell’organizzazione.

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

11

0

0

0

1

0

Anche in questo caso, l’incentivazione ha por-tato ad un sovrautilizzo del sistema, che dan-neggiava soprattutto il compito dei revisori deicontenuti. I revisori, infatti, erano bombardatida un continuo flusso di contributi e spessopassavano mesi prima che un contributo po-tesse essere completamente revisionato perpoter essere pubblicato e fruibile da altri.I due esempi appena enunciati mettono inevidenza ulteriori importanti problemi relativiall’incentivazione estrinseca: i meccanismi diincentivazione vanno periodicamente aggior-nati per poter essere mantenuti efficienti e,inoltre, l’introduzione di incentivazione estrin-seca può portare a information overloading,per gli utenti dei sistemi che ricercano cono-scenza, o per i revisori, che preparano i conte-nuti per essere pubblicati e fruibili da altri.La prospettiva degli incentivi intrinseci fa teso-ro dei problemi appena evidenziati, cercandodi superare i limiti dei meccanismi di incentiva-zione estrinseca. La prospettiva di incentiva-zione intrinseca rimuove completamente la re-munerazione diretta dell’utilizzo dei sistemi diKM e si concentra sulla progettazione dellefunzionalità dei sistemi e delle pratiche condi-vise di utilizzo degli stessi. Secondo questaprospettiva, per poter essere utilizzato, un si-stema di KM deve facilitare il lavoro degli uten-

ti, rivelandosi utile, facile da usare, e contri-buendo a risolvere i problemi che un utilizzato-re del sistema deve fronteggiare quotidiana-mente nello svolgimento delle proprie mansio-ni. In generale, il sistema di KM deve supporta-re l’autorealizzazione degli utenti nelle loropratiche quotidiane. Questa autorealizzazionedell’individuo in azienda può essere realizzatasolo attraverso un’attenta progettazione dellefunzionalità del sistema e delle pratiche condi-vise che regolano il suo utilizzo.Nel contesto dei sistemi di KM, la domandafondamentale perciò è “come possono un si-stema di KM e le pratiche per il suo utilizzo es-sere progettate in modo da supportare l’auto-realizzazione degli utilizzatori, aumentando,di conseguenza, l’utilizzo del sistema stes-so?”. Il problema posto è sicuramente interes-sante e ad ampio spettro, una risposta richie-de decisamente un’attenta analisi del com-portamento degli utilizzatori del sistema.Per investigare le tematiche relative ai mec-canismi di incentivazione intrinseca dei siste-mi di KM, è stato sviluppato, presso il Politec-nico di Milano, un modello teorico di ricerca,che è stato poi testato in maniera empirica indiverse realtà particolarmente attente al pro-blema della gestione della conoscenza.Il modello, rappresentato nella figura 3, si

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

12

Scelte di progettazionedel sistema di KM

COSTRUZIONEdi Territori di conoscenza

• Schemi flessibili (presentazioni,documenti) per i contributi

• Libertà nello stabilire le chiavidi ricerca

• Personalizzazione del profilo utente

COMUNICAZIONEdi Territori di conoscenza

• N° utenti raggiunti• Grado di decentralizzazione

dell’iniziativa di KM• Supporto a feedback e giudizi sui

contributi utilizzati

SUCCESSODEL SISTEMA DI KM

• Frequenza di utilizzo• Quantità percepita di conoscenza

accessibile grazie al sistema• Grado di supporto ottenuto dai

colleghi (attraverso il sistema)• Percepita utilità del sistema

DIFESAda Comportamenti opportunistici• Controllo accesso a documenti e

contributi• Tracciamento modifiche• Riferimento e citazioni automatiche

Supporto del sistema KMalla territorialità degli

utilizzatori

+

+

+

+

FIGURA 3Valutazione

del successo di unKMS: un modellodi ricerca basato

sull'incentivazioneintrinseca

basa in primo luogo sulla teoria della terri-torialità sviluppata verso oggetti di naturaaziendale [4]. Secondo questa teoria, gli in-dividui manifestano comportamenti territo-riali verso gli oggetti e le risorse aziendalisui quali ritengono di avere proprietà. Inquesto caso, è intesa dal punto di vista psi-cologico e non riguarda vincoli legali, con-tratti, o altre forme di regolamentazione delrapporto tra dipendente e impresa. I com-portamenti territoriali riguardano la costru-zione di un territorio, attraverso la persona-lizzazione degli oggetti aziendali, la comu-nicazione dell’associazione tra proprietarioe oggetto all’interno dell’organizzazione ela difesa di tale associazione nei confronti dicomportamenti intrusivi da parte dei colle-ghi. Si pensi al caso di un ufficio e della pro-pria scrivania. Un territorio viene costruitopersonalizzando la propria postazione, peresempio con le foto dei propri figli oppurecon ricordi di esperienze personali passate.Molte forme di personalizzazione, insieme atarghe o a etichette poste su oggetti, hannolo scopo di comunicare il “territorio ufficio”a colleghi ed estranei. Infine, ogni lavorato-re tende a sviluppare un certo grado di com-portamenti difensivi del proprio spazio inufficio, evitando che altri possano impos-sessarsi dei propri documenti, della propriacancelleria o di altri oggetti su cui si ritienedi avere proprietà.I comportamenti territoriali hanno molti ef-fetti positivi sull’organizzazione, come peresempio limitare l’insorgere di conflitti tracolleghi, aumentare l’identificazione di un di-pendente con gli obbiettivi dell’azienda, e, ingenerale, aumentare il grado di soddisfazio-ne di un dipendente nel valutare la sua espe-rienza all’interno dell’organizzazione.Il modello di ricerca da noi sviluppato pres-so il Politecnico di Milano contestualizza lateoria della territorialità nell’ambito dellagestione della conoscenza. La creazione diconoscenza è un’attività molto personaliz-zata, nella quale gli individui investonotempo e risorse. È naturale, perciò, che lapersona pronta a contribuire con la propriaconoscenza al sistema, sviluppi il senti-mento di proprietà psicologica su tale con-tributo. Questo sentimento di proprietàdarà luogo a comportamenti territoriali di

costruzione, comunicazione e difesa delterritorio. Il territorio, ovviamente, coincidein questo caso con l’associazione tra con-tributo di conoscenza e contributore. L’au-torealizzazione nell’utilizzo del sistema diKM, alla base della creazione di meccani-smi di incentivazione intrinseca, risulta per-ciò massima quando il sistema di KM sup-porta i comportamenti territoriali scaturitidal sentimento di proprietà dei contributo-ri. Per questo, il modello individua quellefunzionalità o scelte di progettazione e pra-tiche di utilizzo di un sistema di KM chesupportano la creazione, la comunicazionee la difesa di un territorio di conoscenza. Legrandezze che misurano le tre variabili indi-pendenti del modello presente nella figura3 sono state rese il più possibili generali edindipendenti dal particolare sistema di KMche si vuole andare ad analizzare, sia essouna wiki, un sistema di gestione documen-tale o un forum di discussione.La costruzione di un territorio è identificatada variabili come la libertà nel personalizza-re i propri contributi, la libertà concessa nel-la scelta dei criteri di classificazione delcontributo stesso per la ricerca e il riuso, e ilsupporto fornito dal sistema nel sottolinea-re la relazione tra autore e contributo. La co-municazione è misurata da variabili come ilnumero di utenti a cui è segnalata la pre-senza di un nuovo contributo, o diverse for-me più o meno complesse di meccanismi diprofilazione degli utenti. Infine, la difesa diun territorio è supportata da scelte di pro-gettazione come la possibilità di tracciaregli autori di modifiche ad un contributo e dipoter controllare l’identità di chi accede aidiversi documenti.Le variabili identificate riguardano l’interaprogettazione del sistema, a partire dallesue funzionalità, implementate attraversoun certo schema dei dati, una certa topolo-gia della rete e una certa interfaccia, fino al-le pratiche che regolano l’utilizzo del siste-ma stesso. La possibilità di comunicare icontributi, ad esempio, dipende dal gradodi centralizzazione/decentralizzazione dellarete sottostante. A questa variabile tipicadel livello rete, è poi necessario sommare lacomponente applicativa dei programmi diKM, analizzando quale applicazione è ac-

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

13

0

0

0

1

0

cessibile da quale sottorete e sotto qualicondizioni. Ancora più complessa, dal pun-to di vista tecnologico, è la capacità dell’ap-plicazione di monitorare il comportamentodegli utenti. In questo caso si sommano te-matiche tipiche del controllo degli accessi edella sicurezza delle reti Internet ad aspettipiù avanzati, legati a funzionalità tipichedella context-awareness, che permettono dimonitorare la presenza di un utente su uncerto canale e di capire il suo grado di inte-razione con altri utenti connessi al sistema.A causa di questa complessità tecnologica,la valutazione delle variabili indipendentidel modello di ricerca è stata condotta attra-verso un'intervista dettagliata a figureaziendali tecniche, come il responsabile deisistemi informativi o, dove presente, il re-sponsabile tecnico delle applicazioni diKnowledge Management.Come riportato nella figura 3, il modello le-ga la capacità del sistema di KM di suppor-tare la territorialità dei contributori ad alcu-ne classiche variabili di successo di un si-stema di KM e dell’iniziativa entro cui il si-stema si colloca. Le variabili di successoidentificate sono la frequenza di utilizzo delsistema, la quantità percepita di conoscen-za utile recuperabile attraverso il sistema, ilgrado di supporto dai colleghi e la percepitautilità del sistema di KM.Il modello è stato validato in maniera empi-rica attraverso un questionario che misura idiversi costrutti identificati dal modello. Perpoter avere una valutazione credibile, sonostati selezionati tre contesti, consideratiparticolarmente knowledge-intensive. Ilmodello è stato validato dagli sviluppatoridelle applicazioni informatiche per studentie docenti del Politecnico di Milano (ASAI,Area Sistemi e Applicazioni Informatiche) edai dipendenti del centro METID, il centro diricerca per l’e-learning e le forme avanzatedi erogazione della didattica del Politecnicodi Milano. In entrambi i casi, il sistema di KMcoincide con una wiki. Nel caso degli svilup-patori ASAI, la wiki viene usata per condivi-dere la documentazione di sviluppo e le mo-dalità di soluzione di problemi comuni in-contrati durante lo sviluppo del software.Nel caso del METID, la wiki è utilizzata percondividere informazioni relative a progetti

nazionali e internazionali che si occupanonello specifico di forme avanzate di didatti-ca che sfruttino mezzi elettronici. Ulterioridati sono stati poi raccolti presso la ASL diMilano, dove un sistema avanzato di gestio-ne documentale (La Biblioteca Multimedia-le) viene condiviso tra circa 600 tecnici percondividere documentazione ufficiale e di-scussioni relative a problemi comuni nell’e-rogazione di prestazioni sanitarie. I risultatiaggregati dimostrano, in generale, una cor-relazione positiva con alto livello di signifi-catività tra le variabili di costruzione, comu-nicazione e difesa individuate e il grado per-cepito di supporto del sistema alla territo-rialità degli utenti sui propri contributi. Dal-l’altro lato, anche la correlazione tra sup-porto percepito alla territorialità e le varia-bili di successo del sistema di KM è positiva,dimostrando perciò la bontà del modello.Scendendo ai risultati disaggregati per con-testo di indagine, è interessante notare chela correlazione tra le variabili del modello èmolto più evidente nel caso delle indaginieffettuate presso le realtà afferenti al Poli-tecnico di Milano.Questo fenomeno può essere spiegato at-traverso due considerazioni. Per prima cosa,gli sviluppatori ASAI e i dipendenti METIDsono figure fortemente qualificate dal puntodi vista informatico e particolarmente pro-pense alla sperimentazione di funzionalitàdi progettazione dei sistemi di KM avanzati.Dall’altro lato, in entrambi i contesti lo stru-mento di KM è una wiki. Le wiki rappresen-tano uno strumento di KM emergente edavanzato per il supporto al lavoro collabo-rativo [13].Le funzionalità esportate dalle wiki risulta-no poi particolarmente adattabili alle varia-bili di ricerca identificate dal modello. Unawiki, infatti, impone una identificazione de-gli utenti, che accedono sempre registrati epossono sviluppare anche delle proprie pa-gine personali. Inoltre, esse esportano mec-canismi di controllo avanzati, notevolmentelegati alla difesa dei territori di conoscenza,come per esempio la possibilità di tracciarel’identità di chi modifica la pagine e un mec-canismo avanzato di tracciamento delle mo-difiche e dell’accesso a qualsiasi paginacompaia nella wiki.

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

14

In conclusione, perciò, la ricerca ha portatoalla constatazione preliminare che esisteuna significativa e positiva correlazione trail grado percepito di supporto alle territo-rialità del sistema di KM e, in generale, ilsuccesso del sistema di KM. Questa corre-lazione risulta più forte in contesti mag-giormente sperimentali, dal punto di vistadelle applicazioni in uso e della preparazio-ne degli utenti. Il modello, inoltre, identifi-ca l’insieme delle funzionalità di un sistemadi KM che ne definiscono il grado di suppor-to alla territorialità. È proprio allo sviluppodi queste funzionalità che si lega la pro-spettiva intrinseca dell’incentivazione persistemi di KM.

5. CONCLUSIONI

La discussione condotta in questo articoloha messo in evidenza che il successo di un’i-niziativa di KM è fortemente legata ad unavalutazione congiunta di aspetti gestionali etecnologici. Dal punto di vista gestionale, lacriticità fondamentale risiede nell’identifica-zione dei requisiti di conoscenza dell’azien-da. Diverse prospettive nella definizioneoperativa di conoscenza introducono diffe-renti modi di gestire la conoscenza in azien-da. La configurazione ottima è ovviamentedefinita da un'opportuna intersezione distrategie che meglio si adattano al contestoaziendale. Dal punto di vista tecnologico, in-vece, le criticità di implementazione di un si-stema di KM possono essere analizzate, at-traverso gli schemi di analisi tipici dei siste-mi informativi direzionali. La forte trasversa-lità all’interno dell’organizzazione delle ini-ziative, unita alla eterogeneità degli utentidei sistemi di KM, però, introducono moltespecificità, tra le quali abbiamo sottolineatoquella dell'incentivazione dell'utilizzo dei si-stemi informatici di KM.Il modello di ricerca da noi sviluppato sultema dell’incentivazione intrinseca ha of-ferto una prospettiva nuova sull'utilizzo deisistemi di KM.La nascita dell’interesse in azienda, e inambito di ricerca, per le tematiche di KM èstata spesso accompagnata da principi didemocratizzazione e di libera cooperazio-ne: la configurazione ottima per la gestione

della conoscenza tende a essere quella diun ambiente libero e democratico, a cuichiunque nell’organizzazione può contri-buire e da cui tutti possono trarre benefi-cio. In un contesto aziendale, però, il fattodi possedere conoscenza, spesso unica edinimitabile, può essere fonte di potere eprestigio per l’individuo e dare luogo acomportamenti di tipo territoriale. Una teo-ria degli incentivi per il KM basata sul gradodi supporto dei sistemi tecnologici ai com-portamenti territoriali può perciò rappre-sentare la base per l'analisi di questa nuo-va prospettiva sul successo conseguito daun'azienda nella gestione della propria co-noscenza.

Bibliografia

[1] Alavi M., Leidner D.E.: Knowledge Managementand Knowledge Management Systems: Con-ceptual Foundations and Research Issues. MISQuarterly, Vol. 25, n. 1, 2001, p. 107-136.

[2] Barney J.: Firm Resources and Sustained Com-petitive Advantage. Journal of Management,Vol. 17, n. 1, 1991, p. 99-120.

[3] Binney D.: The Knowledge Management Spec-trum - Understanding the KM Landscape. Jour-nal of Knowledge Management, Vol. 5, n. 1,2001, p. 33-42.

[4] Brown, G., Lawrence T.B., Robinson S.L.: Terri-toriality in Organizations. Academy of Manage-ment Review, Vol. 30 n. 3, 2005, p. 577-594.

[5] Bracchi G., Francalanci C., Motta G.M.: SistemiInformativi per l’Impresa Digitale, McGraw-Hill, 2005.

[6] Earl M. Knowledge Management Strategies:Toward a Taxonomy. Journal of ManagementInformation Systems, Vol. 18, n. 1, 2001,p. 215-233.

[7] Garud R., Kumaraswamy A.: Vicious and vir-tuous cycles in the management of Knowldge:The case of Infosys Technologies. MIS Quar-terly, Vol. 29, n. 1, 2005, p. 9-33.

[8] Grant R.M.: Toward a Knowledge-Based Theoryof the Firm. Strategic Management Journal,Vol. 17, 1996, p. 109-122.

[9] Leonard D., Kiron D.: Managing Knowledge andLearning at NASA and the Jet Propulsion Labo-ratory. Harvard Business School Case Study,2002, p. 9-603-062.

[10] MacCormack A.: Siemens ShareNet: Building aKnowledge Network. Harvard Business SchoolCase Study, 2002, p. 9-603-036.

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

15

0

0

0

1

0

[11] Maier R., Hadrich T.: Centralized Versus Peer-to-Peer Knowledge Management Systems. Know-ledge and Process Management, Vol. 13, n. 1,2006, p. 47-61.

[12] Voelpel S.C., Dous M., Davenport T.H.: Fivesteps to creating a global knowledge-sharingsystem: Siemens’ ShareNet. Academy of Ma-nagement Executive, Vol. 19, n. 2, 2005,p. 9-23.

[13] Wagner C.: Wiki: A Technology for ConversationalKnowledge Management and Group Collaboration.Communication of the AIS, Vol. 13, 2004, p. 265-289.

[14] Bonifacio M.,. Bouquet P, Danieli A., Donà A.,Mameli G., Nori M.: KEEx: A Peer to Peer Solu-tion for Distributed Knowledge Management.In: Atti di I-KNOW ’04, 4th International Confe-rence on Knowledge Management, Graz, Au-stria, 2004, p. 43-52.

M O N D O D I G I T A L E • n . 2 - g i u g n o 2 0 0 7

1

0

0

1

16

MARCO COMUZZI ha conseguito il Dottorato di Ricerca in Ingegneria dell’Informazione presso il Politecnico di Mi-lano ed è attualmente professore a contratto per il corso di Corporate Information Systems per il corso di lau-rea in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano, sede di Como. Durante il suo dottorato è stato ricercato-re ospite per sei mesi presso la McCombs School of Business, University of Texas at Austin, lavorando su te-matiche relative all’incentivazione per i sistemi di KM aziendali.E-mail: comuzzi@elet.polimi.it

CHIARA FRANCALANCI è professore associato di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano. Ha scritto numerosiarticoli sulla progettazione e sul valore economico delle tecnologie informatiche, ha svolto attività di ricerca econsulenza nel settore finanziario e manifatturiero sia in Italia sia presso la Harvard Business School ed è edi-tor del Journal of Information Technology.E-mail: francala@elet.polimi.it