Healthy trends per il retail e per l’industria

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Le esperienze di industria e retail a confronto sui bisogni emergentidi benessere e cibi sani, sempre più oggetto di sfida

anche sul fronte dell’innovazione.

BENESSERE

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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CONSUMATORI

LARGO CONSUMO n. 9/2016

l benessere e la cultura salutista, aspetti che sembrano or-mai essere considerati dei “must” per un consumatore di-ventato in pochi anni molto più attento a tutto quello chemangia o utilizza. Questo macrotrend si riflette sull’indu-

stria e sul retail in ambito food e non food.È una tendenza trasversale a livello demografico perché ri-guarda sia i cosiddetti millennials (la generazione del nuovomillennio, ovvero i nati tra il 1980 e il 2001 circa), come an-che i senior. Nonostante le apparenze, i trend salutistici, inol-tre, non hanno più soltanto a che fare con i prodotti “pre-mium”. Anzi, l’accessibilità a una vasta fascia di consumatoriè uno dei goal dal punto di vista dell’industria e della distribu-zione. Per discutere di queste nuove sfide, Largo Consumo haradunato a Milano, il 16 giugno 2016, alcuni qualificati rap-presentanti dell’industria e del retail che hanno messo in co-mune le loro esperienze, particolarmente attente riguardo al-l’innovazione di prodotti e processi, nel corso di un incontro,intitolato “Healthy trends per il retail e per l’industria“, che havisto il nostro giornalistaArmandoGarosci nelle vesti di mo-deratore e animatore del dibattito.

ALIX PARTNERS: GLI HEALTHY TRENDS«Da circa 12 anni siamo presenti in Italia», ha esorditoMar-co Eccheli, senior director diAlixPartners, che ha presentatouna ricerca americana effettuata su un panel di 2000 intervi-

I

stati, «e abbiamo il largo consumo come settore di riferimen-to. Abbiamo in questa ricerca cercato di valutare il perimetrodel mercato dell’health and wellness. È un ambito premium,che negli ultimi tre/quattro anni ha fatto registrare una capaci-tà di spesa 3-4 volte superiore alla media della crescita delmercato food a casa. Abbiamo chiesto prima di tutto ai consu-matori: “Qual è, secondo voi, il fattore più importante dell’he-alth and wellness?” La risposta, per più del 90%, è stata “ilmangiar bene”. Alla domanda “Quale dieta alimentare occor-re per seguire questi trend?”, la risposta è stata: “Mangiare piùfrutta e verdura (37%), meno zuccheri (33%), meno fast food(30%), porzioni più piccole (27%)”.

Abbiamo notato una differenza molto forte tra i baby boo-mers e i millennials: tra i primi è più diffuso alimentarsi convitamine, ridurre il consumo di carne rossa o il sale, mentre imillennials ritarano la propria alimentazione verso il cibo bio-logico o naturale. Sono cluster di consumatori diversi: il focusdegli uffici marketing sarà dunque sempre più la clusterizza-zione del consumatore». La questione è allora: si tratta di

Risposte ai trend salutisticiBENESSERE

Le esperienze di industria e retail a confronto sui bisogni emergenti di benessere e cibi sani,sempre più oggetto di sfida anche sul fronte dell’innovazione.

di Maria Eva Virga e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CO

NSUMO

��Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/AlimentazioneSalute

Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

• La cultura salutistica è un macrotrend che ha riflessi sututta la società, dal food al non food.

• È trasversale e interessa sia i millennials sia i senior. Ledinamiche demografiche ne sono molto influenzate.

• I valori economici coinvolti sono molto attraenti, ma nonmancano aree di sfida rilevanti. Gli healthy trends interes-sano prodotti e servizi a forte valore aggiunto, interessantieconomicamente, ma che richiedono competenze e orga-nizzazione che vanno acquisite e altrettanto costose.

• Quanto i brand consolidati saranno capaci di appropriarsidi tali valori e, viceversa, quali opportunità si aprono per ifirst movers?

Le motivazioni della tavola rotonda��

87a91 VIRG9Forum CibiSaOk.qxp:Articolo 12-09-2016 13:54 Pagina 87

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trend stabili? «Sono considerati duraturi – ha proseguito Ec-cheli – il biologico, l’all natural, mentre sono considerate mo-de passeggere lo sugar free, il probiotico, l’ogm free. Il con-sumatore nel tempo è diventato più istruito, legge l’etichettacon attenzione. Inoltre sta diminuendo la fedeltà al brand equasi il 60% dei consumatori cerca il marchio più coerentecon il proprio stile di vita». Ma c’è ancora spazio per i pro-dotti tradizionali? «Sì – ha risposto Eccheli -, se richiamanoall’autenticità, alla genuinità, al legame col territorio, agli in-gredienti naturali. Tanto più che all’estero associano l’Italianfood al cibo naturale».

Un altro tema importante è l’infedeltà di canale dei con-sumatori H&W: «Ci sono consumatori – ha affermato – chespaziano dal negozio piccolo alla catena specializzata, ma an-che in gdo vanno a cercare i prodotti che sono coerenti con ilproprio stile di vita. Per quanto riguarda le caratteristiche ri-tenute più importanti legate al packaging del prodotto, il 54%ha risposto che deve essere riciclabile. Abbiamo infine cerca-to di capire quanto gli intervistati fossero disposti a spenderein più per i prodotti salutistici. Hanno risposto: tra l’8 e il 10%in più». Cosa fare, dunque per vincere la sfida in questo mer-cato ricco, ma complicato? «Occorre una grande capacità diclusterizzazione, differenziare gli assortimenti con prodottiche arrivino sulmercato più veloce-mente, più freschi esempre presenti supunto vendita. Lasupply chain diven-ta strategica e vaprogettata moltobene, per gestireflussi più tesi ecomplessità cre-scente. Ci sono pic-cole medie impreseche sono già natecosì, a cui le grandiaziende devonoguardare, magariper riequilibrare ilportafoglio dibrand».

«Anche in Italia –ha concluso Eccheli– ci sono indicatori

che segnalano questi trend in aumento: il biologico, negli ul-timi quattro anni, ha fatto registrare una crescita di dieci pun-ti superiore rispetto alla media del food. Il 97% degli Italianisi dichiara attento alla reputazione dell’azienda (si pensi peresempio al tema dell’olio di palma, ndr). Il 60% dei consu-matori dichiara di leggere l’etichetta». In estrema sintesi, ilmercato offre grandi opportunità, ma come risponde a sua vol-ta il retail?

CARREFOUR: VARIARE GLI ASSORTIMENTI«Carrefour oggi è in Italia un’insegna multiformato – ha

esordito Marco Selmo, responsabile prodotti freschi a libe-ro servizio –, tra ipermercati, supermercati, mercati di pros-simità conta più di 1.100 punti vendita tra Nord e Sud. Car-refour ha segmentato la rete vendita, perché i consumatorinon sono tutti uguali: i negozi sono legati ai tipi di consu-mo del cliente. Siamo un’azienda multinazionale che peròha il coraggio di sperimentare molto». In Italia Carrefourcontinua a investire sviluppando un modello gestionalemolto più complesso, che gestisce un assortimento diversoa seconda che il negozio si torvi in centro a Milano o in pe-riferia, ottenendo risultati positivi». Una delle chiavi di vol-ta del cambiamento è stata rappresentata dalla variabilitàdegli assortimenti: «È emerso dalle nostre ultime analisi ilfatto che le insegne gdo che performano meglio sono quel-le che cambiano più frequentemente gli assortimenti e sonopiù attente all’innovazione. Poi ci vogliono anche tempesti-vità e logistica. Perciò stringiamo accordi con piccole emedie imprese che vogliono innovare, anche se non sonoancora presenti nel nostro Paese.

Tra gli esempi di innovazione che abbiamo messo in attoc’è il formato h24, l’apertura giorno e notte, che abbiamoattuato in più di 120 punti vendita. Il nostro obiettivo è da-re un servizio migliore lavorando anche sulle vending ma-chine all’interno di questi punti di vendita. Abbiamo intro-dotto anche gli smoothies, concentrati di frutta di alta qua-lità che importiamo da una start up di successo per andareincontro alle nuove esigenze dei consumatori.

Con questi assortimenti miriamo soprattutto ai modelligourmet. Stiamo lavorando dal sell in al sell out: più sulle

vendite che sullaparte acquisti . Ilnostro centro deci-sionale oggi è lega-to ai category, chedevono gestire unconto economico,ma hanno anche unobiettivo molto sfi-dante sul piano del-l’innovazione. Inumeri dimostranoche le nostre strate-gie stanno funzio-nando con positivirisultati”». E perquanto riguarda ilfuturo? «Per il fu-turo – ha affermatoSelmo - stiamo ra-gionando su comeoffrire spazi, inter-ni al punto di ven-

I partecipanti alla tavola rotondanome azienda funzione

Marco Eccheli AlixPartners Senior Director

Marco Selmo Carrefour Market Responsabile Prodotti Freschi aLibero Servizio

Cristina Modica CM Santagostino Responsabile Selezione e QualitàFabio Pasquali DR Fleming Presidente e

Amministratore delegato

Veronica Vallini Eridania R&D Manager

Davide Pitzolu Impact Hub Milano Investment & Scaling Manager

Anna Ottolini Purem Amministratore Delegato

Claudio Valdetara Rheavendors Marketing Director

Alessandra Bassignani Sodexo Marketing Specialist

Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

I COMPORTAMENTI DEI CONSUMATORI PER MIGLIORARE LA DIETA: 2016 (in %)

D: Indica i più importanti cambiamenti chestai apportando/hai apportato alla tua die-ta per renderla più salutare %Più prodotti freschi/vegetali 37Meno zuccheri 33Meno fast food 30Porzioni più piccole 27Meno sale/sodio 24Meno alimenti preparati 23Meno grassi 22Più proteine 18Meno carboidrati 18Più alimenti ricchi di fibre 17Nota: solo 10 dei più importanti cambia-menti sono inclusi in questo elencoFonte: elaborazioni Largo Consumo da“Capturing “Stomac Share”: Winning in theLucrative but Complex Health & WellnessMarket” - AlixPartners

I CAMBIAMENTI NELLA DIETA IN RAPPORTOAD ALCUNI TREND SIGNIFICATIVI A LIVELLOSOCIO-DEMOGRAFICO: 2016

• I baby boomer sono il gruppo più numerosonell’indicare “più prodotti freschi/vegetali”con il 46%

• Il 29% degli acquirenti maturi dicono che la ri-duzione di sale/sodio è un’opportunità chiave

• I millennial trainano il trend del “più proteine”• I consumatori che focalizzano di più la ridu-zione del fast food sono quelli che guadagna-no 50-70.000 dollari l’anno

• Meno zuccheri è il secondo più importanteitem tra i consumatori maturi (39%) e i babyboomer (35%)

• Il 23% dei consumatori segue una dieta bilan-ciata. Weight Watchers ha la quota più impor-tante (6%)

Fonte: elaborazioni Largo Consumo da“Capturing “Stomac Share”: Winning in the Lu-crative but Complex Health & Wellness Mar-ket” - AlixPartners


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dita, a tre settori: bio, petfo-od e profumeria. Da questopunto di vista potremmo ar-rivare a far lavorare deglispecialisti nei punti di ven-dita, che possano consentir-ci di gestire meglio questatipologia di offerta al consu-matore. Inoltre abbiamoaperto, a Milano e Roma,dei corner a marchio Gromdove vediamo in esclusiva illoro gelato per la GDO. suMilano dei negozi di prossi-mità specializzati legati almondo del bio. Infine apri-remo delle gelaterie a mar-chio Grom, una a Milano euna a Roma».

IMPACT HUB MILANO: L’INNOVAZIONE SOCIALEL’innovazione sociale è il core business di Impact HubMilano, il primo nodo italiano di un network globale checonta circa 80 spazi di coworking e oltre 15.000 persone ac-comunate dall’interesse per l’imprenditoria sociale. ImpactHub Milano è rappresentata in questa occasione di incontroda Davide Pitzolu, Investment & Scaling Manager.

«Gestiamo questi spazi – ha spiegato – con lo di scopo diraggiungere società innovative che hanno la finalità di genera-re un impatto non solo economico ma anche ambientale, cul-turale e sociale. Il nostro focus è infatti la Social Innovation.Dal 2013 gestiamo anche FabriQ, l’Incubatore di Innovazio-ne Sociale del Comune di Milano, insieme alla FondazioneBrodolini. Attualmente abbiamo a disposizione uno spazio dicirca 800 mq, ma è in corso il trasferimento in una nuova sededi circa 2.000 mq. Dal 2012 abbiamo dato supporto ad oltre 50startup, aiutandole nel loro percorso di crescita. Il mio ruolo,in particolare, è quello di coordinare il programma di ScalingInternazionale realizzato in collaborazione con gli altri ImpactHub della rete, di gestire gli investimenti nelle startup, e di aiu-tare le startup ad affrontare le loro problematiche.

In termini economici generiamo un tipo di valore che mipiace definire “sostenibile”: questo tipo di innovazioni nonsono legate a un trend di mercato, ma sono conesse a bisogniche le persone hanno in continuazione. Il nostro ruolo è quel-lo di aiutare le persone a svi-luppare le loro idee, per mi-gliorarle e portarle sul merca-to; anche arrivando a propor-re collaborazioni con grandiaziende. In questo senso è ri-levante la parte di Open Inno-vation. È indispensabile farcapire ai grandi player che uninvestimento in startup o inOpen Innovation permette diottenere risultati maggiori ri-spetto alle tradizionali attivi-tà di Corporate Social Re-sponsibility. Per portare unesempio, una società che hapartecipato al nostro pro-gramma di Scaling interna-

zionale è Last Minute sot-to casa: è un marketing diprossimità per negozi che,tramite una piattaforma,possono vendere il cibo ineccesso a prezzi scontatinelle ore prossime allachiusura. Alla conferenzadi lancio è intervenuto an-che il ministro Martina el’iniziativa ha poi avuto ungran successo. Tra le altreinnovazioni da noi sostenu-te c’è anche Marioway,una startup che ha sviluppa-to una sedia a rotelle chepermette alle persone disa-bili di stare in posizioneeretta».

PUREM: SMOOTHIES BIO FRESCHI Anche Anna Ottolini, amministratore delegato di Purem,

ha raccontato l’esperienza di una start up: la sua, in quantoazienda che ha il progetto di creare la prima catena strutturatadi smoothies biologici: «Il mio percorso professionale è parti-to come consulente poi si è sviluppato per poi svilupparsi inmarketing presso L’Oréal, Saclà e Pompea per finire conun’importante esperienza nel retail in Grom, che mi ha forte-mente ispirato per la creazione di Purem. Sono andata a vive-re in Belgio e lì mi sono focalizzata sul bio e i suoi concept re-tail più innovativi ed interessanti. Purem vuole essere la primacatena italiana di smoothies bio, preparati con frutta fresca.Dopo un attento studio del mercato e delle tendenze di consu-mo, è risultata evidente la crescita del biologico in tanti diver-si settori, soprattutto nel fresco, a doppia cifra, trasversalmen-te in tutta Europa, supportata anche da un forte impegno dellaComunità europea nel promuovere, a partire dalle scuole, ilconsumo di frutta e verdura fin dall’infanzia. Nel nostro puntovendita di Venezia, vetrina importante per il turismo, sia na-zionale sia internazionale (che ci consente un elevato numerodi contatti) con Purem by Valfrutta proponiamo pertanto quo-tidianamente circa 30-35 ricette, selezionate da un parco di120-130, che utilizzano solo frutta e verdura di stagione e cheper questo variano settimanalmente. Il nostro menù si articolain diverse tipologie di proposte per rispondere alle diverse esi-

genze dei nostri clienti e ai di-versi momenti di consumonell’arco della giornata: ricet-te vitaminiche (sia dolci siasalate), proteiche e propostepiù golose per chi cerca una“coccola”, preparate anchecon cioccolato vegano, crudoe biologico.

Il format scelto per il localedi Venezia è piccolo, idealeper una vendita da asporto, maalla luce dell’esperienza fattanella città sull’acqua, ritenia-mo che le dimensioni ideali ri-chiedano un’area di venditamaggiore per consentire la so-sta dei clienti, soprattuttoDa sinistra, Fabio Pasquali (DR Fleming) e Anna Ottolini (Purem).

Da sinistra, Davide Pitzolu (Impact Hub Milano), Marco Selmo(Carrefour Market) e Marco Eccheli (AlixPartners).

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nelle giornate con tempo avverso, o anche semplicemente pergustarsi il proprio smoothie in tranquillità. Le piazze candida-te per le prossime aperture sono grandi città, attente agli ultimitrend di consumo alimentare e inclini ad una risposta positivanei confronti di cibi salutari e in linea con valori di ecososteni-bilità. Quest’ultima in particolare – l’attenzione per l’ambien-te che si traduce nell’utilizzo di packaging biodegradabili ecompostabili al posto della plastica – insieme alla naturalità edalla valorizzazione del prodotti del nostro territorio, sono i va-lori che stanno alla base di Purem e che sono perfettamente inlinea con i principi adottati e perseguiti dal brandValfrutta.Proprio Valfrutta infatti ha deciso di appoggiare Pu-rem nel proprio sviluppo, sposandone l’idea, i valori e creden-do nel progetto con l’acquisizione del marchio e divenendonesocio di maggioranza assoluta. Purem by Valfrutta diventa co-sì un concetto nuovo, che si costruirà il proprio percorso con lagaranzia di un brand storico e consolidato alle spalle.

DR FLEMING: FARMACIA DEI SERVIZIAltro esempio di innovazione nel retail proviene dalla far-

macia, portato da Fabio Pasquali, presidente e amministrato-re delegato di Dr Fleming, catena di farmacie, parafarmacie ecorner in franshising nata dall’incontro tra una famiglia di far-macisti attiva nel settore da tre generazioni e WM Capital,che sviluppa format in franchising da 22 anni e che nel ‘99aveva aperto anche una divisione editoriale con Az Franchi-sing. «Dopo il 2007 – ha raccontato Pasquali – all’interno del-la nostra società, che è un osservatorio che intercetta da oltre10 anni 1.200 aziende italiane e 3.000 best case nel mondo,abbiamo notato che fra i trend più forti, uno era proprio il set-tore dell’health care e che avrebbe potuto svilupparsi ulterior-mente grazie alla normativa 69/2009 da cui è derivato il con-cetto di “farmacia dei servizi”.

Dopo 2 anni di lavoro e di studio, abbiamo provato a porta-re nel settore il sogno dell’accessibilità ai servizi sanitari pre-sentando il primo flagship store nel 2013 a Milano, in coinci-denza con la quotazione in borsa di WM Capital. Per 2 o 3 an-ni si è vissuto un periodo di crash test, aprendo punti venditain luoghi che presentavano criticità, per verificare se funzio-nasse il format, la dimensione, i prodotti e i servizi. Abbiamochiamato un designer illustrandogli il tema della privacy, ab-biamo tolto il ruolo del bancone, abbiamo messo musica disottofondo, abbiamo dato un tablet per muoversi. Ma allo stes-so tempo ci siamo mostrati affidabili, perché la salute è cosaseria. A settembre presenteremo il “negozio della salute”, in-serendo anche private labelcon grande attenzione alla qua-lità e abbiamo investito moltoanche sul software gestionale.Oggi eroghiamo una settantinadi servizi (tra i più rilevanti:esami del sangue, pressione,ECG, eccetera) praticamente aprezzo del ticket. Altri espertidel settore hanno deciso di affi-liarsi: oggi siamo una rete di 5punti di vendita e 1 corner deiservizi, in luoghi difficili (peresempio a Savona e un gruppoin Sicilia). L’evoluzione in attosarà incentrata principalmentesul vending, su una serie di far-macie che vogliono il nostro

corner dei servizi e sull’ampliamento della gamma di servizidisponibili all’interno del “negozio della salute”».

CENTRO MEDICO SANT’AGOSTINO: ACCESSIBILITÀ ED ECONOMIA DI SCALA

Altro esempio arriva dalla medicina del territorio. «ComeCentro Medico Santagostino – ha spiegato Cristina Modi-ca, responsabile Selezione e Qualità – offriamo sanità lowcost, ma di qualità. Riassumendo in un’unica parola: accessi-bilità. Nati nel 2009 con una formula di impact investing, fi-nanziati da Oltre Venture, siamo una Spa in cui però gli in-vestitori non cercano un ampio ritorno sul capitale, ma la pos-sibilità di creare servizi che abbiano un impatto sociale. Dal2009 al 2016 abbiamo aperto 8 sedi su Milano e hinterland eun’altra a Bologna; dal 2009 al 2014 siamo cresciuti del 60%l’anno. Il nostro giro d’affari è di circa 11 milioni di euro l’an-no, e ora stiamo raggiungendo il nostro plateau, crescendo“solo” del 30-40% l’anno. Siamo partiti come sanità territo-riale, senza convenzionamento con il Servizio Sanitario Na-zionale, con specialità non fornite dal Ssn come odontoiatria,psicoterapia, riabilitazione fisica. A un prezzo intermedio trail ticket (circa 30 euro) e la spesa privata (circa 120 euro): 60euro è il prezzo flag per la visita, 50 per quella di controllo, 35per la psicoterapia e per la fisioterapia.

Con liste d’attesa al massimo di 2/3 giorni. Naturalmentenon ci possiamo occupare di patologie gravi, ma lavoriamomolto in termini di prevenzione. Al momento facciamo200.000 visite erogate su 60.000 pazienti l’anno. Il nostropiano di sviluppo prevede anche l’ingresso in centri com-merciali, in altre zone d’Italia e nuovi format. Una delle evo-luzioni è anche la scelta di sedi più piccole: anziché 20-30,10-15 ambulatori. Al momento stiamo aprendo 2 centri l’an-no: quelli più grandi di circa 800 mq e quelli più piccoli di250-300 mq. Siamo aperti dalle 8.30 del mattino alle 20.30di sera, dal lunedì al venerdì; il sabato solo la mattina o finoalle 17, a seconda delle sedi. In alcuni punti per la psicote-rapia siamo aperti fino alle 22. Stiamo ipotizzando apertureserali prolungate e la domenica. Stiamo facendo anche eco-nomia di scala, non sull’attività medica, ovviamente, ma or-ganizzando in maniera attenta tutte le attività a supporto deiservizi: il call center per le prenotazioni, la reception, l’ac-cettazione, la prenotazione (che è on line)».

SODEXO: COME MIGLIORARE LA QUALITÀ DELLA VITA Anche nella ristorazione si

può innovare all’insegna del-la salute e del benessere. Lodimostra l’esperienza di So-dexo portata da AlessandraBassignani, marketing spe-cialist: «Sodexo è leadermondiale nei Servizi di Qua-lità della Vita, siamo presentiin 80 Paesi e serviamo ognigiorno 75 milioni di consu-matori. La nostra mission èmigliorare la qualità della vi-ta dei nostri clienti, consuma-tori e collaboratori, e ci impe-gniamo a farlo attraverso lanostra offerta integrata di ser-

Da sinistra, Veronica Vallini (Eridania), Alessandra Bassignani(Sodexo) e Cristina Modica (CM Santagostino).


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vizi, frutto di 50 anni di esperienza, che include ad esempiola ristorazione, il facility management, la manutenzione emolto altro. La nostra forza sono le nostre persone e ci im-pegniamo ogni giorno per migliorare la qualità della vitatenendo a cuore l’ambiente che ci circonda. Per questo cisiamo dotati di un piano con obiettivi concreti e misurabi-li, il Better Tomorrow Plan, che racchiude le nostre azioniper la sostenibilità.

Cos’è cambiato nel modo di vivere la pausa pranzo? C’è voglia di innovazione e c’è più consapevolezza, l’at-

tenzione è passata dalla quantità alla qualità. I ristorantiaziendali diventano luoghi d’incontro, dove anche l’arreda-mento ha un ruolo importante. Sempre più spesso ci vienechiesto di predisporre spazi attigui (caffetterie, aree breakmagari con zona book crossing) per favorire occasioni discambio. Per chi ha poco tempo a disposizione e potrebbe es-ser costretto a saltare il pranzo, offriamo dei menu gustosi esalutari in comodi lunch box. Oppure su richiesta offriamo laconsulenza dei nostri nutrizionisti, per seguire i consumatoriche vogliono adottare un regime alimentare più sano. Un’in-novazione sostenibile che proponiamo è “ThinkGreen”: unristorante ecosostenibile, che ha come obiettivo il benesseredel Pianeta e delle persone. Abbiamo calcolato che un menùaziendale ThinkGreen può arrivare a ridurre del 30% leemissioni di CO2 rispetto a uno tradizionale.

Grandi soddisfazioni sono arrivate anche dal lavoro nellescuole primarie: abbiamo studiato i gusti dei bambini e ab-biamo preparato un menu particolare, sia per il palato che pergli occhi: la lasagna al pesto assume la forma di un campo dicalcio, il merluzzo ha gli occhietti, la frutta è tagliata a spie-dino o a “chupa chups”. Il risultato? I bambini sono più sod-disfatti e gli avanzi dimezzati».

ERIDANIA: INNOVAZIONI IN RISPOSTA ALL’OMSFrutta, verdura, salute, medicina. Ma anche elementi che

non ti aspetteresti. Lo testimonia Veronica Vallini R&Dmanager di Eridania Sadam: «Eridania Sadam fa parte delgruppo Maccaferri di Bologna da cui ha ereditato la pro-pensione alla diversificazione e all’innovazione, perché èpresente a livello internazionale ed è attivo in vari settoricon 58 stabilimenti in tutto il mondo e un fatturato 2015 di1 miliardo e 191 milioni di euro di cui 355 milioni in capoal gruppo Eridania Sadam. Eridania, Sadam reagisce alla ri-forma UE dello zucchero del 2005 innovando e differen-ziando il proprio business, anche attraverso un percorso dicollaborazione con la comunità scientifica nazionale (es.ADI) e internazionale (es. laWorld Sugar Research Organi-zation) e altre aziende del settorealimentare e non. Già dai primi an-ni 2000, infatti, soprattutto a causadel’aggravarsi dell’obesità negliStati Uniti, crescevano le polemi-che propagate da studi scientificimirati a dimostrare effetti dannosisulla salute degli zuccheri (quandoconsumati in eccesso), da cui le li-nee guida pubblicate nel 2015 dal-l’Organizzazione mondiale dellaSanità che raccomandano il limitedi utilizzo degli zuccheri aggiuntial 10% del valore energetico com-plessivo giornaliero.

Al fine di fornire risposte alle diverse esigenze e aspettati-ve dei consumatori e della società, ci siamo quindi differen-ziati nel settore dei dolcificanti, utilizzando ad esempio gliestratti delle foglie di Stevia, approvati in UE dal 2011.

In ambito tecnologico la nostra più grande innovazione èstata Naturalia Ingredients, una realtà d’eccellenza a Mazza-ra del Vallo che produce zuccheri cristallini da uva attraversoun processo esclusivo e brevettato. Mentre il fruttosio purocristallino tradizionale presente in commercio viene prodot-to principalmente da amido (che non ha origine dalla frutta,bensì da cereali), l’uva contiene naturalmente glucosio efruttosio liberi, che vengono semplicemente estratti e cristal-lizzati, per tutte le applicazioni del settore alimentare.

Infine abbiamo presentato un ampliamento della gammazucchero di canna, con prodotti innovativi e anche light che,seppur lanciati da poco, ci danno tantissime soddisfazioni. Aconferma che, anche in un mercato commodity il consuma-tore premia chi fa innovazione.

RHEAVENDORS: BIOMETRIA PER IL VENDINGFin qui si è parlato di dettaglio. Come si inserisce, invece,

il canale “moderno” del vending nel mondo delle tendenzesalutistiche? «Rheavendors – ha spiega il Marketing Direc-tor Claudio Valdetara – è un’azienda di famiglia nata neglianni Sessanta con le macchinette per i chewingum: presentein 10 Paesi con quote mercato di pochi punti fino al 40% inalcuni paesi europei, è una delle 3 aziende di vending più fa-mose al mondo. Il mercato del vending è tra i più sviluppatiin USA, Giappone e Italia. Paradossalmente però Rhea pro-duce ma non vende in Italia. Tra i suoi grandi clienti ci sonograndi multinazionali del mondo del caffe a cui forniamo ol-tre 1 milione delle nostre macchine. Si tratta di macchinemolto complicate dal punto di vista meccanico, elettronico,idraulico: un lavoro industriale che ha la sua forza nella per-sonalizzazione del prodotto, con una capacità di incontrare leaspettative del consumatore italiano, francese, tedesco.

Il nostro mestiere è governare le variabili per trarre dauna stessa miscela e macchina diversi tipi di caffè. Tra iprogetti più avveniristici che abbiamo realizzato, abbiamopresentato nel 2014 a Londra la prima macchina a ricono-scimento biometrico che riconosce il tuo profilo e ti da iltuo caffè preferito, senza nemmeno toccarla. Il nostro busi-ness è capire quali sono le esperienze di consumo delle per-sone e perciò abbiamo iniziato a occuparci di telemetria,cioè lettura dei dati analitici, per conoscere il comporta-mento del consumatore e capire che cosa offrirgli. C’è un

brevetto appena depositato perquesto mio sogno.

Noi forniamo cibo e beveragein luoghi pubblici, siamo marketleader in Francia, negli aeropor-ti, nelle stazioni dei treni e diservizio. Siamo market leader inGermania nelle forniture di ven-ding per uffici, dove però man-cano alimenti, come gli smoo-thies o la frutta.

Cerco un modo di offrire qual-cosa di utile alle persone che usiun’analitica per dare un prodottopersonalizzato, magari a km 0.Stiamo parlando con grandi playermondiali per questo progetto». �Claudio Valdetara (Rheavendors).


Healthy trends per il retail e per l’industria

Retail

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