Gruppo Creval€¦ · Gruppo Creval Aggiornamento . Piano Industriale 2011–2014. Miro Fiordi....

Gruppo Creval

Aggiornamento Piano Industriale 2011–2014

Miro FiordiCEO, Credito Valtellinese

4 marzo 2014

1

Disclaimer

Il presente documento potrebbe contenere informazioni previsionali, compresi riferimenti che non sono relativi esclusivamente a

dati storici o eventi attuali e, pertanto, in quanto tali, incerte. Le informazioni previsionali si basano su diverse assunzioni,

aspettative, proiezioni e dati previsionali relativi ad eventi futuri e sono soggette a molteplici incertezze e ad altri fattori al di fuori

del controllo di Credito Valtellinese. Esistono numerosi fattori che possono generare risultati ed andamenti notevolmente diversi

rispetto ai contenuti, impliciti o espliciti, delle informazioni previsionali e pertanto tali informazioni non sono una indicazione

attendibile circa la performance futura. Credito Valtellinese non si assume alcun obbligo di aggiornare pubblicamente o rivedere le

informazioni previsionali sia a seguito di nuove informazioni, sia a seguito di eventi futuri o per altre ragioni, salvo che ciò sia

richiesto dalla normativa applicabile.

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affidamento su di essa ai fini di, qualsiasi contratto o decisione di investimento. Né Credito Valtellinese, né alcuna società del

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Securities Act. Copie del presente documento non vengono preparate né possono essere distribuite o inoltrate negli Stati Uniti, in

Canada, Australia o Giappone..

2

Premessa

■ Nel recente passato il Gruppo Creval ha perseguito una strategia di sviluppo facendo levasull’assetto istituzionale di banca popolare, come opzione in grado di rafforzare il rapportofiduciario tra banca e cliente.

■ Ad oggi il Gruppo gode di un buon posizionamento in Italia per quote di mercato e reputazione.

■ La struttura del Gruppo, resa più snella nel corso degli ultimi anni, risulta attualmente costituitada tre banche territoriali e da società di finanza specializzata, oltre a società di produzione perla fornitura di servizi a tutte le società del conglomerato.

■ Nel corso del 2010 l’Alta Direzione del Gruppo Creval ha proceduto all’elaborazione del PianoIndustriale 2011-2014 che ha consentito di definire un possibile percorso di sviluppo ed avviarespecifici progetti di riposizionamento, favorendo la crescita strutturale e coerenti con ipresupposti di fondo insiti nella strategia delineata e perseguita.

Il percorso di crescita ed il

posizionamento acquisito

L’aggiornamento del Piano

Industriale 2011 – 2014

Obiettivo del presente documento è illustrare sinteticamente i risultati conseguiti dal Gruppo e le linee di sviluppo strategico per il 2014-2016

3

Agenda

1. Piano Industriale 2011–2014: risultati

2. Contesto e trend di mercato

3. Linee guida e azioni dettagliate dell’aggiornamento del Piano

4. Proiezioni economico–finanziarie

Sintesi dei principali driver di sviluppo strategico del Piano Industriale 2011–2014

4

Il Piano Industriale 2011 – 2014 ha consentito al Gruppo di identificare, nell’ambito del suo percorso di crescita, differenti cantieri con specifiche azioni ed obiettivi / target; in considerazione delle attività svolte nell’ultimo triennio,

numerosi interventi sono stati attuati e completati, mentre altri sono in corso di definizione

Progetti in corso

Nuova struttura di coordinamento commerciale

Azioni di efficientamentostrutture e contenimento

costi

“Change Management”

1

2

3

Interventi attuati

Semplificazione societaria e valorizzazione del brand

Revisione del processo di credito

Nuovi processi di pianificazione e controllo

Azioni di capital management

Strategia ICT

1

2

3

4

5

Completamento degli interventi del Piano Industriale 2011–2014

Driver strategici

bassa altaPercentuale di completamento

Iniziativa pianificata nel 2011 Status attività

Nuova struttura di

coordinamento commerciale

Azioni di efficientamento

strutture e contenimento

costi

Change Management

■ Revisione completa del modello di governo commerciale e di servizio

■ Ridefinizione del ruolo di Reteapertanell’ambito della revisione dei modelli di servizio (riordino aree private)

■ Potenziamento dell’efficacia e dell’efficienza della “macchina commerciale” con relativo monitoraggio dei risultati

■ Incremento dell’efficienza dei processi aziendali

■ Revisione delle principali voci di spesa e interventi mirati di riallineamento

■ Avvio di strumenti in grado di supportare l’accelerazione del turnover

■ Taratura di sistemi incentivanti a supporto dell’evoluzione della strategia

■ Omogeneizzazione di prassi e performance

■ Sistemi incentivanti a supporto dell’attività commerciale e operativa

Interventi realizzati

■ Chiusura / trasferimento di 15 filiali■ Innovazione di prodotto■ 10 Aree territoriali■ Accordi commerciali (Asset Management con

Anima, CQS con IBL e Compass, Factoring con IFIS, Cartasì per le carte di credito)

■ Realizzazione nuovo front end di filiale (ABC)■ Riordino aree private banking (Creval Private)■ Rilancio delle filiali sotto performanti

■ Semplificazione della struttura■ Controllo del turnover (riduzione

complessiva di 202 unità FTE)

■ Nuovi sistemi di incentivazione della rete commerciale

■ Strumenti di rating operativo a supporto / propedeutici al change management

■ Sperimentazione del pannello di controllo commerciale

1

2

3

5

Azioni di Cost management effettuate in arco di Piano

Spese del personale (var. %)

2013A

-7,4%

2012A

-3,7%

2011A

1,8%

Spese amministrative (var. %)

2013A

-1,9%

2012A

-2,9%

2011A

0,3%

Evoluzione risorse 2008-2013

-202FTE

2013A

4,312

2012A

4,362

2011A

4,482

2010A

4,514

2009A

4,415

2008A

4,293

6

Full Time Equivalent-202

Costi Operativi-42M

2010 2013

Incremento Common Equity (€mln)

~ 690€mln di capitale recuperato con azioni di piano “non cash”

~0,9€mld di incremento complessivo di Common Equity, con un CET1 ratio fully phased BIS 3 al 31 dicembre 2013 pari all’8,7%

7

Stima impatti attesi AIRBproforma al 31 dicembre 2013

Riduzione RWA-5,4€mld

Stima shortfall270M

Benefici sul CET1 RatioFino a ~ 150bps

1

2

3

Nessuna specifica assunzione riguardo il Floor Basilea 1 e altri effetti non significativi (i.e. i livelli di franchigia).

Per le famiglie il calcolo si basa sui parametri di PD.

Azioni di Capital management

293

221

175

208 897

Riorganizzazione del Gruppo e

cessioniassets

Ottimizzazione RWA

Deleveraging INCREMENTO COMMON EQUITY

Riscattoanticipato Soft

Mandatory

AIRB Model

8

Ricavi/totale attivo ≥ 25 € mln

Ricavi/totale attivo < 25 € mln

Esposizione ≥ 1 € mlne/o

Ricavi/totale attivo ≥ 2 €mln

SAE 4xx, 614,

615

“Slotting Criteria”(cfr. Circ. 263/06 Banca d’Italia)

Esposizioni verso imprese per project finance, merci, beni immobili a reddito

PMI

Imprese

Finanza specializzata

PD modelloImprese

PD Modello retail

PD ModelloFamiglie

Esposizione≥ 100 € k

Esposizone< 100 € k

Esposizione < 1 € mln

and

Ricavi/totale attivo < 2 €mln

SAE 4xx, 614,

615

Famiglie

Micro iniziativecommerciali al dettaglio

Piccole iniziativecommercali al dettaglio

SAE 600

Operativo da apr2013

Operativo da gen 2014

Operativo da mar 2014

Modello LGD operativo dal 2013

9

Agenda

1. Piano Industriale 2011–2014: risultati conseguiti




Previsioni di crescita del PIL reale (€mld e valori %)

Fonte: Economist Intelligence Unit, Febbraio 2014

Previsioni curva dei tassi forward (%)

1.4001.3841.3701.3630,9%

2016E

1,2%

2015E

1,0%

2014F

0,5%

2013A

-1,9%

4504364244153,3%

2015E2014F

2,8%2,3%

2013A

0,1%

2,8%

2016E

Esportazioni (%)Esportazioni (€mld)

PIL reale Italia (€/mld)PIL reale Italia (%)

Lo scenario macroeconomico

10

2013A

0,3%0,3%

2016E

0,6%

2015E

0,2%

2014F

Esportazioni (€mld e valori %)

EUR 3 mesi (%)

Impieghi (var. %)

11

2,6%

2015E

2,0%

2014F

0,4%

2013A

-4,0%

+660 bps

2016E

Raccolta Diretta (var. %)

+230 bps

2016E

1,7%

2015E

0,1%

2014F

-0,1%

2013A

-0,6%

Racc. amministrata1 (var. %)

Spread a clientela (%)

+20 bps

2016E

2,1%

2015E

2,1%

2014F

2,1%

2013A

1,9%

Stock sofferenze (€mld)

CAGR+10%

2016E

203,5

2015E

189,7

2014F

172,6

2013A

152,6

RoE (%)

3,4%

2015E

2,6%

2014F

1,2%

2013A

0,7%

+270 bps

2016E

Cost of credit risk (%)

-58 bps

2016E

1,1%

2015E

1,2%

2014F

1,4%

2013A

1,7%

Risparmio gestito1 (var. %)

3,9%

2016E

+650 bps

3,3%

2015E2014F

2,5%

2013A

-2,6%

6.0%

2016E

-500 bps

6.2%

2015E2014F

7.1%

2013A

11.0%

Evoluzione attesa nei principali aggregati bancari del Sistema bancario italiano

Fonte: Prometeia, Febbraio 2014 (1) Fonte: Prometeia, Ottobre 2013

Il Comprehensive Assessment sarà basato su tre “pilastri” di analisi, che consentiranno di ottenere una visione d’insieme dello “stato di salute” delle banche in perimetro. I risultati dei tre flussi di analisi saranno congiuntamente valutati dalla BCE per l’identificazione di eventuali interventi correttivi da porre in essere a cura delle singole banche.

■ Valutazione del complessivo profilo di rischio della banca (con riferimento anche agli aspetti di liquidity, leverage e funding) attraverso analisi quali / quantitative sia rivolte al passato che prospettiche.

SUPERVISORY RISK ASSESSMENT ASSET QUALITY REVIEW STRESS TEST

■ Analisi della qualità degli attivi di bilancio delle banche europee, con particolare riferimento alle esposizioni di carattere creditizio e finanziario, alle posizioni on e off-balance sheet, domestiche e estere

■ Valutazione della capacità delle banche di assorbire eventuali shock attraverso la definizione di scenari di stress sui fattori macro economici, ad integrazione delle attività di AQR

Nov 13Entrata in

vigore

Dic-Feb 14Fase 1

Mar-Lug14Fase 2

Ago-Ott 14Fase 3

Nov 14BCE diventa Supervisore

Unico■ Supervisory Risk Assessment a cura del Regolatori

■ Review della posizione di capitale e di funding■ Valutazione dei rischi principali che impattano

il sistema bancario, a livello di singoli paesi e istituzioni

■ Inoltro alle banche da parte dell’ECB delle richieste dati funzionali all’AQR

■ Effettuazione dell’AQR, in accordo all’approccio definito da BCE con supporto di Oliver Wyman

■ Valutazione dei processi rilevanti di riskmanagement/controllo

■ Valutazione della qualità dei dati. Applicazione di metodologie ad hoc per sopperire ad eventuali data gap e incongruenze nella definizione di NPL utilizzate

■ Review della valutazione degli attivi non creditizi■ Controllo di qualità da parte delle Autorità

Nazionali Competenti (NCA)

■ Valutazione risultati AQR■ Esecuzione stress test in collaborazione con

EBA■ Controllo qualità da parte della BCE e delle

Autorità Nazionali Competenti■ Eventuale divulgazione dei risultati AQR ed

esiti degli esercizi di stress test■ Interventi correttivi in risposta ad eventuali

deficit di capitale

Il “comprehensive assessment” della BCE

12

Agenda





13

L’aggiornamento del Piano Industriale 2011-2014 prevede la finalizzazione delle azioni in corso su molteplici aree

Prosecuzione del percorso di focalizzazione sul core business, anche attraverso solide partnership commerciali

GruppoCREVAL

Assetto societario ed organizzativo

1

Processi e politiche del credito

2

Politiche commerciali e di

prodotto

3Capital management

e funding

4

Efficienza operativa

5

14

Driver strategici

GruppoCREVAL


1


2


prodotto

3Capital management

e funding

4


5

15

Assetto societario ed organizzativoSemplificazione struttura societaria: Fusione di Mediocreval

16

1

■ Accesso ad una piattaforma di leasing ad elevata specializzazione, con un modello di servizio dedicato, idoneo a consentire il raggiungimento di significative sinergie di ricavo e ottimizzazione dell’operatività nello specifico comparto

■ Razionalizzazione della macchina operativa di gruppo mediante l’esternalizzazione di processi / servizi “non core”, consentendo alla rete commerciale di specializzarsi ulteriormente sul livello di servizio alla clientela nell’ambito della distribuzione del prodotto leasing

■ Cessione da parte di CS a CV dell’intera partecipazione detenuta in Mediocreval1

23,4%76,6%

Cessione Partecipazione

100%

100%

100%

Fusione per incorporazione

100%

Partner esterno

Accordo Commerciale

- Contatti preliminari con primario operatore indipendente nel settore leasing- Stesura di un accordo quadro per definire gli elementi chiave della collaborazione

- Istruttoria presso la Banca d’Italia

- Tempi previsti per la chiusura dell’operazione: fine 2014+ Comm. attive per distribuzione- Costi operativi- assorbimento di RWA- assorbimento di liquidità

- Costi governance e regulatory

- Costi per semplificazione operazioni infragruppo

- Riorganizzazione struttura Creval

Impatti

Impatti

■ Fusione per incorporazione di Mediocreval (società interamente posseduta) in CV2

■ Obiettivo: accordo commerciale con primario operatore indipendente nel settore leasing3 ■ Stato di avanzamento

■ Accesso ad una piattaforma di leasing ad elevata specializzazione, con un modello di servizio dedicato, idoneo a consentire il raggiungimento di significative sinergie di ricavo e ottimizzazione dell’operatività nello specifico comparto

■ Razionalizzazione della macchina operativa di gruppo mediante l’esternalizzazione di processi / servizi “non core”, consentendo alla rete commerciale di specializzarsi ulteriormente sul livello di servizio alla clientela nell’ambito della distribuzione del prodotto leasing

■ Stipula di un accordo commerciale tra Creset e Creval e di un accordo di outsourcing tra Creset e Fire

17

■ Avvio partnership industriale e finanziaria tra Creval e il Gruppo Fire, nell’ambito delle attività relative alla fiscalità locale e al recupero crediti, sviluppata sulla «piattaforma» di Creset

■ Scorporo del Ramo tesoreria e relativa cessione a Creval1

Ramo d’azienda Tesoreria

Cessione Ramo d’azienda

Ipotesi di trasferimento di 8 risorse con il ramo d’azienda conferito

■ Cessione a Fire del 60% di Creset2

Accordo quadro

Cessione a Firedel 60% di Creset

3

“Nuova Creset”

Accordo di Outsourcing

Accordo commerciale

Incassa commissioni per messa a disposizione ptf clienti

Corrispettivo per l’attività di recupero crediti

■ Possibile acquisto da parte di Creset di un ramo d’azienda da Fire Italia S.p.A. (fiscalità locale) dopo il perfezionamento dell’operazione di cessione

4

“Nuova Creset”Ramo d’azienda

Cessione Ramo d’azienda

Assetto societario ed organizzativoSemplificazione struttura societaria: cessione di Creset e partnership con FIRE1

Area Riscossioni / Gruppo Fire

PARTNER

Primario operatore nelsettore recupero crediti

38.5M ricavi 2013

7M 2013 EBITDA

2.7BLN crediti gestiti

4.3MLN linee di creditogestite

Direzione Auditing

AREA COMMERCIALE

Direzione Risorse Umane

AREA FINANZA E OPERATIONS

Dir. Amm. e Bilancio

Global Assicurazioni

Global Broker

AREA CREDITI

AREA RISCHI E CONTROLLI

Direzione Finanza

Direzione Crediti Bankadati

Dir. RiskManagement

Direzione Compliance

Direzione Legale

Stelline

• Organizzazione• ICT• Operations• Acquisti

Comitato di Direzione

Comitato AL.CO

Comitato Credito

Comitato Rischi

Finanziaria San Giacomo

Dir. Pianif. Controllo e Affari Societari

Segreteria Generale

Direzione Prodotti

Credito Siciliano

Mediocreval

Direzione Mercato

Dir. Terr. SO, BS e BG

Dir. Territ. Subalpina

Dir. Territ. Nord Est

Dir. Territ. Milano Stelline

Dir. Territ. Centro

Dir. Territ. Piemonte

Dir. CrevalPrivate

Carifano

Creset

Dir. Territ. San Fedele

MACROAREA TERRITORIALE 1

MACROAREA TERRITORIALE 2

Comitato Commerciale

Comitato Bancass.ne

Ser. Corporate Identity, Qualità e

sostenibilitàServ. Coord. Commerciale

CONSIGLIO DIAMMINISTRAZIONE

DIRETTORE GENERALE

AMMINISTRATORE DELEGATO

Assetto societario ed organizzativoAdeguamento organizzazione interna: nuovo assetto organizzativo di Gruppo1

18

Organigramma in vigore da 1 marzo 2014a.

■ Semplificazione e razionalizzazione del numero di riporti alla Direzione Generale in ottica di rafforzamento del ruolo di governo, indirizzo e controllo della stessa con la creazione di quattro Aree di Coordinamento

Riporti funzionaliRiporti gerarchici

Driver strategici

GruppoCREVAL


1


2


prodotto

3Capital management

e funding

4


5

19

2013A

21%

53%

25%

Target2016

18%

48%

35%

Target2016

15%

15%

47%

23%

2013A

10%

10%

53%

26%

Micro Retail

Small Retail

PMI

Grandi Imprese

20

■ Rafforzamento del posizionamento sui clienti/settori attrattivi per redditività corretta per il rischio anche in previsione dell’operazione Mediocreval

■ Riduzione esposizione e/o rischio su sotto-portafogli con merito creditizio inferiore, al fine di ridurre la perdita attesa

■ Maggior frazionamento del Ptf in termini di controparti e settori/aree geografiche, incremento dell’esposizione verso le famiglie

Policy sul creditoa.

Linee di intervento

Impatti

Crediti risk mitigation (CRM)b.

■ Miglioramento della qualità degli impieghi■ Riduzione assorbimento patrimoniale■ Riduzione rettifiche

■ Incremento credito garantito (FEI, BEI, CDP, SACE, FCG, Confidi 107, SGFA)

■ Introduzione logiche di pricing e rendicontazione/ monitoraggio “risk based”

■ Azioni commerciali per l’ottimizzazione del valore cliente e riduzione degli RWA a parità di rendimento

Linee di intervento

Impatti■ Riduzione RWA su esposizioni garantite

(~360€mln circa)

Da AAA a BBB

D

Da BB a C

Modello di Rating interno (AIRB)c.

■ Convalida sistema di rating interni per la misurazione e gestione del rischio

■ Avvio processo di ottimizzazione modelli interni di stima LGD

■ Effetto AIRB incluso nei target 2016

Impatti■ Riduzione RWA pari a ~5,4€mld ■ Impatto positivo sul CET1 fino a ~150bps

Processi e politiche del creditoRevisione politiche del credito: policy, CRM e AIRB2

Target 2016

~1.250

2013A

~500

Ptf per classe di rating (%) Ptf per rischio di credito (%) Finanziamenti

garantiti (€mln)

Linee di intervento

8,7%

Fino a 150bps

2013proforma

AIRB*

10,2%

2013A

CET1 (BIS 3) *

(*) Con SME Supporting Factor - non considerando l’effetto dell’aumento di capitale

Fully phasedBIS 3

■ Perimetrazione portafoglio di sofferenze con adeguato livello di copertura da cedere sul mercato

■ Identificazione partner industriale specializzato nella gestione di portafogli non performing

■ Nuovo modello di recupero basato su partnership per incrementare le performance di recupero

2

3

1 ■ Incremento performance di recupero rispetto ai competitors (ca. 10÷15€mln da riallineamento flussi di recupero alla media dei comparables)

■ Ottimizzazione RWA

■ Riduzione costi di gestione del portafoglio

“As-is”a. Azionib. Impatti attesic.

21

Processi e politiche del credito Ottimizzazione gestione NPL2

Performance di recupero2008-2012

Tasso di recupero *

~ 7.8%

Creval

Gap ~0,8%~8.6%

Peer Group(*) recuperi da sofferenze annui/ GBV a fine anno

“To-be” Modello di gestione NPL

Implementazione“crash” dataset

1Cluster di NPLs

2

- Residenziali- Corporate

Garantiti

Non garantiti- Prestiti personali- Crediti Corporate

Gestione attivi in difficoltà

3

Attivi in difficoltà

negoziabili

Attivi in difficoltà non negoziabili

Driver strategici

GruppoCREVAL


1


2


prodotto

3Capital management

e funding

4


5

22

■ Normalizzazione Margine di interesse e cost of credit

■ Clusterizzazione per massa critica

Politiche commerciali e di prodottoAzioni su rete: filiali sotto performanti3

Filiali sotto performantia. Levec.

■ Creazione di una specifica unità organizzativa dedicata per accelerare interventi ipotizzati

Interventib.

Filiali Gruppo

543

Filiali Performing

Filiali sotto performanti

(utile netto riskadjusted <0)

Sottoperformanti (2° Margine <0)

Non performing

(1° Margine <0)

24

23

1

2.1

Automazione Progetti crash Campagne commerciali

mirate

Filiali sotto massa critica

in territori con bassa attrattività

in territori con elevata appetibilità

Chiusura Rilocalizzazione filiali

Filiali sopra massa critica

performance comm. inferiori al benchmark

costi di struttura sopra la media

2.2

Ridimensionamento Interventi crash Campagne

commerciali mirate

2

Driver strategici

GruppoCREVAL


1


2


prodotto

3Capital management

e funding

4


5

24

25(*) con SME Supporting Factor

Capital management and fundingAumento di capitale4

■ Deliberato in data 4 marzo 2014 un aumento di capitale a pagamento fino a un massimo di 400 €mln, da realizzare attraverso un’offerta in opzione agli azionisti

■ Assemblea Straordinaria dei Soci convocata per il 12 aprile 2014

■ I termini definitivi dell’aumento di capitale (prezzo di emissione,rapporto di opzione) saranno determinati dal Consiglio diAmministrazione prima dell’avvio dell’offerta

■ Sottoscritto con Banca IMI, Credit Suisse e Mediobanca un contratto di pre-garanzia sull’intero ammontare di 400 €mln

Aumento di capitalea.

+ 220 bps

2013A

10,9%

2013 proforma

con aumento

di capitale

8,7%

CET1 (BIS 3) *

Fully phased BIS 3

Timing dell’operazioneb.

4 marzo

Approvazione dell’operazione da parte del CDAPerfezionamento contratto di pre-garanzia

MarzoRichieste autorizzativeBankitalia e Consob

Obiettivo: chiudere

l’operazione entro il primo semestre 2014

■ Deliberato in data 4 marzo 2014 dal CdA un periodo di esercizio straordinario anticipato, volontario, dei "Warrant Azioni ordinarie Creval 2014"

■ Prezzo di esercizio fissato a 1,07 €■ Periodo di esercizio: 10 marzo – 11 aprile 2014■ Apporto patrimoniale massimo 14,4 €mln (+ 9 bps su CET1

Ratio)

Esercizio straordinario dei Warrant 2014c.

26

4

■ Rafforzamento dei ratio patrimoniali (+220 bps di CET1 Ratio)

■ Riallineamento del CET1 Ratio del Gruppo ai migliori standard di mercato

■ Maggiore flessibilità patrimoniale, anche in relazione alla ripresa economica in atto e alla correlate

possibilità di una moderata espansione dell’attivo creditizio

■ Miglioramento tendenziale del posizionamento complessivo del Gruppo su diversi indicatori e possibile

incremento dei livelli di rating

■ Conseguente possibile miglioramento del costo del funding, segnatamente wholesale

■ Opportunità di affrontare con un buon posizionamento patrimoniale l’Asset Quality Review e il successivo

esercizio di stress test

Motivazioni dell’operazione

Capital management and fundingAumento di capitale

~ +300bps

CET1 2016Maggioriassorbimenticrescita RWA

-0,2%

Utiliritenuti

0,4%

Altre azioni strategiche

0,4%0,3%

Aumento di capitale (400€mln)

2,2%

CET1 2013*

8,7%

11,7%

27

Capital management e fundingRafforzamento patrimoniale: prime stime di impatto delle azioni sul Common Equity

4

Common Equity Tier 1 Ratio – long run senza effetto AIRB*

Common Equity Tier 1 Ratio – long run con effetto AIRB*

~ +430bps

CET1 2016Maggioriassorbimenticrescita RWA

AIRB

1,3%0,4% -0,2%

Utiliritenuti

Aumento di capitale (400€mln)

Altre azioni strategiche

0,4%

Cessioneattività non

core

0,3%2,2%

CET1 2013*

8,7%

13,0%

~ +130bps

(*) Con SME Supporting Factor Le stime non contengono previsioni relative all’AQR

Cessioneattività non

core

“As-is”a. Azionib. Impattic.

Capital management e fundingEvoluzione Funding BCE4

■ Nel corso del 2012 la banca ha partecipato alla seconda operazione di rifinanziamento straordinaria della BCE. L’importo dei fondi BCE nell’ambito delle due operazioni straordinarie di rifinanziamento a 3 anni (LTRO), a dicembre 2011 e febbraio 2012, è complessivamente pari a 3,25 €mld

■ Emissione obbligazionaria, cartolarizzazione, finanziamenti al dettaglio

■ Riduzione portafoglio di proprietà in Titoli di stato italiani

■ Incremento del costo medio della raccolta

■ Perdita della quota di contribuzione da carrytrade

Funding BCE (€mld)

28

0,6 2,4

3,03,3

Stock LTRO in scadenza

2015

Rimborso 2014target

Stock LTRO 2014

Rimborso dicembre

2013

0,3

Stock LTRO 2011-2012

Raccolta interbancaria “ordinaria” pari a ~1,0€mld,

post rimborso LTRO, relativa all’attività di carry trade

normalizzata

1,5

LTRO – Bond garantiti dallo Statocon scadenza 2015

Perdita stimata nel “carry trade”

incorporata negli obiettivi finanziari

Driver strategici

GruppoCREVAL


1


2


prodotto

3Capital management

e funding

4


5

29

30

Creval 31.12.2013

N. risorse 4.1484.312

Target 2016

Rapporto Back / Front1 18%23%

Back / Front Adj2 24%29%

(1) Su strutture organizzative e direzioni generali(2) Incluse fabbriche prodotto e strutture specializzate

33,0%40,0%

Efficienza operativaAzioni di cost saving: Ridimensionamento strutture centrali5

Ridimensionamento strutture centrali

Obiettivi principali

- 164 risorse “FTE”

- 5% da strutture centrali a front office

GruppoCreval

Gruppi MediGruppi Grandi

0,55%0,51% 0,52%

5 Efficienza operativaAzioni di cost saving: Focus su Altre spese amministrative

Altre spese amministrative / Fondi intermediati

Note: Benchmark su dati di bilancio al 31 dicembre 2012. Il cluster “Gruppi Grandi” comprende MPS, UBI, Banco Popolare e BNL. Il cluster “Gruppi Medi” comprende Banca delle Marche, BPER, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Sondrio, Banca Popolare di Vicenza, Carige, Cariparma, Credem e Deutsche Bank Italia.

Gruppo Creval

Gruppi MediGruppi Grandi

25,9%26,4% 29,3%

Altre spese amministrative / M. di Intermediazione

Potenziale riduzione del 15-20% delle voci di spesa aggredibili (obiettivo 4 €mln, non fattorizzati nel Piano)

■ Revisione processi di approvvigionamento: efficienza ed efficacia dei processo di

approvvigionamento standardizzazione, automazione dei

processi di acquisto e riduzione della complessità

■ Revisione modalità di acquisto: innovazione nelle modalità di acquisto miglioramento degli standard qualitativi

Modello d’acquisto

Modello di consumo

“As-is”a. Interventib.

■ Revisione modello di consumo: innovazione dei modelli di consumo

preservando le specificità dei processi bancari

efficientamento dei processi operativi

monitoraggio dei consumi e controllo della domanda

■ Azioni di cost cutting / riduzione dei volumi e introduzione di policy più restrittive per il consumo dei beni

31

Agenda





32

Req

uisi

ti pa

trim

.liEf

ficie

nza

e re

dditi

vità

Mas

se

inte

rmed

iate

(€

mld

)

Econ

omic

s(€

mln

)

33

Principali obiettivi economico-finanziari

Crediti verso clientela

Raccolta Diretta

Raccolta Indiretta

CET 1 ratio2 (%)

RWA (€mld)

Margine d’Interesse

Commissioni Nette

Oneri operativi

Rettifiche di valore nette su crediti

Utile Lordo

2013A19,91

19,81

11,2

60,8%

1,32%

0,8%

8,7%

18,1

463

267

(504)

(266)

40

12

2016 F

21,0

22,1

12,7

56,3%

0,96%

5,0%

13,0%

13,2

543

300

(506)

(202)

186

104Utile Netto di Gruppo

Proventi operativi 828

CAGR. 13-16

1,3%

2,3%

4,3%

(452)bps3

(36)bps3

421bps3

433bps3

(10,0)%

5,4%

4,0%

0,2%

(8,8)%

67,1%

n.s.

2,8%899

Cost / Income ratio (%)

Cost of credit risk (%)

ROTE (%)

(1) Valori al lordo di CCG pari a:Crediti vs/ clientela 20,2€mldRaccolta diretta 20,7€mld

(2) Fully phased BIS 3

(3) Δ 13-16 (non CAGR)

34

Ripresa degli utili operativi correnti (margine interessi , commissioni) e normalizzazione del costo del rischio

Evoluzione utile dell'operatività corrente al lordo delle imposte

40

100

18680

33

-3

87

Utile lordo operativitàcorrente 2013

Δ margineinteresse

Δ Commissioninette

Δ utili danegoziazione,

dividendi e altri apporti

Δ Costioperativi

Δ Rettifiche e accantonamenti

su crediti

Utile lordo operativitàcorrente 2016

Utile lordo operatività corrente 2013-2016 (€ milioni)

ROA* 201315 BPS

ROA* 201670 BPS

(*) Utile lordo operatività corrente / totale attivo, senza alcuna specifica assunzione sugli effetti derivanti dall’esercizio di AQR

-51

Crediti verso clientela (€mld) Raccolta diretta (€mld) Crediti / Raccolta diretta (%)

35

21,020,419,919,9

1,9%

2016F2015F2014F2013A

100,5%-570bps

2016F

94,8%

2015F

94,5%

2014F

94,2%

2013A

Evoluzione di crediti verso clientela e raccolta diretta

22,121,621,119,8

3,9%

2016F2015F2014F2013A

+0,2%Crescita anno su anno

2,4% 3,0% +6,9% 2,1% 2,7% -630bps +29bps +30bps

(1) Valore al lordo del funding da CCG pari a 20,2€mld

(1)(1)

(1) Valore al lordo del funding da CCG pari a 20,7€mld

(1)

(1) Valore al netto del funding da CCG

Proventi operativi (€mln)

36

18,4

18,1

16,7

16,1 18,2

18,2

18,2

0,7

276,6

299,9

0,617,7

488,0 817,22014F

514,0287,60,6

19,4856,42015F

266,8 828,273,3

19,8

5,8 463,2

0,6542,9 899,4

2013A

2016F

Evoluzione cost / income

Cost / Income

2013A 2014F

60,8% 61,6% 58,5%

-452bps

2016F

56,3%

2015F

Utile/perdita da cessione attività finanziarie

Utile delle partecipazioni valutate al PN

Dividendi e proventi simili

Altri oneri/proventi di gestione

M. di interesse

Commissioni nette

Oneri operativi (€mln)

168,9

168,2

174,7

297,4

297,0

288,6

291,738,0

38,0

38,0

37,4

176,8

503,22014F

2015F 501,3

2016F 506,4

2013A 503,7

Spese per il personaleAltre spese amministrativeRettifiche nette su attività mat. e immat.

Rettifiche di valore nette (€mln)*

37

202234

262290

-11,3%

2016F2015F2014F2013A

Qualità del credito

Cost of credit risk (%)*

-2,0%Crescita anno su anno

-10,5% -13,4%

-36bps

2016F

0,96%

2015F

1,15%

2014F

1,31%

2013A

1,32%

-1bpsCrescita anno su anno

-17bps -18bps

(*) Nessuna specifica assunzione di effetti derivanti dall’AQR (*) Nessuna specifica assunzione di effetti derivanti dall’AQR(1) Rettifiche nette su crediti 2013A: 266€mln

Rettifiche nette su crediti 2014F: 261€mln

(1)

(1)

38

2,12,02,0

1,6

10,7%

2016F2015F2014F2013A

+420bps

2016F

5,0%

2015F

3,0%

2014F

0,8%

2013A

0,8%

103,8

59,9

16,011,7

106,9%

2016F2015F2014F2013A

27,2%Tendenzaanno su anno

2,4% 4,2% 36,6% 274,6% 73,1% +6bps +216bps +196bps

Tangible Equity (€bln) * Utile netto del Gruppo (€mln) * RoTE (%) *

Creazione di valore

(*) senza specifiche ipotesi circa l’’applicazione dell’AQR

39

13.189

18.28517.98118.103

2015F

-10,0%

2016F2014F2013A

90%RWA / Crediti a clientela

90% 63%

2016F

13,0%14,0%

2015F

11,7% 11,3%

14,1%

11,3%

2014F

16,6%

8,7%

2013A

TCRCET1

Modello AIRB -5,4bln RWAs

Coefficienti patrimoniali

RWA (€bn) * CET1 ratio e Total Capital Ratio (%) *

(*) senza specifiche ipotesi circa l’’applicazione dell’AQR

Gruppo Creval

Aggiornamento Piano Industriale 2011–2014

Miro FiordiCEO, Credito Valtellinese

4 marzo 2014

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