1. IL MONDO DEL B2B

E -distribution, e-procurement, private ex-

change, e-hub, e-marketplace (e la listapotrebbe allungarsi a piacere!) sono solo al-cune delle innumerevoli applicazioni basatesu Internet che possono essere sviluppateper supportare relazioni di varia natura tra leimprese (o, più in generale, tra le organizza-zioni). In effetti, il Business to Business (B2B)è un mondo estremamente complesso, benpiù complesso anche della sua modellazioneche in un primo momento gli addetti ai lavoriavevano creato: più passa il tempo e la suaconoscenza aumenta, più ci si rende contoche alcune schematizzazioni “del passato”risultano eccessivamente semplicistiche enon consentono di cogliere efficacementel’eterogeneità che caratterizza questa realtà. Sembra, quindi, utile proporre una classifica-zione delle applicazioni B2B che l’impresapuò sviluppare per supportare e rendere piùefficaci ed efficienti le relazioni di varia naturacon i propri partner commerciali e che forniscaal lettore alcune chiavi di interpretazione di unfenomeno complesso e in continua evoluzio-

ne. Prima di entrare nel merito di tale classifi-cazione, può essere utile fornire qualche datorelativo alle dimensioni del mondo B2B al finedi metterne in evidenza la rilevanza nell’ambi-to delle applicazioni di e-business.Se ci si riferisce al solo commercio elettronico(in realtà, si vedrà che molte applicazioni B2Bnon si limitano solamente a supportare tran-sazioni commerciali tra le imprese), le princi-pali società di ricerche di mercato concorda-no nel ritenere che il volume di transazionion-line è destinato ad aumentare considere-volmente nei prossimi anni: a livello mondia-le, IDC stima un tasso di crescita di poco su-periore al 350% nel quadriennio 2002-2005,mentre a livello italiano, nello stesso periodo,la stima supera il 400% (Figura 1).All’interno dello scenario complessivo delB2B, gli e-marketplace (descritti più ap-profonditamente nel paragrafo 4) sembranoessere destinati a giocare un ruolo rilevantenei prossimi anni: la quota di transazioni1 che

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Il Business to Business è un mondo estremamente complesso che sta as-

sumendo una rilevanza sempre maggiore nell’ambito dell’e-business.

Obiettivo dell’articolo consiste nel fornire uno schema di classificazione e di

lettura delle applicazioni B2B che possono essere sviluppate e/o utilizzate

dall’impresa a supporto di relazioni interaziendali di varia natura con i propri

partner commerciali e che fornisca al lettore alcune chiavi di interpretazio-

ne di un fenomeno complesso e in continua evoluzione.

Raffaello BaloccoAndrea Rangone

LE APPLICAZIONI B2BE IL RUOLO DEGLIE-MARKETPLACE

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1 Rispetto all’ammontare complessivo di transazio-ni nel comparto B2B.

passerà attraverso tali applicazioni, nel2005, varia tra il 30% e il 50%, a seconda del-la fonte e dell’ambito geografico di riferimen-to considerati (Figura 2).Infine, se si guarda al peso dell’e-commerce

B2B rispetto al commercio elettronico totale,comprensivo delle transazioni B2C (Businessto Consumer), rivolte cioè al consumatore fi-nale, sia a livello mondiale che in Italia, la sti-ma supera l’80% del totale delle transazionion-line nei prossimi 5 anni.La crescita prevista del commercio elettroni-co tra imprese e il maggiore peso rispetto al-le transazioni rivolte al consumatore finalegiustificano il notevole interesse, da parte diricercatori e “addetti ai lavori”, verso questofenomeno e la necessità di analizzare ap-profonditamente le possibili applicazioni, alfine di mostrarne il reale valore per le impre-se (Figura 3).

1.1. Una possibile classificazionedelle applicazioni B2BLe applicazioni di e-business a disposizionedell’impresa per supportare i propri processi(interni o esterni) possono essere raggruppa-te in tre categorie, in funzione della tipologiao classe di utenti cui si rivolgono (Figura 4):

❙ applicazioni Business to Consumer, finalizza-te a supportare diverse tipologie di relazioni(comunicazione, supporto pre e post vendita,compravendita ecc.) tra l’impresa e i consuma-tori finali o, più in generale, gli stakeholder

(per esempio, investitori, soci, media ecc.);❙ applicazioni Business to Employee, rivolteai membri dell’organizzazione e finalizzate arendere più efficaci ed efficienti alcuni pro-cessi interni (per esempio, la comunicazionetra i dipendenti, la distribuzione di informa-zioni, il riutilizzo della conoscenza, la colla-borazione e il teamworking interno ecc.);❙ applicazioni Business to Business, finalizza-te a supportare le relazioni tra l’impresa e ipropri clienti, fornitori e/o business partner(per esempio, altre imprese che partecipanoallo sviluppo di un nuovo prodotto).Nel seguito, ci si focalizzerà su quest’ultimacategoria di applicazioni cercando di descrive-re approfonditamente i diversi modelli di busi-ness che l’impresa può sviluppare e utilizzare.Le applicazioni B2B possono essere classifi-cate secondo due assi principali:❙ il soggetto cui fa capo l’applicazione, chepuò essere rappresentato da un’impresaspecifica, da un intermediario, oppure da unaltro operatore;

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Worldwide ($ mld)

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2526,7 +355%

144

Italia ($ mld)

14,128

50,5

88,4 +414%

FIGURA 1Previsioni venditeB2B a livellomondiale e in Italia(Fonte: IDC, 2001)

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2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005

e-Marketplacee-distribution e e-procurement

e-MarketplacePrivate trade

US ($ mld), Forrester 2002Worldwide ($ mld), IDC 2001

FIGURA 2l ruolo deglie-marketplacenel commercioelettronico B2B(Fonti: IDC, 2001;

Forrester, 2002)

❙ le funzionalità offerte dall’applicazione, chedipendono dalle esigenze che, quest’ultima,intende soddisfare. In tal senso è possibiledistinguere tra funzionalità transazionali, chesoddisfano un’esigenza di compravendita diprodotti e servizi da parte dell’impresa e fun-

zionalità non transazionali, che soddisfanoaltre esigenze come, per esempio, la neces-sità di informazioni o, più in generale di ricer-ca di risorse Internet, la necessità di comuni-cazione e interazione con altre imprese ecc..Incrociando le diverse funzionalità con i va-ri soggetti, come si vede in figura 5, si pos-sono ottenere molteplici modelli di applica-zione B2B.❙ Modelli Extranet-based: si tratta di applica-zioni Internet, realizzate dalla singola impre-sa (industriale o di servizi), per interagire conimprese partner (clienti, fornitori, partnernello sviluppo di nuovi prodotti ecc.). Tali ap-plicazioni possono essere finalizzate specifi-catamente a supportare i processi di acqui-sto o di vendita (in questo caso, si parla ri-spettivamente di e-procurement o di e-sel-

ling) oppure ad offrire ai propri partner di fi-liera funzionalità diverse (per esempio, lapossibilità di accedere ad informazioni com-

merciali e tecniche, di verificare le giacenzein magazzino, di interagire con il personaledell’impresa ecc.).❙ Modelli di intermediazione “molti a molti”

(o e-marketplace): si tratta di intermediariB2B finalizzati a supportare qualsiasi rela-zione commerciale di filiera, anche se di na-tura non strettamente transazionale (peresempio, alcuni marketplace si limitano afare incontrare domanda e offerta senzaperò consentire la chiusura della transazio-ne on-line).❙ Modelli B2B “uno a molti”, che, nel caso incui supportino la compravendita di prodotti eservizi, si configurano come e-distributor

(l’equivalente on-line dei distributori tradi-zionali) e, negli altri casi, come portali B2Bche offrono alle imprese servizi di varia natu-ra quali, per esempio, contenuti informativi,strumenti per ricercare risorse on-line utili(per esempio, directory B2B), strumenti di in-terazione (forum, chat, mailing list ecc.) fina-lizzati alla creazione di comunità virtuali bu-siness ecc..Un modello B2B, trasversale rispetto alle al-tre tre tipologie di attori, è rappresentato dal-l’Application Service Provider (ASP). Si trattadi un fornitore di applicazioni software, ac-cessibili in remoto via Internet con pagamen-ti secondo la formula del pay per use. Tali ap-plicazioni software possono essere utilizzatea supporto di relazioni di filiera di varia natu-ra (per esempio, per portare on-line l’acqui-sto di componenti da un gruppo di propri for-nitori) e, in tal senso, possono rientrare all’in-terno delle applicazioni B2B.Come già specificato, i confini della classifi-cazione proposta sono spesso sfocati e incontinua ridefinizione. In alcuni casi, i model-

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e-CommerceB2C

e-CommerceB2B

e-CommerceB2B

e-CommerceB2C

FIGURA 3Percentuale

del commercioelettronico B2Be B2C a livello

mondiale ed in Italia(Fonte: IDC, 2001)

Stakeholders

Business partner

Clienti

Impresa

Fornitori

Business to business

Business to consumerBusiness

to employee

Clienti finali

FIGURA 4Applicazioni

di e-business chepossono essere

sviluppatedall’impresa

li Extranet-based si possono “evolvere” inmodelli di intermediazione “molti a molti” (èil caso di alcune imprese che dispongono diExtranet flessibili che possono essere apertein una logica di marketplace) e, viceversa, imarketplace possono offrire l’utilizzo “priva-to” della piattaforma a singole imprese per lagestione delle relazioni con i propri partnerdi filiera, anche consolidati. Analogamente,l’evoluzione può avvenire tra modelli di inter-mediazione “molti a molti” e modelli “uno amolti”: alcuni marketplace si stanno appro-priando delle attività tipiche del grossista(acquisto e vendita dei prodotti con l’applica-zione di un mark up, offerta di servizi logisticiecc.) avvicinandosi al modello dell’e-distri-

butor, oppure offrono un numero sempremaggiore di servizi di natura diversa (infor-mazioni, community ecc.) simili a quelli deiportali.

2. I MODELLI EXTRANET-BASED

Le applicazioni Extranet sono reti ad acces-so autorizzato e selettivo, basate su tecno-logia Internet, finalizzate a supportare lagestione integrata e collaborativa dei pro-

cessi interaziendali, mediante la condivi-sione di risorse (applicazioni, database,informazioni ecc.), la fornitura di servizi ol’integrazione delle procedure. In particola-re, riprendendo la classificazione delle ap-plicazioni B2B basata sulle funzionalità,possiamo distinguere tra Extranet transa-

zionali, a supporto della compravendita, edExtranet non transazionali, a supporto,cioè, dell’informazione, della comunicazio-ne, della collaborazione e dei servizi pre epost vendita.

2.1. Le Extranet transazionaliSono finalizzate a supportare, da una parte,l’acquisto di prodotti e servizi dai propri for-nitori (e-procurement) e dall’altra, la vendi-ta alle imprese clienti (e-selling). È opportu-no analizzare, inoltre, le funzionalità di talitipologie di applicazioni attraverso la de-scrizione di due casi: Cable@Pirelli, applica-zione di e-selling sviluppata da Pirelli Cavi eSistemi e il portale di e-procurement delGruppo Enel.Cable@Pirelli (Figura 6) è finalizzata a sup-portare le transazioni commerciali tra Pirel-li Cavi e Sistemi e la propria rete di vendita.

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Funzionalità

Transazionali Altre

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olti”

e-Procurement(verso fornitori)

e-Selling(verso clienti)

Extranet non transazionali(verso fornitori, clienti

o business partner)

e-Marketplacetransazionali

e-Marketplace non transazionali

e-Distributor Portali B2b

ASP

FIGURA 5Una possibileclassificazione delleapplicazioni B2B(Fonte: Osservatorio

sugli e-marketplace,

Associazione Impresa

Politecnico)

I distributori hanno la possibilità di ricerca-re on-line i prodotti di interesse per parolachiave, per codice Pirelli o per codice distri-butore. Una volta individuati i prodotti, èpossibile visualizzarne la descrizione, ilprezzo, la disponibilità a magazzino, verifi-care se sono attive offerte promozionali edeffettuare l’ordine on-line, che viene trasfe-rito automaticamente nel sistema informa-tivo di Pirelli. All’interno di un’area perso-nale, ogni distributore può usufruire di un

servizio di trackingon-line per verificarelo stato di avanza-mento degli ordini econtrollare la propriasituazione contabilee finanziaria. Oltre al-la possibilità di ac-quistare on-line, Ca-ble@Pirelli offre ser-vizi informativi (at-traverso newsletter ecomunicazioni pub-

blicate sul sito) e la possibilità di accederea database contenenti informazioni tecni-che sui prodotti. Prima dell’introduzionedella Extranet, i distributori inviavano i pro-

pri ordini via fax e gli operatori Pirelli li im-mettevano manualmente all’interno del si-stema gestionale: l’applicazione ha, quin-di, portato ad un notevole risparmio di tem-pi e costi nel processo di ricezione e gestio-ne degli ordini, ad una riduzione degli erro-ri e ad un miglioramento nella qualità delservizio offerto ai distributori.Il “portale per gli acquisti” lanciato dalGruppo Enel nel dicembre 2001 consente,invece, di gestire on-line le attività di ap-provvigionamento da parte delle societàdel Gruppo attraverso l’organizzazione diaste. Il fornitore che intende partecipare adun’asta organizzata da una società delgruppo Enel deve, innanzitutto, iscriversi alsistema di e-procurement, fornendo le pro-prie informazioni anagrafiche. Una volta re-gistrato, può accedere alla sezione del sitoin cui vengono pubblicate le aste attive,suddivise in quattro categorie: Forniture,Lavori, Servizi e Test. Selezionata l’asta, siaccede alle pagine web (Figura 7) in cui so-no pubblicati i dati specifici (codice asta,prodotto, quantità, prezzo, tipologia di astaecc.). Cliccando sul pulsante “vendi”, il for-nitore entra nella “piazza offerta” (i cui con-tenuti dipendono dalla tipologia di asta) e

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Il servizio di track-

ing on-line è un ser-vizio post-venditareso disponibile sulsito web del fornito-re che consente al-l’acquirente di moni-torare l’avanzamen-to del proprio ordinee di conoscere la da-ta prevista di conse-gna della merce.

Codice prodotto Pirelli ed eventualecodice prodotto distributore

Order tracking(Monitoraggio dello stato

di avanzamento dell’ordine)

Ricerca prodottoper directory

Disponibilità del prodotto pressoil magazzino Pirelli

Prezzo e carrellodella spesa virtuale

Descrizione del prodotto

FIGURA 6Cable@Pirelli:

applicazionedi e-selling rivolta

ai distributori

può fare la propria offerta. Allo scadere del-l’asta, gli verrà comunicato l’esito finaletramite e-mail e con un avviso pubblicatoall’interno della propria area riservata nelsito. Le tipologie di asta utilizzate dal grup-po Enel sono: l’asta inglese al ribasso (of-ferte di valore decrescente effettuate daifornitori in un intervallo temporale determi-nato) e l’asta in busta chiusa (non viene ri-portata alcuna indicazione di prezzo delprodotto e l’importo offerto non è visibileagli altri partecipanti).

2.2. Le Extranet non transazionaliLe applicazioni Extranet non transazionali,possono essere classificate in base ai pro-cessi interaziendali supportati: Supply Chain

Management (SCM), sviluppo nuovi prodotti

(o gestione di progetti complessi) e Custo-

mer Relationship Management (CRM).Il Supply Chain Management fa riferimento atutte le attività operative che riguardano lagestione del rapporto con fornitori e distribu-tori (logistica esecutiva, gestione degli ac-quisti, gestione del magazzino, pianificazio-ne della domanda ecc.). Il presupposto su cuisi basano le Extranet a supporto del proces-so di Supply Chain Management è che un

maggiore coordinamento e una maggiorecondivisione di informazioni, tra tutti gli atto-ri di una certa filiera, potrebbero portare be-nefici congiunti rilevanti (a livello sia di effi-cienza che di efficacia). Per questo motivo,l’obiettivo principale delle applicazioni cherientrano in questa categoria consiste nelsupportare la condivisione di informazionitra fornitori e clienti per migliorare attivitàquali la gestione del processo di acquisto, laprevisione della domanda, la determinazio-ne del livello delle scorte e del piano degliapprovvigionamenti, la pianificazione dellaproduzione e così via.Un esempio di applicazione a supporto delSupply Chain Management è Retail Link, Ex-tranet sviluppata da Wal Mart, leader mon-

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L’asta inglese al rialzo prevede che ogni partecipante all’asta “rilanci” conun’offerta maggiore rispetto a quella corrente.Nell’asta al ribasso diversi fornitori di uno specifico prodotto competonocon ribassi di prezzo al fine di aggiudicarsi la fornitura richiesta da un’im-presa cliente.L’asta olandese è utilizzata per mettere in vendita più unità dello stessoprodotto: la competizione tra i partecipanti si basa sia sul prezzo sia quan-tità che si intende acquistare.Infine, nell’asta segreta ogni partecipante invia la propria offerta “in bustachiusa”, senza conoscere l’entità delle offerte dei concorrenti.

Chiusura dell’asta

Inserimento offerta da partedel fornitore

Messaggi in tempo reale perl’interazione tra Enel e fornitori

partecipanti

Dati sullo svolgimento dell’asta

FIGURA 7Asta on-lineall’interno del“portale acquisti”del Gruppo Enel

diale nella distribuzione di beni di largo con-sumo, rivolta ai 4600 punti vendita di pro-prietà (3100 nazionali e 1500 internazionali),e a più di 10.000 fornitori. Attraverso la Extra-net, Wal Mart monitora i dati relativi alle ven-dite (ogni giorno vengono registrate più di 10milioni di transazioni) e offre la possibilità aifornitori di accedere a tali dati opportuna-mente aggregati ed elaborati. In tal modo ifornitori, oltre ad ottenere informazioni utilirelative al mercato finale dei propri prodotti,hanno la possibilità di prevedere anticipata-mente le necessità di approvvigionamentoda parte di Wal Mart e di pianificare più effi-cientemente la produzione interna.Le Extranet di supporto allo sviluppo nuoviprodotti (o alla gestione di progetti comples-si), danno la possibilità all’impresa di scam-biare informazioni e dati con i propri partnercommerciali con l’obiettivo di creare un veroe proprio ambiente di lavoro virtuale a sup-porto della collaborazione.Un esempio di Extranet utilizzata per lo svi-luppo nuovi prodotti è l’applicazione utilizza-ta da Boeing e rivolta ai principali fornitori, aiprogettisti esterni e ai partner di sviluppo.Grazie alla Extranet, gli ingegneri dellaBoeing hanno la possibilità di sviluppare iprogetti utilizzando una piattaforma virtualecondivisa, che consente di progettare, visio-nare e testare differenti componenti in rela-zione a quelli sviluppati dai partner. Primadell’utilizzo della Extranet, il processo di pro-gettazione degli aeromobili presentava note-voli criticità, quali, ad esempio, la presenza,nelle fasi più avanzate, di interferenze tracomponenti sviluppati da progettisti diversi,

che portavano a ricicliparticolarmente costosiin termini sia di tempoche di denaro. Oggi, lapossibilità di codesign

(progettazione congiun-ta) supportata dalla Ex-tranet ha consentito di ri-durre il time to market da36 a 8-12 mesi nella divi-sione aeroplani e l’impe-

gno di progettazione da 7 anni uomo a 1 annouomo nella divisione propulsori.Un esempio, invece, di Extranet a supportodella gestione di progetti complessi è l’appli-

cazione sviluppata da Kvaerner, gruppo nor-vegese di ingegneria e costruzioni, rivolta aipropri partner (fornitori, progettisti esterni,sub-contractors ecc.) che supporta il collabo-

rative working, la gestione condivisa dell’inte-ro progetto e lo scambio di informazioni e didocumenti. Kvaerner stima di avere ottenuto,attraverso l’utilizzo della Extranet, una ridu-zione dei costi di gestione dei progetti com-presa tra il 10% e il 15% e una riduzione deitempi di consegna compresa tra il 4% e l’8%.Il Customer Relationship Management fa ri-ferimento alle attività dell’impresa finalizzatealla gestione della relazione con i propriclienti. Le Extranet di supporto al CRM si pon-gono l’obiettivo di rendere più efficienti edefficaci le seguenti attività:❙ marketing, per esempio, attraverso la pub-blicazione del catalogo prodotti oppure at-traverso l’utilizzo di strumenti promozionalibasati su Internet (e-mail personalizzate,newsletter ecc.) al fine di indurre i clienti al-l’acquisto;❙ customer service, per esempio, fornendo aipropri clienti servizi di prevendita (preventivoe supporto tecnico on-line ecc.) e/o di post-vendita (tracking dell’ordine, stato avanzamentolavori, possibilità di scaricare manualistica esoftware, assistenza tecnica e gestione on-linedei reclami del cliente ecc.);❙ vendita, per esempio, dando la possibilitàdi utilizzare strategiedi cross-selling o diup-selling veicolateattraverso l’applica-zione Extranet, oppu-re fornendo strumentidi supporto alla crea-zione dell’ordine (con-figuratore di prodotto,template degli ordinitipici ecc.).Bticino, per esempio,ha sviluppato un’ap-plicazione Extranet ri-volta a progettisti edinstallatori, i qualihanno la possibilità discaricare software tecnico di ausilio alla pro-gettazione di impianti elettrici (dotato di li-breria di disegni per AutoCAD e strumenti disupporto al calcolo illuminotecnico), alla ste-

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Il time to market,nel processo disviluppo di nuoviprodotti, è il tem-po che intercorretra la prima fase diconcept del nuovoprodotto ed il lan-cio sul mercato.

Il cross-selling consi-ste nell’affiancare (peresempio, all’internodi un sito) prodotti ap-partenenti a gruppimerceologici diffe-renti, caratterizzati,tuttavia, da un comu-ne denominatore chene favorisce l’acqui-sto congiunto.L’up-selling consiste,invece, nell’affianca-re al prodotto la suaultima versione (up-

grade) al fine di favo-rirne l’acquisto.

sura di dichiarazioni di conformità degli im-pianti, alla stesura di offerte e al calcolo dipreventivi. Progettisti e installatori possono,inoltre, accedere, attraverso la Extranet, aduna documentazione tecnica dettagliata re-lativa ai prodotti realizzati da Bticino.

3. GLI E-MARKETPLACE2

Sulla definizione di e-marketplace non esi-ste una piena convergenza in letteratura etra gli “addetti ai lavori”: c’è chi attribuisceal concetto di e-marketplace un significatolimitato, riferendo il termine esclusivamen-te a quegli intermediari finalizzati a gestireon-line processi di compravendita tra im-prese [5, 2], altri [6] considerano e-market-place qualsiasi intermediario B2B finalizza-to a supportare qualsiasi relazione commer-ciale di filiera, anche se di natura non stret-tamente transazionale. Secondo gli autori,l’accezione più ampia di e-marketplace con-sente di considerare anche alcuni modelli dibusiness che, sebbene non supportino latransazione on-line, sono specificatamentefinalizzati a svolgere la funzione di “mercatovirtuale”, cioè a far incontrare domanda edofferta. Secondo questa interpretazione, une-marketplace, perché possa essere consi-derato tale, deve:❙ essere esplicitamente finalizzato a favorirein qualche modo le relazioni commerciali difiliera, anche se, come già osservato in pre-cedenza, non deve per forza consentire latransazione on-line;❙ conservare un ruolo di intermediazione tracliente e fornitore, mantenendo quindi lapropria essenza di modello di business“molti a molti” e non di e-distributor “uno amolti”. Questo implica che il marketplacedeve consentire un’interazione diretta on-li-ne tra cliente e fornitore e che non deve in-ternalizzare tutte le tipiche funzioni di ungrossista (acquisto dei prodotti dai fornito-ri, definizione del loro prezzo sulla base di

un mark up, gestione di un proprio magazzi-no ecc.);❙ mettere a disposizione la propria piattafor-ma Internet a “qualsiasi” impresa intendautilizzarla, a monte o a valle. L’applicazionenon deve, cioè, essere finalizzata a soddi-sfare solo le esigenze di una specifica im-presa (o di gruppo limitato di imprese) conl’obiettivo di gestire on-line esclusivamentei processi con i propri partner commerciali(cioè, non deve configurarsi come un mo-dello Extranet).

3.1. I marketplace transazionaliSono finalizzati a supportare il processo dicompra/vendita tra clienti e fornitori metten-do a disposizione differenti sistemi di transa-zione.❏ Il catalogo: l’e-marketplace pubblica i ca-taloghi normalizzati dei fornitori, attraversoi quali i buyer possono ordinare on-line at-traverso un meccanismo basato sul “carrel-lo dello spesa” virtuale (shopping cart), deltutto analogo a quello presente nei siti dicommercio elettronico rivolti al consumato-re finale.Per esempio, 1city.biz (già i-Faber), promossoda Gruppo Unicredito Italiano, ha sviluppatodue marketplace transazionali: il primo con-sente la compravendita di beni indiretti e sirivolge alle imprese di qualsiasi settore, il se-condo è finalizzato alla compra/vendita dibeni per la manutenzione all’interno del set-tore petrolchimico, realizzato in partnershipcon ERG. In entrambi i casi, i meccanismi ditransazioni supportati sono sia le aste che icataloghi normalizzati.❏ La richiesta di preventivo e/o di quotazio-

ne: l’azienda che intende acquistare chiedea uno o più fornitori di proporre un preventi-vo (risponde alla domanda: a quale prezzoposso comprare la tua merce?), oppure unfornitore chiede a una o più aziende clientidi proporre un’offerta (risponde alla do-manda: quanto sei disposto a offrire per lamia merce?).MecMarket, virtual marketplace operante nelsettore della meccanica promosso da un con-sorzio guidato da Interpump Group utilizza econsente la compravendita di beni diretti (ma-terie prime, semilavorati ecc.) e beni indiretti(ricambi e attrezzature) attraverso catalogo,

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2 Le informazioni riportate all’interno del presenteparagrafo sono tratte dalle ricerche effettuate daidue autori nell’ambito dell’Osservatorio sugli e-marketplace promosso da Associazione ImpresaPolitecnico.

supportato da un sistema di richiesta di pre-ventivo che rende più efficace la comparazio-ne delle offerte e l’eventuale negoziazione.❏ L’asta: i marketplace possono utilizzare di-verse tipologie di asta (inglese al rialzo, in-

glese al ribasso, olandese, segreta ecc., siveda box pag. 21) con l’obiettivo di permette-re a più imprese partecipanti di competerecontemporaneamente per aggiudicarsi unacerta fornitura, attraverso un meccanismo dicomparazione delle offerte che si sintetizzanel prezzo.Bravobuild, marketplace promosso da Italce-menti Group finalizzato a migliorare i proces-si di compravendita nel settore dell’edilizia, èleader in Italia nell’organizzazione di aste diacquisto di beni e servizi diretti e indiretti. Aquesto scopo, Bravobuild gestisce tutte le at-tività propedeutiche allo svolgimento vero eproprio dell’asta on-line: dalla condivisionedelle specifiche tecniche del bene oggettod’asta, della quantità richiesta, dei termini diconsegna e delle condizioni contrattuali, alladefinizione delle regole dell’asta (data di ini-zio e chiusura, durata, prezzo di base ecc.).Fino ad ora, Bravobuild invita all’asta i forni-tori di fiducia scelti dall’impresa cliente, maintende offrire in futuro anche un servizio disourcing e qualificazione dei fornitori.❏ La borsa elettronica: è un sistema di scam-bio molto simile a quello che caratterizza imercati azionari e si basa sul confronto conti-nuativo tra domanda e offerta relativamentead un certo bene (tipicamente commodity,ovvero materie prime altamente standardiz-zate), al fine di determinare il prezzo e, quin-di, gli scambi.L’unico marketplace italiano che supporta ta-le meccanismo di transazione è Meteora SpA,virtual marketplace, che supporta la compra-vendita di materie prime nel settore agroali-mentare (in particolare, latte, sementi ecc.).Alcuni marketplace transazionali, oltre a sup-portare la compravendita di prodotti/servizi(attraverso gli stessi sistemi sopra descritti),offrono la possibilità alle imprese parteci-panti di integrare il proprio sistema informa-tivo (legacy) con la loro piattaforma tecnolo-gica, al fine di automatizzare i processi infor-mativi e amministrativi connessi alla transa-zione, quali l’aggiornamento diretto dell’of-ferta commerciale (per esempio, in termini di

prezzi), lo scambio di documenti amministra-tivi (ordine, bolla, fattura) con relativo inseri-mento nel sistema aziendale, l’aggiornamen-to del magazzino (Figura 8).

3.2. I marketplace non transazionaliI marketplace che non supportano le transa-zioni tra fornitori e clienti possono essereclassificati in due categorie: marketplaceinformativi e marketplace collaborativi.I marketplace informativi sono finalizzati amettere in contatto le aziende che vi parteci-pano, dando loro la possibilità di promuoverela propria offerta commerciale e sfruttarenuove opportunità di business. Gli utenti pos-sono ricercare le imprese in base al settore diappartenenza o in base ad altre informazionirilevanti (localizzazione geografica, dimen-sioni ecc.) e possono interagire a fini commer-ciali con le altre attraverso la compilazione diWeb form o tramite e-mail (l’eventuale tran-sazione viene tuttavia gestita off-line).Un esempio di marketplace informativo èrappresentato da Opla, che si pone l’obietti-vo di favorire l’incontro tra domanda e offertadi beni indiretti (che non vengono utilizzatiall’interno del processo produttivo delle im-prese clienti) e servizi. Il valore per le impreseclienti consiste nella possibilità di compara-zione tra diverse proposte (attraverso una ri-chiesta di preventivo inoltrata automatica-mente a molteplici fornitori) mentre, per i for-nitori, esiste la possibilità di estendere il pro-prio mercato. La trattativa tra fornitore ecliente successiva alla richiesta di preventivoe l’eventuale ordine che la conclude, avven-gono off-line.I marketplace collaborativi [1] 3 supportano lacondivisione di informazioni e conoscenze alfine di migliorare le prestazioni di determina-te attività interaziendali, che possono riguar-dare la gestione della supply chain (previsio-ne integrata della domanda) e lo sviluppo dinuovi prodotti (per esempio, co-design).

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3 Riporta i risultati di una survey estesa a più di 350executive a livello mondiale finalizzata a valutarele potenzialità (percepite) di utilizzo delle tecnolo-gie Internet, ed in particolare dei marketplace, asupporto della collaborazione tra imprese in di-versi settori.

In Italia, non esistono molti esempi dimarketplace collaborativi. Tra i pochi, spiccaTextilebusiness, promosso dal Tessile di Co-mo e attualmente in fase di sperimentazione,che si pone l’obiettivo di aiutare le impresedel comparto ad utilizzare le tecnologie dellaRete per migliorare i processi di comunica-zione tra i diversi attori della filiera. La strut-

tura attuale della filiera tessile, infatti, è ca-ratterizzata da una notevole frammentazionetra una molteplicità di attori che svolgono ti-picamente ruoli specializzati (converter, con-to-terzisti, tessitori, nobilitatori ecc.). L’obiet-tivo del marketplace è quello di creare unambiente virtuale in cui gestire meglio la co-municazione e la circolazione dei documenti

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FIGURA 8E-marketplacetransazionali:1city.biz eBravobuild

tra le imprese della filiera che hanno rapporticonsolidati (Figura 9).

3.3. Una possibile clusterizzazionedei modelli di businessUn’altra possibile dimensione di classificazionefa riferimento alla possibilità per la singola im-presa di “customizzare” le modalità di utilizzo delmarketplace, in termini sia di selezione delle azien-de con cui intende interagire sia di caratteristichedell’applicazione (a livello di interfaccia web, strut-

tura dei dati e dei documenti, integrazione con isistemi legacy). È possibile schematicamente con-siderare tre differenti situazioni:❙ marketplace pubblico, che è aperto a qual-siasi impresa soddisfi i requisiti minimali de-finiti oggettivamente dal gestore del market-place, ed offre loro servizi standard, non per-sonalizzabili;❙ marketplace selettivo, che consente alle im-prese partecipanti di selezionare gli interlo-cutori con cui interagire commercialmente

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FIGURA 9Marketplace

informativo (Opla)e collaborativo

(TextileBusiness)

mettendo a disposizione un certo grado dipersonalizzazione dei servizi a livello soprat-tutto di interfaccia web;❙ marketplace privato, che consente alle impre-se sia di selezionare, specifi-catamente, i partner commer-ciali con cui interagire nelmarketplace, sia di persona-lizzare l’applicazione sulla ba-se delle proprie specifiche esi-genze, anche a livello di fun-zionalità, struttura dei dati edei documenti, integrazionecon i sistemi legacy ecc..Incrociando le due dimen-sioni di classificazione (fun-zionalità offerte e possibilitàdi personalizzazione con pri-

vacy) si ottiene una rappresentazione checonsente di evidenziare più chiaramente treraggruppamenti strategici (Figura 10).Il primo è costituito dai modelli che rappresen-tano l’accezione più “tradizionale” dei virtualmarketplace (e per questo definiti e-marketpla-

ce ortodossi), la cui funzionalità principale è quel-la di sfruttare Internet per creare nuovi mercativirtuali in cui clienti e fornitori si incontrano e pos-sono trovare nuove opportunità di business: ipotenziali benefici sono nuovi sbocchi di merca-to per i seller e “migliori” fornitori per i buyer.

Un secondo raggruppamento è costituito daquei marketplace che si pongono l’obiettivo disupportare le imprese a svolgere meglio, gra-zie a Internet, alcune attività legate al proces-

so di compravendita, offrendoservizi in una logica tipo out-sourcing (per questo motivoindicati con il termine di e-

marketplace outsourcer). I be-nefici offerti alle imprese uten-ti sono la semplificazioni deiprocessi, lo sfruttamento delknow-how di una società spe-cializzata, il supporto di unoperatore terzo neutrale ecc. Un terzo cluster, infine, ècostituito da quei market-place che mettono a dispo-

sizione delle imprese soluzioni tecnologi-che, competenze e servizi, con l’obiettivoprincipale di consentire alle imprese disfruttare Internet, in modo personalizzato eintegrato, per gestire più efficacemente edefficientemente i propri rapporti di filiera: siparla in questo caso di servizi di private ex-

change a volte fruibili anche in modalitàASP (e-marketplace privati). I benefici prin-cipali che possono potenzialmente apporta-re, rispetto a soluzioni stand alone imple-mentate autonomamente dalla singola im-

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1Con il termine outsourcing si defini-sce un’operazione secondo cui un’im-presa si affida ad un fornitore ester-no per la gestione di uno specifico pro-cesso o di un’attività già operativa al-l’interno dell’azienda (in genere, atti-vità non strategiche quali l’acquistodi materiali indiretti, la gestione am-ministrativa ecc.). Si tratta dell’ac-quisizione da un fornitore esterno diprodotti o servizi attualmente risul-tanti dalla diretta attività produttivae di gestione interna dell'azienda.

e-Marketplace “privati”

e-Marketplace “outsourcer”

e-Marketplace “ortodossi”

Informativo Transazionale Transazionale integrato Collaborativo

Pubb

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Sele

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FIGURA 10I tre raggruppamentistrategicidell’e-marketplace(“ortodossi”,“outsourcer”e “privati”)

presa, sono minori investimenti e costi digestione corrente, minori tempi di attivazio-ne e maggiori possibilità di definire stan-dard di filiera (a livello di documenti, codifi-che e tecnologie).

4. I MODELLI “UNO A MOLTI”

Si tratta di applicazioni concettualmenteanaloghe alle applicazioni Extranet-based,con la differenza che l’accesso non è ristret-to ai clienti o fornitori selezionati dall’im-presa che sviluppa l’applicazione ma libero.I modelli B2B “uno a molti” possono essereclassificati in e-distributor (che supportanol’acquisto di prodotti da parte di impreseclienti) e portali B2B (che offrono alle im-prese servizi non transazionali come eroga-zione di informazioni utili, possibilità di in-terazione, possibilità di ricerca di risorse In-ternet ecc.).

4.1. Gli e-distributorGli e-distributor sono la versione on-line deidistributori industriali tradizionali, che con-sentono l’acquisto da parte di impreseclienti (punti vendita, installatori ecc.) diprodotti appartenenti ad uno specificogruppo merceologico provenienti da molte-plici fornitori/produttori. In molti casi, l’ap-plicazione di e-business rappresenta pro-prio un nuovo canale commerciale che si af-fianca a quelli già esistenti (per esempio,Esprinet, distributore tradizionale di pro-dotti di informatica), anche se non mancanoe-distributor che operano esclusivamenteon-line (ad esempio, Pharmaidea, distribu-tore di prodotti farmaceutici).Analogamente ai distributori tradizionali, glie-distributor acquistano e rivendono prodot-ti applicando un mark up (hanno quindi lapossibilità di manovrare la “leva” prezzo)creando, in tal modo, un punto di “disaccop-piamento” tra fornitori e imprese clienti (chenon hanno la possibilità di interagire on-linecome all’interno di un marketplace). L’acqui-sto e la vendita del prodotto presuppone, inmolti casi, la gestione di un magazzino inter-no e del processo logistico/distributivo.Si analizzano due casi di e-distributor ope-ranti in Italia: il primo (Esprinet) che è il cana-le on-line di un distributore tradizionale, il se-

condo (Pharmaidea) operante esclusivamen-te off-line.Esprinet, nato dalla fusione di Comprel, Mi-cromax e Celo, è uno dei primari operatori delmercato della distribuzione di prodotti infor-matici (hardware e software) in Italia. Espri-net è stato uno dei primi distributori italianiad affiancare il canale on-line al canale divendita tradizionale. Attraverso l’applicazio-ne di e-distribution, che nasce come aperturadella Intranet aziendale, i punti vendita diprodotti informatici (Esprinet copre più del60% dei 23.000 rivenditori presenti in Italia)hanno la possibilità di controllare la disponi-bilità a magazzino, di emettere i propri ordinion-line e di monitorare l’avanzamento del-l’ordine. I prodotti ordinati vengono conse-gnati da una società di logistica distributivainterna al Gruppo. Nel corso del 2001, circa il50% degli ordini acquisiti da Esprinet sonotransitati on-line.Pharmaidea, nata nel gennaio 2000, sup-porta l’acquisto da parte delle farmacie diprodotti parafarmaceutici e OTC (Over The

Counter). Gli utenti registrati che accedonoa Pharmaidea hanno a disposizione duearee tematiche: l’area commerce attraversola quale è possibile verificare la disponibi-lità di prodotti, emettere l’ordine on-line,monitorare l’avanzamento dell’ordine e difatturazione; l’area servizi, all’interno dellaquale sono presenti informazioni e news diinteresse e servizi specifici per il settore (laconsulenza, per esempio). I prodotti acqui-stati vengono consegnati nell’arco di 48ore, grazie alla stretta integrazione con l’o-peratore logistico Fiege Goth. Pharmaideacommercializza circa 2000 prodotti, fornitida 70 aziende.

4.2. I Portali B2BI Portali B2B fanno riferimento ad un insiemedi modelli di business estremamente eteroge-nei, che possono essere classificati più pun-tualmente sulla base delle esigenze specifi-che dell’utente aziendale che intendono sod-disfare. In particolare, è possibile individuarequattro categorie principali di portali B2B:❙ portali context based, finalizzati alla ricercaon-line di imprese e informazioni relative;❙ portali content based, che offrono informa-zioni di varia natura rivolte specificamente ad

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utenti business, in alcuni casi focalizzati suuno specifico settore; ❙ portali community based, che mettono adisposizione degli utenti strumenti finaliz-zati a favorire l’interazione sociale tra utentibusiness con l’obiettivo di creare comunitàvirtuali; ❙ portali service based, che offrono particola-ri servizi alle imprese quali, ad esempio, ri-cerca di personale, e-learning ecc.La maggior parte dei portali B2B non sonofocalizzati su un’unica funzionalità, dal mo-mento che intendono soddisfare più esigen-ze delle aziende utenti: si parla, in questi ca-si, di portali ibridi. Alcuni esempi sono: Ma-nager.it, portale rivolto a manager e profes-sionisti, che affianca all’area informativastrumenti di community; Infoimprese.it, pro-mosso dalle Camere di Commercio, che forni-sce, oltre ad una directory in cui vengonoclassificate 5 milioni di imprese italiane, unasezione in cui le imprese possono aprire unavetrina informativa.Alcuni siti nascono con l’obiettivo specificodi soddisfare tutte le esigenze di un deter-minato segmento di utenza business, al fi-ne di diventare dei veri e propri punti di ri-ferimento e di accesso alla Rete, offrendotutte le funzionalità sopra evidenziate: è, inquesto caso, che si parla di portali veri e

propri. Alcuni esempi sono: Giallo.it, diSeat-Pagine Gialle, che accanto ad un’areainformativa offre dei forum di discussione,un motore di ricerca e servizi di vario tipo(per esempio, per la gestione delle risorseumane, per la logistica, per il marketing

ecc.); I-dome.com, portale sull’e-commerceper le PMI (Piccole e Medie Imprese) che of-fre contenuti informativi, una directory dilink utili, servizi di ricerca del personale eun forum di discussione sul mondo delcommercio elettronico.

5. LE APPLICAZIONI B2BIN ITALIA

Sulla base dei dati forniti dall’Osservatoriosul B2B di Associazione Impresa Politecnico,è possibile fare le seguenti osservazioni con-clusive in merito allo sviluppo delle applica-zioni B2B in Italia.L’EDI (Electronic Data Interchange) rimane

ancora l’applicazione più adottata a sup-porto dei processi transazionali, con un gra-do di adozione fortemente dipendente dallatipologia di settore. In alcuni comparti sistanno sviluppando soluzioni di web-EDI fi-nalizzate ad attirare nel circuito EDI molteaziende di medio-piccole dimensioni, ed ini-ziano ad essere introdotte soluzioni Extra-net-based a supporto dell’e-procurement edell’e-selling. Per quanto riguarda le Extra-net non transazionali, è presente qualchecaso applicativo a supporto dello scambiodi informazioni tra cliente e fornitore (situa-zione scorte, piani di previsione della do-manda ecc.) mentre, modelli a supporto diun’effettiva collaborazione nella gestionedella supply chain e dello sviluppo prodotti,sono difficilmente adottati.Quale è infine la situazione degli e-market-place italiani? Secondo l’Osservatorio di As-sociazione Impresa Politecnico, sono circa120 i Marketplace operanti in Italia nel 2001.I modelli a maggiore diffusione sono quelli“ortodossi” che, come specificato in prece-denza, interpretano il ruolo di Marketplacenell’accezione più tradizionale (Figura 11).Alcuni esempi di marketplace ortodossi, ol-tre ai già citati Opla, Coralis e Mecmarketsono: Proxchange, finalizzato alla compra-vendita di beni strumentali usati e d’occa-sione attraverso catalogo che, tuttavia, nonconsente l’acquisto on-line; Italianmoda,marketplace informativo che si pone l’obiet-tivo di favorire lo sviluppo commerciale ver-so estero di aziende italiane operanti nelsettore tessile-abbigliamento dando la pos-sibilità di pubblicare sul web le proprieinformazioni anagrafiche e la descrizionedella propria offerta commerciale; Fast-buyer, promosso dal gruppo FIAT e finalizza-to a portare on-line il processo di acquistodi materiali ausiliari (beni indiretti) delle di-verse società del Gruppo (e dalla secondametà del 2001 anche di imprese esterne) at-traverso l’utilizzo di un catalogo.Ben meno rappresentativi in Italia, sono in-vece gli e-marketplace privati. Oltre a Textil-business, altri esempi possono essere: Are-naFurnitureChannel, focalizzato sull’indu-stria del mobile di design, con l’obiettivo diaiutare le imprese produttrici a gestire inmodo più efficace ed efficiente le relazioni

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con i propri punti vendita; Fashionado,Marketplace ideato nel periodo di massimaeuforia per i progetti Internet e costretto adinterrompere l’attività ancora prima di di-ventare realmente operativo, a seguito delcambiamento di scenario e di umore deimercati azionari che, si poneva l’obiettivo diutilizzare Internet per “portare on-line” inte-ri processi della filiera del tessile/abbiglia-mento, sia a livello di supply chain che disviluppo nuove collezioni favorendo la col-laborazione tra i diversi attori.

RingraziamentiSi ringrazia il prof. Alessandro Perego e il gruppodi ricerca sull’e-business dell’Associazione Impre-sa Politecnico per il supporto nella stesura dell’ar-ticolo.

Bibliografia[1] Deloitte Research: Collaborative commerce ?

going private to get results. 2001,http://www.line56.com/research/download/deloitte_collab_commerce.pdf.

[2] Forrester Research: Net Marketplaces Grow Up.1999, http://www.forrester.com

[3] Forrester Research: Save big with a private hub.2001, http://www.forrester.com

[4] Giga Information Group, Booz Allen and Hamil-ton: B2B Exchanges: Future hopes, Current

doubts. 2001,http://www.gigashop.gigaweb.com

[5] Kaplan S, Sawhney M: E-hubs: The new B2Bmarketplaces. Harvard Business Review, May-June 2000, p. 97-103.

[6] McKinsey & CAPS Research: Coming into focus

using the lens of economic value to clarify the

impact of B2B e-marketplaces. 2000, www.ca-psresearch.org/B2B/eMarketsWhitePaper.pdf.

RAFFAELLO BALOCCO frequenta il Dottorato di Ricerca inIngegneria Gestionale presso il Politecnico di Mila-no. Fa parte del gruppo di ricerca sull’e-business del-l’Associazione Impresa Politecnico. È autore di diver-si articoli inerenti le tematiche dell’e-business pub-blicati su riviste internazionali e nazionali.e-mail: raffaello.balocco@polimi.it

ANDREA RANGONE è professore associato di commercioelettronico presso il Politecnico di Milano. È respon-sabile ricerche del gruppo di ricerca sull’e-business diAssociazione Impresa Politecnico (diretto dal prof.Umberto Bertelè). È co-direttore del MEB, Master in e-business del MIP, Politecnico di Milano. È autore dinumerosi articoli inerenti le tematiche dell’e-businesspubblicati su riviste internazionali e nazionali.e-mail: andrea.rangone@polimi.it

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e-Marketplace “privati”- ArenaFurnitureChannel- TextileBusiness- Fashionado*

- …* ha cessato l’attività

e-Marketplace “ortodossi”- Coralis- Proxchange- MecMarket- Italianmoda- Opla- Fastbuyer- …

Informativo Transazionale CollaborativoTransazionale integrato

Pubb

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FIGURA 11I modelli di

e-marketplace inambito italiano

(Fonte: Osservatorio

sugli e-marketplace,

Associazione Impresa

Politecnico)