Miro Fiordi · 2016-05-31 · Amministratore Delegato Credito Valtellinese. 2 Aggiornamento del...

Aggiornamento del

Piano Industriale 2011-2014

Presentazione alla Comunità Finanziaria, 19 marzo 2012

Miro FiordiAmministratore Delegato Credito Valtellinese

2Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014

Agenda

Il mutato contesto di mercato

Linee guida strategiche vigenti e ulteriori azioni previste

Nuovi target di Piano del Gruppo Creval


0

400

800

1.200

1.600

2.000

dic 2009 apr 2010 lug 2010 set 2010 dic 2010 mar 2011 giu 2011 set 2011 dic 2011

Italy France Spain Ireland Greece

Deterioramento delle condizioni finanziarie

Spread vs Bund (bps)

Fonte: Information data provider

Credit Default Swaps (bps)

■ Recessione

dell’economia italiana

nel triennio 2011-13,

causato da carenze

strutturali, calo dei

consumi e da un

mercato del lavoro

debole

■ Crisi del debito sovrano

e crescente “rischio

Paese” nei confronti dei

paesi “periferici”

■ Conseguente

incremento, nel 2011, a

livelli record sia per lo

spread del decennale

italiano vs il rendimento

del Bund tedesco sia

per il pricing dei Credit

Default Swap

Secondo

bailout

Grecia

Intervento

BCE

Primo

bailout

Grecia

3.315

Rescue

package

Irlanda Taglio

tassi BCE

0

400

800

1.200

1.600

2.000

2.400

dic 2009 apr 2010 lug 2010 set 2010 dic 2010 mar 2011 giu 2011 set 2011 dic 2011

Italy France Spain Ireland Greece Germany

0

400

800

1.200

1.600

2.000

2.400

2.800

3.200

3.600

4.000

4.400

4.800

5.200

5.600

6.000

ott 2009 gen 2010 apr 2010 lug 2010 ott 2010 gen 2011 apr 2011 lug 2011 ott 2011

Italia Francia Spagna Irlanda Grecia Germania

8.009


Pressione sulle componenti ordinarie di ricavo delle banche

Nota: (1) inclusi i dividendi e utili/(perdite) di partecipazioni valutate al

patrimonio netto. Fonte: EBR febbraio 2012

La volatilità dei

mercati

finanziari ha

inciso, in

particolare per

l’Italia, sulla

contrazione

del margine di

interesse e

delle

commissioni

-1,3%

-0,3%

4,9%

6,1%

-1,9%

Margine di interesse(1)

1,23%

Commissioni nette

0,53%

7,1%

6,7%

7,2%

4,5%

-1,3%

in % su tot.

attivo 2011in % su tot.

attivo 2011Δ 1H2011-10Δ 1H2011-10

5,7% 17,6%

EU5

1,85%

0,94%

1,18%

2,34%

1,61% 0,89%

1,05%

0,40%

0,80%

0,59%

//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/03/Flag_of_Italy.svg


Agenda





Piena validità delle linee guida strategiche Piano 2011-2014

Semplificazione societaria

e valorizzazione dei brand

Creazione di valore di lungo

termine per tutti gli

stakeholder

Revisione del processo del

credito e sviluppo del

sistema di rating

Nuovi processi di

pianificazione e controllo

“value based”

Nuova struttura di

coordinamento

commerciale

Azioni strutturate di

capital management

Azioni di efficientamento

delle strutture e

contenimento dei costi

Sviluppo qualitativo del

Personale

Strategia ICT e

ottimizzazione corporate

center

Driver strategici previsti nel Piano di Gruppo


Semplificazione societaria - “Fase 1”

Struttura societaria banche del

territorio - pre riassetto 2011

Valorizzazione dei

marchi Banca

Cattolica e

Credito

Piemontese

“Nuova”

Semplificazione societaria

e valorizzazione dei brand

Struttura societaria banche del

territorio - post riassetto 2011


Ridefinizione del processo di erogazione del

credito con maggiore autonomia per le

strutture territoriali, nel quadro di uno

stringente presidio sul rischio

Sviluppo del sistema di rating per la gestione

del credito in tutte le sue fasi: accettazione,

delibera, monitoraggio e definizione del

prezzo

Attivazione di nuovi strumenti per la gestione

del credito anomalo accompagnato dallo

sviluppo di modelli di stima della LGD (Loss

Given Default) differenziata per tipologia di

cliente/prodotto

Ridefinizione della Struttura Commerciale

di Gruppo al fine di:

‒ rafforzare il modello di governo dei

rischi

‒ accorciare la struttura e valorizzare

la filiera commerciale

Costituzione di 9 direzioni territoriali vicine

al territorio presidiato dalle banche retail

del Gruppo

Riconfigurazione delle strutture centrali di

coordinamento commerciale, con la

costituzione di una “direzione commerciale

di Gruppo”

Interventi attuati – Modello del credito e commerciale

Costo del credito contenuto a 75 bps

Tasso generazione crediti impaired in rallentamento nel

Q4 (120 bp annualizzato)

Mantenimento retention rate ~ 94%

Aumento cross selling ~ 4

+10.000 clienti

Principali evidenze esercizio 2011

Nuova struttura di

coordinamento commerciale

Revisione del processo del

credito e sviluppo del sistema di rating


Implementazione di un modello di Controllo

di Gestione per valutare / monitorare le filiali

con 9 indicatori di performance (KPI)

(redditività, produttività, liquidità e rischiosità)

Conseguente individuazione di filiali non

performing e avvio di processi strutturati di

“rimessa in bonis”

Implementazione di nuove modalità di pricing

della liquidità infragruppo e correlato impatto

sulle politiche di prezzo

Introduzione di metriche Risk Adjusted

(RARORAC) per la valutazione della

performance a livello di cliente / filiale

Avvio di un solido progetto finalizzato

all’adozione di modelli interni avanzati per la

misurazione e gestione del rischio (AIRB)

Implementazione di attività di ottimizzazione

delle RWAs di Gruppo, con miglioramento del

portafoglio e del profilo di rischio

Ottimizzazione delle politiche e tecniche di

CRM del Gruppo

Individuazione di ulteriori ambiti per

l’ottimizzazione continua delle RWAs, in

particolare attraverso logiche di capital

saving nell’ambito dei processi /creditizi e

commerciali

Interventi attuati – Controllo e Capital Management

~ -10 filiali non performing nell’anno

Mantenimento dello spread a clientela a 213 bps

Ottimizzazione RWAs ~ 20 bps nel Q4

RWAs / attivo -4%

Risk Weighted crediti ~ -70 bps


Nuovi processi di

pianificazione e controllo “value based”

Azioni strutturate di

capital management


Costituzione della Direzione Gestione Costi

nell’ambito della Macchina Operativa di

Gruppo

Rafforzamento delle strutture di Cost Control

e sviluppo di reporting analitico sui costi

Revisione dei criteri di cost allocation alla

rete, in logica Activity Based Costing, al fine

di incentivare un cost saving diffuso

Accentramento delle fasi di negoziazione e

gestione degli acquisti del Gruppo in logica

integrata e unitaria

Bilanciamento costante degli obiettivi

economico finanziari con le esigenze di

sviluppo del territorio

Sistemi di incentivazione e meccanismi di

budgeting orientati alla creazione di valore di

medio-lungo periodo

Processi strutturati di definizione del Risk

Appetite del Gruppo

Progressivo rafforzamento delle strutture di

controllo (Risk Management, Internal

Auditing, Compliance, Pianificazione

Strategica)

Interventi attuati – Efficienza e creazione di valore

~ -120 bps di Cost Income Ratio YoY

Oneri operativi ~ -80 bps YoY in termini adjusted

~ 300 reclami, pari a 0,04% della base clienti

Bassa concentrazione del credito (credito medio 80k)

~ 50% ore di formazione dedicate ai profili normativi


Azioni di efficientamento

delle strutture e contenimento dei costi

Creazione di valore di lungo

termine per tutti gli stakeholder


Introduzione di logiche, strumenti e percorsi

di change management in relazione al

riassetto societario – organizzativo

Potenziamento dei ruoli commerciali

all’interno delle direzioni territoriali

Programmi di formazione particolarmente

significativi in relazione al cambiamento

dell’infrastruttura di sportello e alle connesse

nuove modalità di relazione commerciale

Sistemi di incentivazione (MBO) basati su

logiche Risk Adjusted per il top management

e la rete commerciale

Revisione integrale della struttura della

Macchina Operativa di Gruppo

Sviluppo di processi strutturati di Demand

Management per ottimizzare il time to market

Nuova infrastruttura applicativa di filiale

(progetto ABC – Active Bank Creval)

Logiche di outsourcing / integration in

relazione allo sviluppo di applicativi non core

Introduzione di logiche BPR – business

process reengineering per la revisione dei

processi di back office

Interventi attuati – Personale e ICT

~ 148.000 ore di formazione, ~ + 30% YoY

~ +46% formazione area Credito YoY

Completamento investimenti progetto ABC (~ 8 mln nel

triennio)

~ 30 processi di back office oggetto di efficientamento

Sviluppo qualitativo del

Personale


Strategia ICT e

ottimizzazione corporate center


Scenario previsionale identificato

Curva dei tassi

di riferimento,

andamento del

PIL e

marginalità

della clientela

sono state

negativamente

impattate dalla

crisi del debito

sovrano

0,8%

1,2% 1,2%

0,4%

-1,8%

-0,7%

2011 2012E 2013E

-1,9%-3,0%

-0,4%

1,7%

2,5%

3,1%

1,1% 1,1%1,2%

2012E 2013E 2014E

Piano "vigente" Piano "stand alone"

-1,9%

-1,4%

-0,6%

-0,4%

-0,2%-0,3%

2,2%

2,3%

2,4%

2,0% 2,0% 2,0%

2012E 2013E 2014E

Euribor 3M Crescita PIL

Spread Clientela

Aggiornamenti alla luce del mutato

contesto macroeconomico e di mercato

Piano "vigente" Nuovo scenario individuato

Piano "vigente" Nuovo scenario individuato

Fonte scenario: Prometeia


Ulteriori interventi individuati

Alla luce del mutato contesto di mercato, ferma restando la

validità delle linee guida strategiche del Piano vigente, sono

stati individuati alcuni interventi aggiuntivi

Ulteriore semplificazione delle

strutture di Gruppo

Ulteriore ottimizzazione della

struttura patrimoniale


Ulteriore semplificazione delle strutture di Gruppo

Fusione per incorporazione di Credito Artigiano in Credito

Valtellinese

Offerta Pubblica di Acquisto e Scambio (OPASC) sulle minorities del

Credito Siciliano

Correlati benefici attesi dal miglioramento del Common Equity Tier 1

Ratio, coerentemente con Basilea 3, e dall’ottimizzazione dei costi

Le azioni

integrative

previste sono

finalizzate alla

creazione di

valore di lungo

periodo quale

elemento

fondante del

Piano vigente

Obiettivo del presente documento è quello di fornire un aggiornamento delle previsioni

economico finanziarie, ferma restando la validità degli assunti strategici del Piano 2011-2014

Aggiornamento del Piano Industriale 2011-2014 – Azioni

Ulteriore ottimizzazione della struttura patrimoniale

Conferma riscatto anticipato POC

Inclusione degli effetti positivi derivanti dall’adozione dei modelli

avanzati (AIRB) per la determinazione delle RWAs sul credito


Fusione del Credito Artigiano nel Credito Valtellinese

…a un modello “to be” a 3 legal entities.Da un modello “As is” a 4 legal entities…

Accorciamento e

semplificazione dei processi di

indirizzo coordinamento e

controllo

Sinergie commerciali ed

operative dalla messa a fattor

comune delle “best practice”

commerciali e creditizie delle

due banche

Riallineamento dei margini di

redditività su impieghi e

raccolta delle filiali meno

performanti

Maggiore dotazione

patrimoniale mediante il

recupero dell’excess capital di

terzi coerentemente con

l’applicazione della normativa

Basilea 3

Ulteriori riduzione strutturale

dei costi amministrativi e dei

costi di coordinamento

Valorizzazione del brand

Credito Artigiano nei territori

di radicamento storico Rete commerciale del Credito Valtellinese

40 136193 174

367

40 136

# sportelli

febbraio 2012

# sportelli

febbraio 2012


Sinergie stimate a pieno regime dall’esercizio 2015, per il personale dall’esercizio 2016

Impatti industriali della Fusione - sinergie estraibili

Nota: valori PRE-TAX

Oneri di integrazione lordi one/off

Sinergie di costo lorde attivabili a regime

TOTALE ONERI ONE/OFF ~ € 2,2 mln

Spese varie

Incremento della redditività riconducibile alla

migliore focalizzazione commerciale

Allineamento della produttività per le filiali

meno performanti

Efficienze di funding da miglioramento

potenziale dello standing creditizio

Spese varie inclusive di costi legali,

professionali, notarili, organizzativi ,

formazione e trasferte

Risparmio di voci di spesa duplicate

Riduzione voci di spesa comprimibili

Ricollocamento funzioni: amministrazione,

crediti, segreteria, marketing operativo

Ottimizzazione dei processi operativi e

riallineamento sui migliori standard di Gruppo

Risparmio di imposte attualmente pagate a

fronte dei dividendi pro-quota percepiti dal

Credito Artigiano

Sinergie di ricavo lorde attivabili a regime

SINERGIE ANNUE

Allineamento produttività

(volumi) rete commerciale

~ € 9,3 mln

~ € 2,2 mln

~ € 3,2 mln

SINERGIE ANNUE ~ € 13,9 € mln

Efficienze fiscali su funding

infragruppo

Eliminazione spese

duplicate~ € 2,6 mln

Ottimizzazione

strutture/processi

Allineamento marginalità

(spread) rete commerciale~ € 1,7 mln

~ € 0,1 mln

1

2

3

Ricollocamento personale

dirigenziale/di sede centrale~ € 7,6 mln

Risparmio Ires su dividendi

Credito Artigiano~ € 0,5 mln

~ € 2,1 mln

Efficienze su funding

istituzionale~ € 5,4 mln

~ 9

mln

~14

mln

~2

mln


Condizioni finanziarie della Fusione

Rapporto di cambio 0,7 azioni Creval ogni azione Credito

Artigiano

Numero di azioni

Creval di nuova

emissione

61.706.243 nuove azioni Credito

Valtellinese a servizio della fusione

Sinergie a regime ~ € 12 mln di sinergie nette al 2014

L’operazione determina per gli azionisti Credito Artigiano assenti, astenuti o dissenzienti la possibilità di recedere. Il

prezzo di recesso verrà “bloccato” con la pubblicazione dell’avviso di convocazione dell’assemblea di fusione (20

marzo). A oggi il prezzo di recesso si attesta a circa 0,91 eur / az, con un rischio massimo di recesso di circa 80 mln

~ + 40 bps di

Common

Equity Ratio

per effetto del

potenziale

recupero delle

minorities e

connessa

riduzione delle

deduzioni

Basel 3


~80%

~25.000 azionisti

Credito Artigiano

~20.000 sono clienti del

Gruppo. Di questi, circa il

65% è contestualmente

anche azionista della

Capogruppo

~ 5.000 azionisti Credito

Artigiano sono depositari su

banche terze

La significativa

sovrapposizione degli

azionisti Credito

Artigiano con gli

azionisti del Credito

Valtellinese (nonché

clienti del Gruppo)

riduce

significativamente i

rischi di potenziali

recessi

Base sociale significativamente sovrapposta

~20%

Gli azionisti

rimanenti sono per la

maggior parte retail,

con una bassa

presenza di investitori

istituzionali (~3% del

totale)


OPASC sulle minorities Credito Siciliano

L’operazione consiste nel lancio di un’offerta pubblica di acquisto e scambio volontaria e

totalitaria avente ad oggetto le azioni ordinarie del Credito Siciliano non detenute dal Creval,

finalizzata a eliminare le minorities del Credito Siciliano (~ 3.500 azionisti).

Corrispettivo dell’OPASC costituito in parte da azioni ordinarie Creval di nuova emissione ed

eventualmente in parte da cassa.

Richiesta delega da parte dell’Assemblea straordinaria al Consiglio di Amministrazione in

relazione all’aumento di capitale con esclusione del diritto d’opzione al servizio dell’OPASC.

Delega per massimi nominali 70 milioni di euro, con emissione di massime 20 mln di azioni

Creval di nuova emissione, anche ad un valore inferiore alla parità contabile.

L’operazione non prevede che Credito Siciliano, alla chiusura dell’Operazione, sia incorporato

in Creval.

Recupero potenziale di circa 13 mln di euro di Common Equity in ottica Basilea 3 (~ +5 bps)


Conferma della

conversione

anticipata del

Prestito

Obbligazionario

Convertibile

valore nominale del POC ~ 378,5 mln

numero massimo di azioni rivenienti ~ 106 mln

Stimato nel piano previsionale un prezzo medio nel periodo di

rilevazione € 2 per azione Creval

incremento patrimoniale di ~180 mln, corrispondente ad una

variazione positiva di ~ 85 bps di Core Tier 1 con riferimento al

dato relativo al 31 dicembre 2011

Riscatto Anticipato POC Creval

~ + 85 bps di

Core Tier I Ratio

stimati dalla

conversione

anticipata del

Prestito

Obbligazionario

Convertibile

Conferma dell’operazione di Riscatto Anticipato del POC, già delineata nell’ambito della

presentazione del Piano Industriale a febbraio 2011


Metodologia

advanced

(AIRB)

Ponderazioni delle attività funzione di valutazioni interne (PD, EAD, LGD) e

determinazione di RWAs più corrispondenti alla rischiosità effettiva della

controparte

Calcolo interno dei parametri previsti dalla metodologia:

- esposizione al momento del default (Exposure At Default)

- probabilità di inadempienza (Probability of Default)

- tasso di perdita in caso di inadempienza (Loss Given Default)

- fattore di conversione creditizia (Credit Conversion Factor)

- scadenza (Maturity)

Sviluppo sistema di rating in logica AIRB

Vantaggi

adozione

AIRB

Internalizzazione del know-how e stima effettiva del rischio di credito

Irrobustimento dei processi e delle prassi di risk management

Gestione efficace del credit risk e riduzione tendenziale del cost of risk

Efficientamento delle politiche creditizie

~ + 65 bps ca.

di Core Tier I

ratio stimati

in relazione

all‟adozione

delle

metodologie

advanced (1)

Note: (1) soggetto ad autorizzazione Banca d’Italia; stima prudenziale

considerando il floor minimo sui requisiti standard ma non eventuali add on che

potrebbero essere imposti dall’Autorità di Vigilanza

Ad oggi il Gruppo Creval adotta lo Standardized Approach per tutte le categorie di rischio di Primo

Pilastro (Credito, Mercato, Operativo)


Agenda





2014E

“Piano senza

interventi”

594

319

341

‒ Margine di interesse

Ricavi

‒ Spese per il personale

Costi Operativi

‒ Altre spese amministrative 177

‒ Commissioni

106Risultato netto

(di pertinenza della capogruppo)

2014E

“Piano

vigente”

Principali dati di SP (€ mld)

789

400

380

273

178

Crediti verso clientela

‒ Raccolta diretta

RWAs

‒ Raccolta indiretta

Principali dati di CE (€ mln)

Raccolta di Gruppo

24,7

22,7

23,2

29,4

30,4

28,3

12,018,1

2014E

“Piano con

interventi”

+100 bps

2014E

“Piano con

interventi”

+150 bps

Nuovi target previsionali di Piano 2012 - 2014

2014E

“Piano con

interventi”

604

319

337

172

135

25,0

23,1

21,6

12,2

Include:

Nuovi parametri mkt

Effetti operazioni CA /

CS

adozione metodologie

AIRB

646

319

337

172

164

23,1

12,0

667

319

337

172

178

23,1

12,0

TIER 1 RATIO (Basilea 2) 7,5% 8,2% 8,4% 8,8%7,5%

25,0

21,6

25,0

21,6

CAGR 11-14

+4,7%

+2,5%

+0,3%

-1,2%

+27,8%

+3,8%

+1,5%

+0,6%

+1,7%

Nota: pay – out ratio della Capogruppo assunto a riferimento nei

piani previsionali ~ 50%

Sensitivity margine interesse


Evoluzione dell‟organico Spese personale / Totale attivo

numero bps

~70% ~72%

Front to

back ratio

-150 FTE

Risorse liberabili

per effetto delle

ristrutturazioni

2011-2012

2011

Front to

back ratio

2014E

4.482

4.332

-150

2011 2014E

123 bps

111 bps

Nuovi target di Piano – Risparmio FTE

Gli obiettivi rappresentati, che prevedono un significativo miglioramento degli indicatori di efficienza gestionale (cost/income ratio), incorporano agli

effetti delle sinergie rivenienti dalle operazioni di ristrutturazione e presuppongono altresì stringenti azioni di cost saving. Tra queste, l’attivazione di

tutte le leve legislativo - contrattuali vigenti e anche l’utilizzo di prepensionamenti al fine di una tutela sostenibile dell'occupazione, con l’obiettivo di

conseguire una significativa riduzione, su basi strutturali, dei costi per il personale.

Effetto

ristrutturazioni

2011-2012 e

obiettivi di Piano

-12 BPS

-12 bps


7,3%

+45 bps

+85 bps

-70 bps

9,3%

-45 bps+20 bps

7,0%

+30 bps

-95 bps

+25 bps

+65 bps

+10 bps

+70 bps

8,7%+40 bps

+20 bps

recupero

minoritiesRecupero

deduzioni

partecipazioni

deduzione

minorities

Asset

disposal

adozione

metodologia

Advanced

(AIRB)

affrancam.ti

fiscali

conversione

Warrant

Nuovi target di Piano – Miglioramento solidità patrimoniale

rimborso

Tremonti

Bonds

Estimated

Common

Equity

Ratio B3

2014

Note (1) l’evoluzione del ratio non tiene conto degli effetti di un eventuale recesso riconosciuto agli azionisti di Credito Artigiano; (2) l’operazione di OPS sulle minorities di Credito Siciliano non incorpora l’eventuale

corresponsione di parte del corrispettivo in cash; (3) soggetto ad autorizzazione Banca d’Italia; stima prudenziale considerando il floor minimo sui requisiti standard ma non eventuali add on che potrebbero essere

imposti dall’Autorità di Vigilanza.; (4) payout ratio Capogruppo 50% in arco di Piano

Stima impatti

Basilea III

Tier I

Ratio

2011

conversione

POC

Stima ulteriori

buffer patrimoniali

Stima impatti azioni

2012 - 2014

sinergie

nette

Fusione

capitalizzate

possibile

ulteriore

rafforzamento

patrimoniale

derivante

da cessione

di attività

non-core ed

affrancamenti

fiscali possibili

Stima effetti

operazioni 2012

recupero

minorities

relative a

Credito

Artigiano e

Credito

Siciliano

Tier 1

Ratio

2011

B3

retained

earnings

2012-2014

Le azioni integrative consentono un recupero del Common Equity Ratio

(Basilea 3), atteso al 2014 a 8,7% (9,3% con ulteriori buffer patrimoniali)

incremento

RWA 2012-

2014

New -

Estimated

Common

Equity

Ratio B3

2014

Ulteriore

recupero

deduzioni

partecipazioni

post Riscatto

POC


Nuovi target di Piano – Analisi EPS accretion / dilution

Effetti delle operazione sull‟EPS del Gruppo Credito Valtellinese

Le operazioni creano valore sull’EPS del Gruppo Credito Valtellinese già a partire dal 2013

(2)(1)

Note: (1) considerando le azioni da esercizio POC 2012; (2) considerando le

azioni da esercizio warrant 2014; (3) concambio delle azioni CA pari a 0,7; (4)

rapporto di scambio con azioni CS ipotizzato pari a 6,0 azioni Creval.

2012E 2013E 2014E

Utile netto di pertinenza della Capogruppo € mln a 68 81 106

Utile di terzi € mln b 9 12 17

Sinergie nette € mln c 1 7 12

Utile netto GCV pro-forma con operazioni € mln d=a+b+c 78 100 135

n. azioni Creval mln e 376 376 407

n. azioni CredArt (terzi) mln f 88 88 88

n. azioni Credito Siciliano (terzi) mln g 2 2 2

n. azioni Creval di nuova emissione(3)(4) mln h 74 74 74

n. azioni post operazioni mln i=e+h 450 450 481

EPS Creval ante operazioni € l=a/e 0,18 0,21 0,26

EPS Creval pro-forma con operazioni € m=d/i 0,17 0,22 0,28

EPS Accretion (Dilution) - Creval n=(m/l)-1 (4,7%) 3,2% 7,3%


Cost of risk

Oneri operativi / totale attivo (bps)

Nuovi target di Piano – Key Performance Indicators

Cost / income (1)

Proventi operativi / dipendente (€ „000)

0,69%0,68%

0,66%

2012E 2013E 2014E

199

190

182

2012E 2013E 2014E

64,0% 60,6% 57,1%

2012E 2013E 2014E

355

371

393

2012E 2013E 2014E

-17 bps

+38

-7 p.p.

-3 bps

(1) L’evoluzione del cost income nel 2012 riflette, oltre alla debolezza dei

margini attesi nel 2012, l’incremento del costo del personale da rinnovo

CCNL, oltre agli oneri d’integrazione delle Operazioni di Piano


0,17

0,22

0,28

2012E 2013E 2014E

9,4%

11,5%

15,1%

2012E 2013E 2014E

Tangible ROE

EPS (€)

Nuovi target di Piano – Key Performance Indicators

Raccolta diretta / Impieghi vs clientela (1)

RORWA

+ 0,11

+5,7 p.p.

-126 p.p.

RARORAC

93,6%93,1%

92,3%

2012E 2013E 2014E

+2,8 p.p.+26 bps

0,37%0,45%

0,63%

2012E 2013E 2014E

Note: RORWA , return on RWAs = utile netto Gruppo / RWA; RARORAC, Risk

Adjusted Return on Risk Adjusted Capital = Utile Lordo / Allocated Capital

([email protected]%). RORWA e Tangible Roe calcolati su utile di Gruppo

4,2%

5,8%

7,1%

2012E 2013E 2014E

(1) L’andamento dell’indicatore sconta una perdurante difficoltà del mercato

wholesale (bond unsecured) in arco di piano per le banche dei paesi periferici

Aggiornamento del

Piano Industriale 2011-2014

Presentazione alla Comunità Finanziaria, 19 marzo 2012

Miro FiordiAmministratore Delegato Credito Valtellinese

Miro Fiordi · 2016-05-31 · Amministratore Delegato Credito Valtellinese. 2 Aggiornamento del...

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