I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E...

I GRUPPI AZIENDALI I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E VERSO L’OUTSOURCING E

L’OFFSHORINGL’OFFSHORING

I GRUPPI AZIENDALI I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E VERSO L’OUTSOURCING E

L’OFFSHORINGL’OFFSHORING

I GRUPPIAZIENDALI VERSO I GRUPPIAZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORINGL’OUTSOURCING E L’OFFSHORING

I GRUPPIAZIENDALI VERSO I GRUPPIAZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORINGL’OUTSOURCING E L’OFFSHORING

Perchè optare per l’outsourcing? Perchè optare per l’outsourcing?

Definizione di outsourcing, offshoring e global sourcing

Definizione di outsourcing, offshoring e global sourcing

Vantaggi e rischi dell’outsourcing Vantaggi e rischi dell’outsourcing

Le fasi per la realizzazione Le fasi per la realizzazione

Verso l’outsourcingVerso l’outsourcingVerso l’outsourcingVerso l’outsourcing

Affidare all’esterno attività che potrebbero essere realizzate all’interno

non è un fenomeno nuovo.

Impresa è anche sinonimo di divisione del lavoro. Manutenzioni, catering, produzione di componenti e trasporti

sono alcune delle tante attività affidate all’esterno da molte imprese fin dalle

loro origini.

A partire dai primi anni ’90 ricorrere a fornitori esterni ha però assunto caratteristiche nuove rispetto al

passato.

Si tratta di una decisione presa da un numero crescente di imprese e in particolare gruppi aziendali, ma

soprattutto è stata estesa ad attività che in precedenza erano considerate

inscindibili.

Negli ultimi anni le strategie di outsourcing hanno avuto una profonda

evoluzione passando da semplici forme di contratto di produzione ad accordi che

abbracciano più funzioni: dall’innovazione tecnologica alla logistica.


Nell’economia contemporanea outsourcing indica un orientamento strategico che concentra le risorse

dell’impresa/gruppo aziendale sulle capacità distintive, sulle “core

competences”, e ricorre ad una rete esterna di altre imprese per le attività

considerate non distintive, non strategiche.

Outsourcing indica ora anche un’evoluzione del modo di competere.


Definizione di outsourcingDefinizione di outsourcingDefinizione di outsourcingDefinizione di outsourcing

Outsourcing è l’“acquisto di componenti, prodotti finiti o servizi da fornitori esterni

piuttosto che produrli all’interno dell’impresa”.

“In alcuni casi ciò è fatto perché ricorrere a fornitori esterni abbassa i costi, oppure perché i fornitori esterni hanno maggiori

competenze tecniche oppure perché possono offrire una maggiore varietà di

prodotti” (Dictionary of Business, Collins, 2005)

Le attività più frequentemente Le attività più frequentemente assegnate in outsourcingassegnate in outsourcing

Le attività più frequentemente Le attività più frequentemente assegnate in outsourcingassegnate in outsourcing

Business Process Outsourcing

Risorse Umane

o Gestione delle remunerazionio Formazioneo Selezione del Personaleo Benefits al personaleo Gestione della funzione

Vendite, Marketing e Customer Care

o Customer serviceso Analisi della clientelao Call centerso Servizi di informazione ai clienti

Servizi di pagamento

o Gestione debitio Servizi di carte di credito/debitoo Processi di verifica dei pagamenti

Finanza e amministrazione

o Fatturazioneo Gestione reclamio Gestione crediti verso clientio Gestione debiti verso fornitorio Contabilità generaleo Servizi agli azionisti

Logistica

o Scorte e gestione dei magazzinio Gestione dei trasporti/distribuzioneo Gestione degli ordinio Gestione interna dei materiali

Esiste ampio consenso tra i ricercatori nell’affermare che il

problema principale per dare successo all’outsourcing è distinguere tra

competenze “core” e competenze “non core”.

Le prime non dovrebbero essere cedute ad altri, mentre le seconde in

presenza di particolari condizioni possono essere affidate in outsourcing

a produttori esterni.

Perchè l’outsourcing?Perchè l’outsourcing?Perchè l’outsourcing?Perchè l’outsourcing?

Se è realizzata in modo adeguato una strategia di outsourcing può dare una

serie di vantaggi, tra i quali il miglioramento della qualità, maggiore

focus della gestione, maggiore flessibilità e “leverage” sulle risorse.

Per ottenere questi vantaggi, è necessario gestire una serie di fattori

tra i quali il più importante è la protezione e lo sviluppo delle “core

competences”.

Spesso occorre rivedere il “business model”.


L'analisi dei costi fornisce soltanto una risposta parziale alla domanda se ricorrere

o non ricorrere all'outsourcing per una specifica funzione o tecnologia.

Nel decidere se ricorrere all'outsourcing oppure non ricorrere, il management deve

considerare le implicazioni di tale decisione sulle principali funzioni dell’impresa come

progettazione, ricerca e sviluppo, engineering, produzione e assemblaggio, così come sulla posizione della tecnologia

nei confronti dei concorrenti attuali e potenziali.


L’outsourcing è di crescente importanza:

1) per migliorare la redditività e per competere;

2) quando i processi interni raggiungono lo stadio finale del ciclo di vita e devono essere

migliorati;

3) quando cambiano le leggi, i regolamenti;

4) quando aumentano i rischi. Una componente fondamentale di ogni “business model” è il

grado di rischio in rapporto agli investimenti e ai risultati economici attesi. Nell’outsourcing il

fornitore si assume il rischio dei volumi, quindi dell’eccesso di capacità operativa e di personale,

e il rischio della obsolescenza dei processi.


L'interesse iniziale verso l'outsourcing ha rapidamente lasciato il posto a serie

preoccupazioni.

La minaccia che i posti di lavoro a basso costo in Cina, India e in altri paesi rappresenta nei

confronti dell'occupazione nelle economie più avanzate é stato un tema centrale nelle scelte di politica economica e delle campagne elettorali

degli ultimi anni.

Dopo il forte sviluppo degli anni ’90 e dei primi anni 2000 l'outsourcing ha cominciato a dar segni di rallentamento (misurato in termini di numero di contratti). Rallentando il ritmo di sviluppo hanno

cominciato a scendere anche i margini per le imprese suppliers.

Rischi dell’outsourcingRischi dell’outsourcingRischi dell’outsourcingRischi dell’outsourcing

Le imprese supplier di maggiori dimensioni sono uscite dai confini dei loro paesi per entrare in quelli dei clienti al fine

di fornire il miglior mix di costi, rischi e qualità.

Mentre i grandi gruppi dei paesi occidentali trasferivano le loro produzioni in India, imprese indiane investivano nei

paesi occidentali.

Anche il settore dell'outsourcing muove gradualmente verso la maturità.

Ciò fa prevedere che il flusso di posti di lavoro dai paesi ricchi verso quelle poveri

possa avere un rallentamento.

Rischi dell’outsourcingRischi dell’outsourcingRischi dell’outsourcingRischi dell’outsourcing

1. Gli obiettivi. Quale posto nella strategia generale?

Valutare se l'outsourcing sia una strategia percorribile per l’organizzazione tenendo conto degli attuali obiettivi strategici.

- Definire la strategia di lungo termine della funzione che si intende affidare in outsourcing.

- Considerare l'impatto della decisione di ricorrere all’outsourcing sul raggiungimento della “mission” e delle strategie dell'organizzazione, inclusi costi, qualità, flessibilità e rispetto dei tempi.

- Considerare i cambiamenti nell'ambiente che richiedono un cambiamento nella strategia.

Fasi di realizzazioneFasi di realizzazioneFasi di realizzazioneFasi di realizzazione

2. Quali attività affidare in outsourcing? La raccolta di informazioni.

Raccogliere e analizzare le informazioni sui prodotti/servizi da affidare in outsourcing e i prodotti/servizi realizzabili “in-house”. Decidere quali affidare all’esterno.

- Individuare i prodotti/servizi da affidare in outsourcing e i livelli di prestazione attesi.

- Dare una chiara definizione di tali prodotti/ servizi. Individuare le capacità “core”. Determinare i costi attuali dei prodotti/servizi che si intende affidare in outsourcing e stimare le potenziali economie realizzabili.

- Raccogliere referenze sui supplier.


3. La selezione dei fornitori. Definire una rosa di possibili candidati. Fissare i criteri di

valutazione.

- Individuare il numero di fornitori più adatto per una scelta ampia e ragionata.

- Documentare le capacità tecniche e di management delle imprese candidate, la cultura delle loro organizzazioni e il potenziale “fit” (grado di integrazione con l’outsourcer).


4. La negoziazione del contratto. Mirare a un contratto che stabilisca rigidamente le

prestazioni dovute e sia al tempo stesso abbastanza flessibile per successivi inserimenti in risposta ad eventi non pianificati.

- Negoziare un accordo che sia “fair” ed equo.

- Specificare le prestazioni attese da ciascun partner, come debbano essere misurate e remunerate e come eventuali controversie debbano essere risolte.

- Specificare con chiarezza clausole a fronte di fatti imprevisti (“contingency”) e come gli eventuali subcontraenti debbano essere gestiti.


5. Il trasferimento delle attività e delle funzioni dall’outsourcer al fornitore.

Preparare un piano per trasferire al fornitore le attività da affidare in outsourcing.

- Costituire per un tempo limitato un gruppo di lavoro con il compito di organizzare e controllare il trasferimento.

- Coinvolgere i dipendenti sulle cui attività il trasferimento può avere un impatto.

- Assicurarsi che i dirigenti della funzione o della parte dell'organizzazione trasferita in outsourcing siano coinvolti nelle decisioni.


6. La scelta del tipo di relazione con il fornitore.

Scelta tra diversa opzioni come: partnership, alleanze strategiche, integrazione a monte.


Definizione di offshoringDefinizione di offshoringDefinizione di offshoringDefinizione di offshoring

Offshoring è: “affidare produzioni ad imprese di paesi diversi da quello

originario dell’outsourcer”.

Forrester Research considera offshoring le produzioni realizzate ad una distanza

superiore alle 500 miglia dal luogo dell’assemblaggio finale.

Definizione di global sourcingDefinizione di global sourcingDefinizione di global sourcingDefinizione di global sourcing

Global sourcing significa: “scegliere le fonti di

approvvigionamento più convenienti senza tener conto

della nazionalità del fornitore. E’ una strategia resa possibile dalla presenza delle grandi imprese in

più mercati/nazioni”.

Global sourcing indica per l’impresa il vantaggio di avere una visione

ampia dell’offerta e di poter abbandonare l’offshoring in una nazione e poterlo rapidamente

trasferire in un'altra.

Sourcing

Come?

Intra-Firm Sourcing

Outsourcing

Dove?

Nazionale

All’estero

Nazionale

All’estero

Domestic In-House Sourcing

L’impresa si procura i principali componenti producendo al proprio interno.

Offshore Subsidiary Sourcing

L’impresa si procura i principali componenti dalle proprie foreign subsidiaries.

Domestic Purchasing Arrangement

L’impresa compra i principali componenti da fornitori indipendenti della propria nazione.

Offshore Outsourcing (Offshoring)

L’impresa compra i principali componenti da fornitori indipendenti esteri.

Tipi di sourcing

Sourcing

Come?

Intra-Firm Sourcing

Outsourcing

Dove?

Nazionale

All’estero

Nazionale

All’estero

Domestic In-House Sourcing

L’impresa si procura i principali componenti producendo al proprio interno.

Offshore Subsidiary Sourcing

L’impresa si procura i principali componenti dalle proprie foreign subsidiaries.

Domestic Purchasing Arrangement

L’impresa compra i principali componenti da fornitori indipendenti della propria nazione.

Offshore Outsourcing (Offshoring)

L’impresa compra i principali componenti da fornitori indipendenti esteri.

Tipi di sourcing

Global sourcing e offshoring possono sembrare strategie e problemi di oggi, in realtà lo spostamento di produzioni

da un’area geografica all’altra, alla ricerca di vantaggi comparativi, non è

nuovo.

Ma negli ultimi due decenni alcune tendenze hanno dato una spinta

ulteriore alla sua diffusione:

- il vantaggio ottenibile dal cambio di monete deboli;

- la ricerca di maggiore qualità la ricerca di maggiore qualità

- la ricerca di vantaggi comparativi la ricerca di vantaggi comparativi (scelte di localizzazione).(scelte di localizzazione).

Global sourcing e offshoringGlobal sourcing e offshoringGlobal sourcing e offshoringGlobal sourcing e offshoring

La ricerca di vantaggi competitivi indica in quali direzioni (funzioni,

processi, aree della gestione) investire risorse finanziarie e di

management per superare i rivali.

I vantaggi comparativi agiscono invece sulle decisioni riguardanti

in quali paesi acquisire componenti, prodotti finali e servizi (sourcing) e in quali

vendere sulla base delle differenze tra i costi del lavoro e

di altri fattori produttivi.


Innovazioni e cambiamenti nelle infrastrutture dello scambio internazionale

hanno reso più semplice ricorrere all’outsourcing: progressi nelle

comunicazioni e nei trasporti; nuovi strumenti finanziari.

Anche questa tendenza ha contribuito a rendere più facile trovare nel mondo

fornitori di componenti e servizi a condizioni migliori di quelle della

produzione interna.


Un numero crescente di imprese (clienti di outsourcing) ha costruito impianti di produzione in varie parti del mondo.

Ciò ha determinato un aumento della domanda di componenti in nuove aree geografiche ed ha favorito la nascita di imprese dapprima locali poi globali di

produzione di componenti.

Le relazioni di lungo termine con questi produttori hanno, a loro volta, favorito il trasferimento della R&D in nuove aree

geografiche.


Global sourcing e offshoring hanno contribuito alla nascita e alla crescita di molte imprese che, sconosciute ai più

nelle economie avanzate, hanno conquistato posizioni di rilievo nei mercati mondiali. Con la crescita

economica assai rapida di Cina, India, Russia e Brasile (BRIC) e di altri paesi e

con il conseguente aumento della domanda della “middle class” di questi paesi (mentre la domanda languiva nei paesi dell’Occidente), il potenziale di

queste imprese è enormemente salito.

Tuttavia, allo stesso tempo, global sourcing e offshoring sono state anche

duramente criticate dai Governi (USA ed europei in primis) in quanto riconosciute come causa di ulteriore indebolimento

delle economie nazionali.


I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E...

Documents

Transcript of I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E...