google e gli altri

JohnBaffelleGoogleegli alffiCome hanno trasformatola nostra culturae riscritto le regole del business

INDICE

1. Il Database delle Intenzioni

2. Chi, cosa, dove, perché, quando e quanto

3.La úcerca prima di Google

4.Lanascita di Google

5. Un miliardo di dollari,cinque centesimi alla v olta

6. Google 2100-2004:da zero a tre miliardi di dollari in cinque anni

7. Iieconomia della ricerca

8. La ricerca,la púvacy, il governo e il male

9. Google va in Borsa

10. Google oggi e domani

II.La ricerca perfetta

Epilogo

Ringraziamenti

Postfazione

Note

Glossario (Stefania Garassini)

Indice analitico

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IL DATABASE DELLE, INTE,NZIONI

La biblioteca di Alessandria costituì il primotentativo fatto dall'umanità di riunire lo scibi-le umano tutto in una volta in uno stesso luo-go, Il nostro tentativo più recente? Google.

imprenditore e rondatore ,t tfJilY"lJ:iflît?:

A osnuno il suo Boswell.t'

Dip artim ento di c "-""i.:;31:tn.::YrTt;California, San Diego

Nell'agosto del 2001 I'industria di Internet era in pienaútirata. Centinaia di start-up un tempo promettenti - Ia miafra quelle - soffocavano in bancaîotta.I sogni delle faciliúcchezze ricavate da Internet, della capacità della Rete dicambiare radicalmente il mondo de1 business e di alterareprofondamente la nostra cultura, sogni celebrati su coperti-ne di riviste patinate e in speciali televisivi, che si traduce-vano nelle valutazioni inaudite delle azioni delle societàquotate in Borsa, beh, quei sogni erano morti e sepold.

Ancora dolorante per le perdite della mia attivítà, su Inter-net,1 mentre mi chiedevo se il destino della Rete potesse inqualche modo risollevarsi, capitaisu un link allapimaedizio-ne di Google Zeitgeist. Zeitgeist è un intelligente strumento

-" James Boswell fu il biografo di Samuel Johnson; era noto per la sua

memoria fenomenale. [NdC]

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GOOGLE E GLI ALTRI

delle pubbliche relazioni che riassume le paroie ricercate infase di ascesa o di declino in un determinato periodo di tem-po. Osservando e contando i termini di ricerca più popolari,Zeitgeist propone una sintesi di quanto la nostra cultura ricer-ca o trova interessante e, viceversa, di quanto un tempo era

popolare e ora sta invece perdendo interesse.

Da|2001, Google ospita uno Zeitgeisl settimanale sul suo

síto dedicato alle pubbliche relazioni, ma il link che avevo tro-vato era la prima versione in assoluto di quel programma eriassumeva l'andamento di tutto 1'anno.'E che anno era stato112001! In cima alla lista dei termini ricercati c'erano Nostra-damus (al primo posto), cNN (al secondo), \X/orld Trade Cen-ter (al terzo) e antrace (al quinto). I-unico termine che aveva

raggiunto i primi cirlque posti e non era collegato al terrori-smo? Una fantasia collettiva su magia e bambini, Harry Potter,che era al quarto.

I termini che più rapidamente avevano perso popolarità di-mostravano quanto velocemente la nostra cultura stesse ab-

bandonando le frivolezze: Pokémon era stato il numero uno,seguito immediatamente da Napster, Grande fratello (il realityshow televis rvo) , X-Men e dalla donna che vinse Chi uuole spo-

sar€ u n m ulti n i/ ionario.Ero esterrefatto, Zeítgeist mi rivelò che Google non solo

era informato sulle tendenze della nostra cultura, ma era inne-stato direttamente nel sistema nervoso di tale cultura. Questafu la mia prima intuizione di quello che poi avrei chiamato"Database delle Intenzioni", un manufatto vivente dall'im-menso potere. Mio Dio, pensai, Google sa quello che uuale Ia

Ílostra cultura!Visti i milioni di milioni di richieste che con-tluiscono ogni ora verso i suoi serveq mi parve chiaro che I'a-ztenda aveva per le mani ínformazioni che valevano come unaminiera d'oro. Si potevano creare imprese editoriali totalmen-re nuove a partire dalle tracce delle intenzioni evidenti in unCatabase di quel tipo; anzi, Google aveva già fatto la primanossa in quella direzione: un progetto in fase beta chiamatoGoog/e Nezas. Non avrebbe potuto allo stesso modo creare-.ma società di marketins e di ricerche di mercato in erado di

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IL DATABASE DELLE INTENZIONI

dire ai propri clienti esattamente cosa la gente compra, inten-de comprare, o rifiuta? Perché non pensare aun'azienda dicommercio elettronico che sa in anticipo cosa vogliono gli ac-

quirenti? Oppure a:un'agenzia di viaggi che sa dove il clientevuole andare? Le possibilità parevano infinite. Per non diredel fatto che ail'interno del ricco database di Google si na-

scondeva un potenziale ambito di ricerca per migliaia di corsidi Phd in anropologia culturaie, psicologia, storia e sociolo-gia. Questa piccola azienda, pensai tra me e me, estasiato e unpo'ingenuo, tiene in pugno i pensieri del mondo. Dovevo as-

solutamente andarc a vedere di persona. Forse il sogno dot-com non era morto; magaúsi era semplicemente nascosto die-

tro I'implac ablle facctata di una finestra di ricerca di Google.Mi ricordavo che nell'aprile del2001 Eric Schmidt, uno dei

fondatori di Sun Microsystem, aveva lasciato il suo lavoro didirigente alla Novell, gigante delle reti che si trovava in quelperiodo in gravi difficoltà, e aveva accettato il posto di presi-

dente e direttore generale di Google (l'ambiente fu sconcerta-

to da quella mossa, ma su questo torneremo nelle prossimepagine). Avevo conosciuto un po' Eric quando mi occupavodi Novell e di Sun come giornalista di settore e lo avevo íncon-ttato anumerose conferenze stampa durante la mia carriera diredattore ed editore. Decisi di cogliere l'occasione e gli scrissi

un'e-mail. Non avevo idea di ciò di cui avrei voluto patlarc, a

parte la mia vaga sensazione che avesse per le mani qualcosa

di grosso.' Google, apparentemente, era un'azienda florida.Avevo sentito che era praticamente I'unico posto nella SiliconValley in cui ancora si stessero assumendo ingegneri, Eric ac-

cettò di incontrarmi, e all'inizio delZOOZ ci mettemmo a sede-

re per la prima di una serie di ar,'vincenti conversàzioni.

Eric cerca I'occasíone da un miliardo di dollari

Quando ci incontrammo, non immaginavo nemmeno lon-tanamente che avrei scritto questo libro, ma fui indirizzato su

quella strada. Introdussi 7a mia idea del Database delle Inten-zioni e parlai di come Zeitgeist sfiorasse appena quella che

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GOOGLE E GLI AUIRI

sembrava essere una nuova, enorme úcchezzalegata alla ca-

pacità di comprendere a fondo la nostra cultura. Nel corsodel nostro colloquio, rilevai che Google avrebbe potuto crea-re una divisione Media per sfruttare quella risorsa. Yahoo siera già dichiarata una società editoriale, perché Google nonpoteva fare 1o stesso? Eric conveniva che il database raccoltoda Google era impressionante, ma non capiva perché si sa-

rebbe dovuti entrare nel business dei media. Google era un'a-zienda di tecnologia, mi disse. E aggiunse: "I media è moltomeglio lasciarli nelle mani di gente come te".

Replicai che in Google i due aspetti erano strettamentecollegati, che Adwords, il servizio appena nato e già fonte diricavi, era pura pubblicità, media in altre parole. Il futuro diGoogle, consigliai, era di diventare un'azienda editoriale.Eric non era d'accordo. "Stiamo cercando il prossimo mer-cato da un miliardo di dollari nella tecnologia - disse -. Haiqualche idea?"

Non ne avevo, ma uscii da quelf incontro convinto che pre-sto o tardi Google avrebbe preso il suo posto fra i giganti nelpanorama dei media. Non ci volle molto. Un anno dopo mi in-contrai di nuovo con Eric. "Non è fenomenale il business deirnedia?" ,furono alcune delle sue prime parole.

In sostanza, Google e i suoi concorrenti hanno creato lap rim a applicazione p er sfrutt are commercialmente il D atab a-

se delle Intenzioni: le ricerche pagate.In meno di cinque anni,il settore è cresciuto dal nulla fino a oltre quattro miliardi didollari di ricavi e si prevede che quadruplicherà il suo fattura-to nel prossimo quinquennio.

Nel corso del tempo, la ricerca si è trasform ata da un servi-zio utile, mamarginale nell'esperienza dellamaggior parte de-gli utenti di Internet, all'interfaccia standard per I'uso delcomputer nell'era dell'informazione. "Visto che 1'ammasso didati a nostra disposizione esplode,la ricerca è diventata la me-

fafota dell'interfaccia utente - osserva Raymie Stata, ingegneree imprenditore della Silicon Valley -. Adesso c'è una grandequantità diinformazioni che possiamo avere tra le mani. La ri-cerca è il nostro tentativo di dar loro un senso. "

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IL DATABASE DELLE INTENZ]ONI

Negli ultimi annila ricerca è diventata un metodo univer-salmente conosciuto di navigare nel nostro universo informa-tivo: proprio come f interfaccia \X/indows ha caratterizzatolanostra interazione con il personal computer, la ricerca deter-mina le nostre interazioni con Internet. Mettete una finestra diricerca davanti a chiunque, e saprà cosa fare. E I'insieme ditutte queste ricerche si può conoscere, costituisce il databasedelle nostre intenzioni.

La ricerca come cultura materiale

Come per molti nel settore della tecnologia,lamia passioneper i computer cominciò con il Macintosh. A metà degli anniOttanta stavo studiando antropologia culturale all'universitàe seguii un corso incentrato sull'idea di cultura materiale; insintesi, I'interpretazione dei manufattidella vita quotidiana. Ilprofessor Jim Deetz, un uomo garbato originario del Mary-land che guardava con favore il bourbon del Kentucky e I'ar-chitettura della Virginia del Novecenro, ci insegnò che glistrum enti dell' archeolo gia - n o rm almen te utilizzati solt antoper civiltà estinte da molto tempo - si sarebbero dovuti usareanche nello studio dell'antropologia culturale, che si occupa-va delle culture ancoraesístenti.

Deetz ci incoraggiò a considerare tutto ciò che veniva mo-dificato dall'umanità come cultura materiale, anche se non sitraftava di qualcosa di materiale nel senso di essere costituitoda atomi. E, cosa ancor più interessante, ci invitò a interpreta-re la comunicazione - in particolare il linguaggio parlaìo e ilsuo corrispettivo scritto - come un'espressione della culturache I'ha creato, di cui riflette ogni genere di intento, conffo-versia, politica e rclazioni. Niente che non si trovasse in uncorso universitario di letteratura o filosofia, ma qui si trattavaanche di scienza. Considerare il linguaggio un manufatto eraun modo per prendere la cultura corrente e tenerla fra le pro-prie mani, darle un senso, leggerla.

Più o meno nello stesso periodo stavo guadagnando soldifacendo un beta test su un software \fysl\íyc (\X/hat vou see is

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GOOGLE E GLI ALIRI

what you get) su un computer Macintosh nuovo di zecca, an-nata 1984. Come quasi tutti quelli che usavano il Macintosh inquei primi anni, ero attîatto dall'intrigante combinazione diinterfaccia ed esecuzione: io puntavo là e le cose cambiavanoesattamente ... Ià. Antropologia e tecnologia si incontravano,e presto mi convinsi che il Macintosh rappresentava il più im-portante e sofisticato manufatto che I'umanità avesse mai pro-dotto: una rappresentazione visibile del funzionamento dellamente. (Proprio così, non era grandioso?)

Comunque, l'idea che un'interfaccta grafrca\xYsnÍryc - spe-cialmente se messa in rete con altre - Dotesse costituire un mez-zo per collegare le intelligenr" ,l-un" mi afúaeva particolar-mente quando scrivevo di tecnologia informatica come manu-fatto culturale.DaWre d all' In dus try S tandard,il mantra "Il Maccome il più grandioso manufatto" diventò uno dei ritornellistandard nelle mie conversazioni. Lo usavo nei colloqui con chidoveva scrivere per il mio giornale, nelle presentazioniai ventu-re capitalist e nelle chiacchiere a tarda sera con i vecchi amici.

Quando gli altri sostenevano che la ruota o il motore a scoppioerano i più importanti stumenti della storia della civiltà, io dis-sentivo e tiravo fuori le mie argomentazioni a favore del Mac.

Ma dopo aver visto Google Zeitgeist, mi resi conto che ilmio amato Macintosh era stato spodestato. Ogni giorno milio-ni e milioni di persone si mettono davanti allatastiera del lorocomputer e riversano desideri, paure e intenzioni sullo sfondobianco brillante a colori semplici di Google.com. "RivenditoriPeugeot a Lione", si potrebbe chiedere (in francese owiamen-te). "Fedina penale di Michael Evans", potrebbe inserire unadonna ansiosa al primo appuntamento con uno sconosciuto."Agenti tossici ppa lEnvironmental Protection AgencyJ con-tea di \X/estchester", potrebbe chiedere un potenziale proprie-tario di casa, parlando nella gîammatica sempre più ubiqua,ruffinata e in continua evoluzione delle parole chiave per la ri-cerca di Google.

Owiamente, lo stesso si può dire delle finesre di ricerca diYahoo, MSN, AoL, Ask e di centinaia di altri motori di ricerca odi siti di informazione e commercio elettronico. Miliardi di ri-

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IL DATABASE DELLE INTENZTONI

chieste convergono nei server di questi servizi Internet - ilflusso di pensiero aggregato dell'umanità, online. Cosa stiamo

creando, singola intenzione dopo singola intenzione, quando

diciamo al mondo quello che vogliamo?Link dopo link, click dopo click, la ricerca sta costruendo

forse il più durevole, poderoso e significativo manufatto cul-

turale nella storia dell'umanit à: 1l D atabase delle Intenzioni,owero il risultato aggtegato di ogni ricerca inserita nel moto-

re, di ogni lista di risultati presentata, e di ogni percorso segui-

to sulla base di quei risultati. Vive in molti luoghi, ma tre oquattro in particolare - AoL, Google, usN, Yahoo - possiedo-

no una porzione enorme di questo database. Presa nel suo in-

sieme, questa informazione rappresenta una storia in temporeale della cultura post \X/eb - un enorme "database di click-stream'\-", di desideri, necessità, volontà e gusti che possono

essere scoperti, citati, archiviati, registrati e sfruttati per fina-

lità di ogni sorta.Considerate il Database delle Intenzioni come un ncco hu-

mus di dati su uno strato archeologico dí tecnologia che negli

ultimi cinquant'anni ha creato i presupposti per I'emergere diuna cultura radicalmente nuova. È facile vedere il \X/eb come

uno sviluppo relativamente recente, ma il \X/eb è basato su In-ternet, che a sua volta è costruita su una vasta rete di computerdi ogni tipo - mainftame, minicomputer, server di grande po-

tenza,lc desktop, e un numero imprecisato di dispositivi por-tatili. Quesfa rcte è in costruzione da quasi tre generazioni,

anche se solo nell'ultimo decennio ne abbiamo preso coscien-

zafino in fondo. Nei prossimi dieci anni si espanderà nei no-

stri televisori, automobili e spazi pubblici: quasi ogni oggetto

in grado di ospitare un chip 1o farà e praticamente tutto ciò

che sarà dotato di chip diventerà un nodo di questo Database

delle Intenzioni in continua crescita.Nel prossimo decennio questa struttura sarà il vivaio per

una gran quantità di nuovi fenomeni culturali. In parte li ab-

-* Termine che tornerà spesso in questo libro e che perciò decidiamo dilasciare in lingua originale. INdCJ

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GOOGLE E GLI ALTRI

biamo già visti sbocciare con servizi come Yahoo, Napster,eBay e Google. E siamo solo all'inizio: nel2003 e nel2004 so-no nate centinaia di società che ostentavano modelli di busi-ness innovativi, basati sulla ricerca: si andava da forme total,mente nuove di espressione come i blog a siti di fotografie per-sonalizzati come Flickr. E, nella sua essenza, tutta questa nuo-va crescita comincia con una persona davanti a uno schermoche digita una richiesta in un motore di ricerca.

Ma perché proprio la ricerca?

Perché praticamente tutte le persone a me care mi hannochiesto a un certo punto: "Come mai stai scrivendo un librosulla ricerca?". IJn libro su Google come fenomeno di busi-ness, certo, lo avrebbero potuto capire (e non fatemi dire inquanti pensassero che avrei dovuto farlo uscire in tempo per ilcollocamento in Borsa di Google). Ma un libro sulla... ricer-ca? Avrei potuto scrivedo sull'e-mail o sul browser: entrambisono diffusi allo stesso modo, e ugualmente noiosi. Se vuoi faredell'autentic a narrativa da insider, mi hanno consigliato spes-so, allora scrivi delle tue esperienze aWred o a)7'Industry Stan-dard, oppure intervista LanyPagee Sergey Brin (i fondatori diGoogle) per una loro biografi a autorizzata. Non potevo imma-ginare argomenti più terribíli, Sono già stati scritti libri sulledue aziende in cui ho lavorato, e fra I'altro sono uno dei pochiad averli letti entrambi. F,Larry e Sergey sono sratí una fonte diinformazione fugace ed episodica; sono diffidenti nei confron-ti di un libro intenzionato a rivelare ogni aspetto di una societàche credono, giustamente, sia ancora in evoluzione.

Allora perché la ricerca? Come la sraordin aria aura cultu-rale di Google dimosrra,la ricerca è awolta da un alone di mi-stero e di sacro. Ma, più specificamente, attraverso la ricerca sipuò raccontare la storia della moderna eîa di Internet in tutti isuoi aspetti culturali e commerciali - dagli inizi nei primi anniNovanta frno allamiriade di potenziali evoluzioni future.

Attraverso applicazioni come Archie, Gopher e altre,la ri-cerca è stata uno dei primi servizi utili su Internet (dopotutto,

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che senso ha la Rete se non puoi rovare niente?). In seguito è

stata una delle prime applicazioni ad adottare un vero e pro-prio modello di business - quello della pubblicità attraverso ibanner. E con il collocamento in Borsa di Netscape nel1995,la ricerca (e il suo compagno, il browser) diede il via allaboll,aspeculativa di Internet,

La ncerca- o più esattamente il traffico \X/eb, il suo cuginoprimo - fu alla base della mania di Internet alla fine degli anniNovanta. E anche se quella bolla scoppiò,la ricerca continuòa prosperare come applicazione e come modello di business:molti investitori potranno anche aver preso delle batoste, magli utenti di Internet non hanno mai smesso di cercare. Societàcome Overture e Google hanno fatto iloro primi profitti nelleore più cupe del collasso delle dotcom.

E la ricerca è esattamente al centro della seconda era del\(/eb, una rinascita guidata da società come Google, eBay,Amazon, Yahoo e Microsoft. Queste aziende sono coinvoltein una lotta senza quartiere per il mercato del futuro, il botti-no è dell'ordine delle centinaia di miliardi di dollari. Questada sola è una ragione maledettamente buona per volerne sape-re di più al proposito. Ma sin qui siamo alle risposte facúi.Laricerca ha spinto lo sviluppo di Internet, e continua a farlo, e

ha creato Google, certamente una delle società più interessan-ti e di successo dell'era Internet. Ma in qualche modo l'idea discrivere un libro che elogiasse soltanto Google mi sembravauna conclusione prematura-la storia ha un inizio e uno svol-gimento, ma non ancotauna fine.

Perciò, se è vero che questo libro è incentrato sulle vicen-de di Google, io credo, però, che l'idea di ricerca vada benoltre una qualsiasi società, e che il suo impatto sulla nostracultura sia straordinariamente profondo. Per esempio, oltreal suo owio ruolo di motore dell'Internet commerciale,la ri-cerca sarà l'applicazione che a1l,afrne catalizzerà.la tanto de-cantata convergenza di televisione e PC: che cos'è del restouna guida ai programmi w via cavo se non un servizio di ri-cerca di bassa qualità che anela a liberarsi della pessima in-terfaccia televisiva?

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GOOGLE E GLI ALIRI

La ricerca e l'interfaccia uomo-conxputer

La ricerca è anche un catalizzatore dei più promettenti ten-tativi di risolvere uno dei problemi più ardui dell'umanità: lacteazione di un'intelli genza artificiale. Per sua natura la ricer-ca è uno dei temi più stimolanti e interessanti dell'informatrca,e molti esperti sostengono che proseguire lo studio dei suoimisteri porterà a ottenere la formula magica commerciale e

accademica che ci consentirà di creare computer in grado dicomportarsi, in ogni situazione, come esseri umani.

In sintesi, la ricerca potrebbe certamente condurre allacreazione di Hal, computer intelligente ma spaventoso dop-pio dell'uom o in 2001 Odissea nello spazio di Stanley Kubrick.Oppure, se questa eventualità non vi turba il sonno, pensatelacome lo strumento alla base di Skynet, il programma di intelli-genza artificiale che prende il controllo del mondo nei filmdella serie Terminator o nella trilogia diMatrix. Siamo affasci-nati dai romanzoni che descrivono la lotta uomo-conrro-mac-china: essa domina il nostro orizzonte culturale. E la ricerca è

il candidato più probabile per realiz zare uno di questi scenari.Datemi del paranoico (comunque sono in buona compagnia),ma questo fatto dasolo la rende degna di essere studiata.

La ricerca sarà anche la modalità con la quale creeremonuove relazionifra noi e i nostri governi, una pretesa ambizio-sa, mi rendo conto, ma non priva di fondamento. Prima chevada troppo lontano con le supposizioni, devo ammettere cheil Database delle Intenzioni, così come l'ho fin qui descritto,non esiste. Nonostante i tentativi diJohn Poindexteq'non c'ènessun grande database nel cielo che registri ogni nosrro mo-vimento online. I nostri clicksffeam - le tracce delle nostreesistenze nel cyberspazio - sono sparpagliati in una miriade disiti Internet e computer privati, per la maggior parte non ven-gono raccolti, non sono divisi per categorie, restano muti.

Ma tutto ciò sta cambiando, e rapidamente. Solo dieci annifa, la larghezza dibanda enlimitata e la memoria era costosa.Uutilizzo della Rete era relativamente poco diffuso, i file era-no piccoli e le società di Internet, per la maggior parte, non

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IL DATABASE DELLE INTENZiONI

conservavano i loro file di log: memorizzare quei dati era trop-po costoso. Negli ultimi anni una buona parte dei nostri com-portamenti che prevedono I'uso di strumenti digitali - si rattidi un'e-mail, di una ricerca o delle relazioni che abbiamo congli altri - si è spostata sulla Rete.

Perché? Il costo medio per megabyte di memoria è precipi-tato, e continuerà a scendere fino al punto in cui sarà pratica-mente nullo. Nello stesso tempo, lalarghezza di banda è cre-

sciuta notevolmente e, con essa, I'uso della tecnologia: Inter-net arriva ormai nella maggior parte delle case e degli ufficiamericani. In sostanza, abbiamo preso una buona porzionedella nostra vita quotidiana, un tempo effimera, le nostre abi-

tudini giornaliere,le persone con cui parliamo, quello che cer-

chiamo, ciò che compriamo, e li abbiamo resi eterni. Sarebbe

come se ciascuno di noi, ogni giorno, stesse creando un'imma-gine di joyciana complessità - registrando gli eventi banali ostraordinari della propri a vita - attraverso le interazioni con

Internet, che siano tramite il pc, il telefono cellulare o i ripro-duttori di musica, e le proprie interazioni di carattere com-

merciale, sia online sia nei negozi (dopotutto le informazionirichieste da quella carta fedeltà della drogheria dovranno purfinire da qualche parte, giusto?).

Tornate indietro con il pensiero agli anni precedenti l'av-vento del'ù7eb, nell'era del pc: il periodo 1985-1995.In quellafase della rivoluzione informatica abbiamo cominciato a uti-lizzarc il computer come nuovo strumento di comunicazionee di scoperta portandoci dietro le nostre convinzioni abituali.Abbiamo dato per scontato (a ragione o a torto) che su quella

macchina non restasse nessuna traccia permanente delle no-stre azioni. Quando frugavamo nei nostri dischi fissi o, in se-

guito, all'interno di reti tAN o \(/AN, presumevamo che le ormedigitali lasciate alle nostre spalle - il nostro clickstream - fos-

sero effimere quanto una telefonata. Perché sarebbe dovutoessere diverso? I clickstream non avevano valore se non quel-

lo dell'azione che avevano provocato, servivano solo per tro-vare un file o inoltrare un messaggio.

Gli stessi presupposti ammantavano anche il nostro uso

2I

GOOGLE E GLI AU|RI

dell'e-mail. Certo, capivamo che i messaggi di posta elettroni-ca potevano risiedere (brevemente) su dei server, ma per anniabbiamo dato per scontato che fossero i nostri messaggi, e chegli Internet Service Provider (rsp) o le reti su cui transitavanonon avessero alcun diritto di esaminadi o manipoladi, e tantomeno di appropriarsene. (Anzi, I'Electronic CommunicationPrivacy Act del 1986 trasformava questa sensazione in legge,almeno per quanto úguardava le e-mail private.) Mentre gliutenti più esperti della posta elettronica arrivarono presto a

capire la totale follia di questa convinzione almeno in un am-biente di lavoro, I'idea che I'e-mail sia un mezzo effimero è

ancora largamente diffusa. Nel200l Frank Quattrone, unodei banchieri più potenti nel settore tecnologico, ma quasi to-talmente incompetente nell'uso del computer, fu distrutto a

causa di una simile convinzione quando venne incriminato,durante un processo molto pubblicizzato, attraverso I'uso die-mail come prove.

Ma per la maggior parte di noí la possibilità di conseguenzecosì negative è remota; rimaniamo convinti che I'e-mail siauna forma di comunicazione fortemente privata ed effimera.E questo resta vero anche quando la nostra posta elettronicarisiede nei server di yahoo.com, hotmail.com o gmail.com.

Inoltre, nell'era del pc, I'idea stessa che le nosffe rclazionicon gli altri (le nostre reti sociali) o le nostre rclazioni con lemerci e i servizi (le nostre reti commerciali) fossero effimere eradata per scontata: senza Internet come sarebbe potuto essere

altrimenti? Certo, molto di rado qualcuno riusciva a impadro-nirsi della vostra carta telefonica, agendin a o caîta di credito e

la vostra privacy e sicutezza erano violate; ma, come per la po-sta elettronica, le possibilità che ciò awenisse erano così scarse

da risultare irrilevanti. Prima dell'ar,rzento delle reti sociali ba-sate su Internet con servizi come Linked In o Friendster, le no-stre reti di conoscenze erano semplicemente l'insieme degli in-dirizzie dei numeri di telefono delia nostra rubrica.'

In breve, prima del Web potevamo tranquillamente presu-mere che le nosre abitudini mediate dalla tecnologia digitale

- frugare nei nostri hard disk, controllare la posta elettronica

22

IL DAIABASE DELLE INTENZIONI

o cercare fra i nostri contatti - fossero effimere e note soltanto

a noi (e presto dimenticate, oltretutto).Oggi, invece, i dettagli della nostra vita sono registrati e

conservati da centinaia di soggetti, spesso di natura commer-

ciale. La ragione di questo cambiamento è semplice: società

particolarmente innovative sono riuscite a capire come offrire

itraordinari servizi attraverso il Web (servizi che tra 1'altro

fanno anche guaàagnarc dei soldi), cercando all'interno dei

modelli di tendenze che emergono dall'insieme dei nostri

clickstream. Come buona parte della cultura materiale, ilclickstream sta diventando una risorsa, certamente per I'indi-

viduo, ma soprattutto per l'industria di Internet.Alcuni sfruttano questa risorsa calcolando modelli di anda-

mento dei clickstream - PageRank di Google per esempioo - e

altri seguono un approccio più diretto, come gli algoritmi che

fanno funzionare il sistema disegnalazioni'* di Amazon'Pale-

semente, tutti i motorí di ricerca scavano nei dati dei click-

stream per presentare annunci pubblicitari che cercano di ve-

nire incontro ai vostri intenti dichiarati'Dal punto di vista del consumatore, ci sono anche ragioni

molto semplici e convincenti che giustificano questo cambia-

mento: servizi come la ricerca, le reti di segnalazioni e l'e-mail

rendono la nostra vita più semplice, veloce e comoda' Siamo

disponibili abaruttarcun po' della nostra privacy - almeno lo

siamo stati finora - per vantaggio, utilità e potere,

"Il problema della ricerca è risolto al cinque per cento cir-

ca", nota Udi Manber, presidente del motore di ricerca di Ama-

zon A9,com. Cinque per cento, e già il business legato a essa è

diventato un'industria multimiliardarra' La ricerca genera

clickstream e i clicksÚeam generano profitti. Per trarre profitti

da Internet, le aziende hanno bisogno di avere accesso ai click-

stream. E questo, più di qualunque altta tagione, è il motivo

per cui i clicksream stanno diventando qualcosa di eterno'

Da quando abbiamo cominciato a frugate nello spazio

'* 11 sistema che consiglia nuovi volumi agli utenti di Amazon sulla base

delle informazioni tratte Aai loro precedenti acquisti. INdC1

GOOGLE E GLI AL|RI

informativo globale, la ricerca è diventata la nostra vanga,lostrumento per le nostre indagini e scoperte. Lo spazio vuoto eil cursore lampeggiante sono un presagio del noJro prossimomanufatto digitale, il link blu ancora vergine su cui indugia ilnostro mouse attende di essere trasformato nell'ennesima im-pronta lasciata nell'indice eterno del nostro tempo.

Implicazioni

Che cosa trovano trendy i teenager giapponesi questa setti-m1na? Quale pop star sta avendo successo e quale spariscedalle classifiche? Quale politico è popolare in lowà, NewHampshire o California, e perché? Dove trovano risposte sulcancro le mamme nelle periferie delle grandi città? Chi visita isiti legati alla pornogr afia o alterrorismo, e come fa a trovarli?Che tipo di assicurazione fanno i latinoamericani. e oerché?Da dove prendono le notizie gli studenti universitari cinesi?Praticamente ogni domanda immaginabile può trovare una ri-sposta in un modo o nell'altro scavando nell'implacabile Da-tabase delle Intenzioni che si cosruisce secondo dooo secon-do su Internet.

Quindi, cosa lascia presagire I'emergere di un simile manu-fano? Che effetto potrebbe avere sulle industrie multimiliar-darie del marketing e dei media? Perché i governi di Cina,Germania e Francia hanno minacciaro di bandire i motori diricerca come Yahoo e Google, e perché la nostra stessa sicu-rezza nazionale dipende dalla possibilità di scandagliare leprofondità dei loro database? Che cosa, in ultima urruliri, po-trebbe dirci la ricerca su noi stessi e sulla cultura globale chestiamo creando tutti insieme online?

Le risposte a queste domande sono tutt'altro che semplici,ma spero di dare almeno un conffibuto raccontando la storiadella ricerca nelle pagine che seguono. Ci troviamo in un terri-torio di complessità crescente dove si incontrano markedng,media, tecnologia, cultura popolare, legge intern azionale efi-bertà civili. La úcerca deve fare i conti non solo con imores-sionanti ostacoli tecnologici - immaginate i dati creati da mi-

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IL DAIABASE DELLE INTENZIONI

liardi di richieste ogni settimana - ma anche con una respon-sabilità sociale quasi paralizzante. Se Google e le altre societàdello stesso tipo sanno quello che vuole il mondo, le più po-tenti organizzazioni cominciano a interessarsi a loro e gli indi-vidui più vulnerabili temono questa minaccia. Incisi nel siliciodegli oltre 150.000 server di Google ci sono i clickstream ago-

nizzanti di un gay malato di eros, le silenziose intenzioni di unpotenziale costruttore di bombe, le briciole di pane digitali diun serial killer. Attraverso società come Google e i risultati che

offrono,l'identità digitale di un individuo viene immortalata e

può essere recuperata su richiesta. Per il momento - mi ha as-

sicurato Sergey Brin, uno dei due fondatori di Google - que-ste richieste non vengono né avanzate né soddisfatte. Ma difronte a simili e potenti pressioni quanto potrà durare?

Alla fine questa esigenza si affaccerà, se non lo ha già fatto.Il potere di un simile strumento è impressionante e il rischioche sia utilizzato a fini malvagi è piuttosto reale. Immediata-mente dopo l'11 settembre, l'amministrazione Bush ha pron-tamente introdotto una legislazione che ridefiniva i poteri dis orv eglianza all' interno dei confi ni nazionalt . S ull' on da dell' e -

mozione del momento, il Congresso approvò I'usa PATRIoT

ActT senza dibattito. Secondo il decreto, il governo degli StatiUniti può ora costringere società come Google a svelare infor-mazioniin segreto, su richiesta di agenti governativí.

Le implicazioni sono rilevanti, dice Steward Baker, ex av-

vocato della National Security Agency (Nsa). Con il parmorAct, ha dichiarato alNeu Yorle Times, il governo può richie-dere informazioni su "tutti coloro ai quali scrivete e-mail, suquando le avete scritte, chi vi ha risposto, quant'erano lunghii messaggi, se avevano degli allegati, così come su dove siete

srati online". Con interi reparti dell'per, dell'Nsa e del Dipar-timento della difesa oggi impegnati nella sorveglianza via In-ternet, database ricchi come quelli di aor-, Google o Yahoonon saranno certo trascurati. E dato che queste società sonoobbligate a taceîe riguardo alle informazioni che eventual-mente potrebbero rivelare, sono in pieno conflitto d'interessifra il governo e i loro milioni di fiduciosi clienti. Come un di-

25

GOOGLE E GLI AU|RI

rigente di Google mi ha risposto quando ho sollevato I'argo-mento: "Siamo a un passo dall'essere considerati come ilGrande Fratello".

Questa realtà solleva questioni interessanti sulla privacy,sulla sicurezza e sulle nostre rclazioni con il governo e con lemultinazionali. Quando i nostri dati si trovano sulla scrivaniavirtuale del nostro computer, noi presumiamo che siano di no-stra proprietà. È il mio indirizzario che vive denrro Enrourage[programma di Microsoft di gestione della posta per compu-ter Macintoshl, sono i miei allegati e-mail, è i\ mio disco fissodenro il mio PowerBook. Quando cerco un file o uno specifi-co messaggio di e-mail fra i miei file locali, presumo che le mieazioni di puntare e cliccare con il mouse - quelle di cercare,trovare e manipolare i dati - non siano spiate, registrate o ana-lizzate da una teîza paîte per un qualsiasi motivo, con scopileciti o illeciti. (In molti posti di lavoro certamente ormai nonè píù così, ma per il momento non ci occuperemo di questo.)

Ma quando il luogo privilegiato dell'attività di elaborazio-ne si sposta sul \X/eb, cosa che è awenuta in modo evidentecon applicazioni di seconda generazione come le reti sociali'r-,la ricerca e il commercio elettronico, la legge è molto più sfu-mata. Che dire dei dati memorizzati e creati attraverso le inte-razionr con queste applicazioni? Chi possiede quei dati? Chediritti abbiamo su di essi? La verità è che, a tutt'oggi, sempli-cemente non lo sappiamo.

Quando spostiamo i nostri dati sui server di Amazon.com,Hotmail.com, Yahoo.com e Gmail.com, implicitamente sti-puliamo un patto del quale il pubblico in generale è piena-mente soddisfatto o, più probabilmente, di cui la maggior par-te della gente non è completamente cosciente.8

Il patto è questo: confidiamo che non îacciate un cattivouso delle nostre informazioni. Confidiamo che le conservereteal sicuro da ricerche e sequestri non autorízzati diprivati citta-dini o del governo e li manterrete sotto il nostro controllo in

'! Si ratta di servizi che favoriscono gli incontri online fra persone sullabase di requisiti professionaii, o per semplice amicizia. lNdCl

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ogni momento. Accettiamo che possiate usare i nostri datí informa aggîegataper offrirci servizi migliori e più utili, ma con-

fidiamo che non identificherete nessun individuo personal-mente attraverso quei dati, e nemmeno userete le nostre infor-mazionipersonali in un modo che possa violare il nostro senso

di libertà e di privacy.È una porzione piuttosto consistente di fiducia che stiamo

chiedendo a queste società di mettere sul piatto, E non sono

certo che noi o loro siamo completamente sicuri di quali siano

le implicazioni di un simile trasferimento di fiducia. Solo ilpensiero di tali impli cazioni fa tremare le vene ai polsi a qual-

siasi persona ragionevole.Ma immaginate il disorientamento che potreste provare se

la ricerca diventasse autocosciente, capace di spiarvi mentrevoi interagite con essa.

La ricerca come intelligenza artificiale?

"Vorrei vedere i motori di ricerca diventare come i compu-ter di Star Trek" , scherza Craig Silverstein, dipendente nume-ro uno di Google. "Tu parli con loro e loro capiscono quelloche vuoi. "

Silverstein, un modello della cultura geek di Google, diffi-cilmente scherza. Yidea che la ricerca possa trasformarsi ungiorno in una forma di vita simile all'uomo pervade pîatrca'mente tutte le discussioni sul futuro di questo servizio. Quan-do a una conferenza gli fu chiesto come avrebbe potuto de-

scrivere al meglio il proprio servízio di ricerca, Paul Gardi, di-rigente di AskJeeves, replicò: "(Landroide) Data diStarTrek.Sappiamo tutto quello di cui potresti aver bisogno".

Ma come arriveremo a questo? Perché la ricerca si inconfficon l'intellig enza, deve essere in grado di capire una richiestaallo stesso modo in cui tu lettore capisci questa frase (almeno

spero). "Il mio problema non è trovare qualcosa", dice DannyHillis, ingegnere informatico e inventore, insignito della qua-

lifica di "genio" dalla MacArthur Foundation, oggi a capo diuna società di consulenza. "Il mio problema è capire quel

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GOOGLE E GLI AL|RI

qualcosa." E questo, continua, può succedere soltanto se imotori di ricerca individuano ciò che realmente una Dersonasta cercando, e quindi la guidano verso la compreniione diquella cosa, proprio come fa un tutor quando consiglia unostudente. "La ricerca- spiega ancora Hillis - è un luogo privi-legiato dove può svilupparsi una forma di intelligenza, ed è

ciò che sta cominciando a verificarsi."Così, Hillis sostiene che il futuro della ricerca awà. a che fa-

re più con il comprendere che con il semplice trovare. Ma po-trà mai una macchina capire quello che cercate? La risposta a

questa domanda solleva una questione che è forse il più sacrodei graal dell'informatica: il superamento del test di Turing,

Il test di Turing, ipotizzato dal matematico inglese Alan Tu-ring in un profetico articolo del 1950, fraccia un modello percontrollare se una macchina possa essere considerata intelli-gente. Il test e le sue regole sono ancora oggetto di un vivacedibattito accademico, ma I'idea di fondo è questa: una perso-na è collegata a due soggetti di cui non conosce l'identità: unoè una macchina, l'altro è un essere umano. La persona non haidea di chi sia cosa. Il suo compito è determinare, ínrerrogan-do entrambi, quale sia l'uomo e quale la macchina. Se unamacchina riesce a ingannare I'esaminatore facendosi credereumana, ha superato il test di.Turing e può essere considerataintelligente.

Turing predisse che per I'anno 2000 i computer sarebberostati abbastanza intelligenti da poter fare un tentativo serio dipassare il test. Aveva ragione sul tentativo serio, ma fino a oggiI'obiettivo finale è sfuggito anche ai migliori e più intelligentiin questo campo. Nel 1990 il ricco e stravagante Hugh Loeb-ner offrì 100.000 dollari al primo computer che avesse passatoil test. Ogni anno le società di intelligenza afiifrciale si metto-no in fila per vincere il premio. Ma puntualmente i soldi nonvengono riscossi.

Forse perché, come accade in molti altri campi, stiamo con-siderando il problema nel modo sbagliato. Finora, i concor-renti si sono concentati sulla costruzione di singoli program-mi [software robots] che al loro interno hanno milioni di po-

28


tenziah frasi codificate, in modo che per ogni singola domandapossa essere dataunarisposta plausibile.u Il più famoso di que-

sti progetti è probabilmente Cyc (pronunciato "psaich"), illa-voro di una vita del pioniere dell'intelligenza atifrciale DougLenat. Cyc tenta di superare il problema della fragilità dell'in-telligenza artificrale codificando all'interno del suo sistema

centinaia di migliaia di regole del senso comune - le montagnevanno verso 1'alto, poi verso il basso, le valli si trovano fra colli-ne o montagne, e così via - e poi costruendo un modello e{frca-

ce basato su quelle semplici regole. Non deve soprendere che

un ex ricercatore del progetto Cyc, Srinija Srinivasan, sia stato

uno dei primi dipendenti di Yahoo e abbia gestito, pmtica-mente dal primo giorno,la directory di Yahoo.

Malaforzabruta di un'unica organizzazione finora ha falli-to, e c'è da aspettarsi che fallirà in futuro. La ricerca più pro-b abilmente diventerà intelligente gr azie all' applicazione in ge -

gnosa di algoritmi che imbrigliano e sfruttano l'intelligenzagià esistente sul Web - i milioni e milioni di transazioni, paro-

le, comportamenti e link che quotidianamente vanno a costi-

tuire il fondamento del \X/eb - llDatal:ase delle Intenzioni.Dopotutto, è così che Google haintziato, e se c'è un'aziendache può vantarsi di aver creato un motore di ricerca intellígen-te, quella è Google.

"Lo scopo di Google e degli altri motori di ricerca è fornireinformazioni e renderle utili per la gente - mi ha detto Silver-

stein -. La question e aperta è se sia necessaria una capacità dicomprensione di livello umano per raggiungere quell'obietti-vo. Io sono convinto di sì. "

Che cosa vuole il mondo? Create un'azienda che rispondaa questa domanda in tutte le sue sfumature di significato e

avrete risolto il più difficile enigma del marketing, del busi-ness e forse della stessa cultura umana. E nel giro di pochianni, Google sembra aver creato esattamente un'azienda diquel tipo.

29

CHI, COSA, DOVE,, PE,RCHE,,

QUANDO E QUANTO

Giudicate un uomo dalle sue domandepiuttosto che dalle sue risposte.

VOLTAIRE

Prima di cominciare un lungo viaggio alla scoperta deimolteplici aspetti della ricerca, è ragionevole prendere le mi-sure, Quando ero ancora un giornalista in erba, mi fu insegna-to a rispondere a cinque domande su qualsiasi argomento pri-ma di cominciarc a scriverne: chi, cosa, dove, perché e quan-do. Se riuscivate a mettere le risposte a tutte queste domandenel primo pangrafo del vostro articolo, sostanzialmente ave-vate fatto il vostro lavoro.

Ma a queste cinque domande ho presto imparato ad ag-giungerne una sesta - come? - e un corollario - chi ci guada-gna, e quanto? Arriveremo alla questione dei soldi alla fine, in-tanto occupiamoci del come.

Come

Dunque, come funziona un motore di ricerca? C'è una ri-sposta molto, molto lunga a questa domanda, ma io mi soffer-merò su quella più breve. In sostanza, un motore di ricercacollega le parole che voi inserite (\e queries, i quesiti) con undatabase di pagine \X/eb (un indice) che ha ceato. Poi generauna lista di unr (con una sintesi del contenuto) che ritiene piùrilevanti rispetto alla vostra richiesta. Ci sono alcuni approcci

)I

GOOGLE E GLI ALTRI

sperimentali che non seguono questo paradigma, ma per lamaggior parte tutti i principali motori usano questo approcciobasato sul testo.

Un motore di ricerca consta di tre componenti pdncipali: ilcrarul, f indice e il "runtime system" o processore di query, ov-vero l'interÍaccia e il software correlato che collegano le ri-chieste dell'utente all'indice. Il runtime system gestisce anchele questioni di primaria impoftanza relative a17a pertinenza ea77a graduatoria. Ognuna di queste tre componenti contribui-sce alla qualità e alla rapidità del motore, e ci sono letteral-mente centinaia di fattori in ciascuna di esse che influisconosull'esperienza globale della ricerca. Ma i fondamentali sonopiù o meno gli stessi per tutti i motori. Come sostiene TimBray, un pioniere del settore on alla Sun Microsystems, nel-l'eccellente serie di articoli "On search" ["Sulla ricerca"], "Ilfatto è che, dagli anni Settant a a oggi,non ci sono stati rilevan-ti passi avantr nella scienza fondamentale che studia il modoin cui fare ricerche".

Tutto il lavoro della ricerca púte da voi: dalla vostra ri-chiesta, dalle vostre intenzioni, dal desiderio che avete di ot-tenere una risposta, di trovare un sito o di imparare qualcosa

di nuovo. I-intenzione guida \a ricerca, è una massima checontinuerò a ripetere in questo libro. Ci addentreremo nelfunzionamento della richiesta lquery) nella sezione dedicataal "cosa" che troverete più avanti, ma generalmente noi inse-

riamo una o due brevi parole in una finestra di ricerca e clic-chiamo in media su un paio di risultati fra i milioni che ci for-nisce in risposta un motore. Inoltre, un navigatore del Web famediamente una ricerca al giorno. Or,'viamente, si tratta diuna media. Una piccola percentuale di surfer iruiducibili ef-fettua centinaia di ricerche al giorno, e molti di più sonoquelli che non ne fanno più di una o due al mese. (Tutte que-

ste cifre, come si può immaginare, stanno continuando a cre-scere. )

Loperazione di reperimento dei risultati comincia dalcrauler.Il crauler è un software spectalizzato che salta di linkin link sul World \X/ide Web, incamerando le pagine che trova

)2

CHI, COSA. DOVE. PERCHT,, QUANDO E QUANTO

e rimandandole indietro per essere indicizzate' È suggestivo

Densare ai crawlers come minuscoli software robot che vaga-

,ro p"t le ímmensità del cyberspazio, mala realtà è più prosai-

,u,1rra*le, sono tipi casalinghi e di fatto se ne stanno piantati

nei loro server mentre spediscono in giro per la Rete enormi

quantità di richieste a pagine \7eb, esattamente come fa il vo-

sffo browser.

Queste richieste riportano indietro pagine, che il crauler

poi lonsegta al prog.amma incancato,di creare l'indice' Ilìrawl* tiene anche nota di tutti i link che ha trovato su ogni

pagrnae li aggiunge al suo file di richiesta, inviando così in gi-

.o"ultr" richieite a quei nuovi link, che a loro volta trovano al-

tri link... e così via, all'infinito. Sebbene la tecnica dietro ai

crawlers sia complessa, ciò che fanno è piuttosto semplice: si

collegano incessantemente ai vari URL e ripoftano indietro

que[ó che trovano .I craalers sono rimasti a lungo la compo-

,r"nr. -.no visibile di un motore di ricerca' ma sono forse la

più importante. Più sono i siti che interpellano e più spesso-lo

iu.rno,iu.r,o più completo è I'indice. Se I'indice è più comple-

to, le pagine ion i risultati della ricerca (sprus: Search Engine

Resulis Pages) che vengono proposte per una determinata ri-

chiesta hurrno una probabilità più elevata di essere rilevanti.

Le prime versioni dei crawlers scoprivano e indicizzavano

soltanio i titoli delle pagine \leb, ma oggi quelle piìt avanzate

indicizzanol,intero .ónt.t.rto della pagina, oltre a molti diversi

tipi di flle come quelli di Adobe Acrobat (por), i documentí di

úi.roroft Office, i file audio e video, e anche i metadati specifi-

ci per un certo sito, cioè le informazioni create dai proprietari

dei sito stesso riguardo alle pagine oggetto della ricerca'

II crauler rispedisce i suoi dati a un enorme database chia-

mato "indic.". Lindi." si divide in varie paîtr, a seconda che idati siano statitrattatie resi adatti alI'uttlizzo da parte.di ricer-

catori come me e voi. Gli indici grezzisono piuttosto simili a li-

ste organizzate per dominio: per ogni sito, I'indice ne elenca

tutte È pagine eìutte le informazioni pertinenti al riguardo - leparole nella pagína, i link, i testi àncora (che si trovano intorno

è a['interno di un link) e così via. gnfotmazione è otganizzata

)3

GOOGLE E GLI ALTRI

in modo che se conoscete I'URL potete trovare le parole a esso

correlate.Perché è importante questo? Perché il passo successivo per

creare un indice intelligente è invertire il database - in sostan-z^, cteare una lista di parole che vengono in seguíto associateagli unr. Così, quando digitate "Mongolia esterna" in una fi-nestra di ricerca, il motore può immediatamente recuperareuna lista di tutti gli unr che includono quelle parole.

I primí motori di ricerca sul Web arrivavano essenzialmen-te fino a questo punto e non molto olre. Ma a partire dalla fr.-

ne degli anni Novanta I'indice è diventato un importante ter-reno d'innovazione per tutte le società attive nel settore: è ilpunto in cui si concentra buona parte della "ricetta segreta" diun motore di ricerca.

Pensate all'indice come a un immenso database di informa-zioni importanti sui siti \X/eb. Società innovative come Googlehanno basato la loro reputazione sullo studio di quel databa-se, rilevando modelli statistici e potenziali algoritmici, intuen-do nuovi modi per sfruttarlo con I'obiettivo finale di offrirvirisultati più pertinenti per i vostri quesiti.

Lattività di interpret azíone dell'indice viene defini ta " ^na-lisi". Llalgoritmo PageRank di Google è un esempio di analisi:

considera i link di una pagina, il testo àncora attorno a queilínk e la popolarità delle pagine che rimandano con un link a

un' altra p agina e li somma p er determinare l' effett iv a nl,ev anzadi una specifica pagina rispetto alla vostra domanda. (Anche se

PageRank spesso è ritenuto un algoritmo "onnisciente", Goo-gle in pratica tiene conto di più di cento fattori per determina-re la pertinenza diun sito rispetto alle vosre parole chiave.)

Atraverso il processo di analisi, gli indici si popolano dietichette (tag), un altro tipo di metadati, owero dati che ri-guardano altri dati. Le pagine possono essere etichettate, peresempio, come scritte in una certa lingua, oppure appartenen-ti a un certo genere, come il porno, 1o spam, oppure la catego-ria dei siti scarsamente aggiornati. Questi metadati sono deci-sivi per consentire a un motore di ricerca di offrire i risultatipiù rilevanti.

34

CHI. COSA. DOVE, PERCHE, QUANDO E QUANTO

Una volta che i dati del crauler sono stati analtzzati,indiciz-

zatr eà etichettati, vengono riversati in quello che viene chia-

mato un indice runtime, cioè un database adatto a fornire i ri-

sultati agli utenti. L indice runtime crea una sorta di ponte fra

il "backind" di un motore di ricerca (il suo crawler e I'indice)

e il "front end" (il " qrrry server" e l'interfaccia utente)'

l" queryserver" è il sofrware che ffasferisce un quesito di ricer-

ca delltutente dall' interfaccia - la home page di search.yahoo' com,

per esempio - all'indice runtíme e riporta le SERPs all'interfaccia'-Gr* putt. dell'intelligenza di un motore risiede nell'analisi, ma

artcheú. query server ne può contenere una certa dose. Se vi è capi

tato di sperimentare diversimotori, avreteústo all'opera questo ti-

po di intellig enza nel "ftont end" in siti come Ask'com, che rag-

gr,rppu i ptopri risultati intorno a selezioni di argomenti potenzial-

L."à tilèu-ti. Cercate " iagua/ su Ask.com e ú verrà fornita una

lista di ricerche correlate che mirano a circoscrivere la vostra do-

manda. Volevate dire "l'anim ale gSaguaro" fin inglese jaguarT o

"l'automobil eJaguaf'? Molti motori usano espedienti come que-

sto nell'interfaccia per aiutare gli utenti nelle loro ricerche '

In fin dei contill sacro graal di tutti i motori di ricerca è de-

ctftare le vostre rcalt intenzioni: che cosa state cercando e in

quale contesto. E se stanno miglíorando nell'eseguire questo

compito, sono però ben lontani dall'aver risolto il problema

alla radice. Un esempio di progresso in questo ambito è f i-

dentificazione di quelle che vengono definite frasi atomiche'

Quando digitate una richiesta di una sola parola, come per

esempio "Yàrk" volete risultati per "NewYork"? Molto pro-

babilmente la risposta è no. Negli ultimi due anni, la maggior

oarte dei motori si è evoluta nell'individtatela differcnza ana-

lizzandouna lista di frasi atomiche, frasi che hanno il loro pro-

prio insieme di risultati per ogní singola parola.

Come utenti della ricerca, siamo straordinariamente incoe-

renti e rendiamo così il lavoro di trovare risultati utili una fati-

ca di Ercole. Voi e io sappiamo, per esempio' cosa intendiamo

quando digitiamo "biografra di Abramo Lincoln" nella fine-

stra di un motore di ricerca. Non stiamo necessariamente cer-

cando ogni pagina che contenga queste parole, vogliamo piut-

GOOGLE E GLI ALIRI

tosto delle pagine che si possa ritenere ospitino biografie delfamoso presidente. Ma come può un motore comprendere unsimile concetto? Una strada è I'uso di "parole-suggerimento"che indichino il contesto di una specifica richiesta. In questo

caso "biografia" è un concetto, non semplicemente una parolache si può trovare su una pagina. Un buon query sewer colle-gherà questa "parola-suggerimento" a gruppi di risultati che

hanno qualche possibilità di corrispondere al concetto di bio-grafia, per esempio pagine che siano state etichettate come

biografiche. Aggiungere questi metadati migliora significati-vamente i risultati. (Altri esempi di parole o frasi suggerimen-

to sono "recensioni di fiIm", "quotazioni di Borsa" e "previ-sioni del tempo".)

Sempre sulla stessa linea, i motori devono occuparsi delle

variaziontlocali e del problema della mancanza di un vocabo-

lario controllato. Quasi tutti i linguaggi di programmazioneimpiegano una grammatica molto rigida per Ia comunicazioneuomo-macchina. Se una virgola è fuori posto o una parola è

scritta in modo sbagliato, il programma non funziona. La ricer-ca non può permettersi questi colli di bottiglia, e i motori stan-

no ancora lavorando al problema di come far corrispondere al-

la ricerca per "bibita gassata" i risultati di "pop" lche in ingle-

se può essere usato come sinonimo di bibita gassata], a "scarpe

da tennis" quelli di "sneakers", a "felino" quelli di "gatto".Inoltre, i motori di ricerca fanno meglio facendo meno: nel-

Iamaggior parte dei casi hanno una lista di parole da ignorare,

vocaboli comuni con un piccolo valore semantico come "a","il", "essere", "e" e "o". Liberarsi di tali parole risparmia pre-

ziosi cicli di lavoro agli indici, ma rende la ricerca di una frase

come "essere o non essere" destinata a sicuro insuccesso.t

Le società che lavorano nel campo della ricerca sono osses-

sionate dal trovare questi e altri modelli nel clickstream della

ricerca. Guardano quello che cercate, su quali risultati clicca-

te, e persino dove andate dopo, in modo da individuare i mi-gliori algoritmi da applicare alle pagine dei risultati. "Potete

imparare molto osservando i modelli statistici dell'uso della ri-cerca e traducendoli in algoritmi", sostiene Gary Flake, ex ca-

36

CHI. COSA, DOVE, PERCHE, QUANDO E QUANTO

po dei laboratori di ricerca di Yahoo che attualmente lavora al-

ia Microsoft . "IJttTizziamo un insieme di dati molto grande per

identificare diverse serie di proprietà gtammaticali e logiche

del linguaggio." Risultato: la ricerca ha la possibilità di díven-

tare sempre migliore quanto maggiore è il numero di persone

chelautlizzano. Un buon esempio è il controllo ortograflco diGoogle e degli altri principali motori: i suoi suggerimenti sono

selezionati uitruu.rro I'osservazione di un gran numero di er-

rori ortografici e correlando questi alle parole corrette.

Riassumendo, ci sono tre componenti critici della ricerca, e

tutti e tre devono adeguarsi alla dimensione e alla continua

cres cit a del \X/eb : il lavoro del cr aw I e r, l' rndicizzazione e la p re-

sentazione dei risultati, Non è cosa da poco: stando a quanto

viene spesso riportato, il solo Google ha più di 175'000 com-

puter impegnati in questo lavoro. Sono più di quanti ne esi-

stessero su tutta la Te ra all'inizío degli anni Settanta.

Infine, considerando il "come"' è importante fare una pic-

cola digressione a proposito dei metodi specifici che utlltzzia'

mo quando facciamo una ricerca. Per farlabreve : siamo incre-

dibilmente pigri. Nella maggior parte dei casi' immettiamopoche parole e poi ci aspettiamo che il motore ci fornisca i ri-

iultati perfetti. Più del 95 per cento di noi non usa mai le fun-

zioni di ricerca avanzata offerte da molti motori, e la maggior

parte degli esperti concordano sul fatto che le possibilità diàbbusut" quella cifra siano praticamente nulle' Vogliamo i ri-

sultati subiio e vogliamo che quel motore ce li trovi senza ob-

bligarci aimparare un nuovo complicato linguaggio di pro-

grlmmazionè (anche se, indubbiamente, la ricerca sta pla-

imando la nostra grammaticaculturale in modi che dobbiamo

ancora comprendere).Ma un tupido studio dei più comuni me ccanismi della ricer-

ca avanzataconsentirebbe di avere risultati significativamente

migliori. Molti motori danno la possibilità di circoscrivere una

ricèrca per frase, dominio, tipo di file, collocazione,linguaggio

" tr*"ìo dei risultati. Potete includere o escludere parole

chiave, impostare determinati periodi di tempo per i risultati e,

con molti motori, anche cercare pagine simili a quelle che ave-

37

GOOGLE E GLI AU|RI

te trovato utili. Non è scopo di questo libro insegnare tecnichedi ricerca avanzatae, onestamente, io sono pigro come molti divoi quando si tratta dirtilizzarle. Ma se vi interessa saperne dipiù, ci sono molti strumenti utili a disposizione.'

chi

Tornando alle nostre domande originarie, ora affrontiamoil "chi". Chi cerca sul Web? La risposta più semplice è "quasitutti", ma questo owiamente non ci basta. Possiamo saperequalcosa di più attraverso i dati raccolti finora sulle abitudinidi ricerca. Nell'estate del2004 il Progetto Pew Internet &American Life presentò uno studio sull'uso di Internet dapat-te degli americani (ci occuperemo dell'uso internazionale nel-le prossime pagine). Lo studio anivavaalla conclusione che ditutti gli americani che usano la Rete circa l'85 per cento utiliz-zaimotoridi rícerca, o\ryero più di 107 milioni di persone sol-tanto negli Stati Uniti. Oltre i due terzi di questi sono utentiattivi, si rivolgono cioè a uno dei vari motori più di due voltealla settiman a e fanno in media trenta ricerche al mese.

Il Pew stima che ogni giorno negli Stati Uniti 38 milioni dipersone utilizzino un motore. Tutte queste ricerche ammon-rano a quasi quattro miliardi di quesiti ogni mese. E questi so-

no soltanto i quesiti ai motori più popolari di Internet, chenon includono le finestre di ricerca di Amazon.com, di eBay odelle migliaia di aziende legate aITa úcerca e dei siti d'infor-mazione. Soltanto l'e-mail è uno strumento online più popo-lare, concludeva lo studio. Secondo un'analisi della bancad'investimenti PiperJaffray, l'uso della ricerca continua a cre-scere - in media del20 per cento all'anno - eIa maggior partedi questa crescita è dovuta a nuovi utenti del servizio. Ancheil numero medio di ricerche per utente sta aumentando, del25 per cento all'anno circa.

Allora chi sono queste persone, chi sono quelli che usano imotori di ricerca? Sono molto diversi dall'americano medio?Potrà sembrare strano ma la risposta è sì. Il Pew ha individua-to un'élite tecnolosica che traina I'uso di Internet. Il 31 per

CHI. COSA, DOVE, PERCHE, QUANDO E QUANTO

cento della popolazione statunitense, sostiene il Pew, è mem-

bro di questa élite, Il Pew ha anche riscontrato che più siete

giovani o più alto è il vostro grado di scolarizzazione, più uti-

li""ut"i màtori di ricerca. E questo ha un interessante corolla-

rio; se cerchiamo di più, diventiamo allo stesso tempo più

connessi, più digitali e più dipendenti dai servizi informativi:

la spesa pèr ogni famtgltain servizi editoriali e informativi ne'

g[ Stati Uniti è cresciuta a un tasso annuo del32 per cento per

iutti gli anni Novanta, da365 a640 dollari all'anno'

Cosa

Ora che abbiamo stabilito chi fa ricerche e come funziona

il meccanismo della ricetca, dobbiamo chiederci: che cosa

cerca la gente? Qui risiedono il fascino e ie potenzialità della

ricerca: "gou.rnutu

dall'inimmaginabile complessità del linguaggio ,r-uto, dalle quasi infinite combinazioni di dialetti,

puroÉ e numeri. Pipe r Jaffray stima che il mondo abbia fatto

crcca 550 milioni di ricerche ogni giorno nel2003, un numero

che presumibilmente crescerà dal tO al20 per cento all'anno'

La sàcietà di ricerche di mercato NetRatings valuta che negli

Stati Uniti la crescita sia ancora più rapida, il30 per cento al-

I'anno. Questo signifíca che dal mornento in cui ho scritto

queste righe a quando il libro andrà in stampa, il numero tota-

le di quesiti proposti ai morori negli Stati Uniti sarà aumentato

da quattro miliàrdi al mese a molto più dí cinque: un tasso di

crescita straordinario.Come ho accennato sopra, nel patagtafo dedicato al "co-

me", il quesito èIa calamita della ricerca, sono le rune che get-

tiamo nà[a nostra continua caccia al risultato perfetto' Secon-

do un rapporto di Majestic Research del giugno del2004, sia-

mo gent; pirttotto stringata. Quasi il50 per cento di tutte le ri-

..r.h..rru drr" o tre parole, e il 20 per cento soltanto una' Solo

il5 per cento ne uttlizzapiù di sei. Complessivamente, tuttavia,

la tendenza è a tornare più volte sui risultati mentre navighia-

mo in questa nuova strana grammatrcadelle parole chiave''

Ma ioncentrarsi sul numero di parole in un quesito è fuor-

39

GOOGLE E GLI ALTRI

viante: non è la complessità della ricerca che importa, è la

complessità del nostro linguaggio.Thorsten Veblen, il pensatore del primo Novecento che co-

niò il termine "consumo opulento", una volta disse scherzan-

do: "11 risultato di ogni seria ricerca può essere soltanto quello

di far nascere due domande dove prima ce n'era una sola".

Come chiunque abbia passato un pomeriggio impegnato inuna sterile ricerca può conferm are, anivate alle parole giuste

per trovare ciò che si sta cercando può essere un'attività fru-strante. Voi sapete che c'è una risposta 1à fuori, ma sembra che

non riusciate a individuare la giusta combinazione di paroleper trovarla. In effetti, lo studio Pew mostra che il numero

medio di quesiti per visita a un motore si ar,'vicina a cinque.

Evidentemente, non otteniamo ciò che vogliamo la prima vol-

ta oppure vengono fuori nuove domande a partire dalle rispo-

ste che sono state presentate alle nostre richieste íniziali.Forse, non c'è un atto di maggiore creatività che la formu-

lazione di una buona domanda, e ogni giorno I'intero mondo

connesso pone centin aia di nigliaia di domande attraverso la

ricerca. Sebbene possa essere allettante concludere che chie-

diamo più o meno tutti le stesse cose, in realtà non è propriocosì. Effettivamente spesso poniamo le stesse domande, ma ne

poniamo molte di più che sono uniche, e in questo risiede la

forza della ricerca.Se doveste tracciare I'andamento di una lista di un centi-

naio di richieste, scelte a caso, su una linea oúzzontale e poi ri-levare la loro frequenza sulla verticale, otterreste un grafico

molto simile a quello dipagtna4l',In altre parole, ci sono poche domande che hanno una fre-

quenza molto aIta, poi il grafico si appiattisce su un'enormecoda, una coda straordinariamente lunga. EIa forza della ri-cerca risiede in quella coda: non importa di quale parola si

tratti, molto probabilmente da qualche parte nel \ù7eb c'è un

risultato che la contiene. Secondo lo studio di Piper Jafftay,ogni giorno negli Stati Uniti vengono inserite più di 50 milionidi combinazioni uniche di parole chiave nei motori di ricerca.

E Goosle fornisce un numero ancora più elevato: sostiene che

40

CH]. COSA, DOVE, PERCHÉ, QUAN'DO E QUANTO

quasi il50 per cento delle ricerche effettuate quotidianamente

,ìurro .,.ti.Àe. (In effetti, agli albori di Google' uno sport po-

folur" tra gli appassionati di.i."..u era trovare una parola che

àu.rr. ,oliuntà-rrtt risultato. Il gioco aveva anche un nome'

Google\X/backing.) Questa vartegata abbondanza è alla base

,ro' iolo della complessità stessa deila ricerca, ma anche della

solidità del modeilà pubblicitario che la sostiene: ci sono let-

teralmenre milioni di parole chiave da comprare che potreb-

bero avere un valore economico per qualcuno, in un determi-

nato momento.Ma come tutte le cose, anche i termini di ricerca possono

essere raggruppati in alcune grandi categorie' Secondo Piper

Jafftay, ÀJ"rr" ii 20 per cento delle ricerche è relativo all'in-

iru,r"íi-.nto e il 1i per cento è di natura commerciale' la

maggior parte - il 65 per cento - è di tipo informativo' Secon-

ao iif"tr.y Group, tl25 p"t cento di tutte le ricerche è locale,

ela granpu.t" è ii tipo iommerciale (l'indrizzo di un denti-

sta, di un ristorante, di un idraulico)''

?

!

q

r

Classificazíone dei quesiti

La frequenza media delle richieste che si collocano dal l" al I 0" PÎl:Î:';oera di'mille |olre la irequenza media di quelle che si collocano dall I I al

i 10'. Fonte: Joe Kraus.

Figura 1 La codalunga dei quesiti di rícerca

41

GOOGLE E GLI ALTRI

Secondo un sondaggio Harris del2004, quasi il40 per cen-

to di noi ha fatto una ricerca per pura vanità - abbiamo inseri-

to il nostro nome in un motore di ricerca per vedere se esistia-

mo con il nosmo doppio virtuale nell'indice di quel motore.

Sarei disposto a scommettere che questo numero salirà fino al

90 per cento nei prossimi anhi, visto che avere il proprio nome

nella lista di un motore di ricerca diventerà importante come

lo era trovarsi sulle pagine bianche agli albori della comunica-zione telefonica. A parte le notizie su noi stessi, quasi il20 per

cento di noi ha cercato una vecchia fiamma, il 36 per cento

vecchi amici e il29 per cento un parente.

Un saggio accademico di qualche anno fa, ma ancora attua-

le, ci fornisce alcuni indi zi relativia quello che stiamo realmen-

te cercando. "A taxonomy of Web search" l"Una tassonomia

della ricerca sul \X/eb"l di Andrei Broder, scritto in buona par-

te quando I'autore era responsabile tecnologico di AltaVistanel2001, era basato sui dati raccolti da quel motore di ricerca.

Broder contesta l'opinione secondo cui la maggior parte delle

ricerche sarebbe di natura informativa. Sostiene invece che

m olt e s i an o rel ative a t ans ^zioni

o alla nav tgazio ne .

Ecco qualche dettaglio divertente trafto dall'analisi di Bro-

der della risposta e dei dati di log collegati'

- il 15 per cento circa dei ricercatori voleva una "buona

raccolta di link", piuttosto che "un buon documento".

- Le richieste di natura sessuale costituivano il 12 per cento

dei dati di log.

- Quasi il25 per cento degli utenti cercava "uno specifico

sito che avevo già in mente".

-Il)6 per cento, secondo alcune stime, cercava informa-

zioni relative affansazioni, quello che Broder chiama "l'inten-zione di compiere un'attività mediata dal \X/eb"'

Quell'attività mediata dal Web si traduce in ricerche di ti-po commerciale, sebbene la distinzione fra ricerche commer-

ciali e informative non sia così chiara come ci si potrebbeaspettare. In effetti, i dati di PiperJaffray dicono che la reale

percentuale delle ricerche commerciali sulla Rete è superioreal35 per cento. Su Internet - si può sostenere - qualsiasi in-

AL

CHI. COSA, DO\E, PERCHE, QUANDO E QUANTO

tenzione è in qualche modo commerciale, perché la vostra

semplice attenzione ha valore per qualcuno anche se state sol-

tantà cercando la genealogia di vostra nonna o se vi state do-

cumentando su una rara specie di delfini. Ci sono buone pos-

sibilità che voi vediate una quanrirà di inserzioni pubblicitarie

lungo il percorso, e quei link sono la miniera d'oro da cui le

società aitive nella ricerca traggono i loro leggendari profitti'

Doue, perché

Finora abbiamo visto come funziona la ricerca, chi cerca e

che cosa si cerca. Ma dove va la gente, e perché va proprio lìcome prima destinazione? Secondo il dato aggregato, molti

utenti restano vicino a casai l'85 per cento usa uno dei quattro

grandi portali: Microsoft, Yahoo, AOLr'o Google. E tende a ri-

manere incollato a questi motori anche dopo: le quote di mer-

cato dei giganti della ricerca sono state fluttuanti negli anni

scorsi, ma nonostante le significative mosse fatte daMicrosoft

e Yahoo per migliorare i loro servizi di ricerca, Google rimane

il leader.La peneffazione di Internet negli Stati Uniti è più di dieci

uolte là media del resto del mondo, ma le ricerche effettuate

sono molto più numerose al di fuori del Nordamerica, con

una proporzione di più di cinque auna' Per questa ragione si

può intuire che se volete capire quale sarà il futuro della ricer-

ia, vi conviene imparare aparlarcalmeno un altro paio di lin-

gue oltre all'inglese.Riguardo alla questione del perché cerchiamo, a parte il fat-

to di volerci assicurare la nostra immortalità, la risposta è più

complicata di quel che potrebbe sembrare. Owiamente, cer-

chiamo per trovare informazioni sui più svariati argomenti' o

per individuare qualcosa da comprare, o semplicemente per

reperire lastradapiù breve verso un sito di cui già conosciamo

1'esistenza (è la pratica di inserire una parola che si conosce per

-" Acronimo di America Online, il principale servizio di connessione a

Internet rlalunil6lss. INdCJ

43

GOOGLE E GLI ALTRI

AskJeeves 5 o%

Figuta 2 Suddivisione del mercato globale del1a ricerca (primo trimestre dei

2005). Fonte: ComScore, PiperJaffray & Co.

ottenere in risposta il sito che si vuole visitare, chiamata anche"quesito di navigazione"). In sintesi, cerchiamo per trovare.

"Capire il 'perché' del comportamento dell'utente della ri-cerca è essenziale per soddisfare le sue necessità informati-ve", scrivon o i ricercatori di Yahoo Daniel E. Rose e DannyLevinson in un saggio intitolato "Understanding user goals in\X/eb search" l"Comprendere le finalità dell'utente nella ri-cerca sul \X/eb"l.

Dopotutto gli utenti non si siedono davanti al loro computerpensando "Credo che farò qualche ricerca". La ricerca è sol-

tanto un mezzo per raggiungere un fine, un modo per soddi-sfare una finalità più profonda. (Per "finalità profonda" inten-diamo la risposta che i'utente darebbe alla domanda "perchéstai facendo quella ricerca?".) Quella finaiità potrebbe essere

scegliere un regalo dínozze per un amico, scoprire quali scuolenella propria zona offrono corsi di ceramica per adulti, o vede-re se è già uscito un nuovo libro del proprio autore preferito.

In altre parole, cerchiamo pef avere qualcosa di più di sem-

plici risposte. Non cerchiamo solo ciò che già conosciamo; ma

sempre più spesso cerchiamo per trovare cose che non cono-

sciamo, come succedeva nelle fasiiniziali di Internet, quandonessuno sapeva cosa ci fosse là fuori. Come mi spiega Jerry

44

CHI, COSA, DOVE, PERCHE, QUANDO E QUANTO

Yang di Yahoo, quando fece partire il servizio come directory

nessuno sapeva cosa ci fosse su Internet e una guida che re-

censiva i siii nuovi e più interessanti fu una úvelazione. Ma ilnostro bisogno di capire cosa ci fosse là fuori diminuì quando

cominciammo a orientarci nel Web: adesso diamo per sconta-

to che ci sia tutto. Questa immensità sta causando un'altra for-

ma di disorientamento: la sensazione di sapere che ci sono co-

se che potremmo voler trovare, ma non abbiamo idea di come

trovarle, Perciò cerchiamo nella speranza che in qualche mo-

do siano loro a trovare noi.

Jeff Bezos, direttore generale di Amazon, definisce "sco-

peita" questo tipo di ricerca: owero ilfatto di dare un'occhia-

iu quu "

là p". imbatterci in ciò che speriamo possa trovarci'(Bezos ha costruito un considerevole business sulla ricerca ba-

sata sulla scoperta: il sistema di suggerimenti - "Le persone

che hanno comprato il vostro prodotto hanno comprato an-

che..." è una delle armi segrete più redditizie per la società')

In realtà, molti nel settore fanno quella che io ritengo un'im-

portante distinzione riguardo alla úcetca: ce n'è un tipo che

i.u lo ,.opo di ritrovare ciò di cui conosciamo l'esistenza, e ce

n'è invecè un altro tipo che intende scoprire ciò che intuiamo

possa esistere ma che ancora dobbiamo trovare. In questo /ì-

bro, quundo mi riferisco alla ricerca' intendo includere en-

trambi i significati del termine: recupero e scoperta'

Allora perché cerchiamo? Per recuperare ciò che sappiamo

esserci t,ri \í"b e per scoprire ciò che supponiamo debba es-

serci, che si tratti di un corso di ceramica o di un vecchio ami-

co di cui da tempo non abbiamo più notizie'

Quando

La domanda piuttosto banale sul "quando" può essere

condensata in una semplice constatazione: cerchiamo sia da

casa sia dal lavoro, con una suddivisione piuttosto equa tra le

due situazioni. Il traffico sui motori tende ad aumentare al

mattino e ha un altro picco alla sera, quando accendiamo i no-

stîi computer di casa allaúcetca di biglietti per il cinema, di

A<a)

GOOGLE E GLI AUfRI

un aiuto per i compiti o di un idraulico per aggiustare il lavan-

dino che perde.Ho intenzione di considerare dal punto di vista storico la

questione del "quando" e di utilizzada come un pretesto perfornire alcuni elementi di contesto riguardo a come si è arrivatiall,asituazione attuale nel campo della ricerca. Il genere umanocerca inform aziont archiviate fin dalla nascita del linguaggiosimbolico:l'indice e I'archivio sono antichi quanto le tavoletted'aryilIa. La tecnologia di classificazione e ài information re-

trieual lrecupero delle inform azionil (IR), come viene chiama-

ta la disciplina accademica, non ha preso realmente piede finoalf invenzione della stampa e al conseguente aumento vertigi-noso della quantità di materiale stampato a disposizione.

Nel tardo Novecento Melvil Dewey, largamente ricono-sciuto come il padre della bibiioteconomia moderna, intro-dusse un sistema universale di classificazione basato in buonaparte su una struttura a elenco che identificava i libri attîavet-so il loro soggetto utilizzando un codice numerico. Il sistema

decimale Dewey è stato aggiornato varie volte negli anni ed è

ancora largamente utilizzato, ma la sua impostazionebasatasul soggetto non sarebbe in grado di funzionare su una scala

adatta all'enormità del \X/orld \X/ide Web.Il "quando" della ricerca su Internet può essere fatto risali-

re all'ar,'vento del computer digitale negli anni Quaranta e

Cinquanta del secolo XX: in particolare a quando il computercominciò ad appropriarsi di funzionalità. di "back-office" co-

me inventario, gestione dei libri paga o calcoli finanziaú, elaricerca accademica e le istituzioni iniziarono a raccoglieregrandi quantità di dati che, vista Tanatura peculiare del calco-

lo digitale, erano disponibili per ricerche. Questo portò a una

rivoluzione nel campo del recupero delle informazioni. Come

si può classificare l'informazione nella sua forma minima - laparola - invece che in un intero libro o in un documento?

È qui che entra in scena Gerard Salton, un matematico delle

università di Harvard e di Cornell spesso definito il padre della

ricerca digitale. Salton eru attîatto dal problema del recuperodelle inform azioniin formato digitale, e alla fine degli anni Ses-

zto


santa sviluppò sntanr - Salton's Magical Automatic Retriever ofText [il magico ricercatore automatico di testi di Salton] -, ov-vero quello che può essere considerato il primo motore di ricer-ca digitale. Salton introdusse molti dei principi base oggi usaticomunemente nel settore della ricerca, come I'identifrcazionedi un concetto basata su valutazioni statistiche e gli algoritmi diúIevanzacalcolati sul feedback ottenuto daivariquesiti. Il lavo-ro di Salton diede awio a una rinascita nel campo dell'rn e

ispirò una confercnza annuale sul reperimento dell'info rmazio -

ne digitale, la Text Retrieval Conference (rrcc).A partire dai primi anni Ottanta e fino alla metà degli anni

Novanta, Tnnc rispecchiava lo stato dell'arte della ricerca te'stuale. Accademici e ricercatori si riunivano per mettere alfaprova il loro reciproco valore nel trovare i risultati più rilevan-ti all'interno di un insieme uniforme di articoli di gíornale. Mala TREC ignorò ampiamente il primo \X/eb, semplicemente per-ché questo era troppo sregolato e imprevedibile. Come scris-

sero i fondatori di Google, LarryPage e Sergey Brin, nel 1997

nel saggio che annunciava Google alla comunità accademica:

I1 punto dí riferimento principale per il reperimento di infor-mazioní,la Text Retrieval Conference (rnrc 96), usa una rac-colta abbastanza piccola e ben controllata per definire i suoiparametri. 11 parametro "Corpus molto ampio" è soltanto di20 ce in confronto ai I47 cs risultanti dal nostro lavoro dicraul su24 mllioni di pagine Web. Ciò che funziona bene sulTREC spesso non dà buoni risultati sul \feb... Un'altra grossa

dlffednzaftail \X/eb e le tradizionali raccolte limitate è che vir-tualmente non può esistere alcun controllo su quanto la gentepuò pubblicare sul \feb. Mettete insieme questa flessibilitànel pubblicare qualsiasi cosa con I'enorme influenza dei moto-ri di ricerca nelf instradare il traffico sul \X/eb e risulta evidentecome le società che deliberatamente manipolano i motori a finidi profitto diventino un problema serio, che non è stato maioreso in considerazione nei sistemi chiusi di reperimento díinformazioni.'

Page e Brin continuano col descrivere la loro soluzione perla ricerca testuale su Internet e il resto, come si suol dire, è sto-

47

GOOGLE E GLI AL|RI

ria. (Beh, più o meno, Per una panoramica sul mondo della ri-cerca prima di Google vi rimando al capitolo 3.)

Iiodore dei soldi

Tutte queste ricerche e tutti questi ricercatori si traduconoin una grossa opportunità di guadagno, quella che è cresciuta

più rapidamente nella storia dei media. Dai suoi inízi come

business alla frne degli anni Novanta, fino al 2004,|a ricercapagata come industria è aumentata da una base di pochi mi-

lioni fino a 4 miliardi di dollari di profitti, e si stima che toc-

cherà i 23 miliarài entro il 2010, secondo Piper Jaf*ay. Connumeri del genere, non c'è da meravigliarsi che la quotazione

di Google sia schtzzata a200 dollari per azione nei primi sei

mesi di contrattazioni.Perché questa crescita straordinaria? Semplice, la ricerca

pagatafunziona. Accostare brevi testi pubblicitari alle parole

chiave inserite da quelle centinaia di milioni di ricercatori ha

come risultato marketing leads estremamente efficaci e questi

sono la droga del business .I rnarketing leads, pet quelli fra voiche preferiscono i termini in linguaggio non business, sono ri-chieste ài tnformazioni che provengono da potenziali clienti.

Tutti quei co da parte di eol nella vostra casella postale? Tut-

ta quella inutile posta pubblicitaúa dal Club degli Editori? Le

telefonate indesiderate dalla vostra banca durante la cena?

Sono tutti tentativi da parte di un certo business di raccogliere

un marketing lead,la più úcercata fonte di nuovi guadagni

nell'economia occidentale, Quindi perché il settore dei moto-

ri di ricerca è così in fermento? Date un'occhrata al grafico diPiperJaffray a pagtna 49.

Questo dice praticamente tutto. La ricerca, una metodolo-gia di marketing che non esisteva fino a dieci anni fa, offre ai

vari settori di business la via più efficiente e meno dispendiosa

per trovare i propri contatti. Negli ultimi cinque anni il nume'ro di inserzionisti pubblicitari che si sono awalsi di program-

mi di marketing basati sulla ricerca è cresciuto dalle migiiaia

alle centinaia di migliaia. Il solo Google vanta più ài 225.000

4B


relazioni con inserzionisti unici. Provate un po' a ottenere la

stessa cosa con ia TV generalista'"

Secondo Majestic Research, attualmente dal +O al50 per

cento di tutti i termini che inseriamo per le ricerche richíama-

no inserzioni a pagamento accanto ai risultati, e questo nume-

ro potrà ,olo .Àr."te nel tempo a-mano a mano che le società

ofiimrzterunno i loro siti per itu'fotmutt i ricercatori in click

pagati lquando un utente clicca su un'inserzione' i motori di

.i.!r.u percepiscono un guadagno]' Questi link sponsorizza-

ti, una ,roltu uppursi, si tiaducono in click pagati nel 13 o 14

Der cento dei casi, secondo Majestic (queste cifre sono una

media che si riferisce soltanto a Google e a Yahoo)'

Non è molto, si potrebbe obiettare, finché non si fanno i

conti. Il prezzo medio per ogni click pagato si aggirava attor-

"" ,ilò centesimi di dl[aro all'inizío del 2005. Tra Google e

Yahoo, si superano i due miliardi di ricerche al mese' A grandi

tir"",i"" miliardi di volte il 14 per cento sono circa280 milio'

.,i di .li.t pagati. Moltiplicatelo per una media di 50 centesi-

mi e otterrete 140 mihóni di dollari di profitti ogni mese ^da

suddividere fra i due. E questo soltanto per la home page' Sia

Vrfr.. ,i" Google hutno reti estese che servono altri siti of-

frendo un livelÉ di traffrco e di profitti simile se non legger-

s80.00

70.00

s60

$50.00

$,{0.00

$r0.00

$20.00

$10.00

s0.00

Ricerca Pubblicitàonllne

E-mail

$70.00

Pubblicitàper posla

Paginegialle

Figura 3 Costo approssimativo di acquisizione per cliente nei varí canali

Àoa/

GOOGLE E GLI ALTRI

mente superiore. Risultato: tutti quei click si sommano in li-nee di profitto da miliardi di dollari per enrrambe le società.

Perché così tanta gente clicca sugli annunci pubblicitari?Non c'è da stupirsi, molte persone usano il Web per cercare ecomprare cose di ogni tipo. Secondo un rapporto dei Dierin-ger Research Group, circa 100 milioni di utenti hanno fatto ac-quisti dopo aver cercato informazioni online nel2003,e quasi115 milioni hanno cercato informazioni relative a prodotti.

Google e Yahoo sono gli attori principali nella ricerca pa-gata,ma non sono affatto gli unici, né tanto meno possiedonoin modo esclusivo le innovazioni che un mercato così esolosi-vo produce. Se la prima fase della ricerca pagatasi basarra qua-si esclusivamente sull'affiancamenro di testi pubblicitari rela-tivi all'inten zione alTa base di una richiesta, la second a eIa rer-za generazione di modelli per la pubblicità nei motori di ricer-ca stanno emergendo soltanto adesso, e potrebbero alimenta-re un significativo aumento negli investimenti. La maggiorparte dei protagonisti sta guardando con attenzione il merca-to della ricerca locale, che al momento non è servito dai moto-ri di ricerca , ma da un mezzo decisamente offline: le paginegialle. Mentre scrivo queste righe, il business della ricerca 1o-

cale è valutato in centinaia di milioni di dollari, ma le paginegialle negli Stati Uniti sono un business da 14 miliardi di dolla-ri, pronto per essere raccolto. Ask, Yahoo, Google, Citysearche molte società più piccole hanno lanciato prodotti per la ri-cerca iocale e le società attive nel campo degli elenchi telefoni-ci hanno risposto con i propri servizi online. La loro scom-messa: che presto il dentista, il ristorante o il lavasecco localipotrebbero spendere al meglio i loro 500 doliari su un mororedi ricerca, piuttosto che per una citazione nelle pagine gialle.

Oltre a cercare nuovi segmenti di mercato come quello 1o-

cale, i motori di ricerca e alcune start-up si stanno concentran-do su vari approcci innovativi al problema di come rendereredditizi i vostri clicksream .17 bebauioral targeting,per esem-pio, si propone di registrare la vostra attività di ricerca e di na-vigazione, e di mostrarvi pubblicità che possono essere rile-vanti nel contesto del vostro comportam ento lbebautor) onli-

t0


ne. Allo stesso modo, la personaiizzazione della ricerca tentadi determinare chi siete sia attraverso i dati demografici da voiforniti (per esempio, quando vi registrate su Yahoo) sia a pat-tire dall'andamento dei vostri clickstream.

Così, un motore può fornire i risultati più pertinenti e gliannunci pubblicitari più mirati. Se, per esempío, dal vostrocomportamento emerge che ultimamente state cercando"Lincoln" abbastanza spesso, e se avete Iatendenza a cliccarenon suí risultati legati alpresidente ma piuttosto su quelli rela-tivi all'automobile, i motori di seconda generazione vi propor-ranno pubblicità delle auto Lincoln (o, come spesso accade,

annunci di concorrenti delle Lincoln).Più l'economiabasata sulla ricerca si rafforza e prolifera,

più ci saranno innovazioni costruite sulle basi del modelio del-la ricerca pagata. Ma prima di afkontare le implicazioni eco-nomiche della ricerca sul \ff/eb, o la storia di Google, la sua

stella più brillante, è opportuno dedicare del tempo a conside-rare un po' di storia. Perché se sembra che le parole "Googie"e "ricerca" siano ormai quasi sinonimi, la verità è che ia ricer-ca esiste da decenni, in una forma o nell'altra. Google è attual-mente la più imponente dimostrazione del suo influsso sullanostra cultura, ma non è stata certo la prima.

51

))

LA RICE,RCA PRIMA DI GOOGLE,

AltaVista non arrivò pe r primo. ma i suoi ar-

tefici furono i primi a rcalizzarlo in un modoche può essere considerato un significativomiglioramento dello stato dell'arte.

distinguisheden-t""".,"n?J::lt"Éfi :,ltt::

Gli albori della ricerca su Internet

Secondo la maggior parte dei resoconti, l'onore di essere sta-

to il primo motore di ricerca su Internet va a Archie, creato nel1990 - dunque prima che il\X/eb si diffondesse - da Alan Emta-ge, studente della McGill University, Nel 1990, gli accademici e

i tecnici utifizzavano regolarmente Internet per conservaîe sag-

gi, documentazionitecniche e altri tipi di materiali su macchineaccessibili pubblicamente. Però, a meno che non conoscesteI'esatto indirizzo della macchina e il nome del file, era pratica-mente impossibile trovare quegli archivi, Archie esaminava at-tentamente gli archivi basati su Internet (da qui il nome "Ar-chie") e costruiva un indice di ogni fiIe che trovava.

Basato sullo standard Internet rrP (File Transfer Protocol)[il protocollo che regola il trasferimento di flle da un computerall'alrol, I'architettura di Archie era simile a quella della mag-gior parte degli attuali motori di ricerca sul \X/eb: faceva crawlsulle fonti, costruiva un indice e aveva un'interfaccia di ricerca.Ma nell'era pre-\X/eb la tecnologia non era particolarmente faci-le da usare. Soltanto gli autentici smanettoni e gli accademici

53

GOOGLE E GLI ALTRI

utilizzavano Archie, e presso quella " cticca" il sistema era mol-to popolare. I tipici utenti solitamente consultavano il motorecollegandosi direttamente a un server Archie con un'interfacciaa linea di comando. Interrogavano Archie attraverso parolechiave cui si riteneva potessero corrispondere titoli di flle e rice-vevano una lista di posti dove il file corrispondente poteva ro-varsi. Poi si collegavano a quella macchina e rovistavano in girofinché non trovavano ciò che stavano cercando. Non particolar-mente pratico, ma molto meglio che niente.

Il nome "Archie" esercitava uno strana attîattiva che sem-bnva adatta alla giovane Internet. Nel 1993, alcuni studentiall'Università del Nevada crearono Veronica, un gioco sullacoppia protagonista di una celebre serie a fumetti. Veronicafunzionavain buona parte come Archie ma sostituiva FTP conGopher, un altro standard popolare e più completo per lacondivisione dei file su Internet. Veronica spostò la ricerca unpo' più vicino a come ce la aspettiamo oggi: 1o standardGopher consentiva ai ricercatori di collegarsi direttamente aldocumento richiesto e non soltanto alla macchina su cui quelfile si trovava. Non un enorme passo avanti, ma comunque unpiccolo progresso.

Sia Archie sia Veronica erano privi di abilità semantiche:nonindicizzavano l'intero testo del documento, ma soltanto iltitolo. Questo significava che I'utente doveva conoscere - oinferire - il titolo del documento che stava cercando. Se si cer-cavauna "lista di cose da faÍe" eil titolo era "Compiti di oggi"si era sfortunati, anche se le prime parole del documento era-no in effetti "lista di cose da fare", Con l'awento del \X/eb pre-sto Archie e Veronica caddero in disgrazia.

Quando il Web decollò, lo fecero anche i problemí di basedella ricerca. Nel periodo in cui Internet era il regno degli ac-

cademici e dei tecnologi, trovare qualcosa non era un grossoproblema. Ma tra il 19% e il 1996 il \X/eb crebbe da I30 siti a

oltre 600.000. Un attento osservatore di quella crescita eraMatthew Gray, ricercatore del Massachusetts Institute of Te-chnology e creatore del primo motore di ricerca per il Web ilwnw\V \X/anderer.

54

LA RICERCA PRIMA DI GOOGLE

Il \X/anderer risolveva un problema fondamentale che Grayaveva tiscontrato nel \leb, owero il fatto che stesse crescendopiù velocemente di quanto qualsiasi essere umano potesse se-

guire. "Scrissi il \XTanderer per attraversare sistematicamenteil Web e raccogliere siti - dichiarò Gray in seguito -. Poiché iltil/eb cresceva rapidamente, l'attenzione si spostò ben prestosulla cartog rufi,a deIIa sua crescita. "

Il \X/anderer era un software robot che creava automatica-

mente un indice di siti, e Gray rcalizzò un'interfaccia che con-

sentiva agli utenti di fare ricerche nell'indice. Il \X/anderer diGray ebbe un altro, inaspettato effetto: nel primo periodo del

Web la larghezza di banda era costosa, e molti webmasteravevano la sensazione che il \Wanderer consumasse troppi ci-

cli di elaborazione e di larghezza dibanda mentre inàicizza-va il contenuto di un sito. In seguito, Gray apportò un picco-lo cambiamento al crauler, collocandolo su un algoritmo che

misurava a spanne molti siti prima di approfondire - un pro-

cesso più efficiente che è usato ancora oggi. "Non fu il mi-glior motore di ricerca che fosse mai esistito, ma fu il primo",dice Grav.

Y il \X/anderer fu presto eclissato da motori più potenti. Unodei primi fu WebCrawler, sviluppato da Brian Pinkerton, ri-cercatore dell'Università di \Y/ashington. Pinkerton si imbattéper caso in \X/ebCrawler mentre lavorava alla Next di Steve

Jobs nel 1994. (La macchina Next di Jobs e il suo softwareNextStep erano, come i prodotti di molte altre piccole so-

cietà pionierisdche, almeno cinque anni in anticipo sul mer-cato. Le tecnologie che I'azienda sviluppava - Ethernet inte-grata, colori di alta qualità - sono ormai di rigore pr^tica-mente su tutti i pc da tavolo.) All'epoca, Pinkerton si stava

destreggiando tra il suo lavoro accademico - biotecnologiamolecolare e informatica - e il suo lavoro d'ufficio, dove ave-

va i1 compito di costruire un browser lX/eb di nuova genera-

zione con funzioni di ricerca incorporate per il sistema ope-

rativo NextStep.Pinkerton si appassionò alla ricerc a e alla tecnologia neces-

sarie oer indicizzarc il \X/eb. Era un salto facile da fare: un

55

GOOGLE E GLI ALTRI

craLuler del Web trova gli URL quasi nello stesso modo di unWeb browser. Pinkerton creò un rudimental.e crawler e co-mincio a indicizzare siti.

Presagendo I'importanza dei link e ii futuro ar,-vento del-l'algoritmo PageRank di Google, Pinkerton fece un test sulsuo database appena creato nel marzo 7994. Qualisiti, si chie-deva, avevano più riferimenti o link da parte di altri siti (nei

gergo di oggi, quali erano i prù Googlejuz'ce lintraducibileespressione che qui indica la somiglianza difunzionamentocon Googlel). Il numero uno della sua lista era la home page

del progetto World Wide Web al cERN, importante laborato-rio di fisica delle particelle a Ginevra.

WebCrawler fu significativo per 1'evoluzione della ricercaperché fu il primo a indicizzare l'intero testo dei documentiWeb che trovava. Pinkerton mise online il suo progetto exta-curricolare nell'aprile 1994. Entro novembre aveva registratoil suo milionesimo quesito lquery): Pinkerton racconta che

era "progetto e ricerca sulle armi nucleari". Nel giugno 1995

AoL, che a quel tempo non aveva interessi legatí al tù7eb, ac-

quisì WebCrawler per un milione di dollari circa, un assaggiodella sarabanda di acquisizioni legate alla ricerca che si sareb-

bero viste qualche anno dopo. "Nessuno aveva idea di cosa sa-

rebbe diventata Internet", dice Pinkerton.\X/ebCrawler aprì un nuovo universo per i surfisti del Web, in

particolare su AoL. La sua ricerca sulf intero testo e la sua sempli-ce interfacciabasatasul browser segnarono un importante passo

avantlper rendere il Web un mezzo adatto al consumo di massa,

oltre che agli accademici e agli appassionati di tecnologia.

Il primo motore di ricerca dauuero ualido

Quando Internet era giovane e il Web comprendeva menodi 10 milioni di pagine, quando Yahoo era un'eccentrica colle-zione di link e "google'*" era soltanto un comune emore orto-

t' In matematica i1 termine, la cui grafia corretta è googol, è usato per in-dicare il numero 1 seguito da 100 zeri. [NdC]

56


grafico per indicare un numero molto grande, Louis Moniermise l'intero \X/eb su un unico computer.

C'è una leggenda intorno alla nascita di AltaVista.com chedice più o meno questo: la Digital Equipment Corp. (oEc)

aveva appenalanciato il suo processore superveloce Alpha e

stava cercando un modo per metterne alla prova \a potenza.Poiché i grandi database erano il cuore del mercato Ir [Infor-mation TechnologyT aziendale, DEC aveva bisogno di un data-base di grosse dimensioni in cui fare ricerche. Visto che la so-

cietà era in difficoltà e a corto di novità positive, aveva anchebisogno di fare di tutto per costruirsi un'immagine attraenteper le PR, qualcosa che la potesse aiutare a recuperare la pro-ptia repufazione di innovatore tecnologico. Louis Monier, unricercatore del \X/estern Lab di onc a Palo Alto in California,propose di creare un motore di ricerca: poteva caricare tuttoInternet (il database di grandi dimensioni) su un computerAlpha, poircalizzare un programma che mettesse in mostra la

velocità del processore (e questo sarebbe stato il motore di ri-cerca). Presto nacque AltaVista, una dimostrazione del predo-minio di oBc nello hardware. Ma come per molti resoconti difonàazioni (torna in mente la mitologia del Pez dispenser pereBay)'la storia è vera soltanto per metà.

"Fu una razionalizzazione a posteriori", assicura LouisMonier, che non modera i termini quando rievoca la nascita diAltaVista. "DEC era in una spirale negativa - mi racconta da-

vanti a un caffè in un bar di Palo Alto -. Avevano fatto fallireogni genere di cosa." Come indica il suo nome, Monier è fran-cese: la sua inflessione e le sue uscite tendono decisamente

verso il tipico disprezzo gallico. "Nessuno dentro la orc capi-va quello che stavo facendo - continua -. Erano professionistidelle opportunità perse... Pensavano che avrebbe soltantoconsentito di fare una fantastica demo destinata a entrare nel-la storía dell'hardware. "

In realtà, un sacco di gente all'interno di opc aveva capito a

cosa stava lavorando Monieg ma sfortunatamente la maggiorparte etanel settore ricerca. E la storia della nascita di AltaVi-sta sarà diversa a seconda di chi ve Iarucconta. Brian Reid, che

57

GOOGLE E GLI ALTRI

gestiva il laboratorio di sistemi di rete della oEc nei primi anni

i{ovanra, ricorda bene il ruolo di Monier nella creazione di

AltaVista. Fu durante uno dei meeting del gruppo di Reid che

una mattina saltò fuori l'idea di un motore di ricerca, sostiene.

Monier era là, si prese I'idea e se la portò via'

Monier potràinche essersi preso tutto il merito, ma "Alta-

Vsta è nato nella mia sala riunioni - rivendica Reid -' Stava-

mo cercando di immaginare dei modi per uttTizzarc Ia nostra

straordinarialarghezzadi banda. Avevamo il nuovo chip, un

sacco di gente in gamba e una società che stava fallendo' Vole-

uu*o,ro.-uu.e un àppiglio per la nuova macchina, qualcosa che

sapesse fare meg[à risp.tio a Hp o Sun. " Nel racconto di Reid

prevale la versione leggendaria della storia'

Quando chiedo u n"id se è corretto il resoconto di Monier'

indigia prima di ammettere che in fin dei conti nessuno real-

-".rt. ,à ao-a si arrivò al motore di ricerca' "C'è un'accesa

disputa storica al riguardo - ammette Reid -' Ci furono molte

,..ìp.o.h" p.rgnulàt. alle spalle per prendersi il merito di

qrr"il'id.u. " N."ll. gtuttd i aziend'e come DEC, spiega Reid, tutti

,rogliono urrupurrurn un'idea che funziona veramente, che dà

,-"ulro alla società. E per un breve periodo AltaVista fu pro-

prio un'idea di quel tiPo.'Come u..udé p., t,rotu parte delf industria informatica'

quasi ogni società attiva nella ricerca può far risalire le sue ra-

ii.i u qital.he università, il tipo di istituzione che può permet-

tersi di lasciar fiorire buone idee senza I'assillo delle esigenze

commerciali. Google, Excite e Yahoo sono usciti da Stanford;

Inktomi veniva dall'Unirr"ttità di California, Berkeley; Lycos

dalla Carnegie Mellon.Ogni tanto una grande innovazione non salta fuori da un'u-

,-riu"riità, ma dall'iiterno di una società. Qualche aziendate.c'

nologica comprende e coltiva lo spirito clella ricerca accade-

mica' indaginè a tutto campo' libertà di sbagliare, ricerca sen-

zalimttidiiisorse e apertura alla collaborazione. Ma non sono

molte le aziende che possono permettersi il lusso di mantene-

re laboratori di ricerca pura, e sono ancora meno quelle che

hanno la lungimira n u iluvisione a lungo termine per crearli'

5B

LA RICERCA PRiÀ,{A DI GOOGLE

Tuttavia, quelle che investono in ricerca lo fanno con una sin-golare convinzione: che le innovazioni favorite dal fertile ter-reno del laboratorio potrebbero un giorno offrire alla societàun ponte verso il futuro, un passaggio sicuro attraverso le insi-diose rapide di un settore industriale in continua evoluzione.Poi, owiamente, è una lotteria: teoricamente la ricerca puraconsente grossi salti in avanti, salti che potrebbero condurre a

trovare l'affare da cento miliardi di dollari..Non che questo sia

lo scopo dichiarato della ricerca pura. or,viamente. Ma una so-

cietà può comunque sognare.Alla fine degli anni Ottanta DEC era fra i pochi giganti del-

I'informatica che facevano investimenti a lungo termine in ri-cerca pura. E per un certo periodo il suo principale laborato-rio, il Western Lab di Palo Alto, in California, offriva quelponte verso il futuro sotto forma di un motore di ricerca chia-mato AltaVista.

La Xerox potrebbe anche addossarsi da sola tutta la colpaper aver maneggiato il futuro in modo maldestro.r Com'è no-to, il laboratorio di ricerca Xerox PARC inventò il personalcomputer e l'interfaccia grafica, per poi limitarsi afare daspettatore mentre Apple, IBM e Microsoft costruivano il busi-ness del PC; ma una rapida occhiata alla storia di AltaVista di-mostra che quell'azienda è decisamente in buona compagnia.

L'ascesa e il declino dei potenti si sono sempre susseguiticon spettacolare regolarità in questo settore, e il ritmo diespansione e di contrazione del mercato è aumentato soltantoquando Internet mise radici, alla metà degli anni Novanta.Eppure, AltaVista è un caso eccezionale per una serie di ragio-ni. Per ispirarci al presente possiamo dire che AltaVista fu ilGoogle dei suoi tempi. Nel 1996 era probabilmente il miglio-re e più amato marchio sul Web. Anticipava molte delle attua-li innovazioni e possibiiità nella ricerca, dallatraduzione auto-matica alla ricerca di video e audio fino al raggruppamento deirisultati. E, come azienda, AltaVista tentò - e fallì - tre volte diquotarsi in Borsa nel giro di tre anni e con tre proprietari di-versi. Forse potremmo riassumerla così: AltaVista fu il pro-dotto di un'azienda che ebbe uno straordinario successo nel

GOOGLE E GLI ALTRI

suo settore originario, ma a71a fine fallì per colpa di una diri-genza miope incapace di guardare al futuro.

Monier affronta ilV/eb

Indipendentemente dalla disputa sulla sua creazione, fuLouis Monier che portò AltaVista dallo stato di concetto a

quello di codice eseguibile. Era arrivato ai \ùTestern Lab dalloXerox PARC e non risparmia ironie su questo. "Una riotganiz-zazione di troppo", così spiega la sua decisione dí lasciare ilPARC (curiosamente anche Eric Schmidt, direttore generale diGoogle, viene dalla Xerox).

"Mi sono sempre interessato ai problemi difficili da risolve-re", mi ha raccontato Monier. La ricerca era uno dei più diffi-ciii. Non soltanto i numeri aumentavano quasi all'infinito manel 1994 mancavano buoni strumenti per la ricerca. "I motoriin quel periodo erano semplicemente orrendi - ricorda Mo-nier -. Yahoo era un ottimo catalogo, ma non aveva funzionidi ricerca. Così mi misi a lavoraresul craul."

Come abbiamo visto nel capitolo 2, il noccioio di un tipicomotore di ricerca è costituito da tre componenti. La prima è ilcrawler (o spider), che raccoglie ogni possibile paginasul \X/eb.

La seconda è I'indice, f imponente database creato dal craul.Elaterza comprende l'interfaccia utente e il software di ricerca,che prende I'indice e lo organizza in modo nzionale per I'u-tente finale.

Nel 1994-1995 il Web eîa ^ncoîa

nuovo e nessuno avevarealmente idea di quanto grande fosse o di quanto velocemen-te stesse crescendo. Ma chiunque, fra gli operatori del settore,sapeva che era immenso e che stava crescendo a un ritmo taleda mandare in fibrillazione ingegneri e matematici: le cifre si

moltiplicavano quasi ogni trimestre tendendo a un orizzontepraticamente infinito. Per Monier f idea di creare un motoreche potesse essere considerato \a parcLa definitiva sulle di-mensioni di Internet sembrava un punto guadagnato versol'immortalità.

C'era già quasi una dozzina di motori di ricerca, ma per

60

LA RICERCA PRIÀ,IA DI GOOGLE

una ragione o per I'altra erano inadeguati. Alcuni avevanopessime interfacce utente, altri erano privi di un efficace iin-guaggio per gestire i quesiti. La maggior parte indicizzava sol-

tanto gli uRL e non I'intero contenuto di un sito Web. Usando

la ragguardevole potenza di calcolo del processore Alpha,Monier costrui un nuovo tipo di crataler. Era questo l'elemen-to critico per ottenere quella completezza che cercava: voleva

creare un indice di tutto il Web, non soltanto degli unr,Un cratuler lavora in modo lineare, scovando un link dopo

l'altro e incamerando ogni pagina che trova sul suo percorso.

Limitandosi a un'unica serie di esplorazioni, un programmadi quel genere non riuscirebbe mai a scandagliare I'intero\X/eb, per il semplice fatto che ci sono troppi link e ci vuoletroppo tempo per rilevarli tutti. Una volta finito il lavoro, ilWeb sarebbe già cresciuto significativamente, rendendo così ilcompito impossibile.

Rísolvere ii problema su scala del \X/eb richiedeva moltepli-ct crawlers che lavorassero in parallelo, costruendo insiemef indice. Grazie alla capacrtà di memoria a 64 bit di Alpha,Monier fu in grado di sguinzagliare un migliaio di crawlers al-1o stesso tempo: un'impresa senza precedenti. Quel che ripor-tarono indietro fu la cosa più simile a un indice completo delprimo \X/eb che si fosse mai vista: 10 milioni di documenti che

contenevano miliardi di parole.Monier creò un'interfaccia per il nuovo indice e la collaudò

per due mesi internamente a\la ogc. Chiunque la usasse se ne

innamorava. Ma quando Monier chiese il consenso per diffon-dere il suo motore pubblicamente, i dirigenti deiia DEC eranoperplessi. A che cosa serviva un motore di ricerca se si dovevavendere hardware?

Monier non ebbe problemi a toccare il tasto giusto per laDEC: promise che AltaVista avrebbe generato buona pubbli-cità, cosa di cui I'azien da aveva un disperato bisogno. Il 15 di-cembre 1995 alzò il firewall e aprì al pubblico accesso altavi-sta.digital.com, che aveva già indicizzato più di 16 milioni diCocumenti.

61

GOOGLE E GLI AL|RI

Ma noi siatno nel business dei minicomputer'

Il t995 fu un anno signíficativo per la^ricerca' con p1i.-d,i

una àozzina di nuove azienàe create' ma tu un anno terrlbile

;;.'.h" era nell'indusria dei minicomputer' Solo cinque anni

pri-u DEC era quasi all'apice della s.ua potenza' con 14 miliar-

àl Ji.i.-i . pii di 110.ó00 dipendentí. La sua linea di mini-

..Àp"r.t vax alimentava un'enorme quantità di centrí di cal-

..i"'-i""aa[, quegli sressi che sarebbero diventati, alla fine

degli anni Novanta, una fotza trainante della rivoluzione di

Internet,Ma verso la metà degli anni Novanta 1'aziendaperdeva sol-

di: 2 miliardi all'anno' Si era ingrandita troppo con il boom

degli ultimi anni Ottanta ed era poco preparata a competere

,-r.f"r"luuggio nuovo mondo" dei pc server e dei computer de-

,ktop (unlf,e se ci provò). La DEC era nel business dei mini-

.o*i"t.t e i suoi iirígenti non erano attrezzafl per fare con-

correnzaa gente come Compaq o Dell'In quel ieriodo di declino per il potere. di nsc' la dkigenza

oscillava da una strategia all'altta,tàg[ando decine di migliaia

ai fottl di lavoro,lanciando una nuova divisione software un

gi;to e nuove linee di lc il giorno dopo' Alla fine la società

íi uggruppò a Internet come poten zial-e àncota di salvezza: i

.oriór."nti SGI e Sun stavano vendendo server di grande po-

tenza peî il Web e forse anche DEC poteva fare altrettanto'p", ,pì"g.re la domandafocalizzò la sua divisione sofrware

,rrllu .oÀ"ttività Internet e sugli strumenti per la sicutezza'

Fuunclassicoesempiodimiopiaazienda|e:idirigentidellaDEC stavano ..r.urrào di ad'atiarc un paradigma di calcolo

nuovo di zeccaalla loro vecchia linea di prodotti' Speravano

che la Rete avrebbe cosmetto i clienti a comprare i minicom-

futer. Invece, Internet preannunciò e rafforzò la rivoluzione

à"1 p.rronui computer, ìl tt"ttd che è stato il vero responsabi-

l. diau., affossatà la vecchia linea di business della osc'__ Eppure, |,aziendapotrebbe a buon diritto reclamare iI títo-

lo diiiotti.re di Internet' Se fosse riuscita a scoprire.l'o1o di

Internet, questo sarebbe successo al \X/estern Lab' Era lì che ri-

62


siedeva uno dei più grandi depositi di contenuto Internet al

mondo: Gatekeeper, un enorme computer con un'inaudita ca-

pacità di memoria e un collegamento abandalarga con la Rete.I ricercatori avevano creato Gatekeeper nello "spirito del

bene comune", ricorda Brian Reid. Il sistema funzionava co'me una sorta di luogo pubblico dove chiunque poteva conser-vare e condividere qualsiasi file digitale, e migliaia di innova-tori tecnologici della prima fase di Internet fecero esattamentequesto. Era vero che onc stava annaspando nel mercato deiminicomputer aziendali, ma nella nascente industria di Inter-net aveva seríe possibilità di successo.

Il primo Google

Monier scuote la testa quando ricorda cosa successe dopo illancio dí AltaVista. Aveva avuto pienamente ragione riguardoalla pubblicità che il motore avrebbe generato, ma "avevamoavuto troppo successo", si rammarica. Senza marketing né unvero e proprio lan cio, AltaVista av ev a totalizzato quasi 3 00. 000visite soltanto il primo giorno. In un anno il sito aveva soddi-sfatto più di 4 míliardi di richieste. Quattro miliardi - quasi tan-te richieste quanti sono gli abitanti della Terra, Era daweroqualcosa di grosso.

I capi di Monier alla DgC erano estasiati dalle buone recen-sioni che AltaVista stava ottenendo. "I dirigenti erano sbalor-diti - ricorda Monier -. Ancora non capivano I'occasione cheavevano per le mani, ma adoravano la pubblicità. "

La adoravano a tal punto che per una riunione un respon-sabile delle pubbliche relazioni creò un voluminoso rotolo ditutti i ritagli stampa riguardanti il sito e, con grande soddisfa-zione, srotolò cerimoniosamente il trofeo su tutto il tavolodella sala di rappresentanza. Ma Monier si rabbuia quandodescrive quello che avrebbe dovuto essere un lancio trionfale."Quella gente era abituata ai prodotti hardware", dice, conparticolare disprezzo nella parola harduare. "Ricordi che si

tratta della stessa società che rimandò di diciotto mesi l'uscitadi Aipha perché odiava tutto ciò che non era un minicompu-

6)

GOOGLE E GLI ALTRI

ter. Così quando cominciarono a fioccare le richieste dellastampa, mi istruirono rapidamente per trattare con i media e

vennero fuori con la giustificazione che si tattava di 'demoper un nuovo hardware'."

Sebbene sia più diplomatica di Monieq Ilene Lang, primodirettore generale di AltaVista, non abbocca quando le offrola possibilità di replicare alle affermazioni di Monier. Lang,che nel 1995 eru stata strapp ata da un posto di responsabilitàalla Lotus per dirigere la divisione software della onc, arivòpoco prima del previsto lancio di AltaVista. "Sapevamo diavere per le mani qualcosa di grosso - mi dice Lang-. C'era íngioco ben più di uno strumento per mettere in mostra la po-tenza dell'hardware DEC. "

Dopo aver visto AltaVista e qualche altra chicca relativa a

Internet al \X/estern Lab,Lang decise di úoryanizzarc npida-mente il suo nascente gruppo software in un'attività Internetcon AltaVista come punta di diamante. MaLang e Moniererano delusi dalle politiche interne alla oeC: AltaVista - il pro-getto più promettente - non riusciva a ottenere le risorse , I'at-tenzíone e, cosa più importante, le decisioni di cui aveva biso-gno per muoversi altrettanto rapidamente dei suoi concorren-ti dotcom. DEC era innamorata della sua nuova creatura, manon aveva idea di come gestirla.

E mentre aumentava I'attenzione per il sito, Lang e Monierdovevano lottare per andare avanti. "Nessuno offriva sponta-neamente fondi per far crescere quel business", ricorda Mo-nier. Or,'viamente, aveva a disposizione tutto lo hardware ne-

cessario, ma la ricerca non vive di solo hardware.A peggiorare le cose, tra Monier eLang non c'era un rap-

porto idilliaco. Mentre Lang pensava che la sua divisione do-vesse vendere un'ampia varietà di soluzioni software per In-ternet - sicurezza, e-mail e simili -, Monier etamaniacalmenteconcentrato soltanto sulla ricerca. Del suo gruppo di Internetsoftware business afferma che "duecento persone vendevanospazzaturae sei di noi facevano AltaVista".

"Louis Monier aveva una mente a binario unico - ricordaLang con tono diplomatico -. Spesso era difficile lavorare con

64


lui e non avevailminimo rispetto per f industria del software."

Sfortunatamente, era impossibile creare un'attività di pura

ricerca che fosse economicamente sostenibile. Il mercato era

ancora immaturo e non esistevano seri modelli di business'

I-linnovatore della ricerca pagata, Goto'com, non esisteva, e

" google" significava ancora 1 seguito da 100 zen. Asuo onore,

va detto che Lang non forzò Monier a trasformare AltaVistain un portale. Fintanto che fu lei a dirigere la società, AltaVi-

,tu ."riò decisamente concentrato sulla ricerca e si fece strada

come business basato sulla pubblicità e sulle sponsoúzzazio'

ni, anche se era ancota piuttosto modesto, se paragonato ai

profitti della casa madre. Per giustificare la sua nuova divisio-

ne, Lang creò una linea di software per Internet basati su Alta-Vista e rivolti alle imprese con cui DEC era in affati da decenni.

Era una mossa giusta, viste le circostanze in cui si trovava.

Per la DEC, owiamente, AltaVista in rcaltà en un mezzo

per vendere più hardware. Ma, paradossalmente, secondo

Gordon Bell - un pioniere di Internet e uno dei primi vicepre-

sidenti del settore Ricerca e Sviluppo alla DEC, che adesso la-

vora come ricercatore alla Microsoft -, fu proprio nec la pri-

maaziendaa istituire un dominio dotcom, dec.com, nel 1985'

Sfruttando l'entusiasmo generato da AltaVista e superando

laúluttanzadi lnc a investire i propri soldi, Lang riuscì a con-

vincere i dirigenti di Digital che AltaVist a avevabisogno di ca-

pitali e di credito per crescere. Nell'agosto del 1996 DEC deci-

se di distaccare AltaVista e quotarlo in Borsa' Per Monier e

per il suo gruppo i frutti delle loro lunghe fatiche erano quasi

apofiata di mano.Ma prima che AltaVista riuscisse afarcrlsuo debutto pub-

biico, la Digital si ritrovò nel bel mezzo dell'ennesim a rlotga-

ntzzazione, Questa volta si era deciso di farla diventare un'a-

zienda di "soluzioni" e di abbandonare 1'approccio basato

sulle unità di business che almeno aveva gatantito a AltaVistauna parvenza di indipendenza. Lang e Monier si batteronoper proteggere AltaVista dai tentennamenti della casa madre,

-u rt mammifero incatenato a un dinosauro molto probabil-mente verrà calpestato. AltaVista fu sciolto come unità di bu-

65

GOOGLE E GLI ALTRI

siness e sbattuto nella nuova struttura DEC come parte delladivisione marketing. "Tutti gli altri settori vengono smantella-ti - dissero aLang-, perciò anche il tuo dovrebbe". Delusa epriva di un vero ruolo, se ne andò poco tempo dopo.

Monier, invece, rimase, sia per amore verso la sua creatufasia, forse, per un pizzico di follia. Credeva che a1la fine AItaVi-sta avrebbe prevalso. "Me ne sarei dovuto andarc- mi disse -.Ma volevo preservare i nostri principi. " In altri termini, Mo-nier voleva esser sicuro che AltaVista si mantenesse ouro e ri-manesse il miglior morore di ricerca sul Web. Monieì lo chia-mava"unamatil.a", owefo uno stfumento che faunacosa so-la, ma molto bene. Dovrebbe suonarv i îamiliar e: è esattamen-te I'approccio che avrebbe catapultato Google verso il succes-so quattro anni dopo.

Nel 1997 AltaVista era il vero re della ricerca. Con più di 25milioni di quesiti cui ogni giorno dava risposta e in procinto dircalizzarc 50 milioni di dollari di profitti con Ie sponsorizza-zioni,l'azienda eru inlizza con Yahoo e aor comè la più im-portante destinazione sul \X/eb. E in un'ironica anticipazionedel ruolo che avrebbe avuto Google solo qualche anno dopo,AltaVista si accaparrò I'allettante incarico di fornire i risultatidi ricerca a Yahoo (Yahoo a quell'epoca eîa ancora convintoche la sua directory e i servizi del portale fossero la parte piùrilevante del suo business).

Poi arrivarono i pistoleri.

Il portale Compaq

Nel gennaio I998la DEC gemò la spugna come azienda indi-pendente e acconsentì a un'acquisizione da9,6 miliardi di dolla-ri da parte di Compaq. AltaVista diventò una divisione di un gi-gante dei personal computer con base a Houston, assolutamenteprivo di conoscenze a proposito di Internet e del suo pubblico.Secondo Monier, il motore di ricerca non aveva portato quasinessun valore contabile nell,atansazione, anche se nelle intervi-ste il direttore generale di Compaq, Eckhardt PfeiffeE promette-va di esp and erc l' azienda Internet appena acquisita.

66


Si trattava di una sottovalutazione. Mentre il marchio ogcsi ar,rriava serenamente verso I'oblio con f irritante tendenza a

prendersi occasionalmente i meriti per le qualità della sua pro-genie, Compaq vide ben presto in AltaVista un'occasione pertrarre profitto dalla bolla di Internet nel pieno della sua espan-sione. Aveva uno dei marchi più "caldi" della Rete e, come so-

stiene Monier, "un'intera divisione della Compaq pensava chesi sarebbero arricchiti orendendo il comando di AltaVista".

\': "Nel quartier genèrale di Houston c'erano cartelli chechiedevano alla gente di controllare le proprie armi all'ingres-so - ricorda Monier -. Erano arrivati a quello e persero com-pletamente il controllo di sé,"

Rod Schrock, dirigente della Comp aq, damolti consideratoun protetto di Pfeiffer ( " un completo megalomane " , mormoraMonier), fu incaricato di occuparsi di AltaVista e immediata-mente arruolò uno stuolo di consulenti della costa orientaleper delineare la strategia aziendale.I consulenti dissero a Sch-rock quello che voleva sentire: AltaVista aveva il marchio e latecnologia per battere i portali sul loro stesso terreno. Mettetequel motore dentro un sito fatto sul modello di Excite e Yahooe sicuramente riuscirete a prendervi anche il loro pubblico.

Nel giro di un anno Schrock aveva trasformato AltaVista inun clone di Yahoo, con I'e-mail, gli elenchi di siti, i servizi di ac-quisto comparativo, i forum di discussione e un sacco di pub-blicità sulla prima pagina. Diede awio a una sarabanda di ac-

quisizioni, spendendo più dí un miliardo di dollari per compra-re, fra I'altro, Zip2, una "società di servizi per portali", Shop-ping.com e Raging Bull, un sito frnanziario. Lasciò cadere laprima richiesta di collocamento in Borsa di AltaVista e mise inserbo un piano per un secondo tentativo di mungere i mercati.

Ma Monier a quel punto ne aveva avuto abbastanza. Nellaprimavera del 1999 se ne andò portandosi via trenta membridel suo gruppo. Non si fece dare nemmeno una quota della so-

cietà, e portò seco soltanto i suoi ricordi, la sua esperienza e letarghe di rcgistrazione della sua auto, quelle che usa ancotaoggi: AIJfVSTA. "Preferisco fare qualcosa di interessante piutto-sto che qualcosa di noioso e diventare ricco", disse in seguito.

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GOOGLE E GLI ALIRI

Schrock andò avanti, ma prima che potesse rcalizzarcisuoipiani per il collocamento, Compaq decise di far cassa dalla suadivisione Internet senza il rambusto di una quotazione. Nelgiugno 1999 vendette AltaVista alla frnanziaria cMGr, specia-Tizzata in affari su Internet, per 2,3 miliardi (la maggior partein azioni destinate ben presto a non valere nulla).

cl,lcI rilanciò AltaVista quell'aurunno con un blitz pubbli-citario da 100 milioni di dollari. La strategia aziendaleron

"ruparticolarmente innovativa: ctea il miglior portale e poí quo-talo in Borsa. In dicembre GMGI cominciò a preparare i docu-menti per un altro collocamento di AltaVista e lo mise in pro-gramma per l'aprile successivo. Ma I'indice NASDAe arrivò alsuo massimo il 10 marzo2000. E poco prima della quotazionecominciò la sua storica scivolata, perdendo quasi il 35 per cen-to del suo valore in meno di un mese. La bolla era scoppiata.

CMGI mise da parte i piani per il collocamenro. Sperandoche il peggio fosse passato, nel gennaio 200lla società provòdi nuovo. I mercati la rifiutarono. Lofferta fu útirata Der unateîza e ultima volta. Di nuovo in balia dí genitori capiicciosi,AltaVista, come titolo della sua società madre, la GMGI, persepiù del 90 per cento del suo valore. Il motore di ricerca untempo osannato arrancò con scarso sostegno e con una base diutenti calante finché cíò che ne restava non fu venduto a

Overture Services Inc., l'innovatore della ricerca pagata, nel2003 . Il prezzo: 140 milioni di dollari.

Overture stessa fu più tardi acquisito da Yahoo, che restituìa AltaVsta il suo aspetto originario: una finestra di ricerca, uncursore lampeggiante e una gran quantità di spazio bianco.Ma a quel punto AltaVista era ormai fuori dai giochi. Monier,il creatore del primo Google, adesso lavora per eBay, e aitrtaquel gigante del commercio elettronico a ridisegnare - mancoa dirlo - il suo approccio alla úcerca.

I-iascesa dei colossi

Entro 111995 si erano venute a creare parecchie altre impor-tanti destinazioni sul \X/eb, fra cui Lycos, che nacque da un


progetto della Carnegie Mellon University (cuu), oltre a

Yahoo e Excite .

Lycos fu creato nel maggio del 1994 dal dottor MichaelMuldin della ctuu, che lavorava con una borsa di studio della

DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency). Il no-

me derivava da Lycosidae, definizione latina della famiglia deiragni lupo, i cui componenti cercano attivamente la loro pre-

da anziché att:.arlain una ngnatela. Come i suoi predecessori,

Lycos si awaleva àiun crawler ldel tipo spider, che in inglese

significa appunto "ragno"] per índicizzare il \X/eb, mautilizza'va algoritmi matematici più sofisticati per individuare il signi-

ficato di una pagina e rispondere alle richieste degli utenti. Efu il primo importante motore di ricerca a usare i link verso unsito \X/eb come base per determinarne la rilevanza, 1o stesso

meccanismo che sta alla base dell'attuale successo di Google.La pietra angolare della tecnica di Lycos era l'analisi del te-

sto àncora, o le descrizioni dei link in uscita dal sito, che con-

sentivano di farsi un'idea più adeguata del significato di una

paginaspecifica. Un link come "Clicca qui per avere maggiori

informazioni sull'aspirina" poteva fornire un contesto impor-tante. Il motore usava anche i link in uscita da una pagina per

costruire un indice più ampio, anche se non aveva inviato ilcrawl su quelle pagine. Con un altro approccio innovativo, Ly-

cos introdusse le sintesi delle pagine Web all'interno dei risul-

tati della ricerca, al posto delle semplici liste di link. In prece-

denza, i motori come WebCrawler mostravano solo il titolo e

la posizione in graduatoria della pagina così da poter mostrare

altri risultati in successione.Lycos, che aveva sede a Waltham nel Massachusetts, fu l'u-

nica attività della costa orientale in un mare di start'up della

Silicon Valley. Nel giugno 1'995la Carnegie Mellon vendettel'80 per cento della proprietà della tecnologia Lycos a Maul-din e al direttore generale Bob Davis per 2 milioni di dollari.Sostenuta dall'università e da GMGI's @Ventures (il braccio diuenture capital dellasocietà che comprò e poi vendette AltaVi-sta), I'azienda si trovò coinvolta nella frenesia dotcom' Soltan-

to dieci mesi dopo la sua fondazione, Lycos venne quotato in

69

t-I

GOOGLE E GLi ALTRI

Borsa e passò a {arc gli stessi errori di AltaVista, comprando alvolo svariate società nel giro di pochi anni, fra cui I'editore dihome page Tripod e Wired Digital, che era proprietario delmotore di rícerca concorrente HotBot.o

Per un breve periodo, nel 7999,Lycos divenne la meta on-line più popolare del mondo. Nel maggio 2000, al culminedella bolla speculativa, fu venduto aTerra, gigante spagnolodelle telecomunicazioni, per L2,5 miliardi di dollari. Quattroanni dopo, Terra vendette Lycos a una società sudcoreana per100 milioni di dollari circa. (La storia di AltaVista ha moltiemuli.) Oggi Lycos rimane nella top 20 del \7eb, ma ha dovu-to lottare parecchio per riguadagnare la gloria passata all'om-bra dello straordinario successo di Goosle.

Excite

Se Vinod Khosla fosse poturo rornare al I99 6,Excite avreb -

be forse evitato un destino simile. Il leggendario socio della so-cietà di uenture capital della Silicon Valley Kleiner PerkinsCaufield & Byers (la stessa che più tardi avrebb e finanziatoGoogle) fu uno dei primi sostenirori di Excite e tenrò srrenua-mente di convincere i suoi giovani fondatori a comprare Goo-gle quando era ancora un progetto di ricerca. IJacquisizionenon fu approvata, e alla fine Excite fallì, non prima di aver la-sciato la sua particolare impront anella storia della ricerca.

Fondato nel1994 da sei allievi dell'Università di Stanford,tutti amici per la pelle fin dai loro anni da matricole al college,Excite prese vita con il nome di Architext. Lo scopo origina-rio della società era quello di creare una tecnolo gia pet Ia ri-cerca nei grandi database aziendali, ma Khosla incoraggiò lasocietà afocalizzarci sul Web per il grande pubblico, spingen-dosi fino a comprare personalmente per 7'aziendaun compu-ter abbastanzapotente da contenere l'indice del \X/eb ospitatodal sito. Poi Khosla finanziò Excite con 1,5 milioni di dollari;altri 250.000 vennero da Geoff Yang, un altro illustre venrurecapitalist della Silicon Valley.

Khosla fa un'analisi disincantata , am îa, del primo periodo

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della ricerca su Internet. "Yahoo gestiva una guida ai siti, noiseguivamo un paradigma di ricerca testuale, molto più inte-ressante - ricorda -. Cercai di promuovere una fusione traYahoo e Excite, ma [i fondatori di Yahoo] Jerry lYangl e lDa-vidl Filo rifiutarono." Khosla allora guardò verso Est, versoLycos, che in quel periodo era ancora un progetto di ricercadella cuu. "Cercai di convincerli a comprare Lycos per un mi-lione di dollari ma..." Khosla alza gli occhi al cielo, sconforta-to, al ricordo delle úattative con i fondatori di Excite, freschidi college, praticamente dei bambini, che credevano di saperegià tutto. "A causa del loro precoce successo erano di veduteristrette e un pe' arîoganfi", ricorda Khosla. "Niente illudequanto il successo", riconosce il cofondatore di Excite, JoeKraus.

I "bambini" si procurarono una supervisione adulta assu-

mendo come direttore generale George 8e11, un dirigente che

veníva dal mondo dell'editoria. "Eravamo in ritardo sul mer-cato" , ricorda Brett Bullington, uno dei primi dirigenti di Ex-cite. "Yahoo faceva già un milione di pagine viste al giornoquando fummo fondati."

Excite debuttò nell'autunno del t995 con una directorydel \X/eb, con un motore di ricerca testuale e con lo slogan: "Ildoppio della potenza dei nostri concorrenti". Fu il primo mo-tore di ricerca a superare il classico approccio basato sulle pa-role chiave grazie a una tecnologia che raggruppava ie pagineWeb a seconda dei concetti che vi stavano alla base. Usavaanalisi statistiche delle relazioni fra parole nella pagina per of-frke ainavigatori risultati più accurati.

Ma Excite rimaneva perennemente in seconda posizione ri-spetto al top delle \X/eb properties lI'aggtegazione di siti che ap-partengono a una stessa società], Yahoo, e il fatto che entram-be le società fossero nate a Stanford non faceva altro che ren-dere più accesa la competizione. Per crescere, Excite aveva bi-sogno di più capitali e traffico, e decise di seguire la stessa stra-da che avevano scelto quasi tutti i portali: il pubblico mercato.La società si quotò nell'aprile 1996 conunavalutazione ài777milioni di dollari e poi cominciò forsennatamente afarc acqui-

11tt

GOOGLE E GLI AL|RI

sizioni e ad aumentare le proprie funzionalità,. Comprò il mo-tore di ricerca concorrente, Magellan, per quasi 18 milioni didollari e poco dopo acquisì \X/ebCrawler da Aor- per 4,3 milio-ni di dollari.

Ma Excite non si limitò a comprare società; inaugurò anchealcuni servizi chiave che oggi sono dati per scontati sul \X/eb.Una delle sue innovazioni più durature fu la person alizzazio-ne: MyExcite fu tra i primi servizi a consentire agli utenti dicrearsi pagine \X/eb su misura con notizie, informazioni finan-ziarie e previsioni del tempo locali. E, nell'esrare del 1997, Ex-cite fu uno dei primi fra i principali portali a offrire posta elet-tronica gratuita, una mossa che i rivali Yahoo e Lycos avrebbe-ro fatto quell'ottobre. (Google alla fine capitolò e annunciòGmail - la sua versione di e-mail gratuita - setre anni dopo.)

Intenzionata a vincere la guena dei portali, Excite ieceun'offerta per ICe, un servizo di chat su Internet creato inIsraele, molto popolare in quel periodo (ma ancora privo diprofitti). Excite, però, non aveva i soldi per concludere l'affa-re, e AoL finì per accaparrarselo. "Era chiaro che dovevamocrescere o associarci a qualcun altro - ricorda Bullington -. Leazioni di Yahoo erano scambiate con un guadagno superiorerispetto alle nosffe. "

Excite svolse un ruolo centrale in quella che si potrebbechiamare la grande mischia della ricerca del 1998. Pratica-mente tutti i più grandi motori erano in lizza, ma Excite era ilpiù determinato aconcludere accordi e aveva in corso trattati-ve per fusioni e acquisizioni con Yahoo, Google, AoL, Micro-soft e Lycos. Stando ai raccontí di Khosla e Bullington ,l'azien-da era vicinissima a chiudere un accordo con Yahoo - la so-cietà risultante dalla fusione avrebbe avuto un ruolo domi-nante nel traffico \fi/eb -, quando un altro offerente venne abussare alla sua porta.

Quando @Home, un'azienda attíva nel settore della bandaIarga posseduta da molte grandi società via cavo, fece un'of-ferta più ricca per abbinare Excite al suo servizio Internet a

banda larga @Home, la squadra di Excite si sentì obbligata adaccettare, Anzitutto, erano più soldi; ma, cosa ancora più im-

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portante, @Home prometteva di sfidare in modo aggressivoAoL e Yahoo, sconfiggendoli entrambi con una combinazionedi accesso abandalarga e di contenuti di alto livello.

Almeno, questa era I'idea iniziale. A-lla fine @Home fu perExcite quello che Compaq era stata per AltaVista: un matri-monio promettente, ma con esiti pessimi. @Home ebbe undifficile rapporto con AT&T, che aveva appena comprato TCI,

il più grande azionisra di @Home . "AT&T cambiò strategia e si

mise a far politica - ricorda Khosla -, decise di uscire dal mer-cato dei tnedia. E questo uccise Excite. Col senno di poi,avremmo dovuto concludere I'accordo con Yahoo."

La società finì in un caotico procedimento legale per Ca-

pitolo 11 [amministrazione controllata], mala sua attivitàcontinuò e fu vendutanel2002 per quattro soldi a Interacti-ve Search Holdings (tsH), una piccola società finanziariaspecializzata nella ricerca. ISH, a sua volta, nel marzo 2004fu acquisita da AskJeeves, perennemente alteîzo posto fragli attori nel mercato della ricerca. (AskJeeves all'inizio del2005 divenne "carne da acquisizione" per InterActiveCorpdi Barry Diller.)

"Tutti i portali pagarono il classico errore di deviare dalcuore originario del loro business - sintetizza Kraus -. All'in-saputa di tutti loro, era rimasta una gigantesca lacuna nel set-

tore della ricerca." Quella lacuna, owiamente, sarebbe statapresto colmata da Google. Ma Google arrivò al potere aiutatodal gigante dei portali Internet, Yahoo.

Yahoo

Non è la storia ufficiale ma è la verità: Yahoo nacque quandodue annoiati dottorandi a Stanford misero insieme un sistema

che li aiutasse a vincere un camDionato di basket immaeinario.

Jerry Yang e David Filo stavano entrambi ,.gu.ido undottorato in auÍ.omazione della progettazione elettronica, unsettore originariamente molto vivace che aveva perso smaltoall'epoca del loro quarto anno di dottorato. "La prospettiva díconcludere e poi cavarsela in qualche modo nella vita adulta

73

GOOGLE E GLI ALIRI

era piuttosto lugubre - ricorda Yang -. La verità è che erava-

mo stufi del nostro dottorato e le provavamo tutte per evitare

di scrivere le nostre tesi. "

Nei primi anni NovantaYang e Filo lavoravano insieme (o

meglio, evitavano di lavorare) in un edificio pror,visorio nel

campus di Stanford. Per competere efficacemente nel campio-

nato di basket immaginario, Filo realizzò un crawler Internetche estraeva dati daisiti con protocolli come FTP e Gopher: al-

lora, il browser Mosaic non era ancora apparso sulla scena intutto il suo splendore e il\7orld Wide Web era soltanto un

esperimento accademico. Filo raccolse i dati - statistiche sulle

prestazioni dei giocatori, informazioni sul mercato e simili - e

insieme i due li analizzarono per determinare chi fossero i mi-gliori. Finirono col vincere il campionato.

"Quelio fu il primo crawler di cui venni a conoscenza - ri-corda Yang -.F';.a una di quelle situazioni in cui ti immagini

che se riesci a unificare tutti quei protocolli hai messo insieme

qualcosa di importante. "

Nel 1993, fu lanciato Mosaic, il primo browser \Web, e

Yang cominciò a navigare ossessivamente, conservando liste

dei siti che trovava interessanti. Filo considerò attentamentela passione di Yang e scrisse dei programmi che aiutavano ad

uitomatizzarela creazione della lista e, insieme, i due la pub-

blicarono sul nuovo medium del \X/eb. Yang aveva già creato

una home page, Akebono (dal nome di un famoso lottatore di

sumo), sul suo computer da studente e, in mancanza d'alffo,quella divenne la prima sede per la lista. La Guida al \X/orld

Wde lVeb di Jerry e Dauíd,la prima versione di quelio che inseguito sarebbe diventato Yahoo, fece ii suo debutto alla fine

àeL1.994.

Quella guida divenne una delle prime storie di successo

"virale" del nascente \X/eb: crebbe col passaparola prima al-

l'interno della ristretta comunità degli studenti laureati diStanford, poi rapidamente al di fuori, nell'intero Web. Neiprimi trenta giorni il sito ospitò visitatori da trenta Paesi di-

versi, un fatto che ancora stupisce i fondatori di Yahoo. Il traf-flco iniziale fu nell'ordine delle mieliaia di visitatori ma velo-

/1


cemente arrivò a una dimensione tale che la macchina di Yangfu distrutta dalle richieste. Non male per uno studente checercava soltanto di evitare il vero lavoro.

Nel 1995 Yang e Filo decisero di prendere seriamente il 1o-

ro tentativo dandogli un nome memorabile. Ispirati dagliacronimi dell'informatica che cominciano co1'r "YA" - che si-gnifica "yet another" fancora un altro] - Yang e Filo preseroun dizionario e iniziarcno dalla "Y". Quando arrivarono a

"Yahoo" si convinsero di aver trovato quello giusto.5 Non soloapprczzavano il doppio senso - i1 dizionario definiva il termi-ne come "una persona semplice, incolta, goffa" -,malaparolasi prestava anche a una forma di "ingegneria inversa" con unacronimo: Yet Another Hierarchical Officious Oracle lancoraun altro database gerarchico Oracle ufficiosol.

La gerarchia era importante per la prima versione del sito.A mano a mano che cresceva e aumentavano i link, Yang e Fi-lo adottarono un approccio alla navigazione basato sulla di-rectory, raggruppando i link per categorie come Arte, Scien-za, Business, e così via. All'interno fiorivano altre sottocatego-rie e, per la fine del 1994, il sito era lievitato fino ad avere mi-gliaia di link. Il traffico raddoppiava ogni mese, e divennechiaro che i due avevano per le mani qualcosa di grosso.

Una storia di successo come quella era destinat a ad atfraneattenzione, soprattutto dal momento che Internet stava facen-do molto parlare di sé nella comunità dei venture capitalistdella Silicon Vallpy. E non c'era altro posto al mondo dovequella comunità fosse più connessa che a Stanford. Yang e Fi-lo cominciarono a ricevere telefonate di investitori interessatie si accorsero di aver bisogno àifar saltar fuori un modello dibusiness. "Sapevamo di dover togliere il sito dai server diStanford", continua Filo, Questo significava pagaîe i costi dihosting e di connessione, e quindi significava anche che i fon-datori avevano bisogno di denaro.

"Ctedo che la prima volta che cí rendemmo conto che...'hey, qui ci potrebbero essere dei soldi' - dice Filo con unasmorfia - fu quando qualcuno ci propose di pubblicare la no-stra guida su cD." Yang e Filo bocciarono quell'idea, ma co-

GOOGLE E GLI ALTRI

minciarono a rompersi la testa per giorni e giorni per capire ilrnedium Internet, mettendo nuovi link sul loro sito negli inter-vallifra riunioni in cui erano discusse e scartate idee come

vendere libri in Rete (feff Bezos di Amazon li sta ancora rin-graziando per quello). All'inizio, riconoscono Filo e Yang,non avevano alcuna percezione del fatto che l'elemento chiave

del loro nuovo business - la navigazione - avesse valore inquanto tale.

"Questo prova soltanto che non siamo i tipi più intelligentidel mondo", rileva sarcastico Yang.

Come avrebbero scoperto in seguito i fondatori di Google,i 25.000 chilometri quadrati di terreno boscoso collinare in'torno a Stanford sono l'incubatore di società tecnologiche piùprolifico che il mondo abbia mai visto. Accoccolata trale [ab-briche di silicio di Intel e di Apple da una parte e i venture ca'

pitalist di Sand Hill Road dall'a\tra, Stanford è un posto dovegli studenti hanno sempre sognato di fondare la loro azienda o

di andare alavoruteper una start-up prossima alla quotazionein Borsa. E il dipartimento di informatica, dove Yang e Filoappesero il cappello, è forse il più prodigioso incubatore distart-up di tutti.

In un ambiente di quel tipo, due annoiati dottorandi che

avevano trovato casualmente I'oro di Internet dovevano essere

pazziper non fondare una società in grado di estrarlo, Propriocome avrebbero fatto Page e Brin qualche anno dopo, Filo e

Yang cominciarono a proporre a varie società di acquistare illoro progetto, ma la maggior parte non erano interessate. Iventure capitalist li incoraggiarono a mettersi in proprio e nelm^îzo 1995 idue fondatori accettarono 2 milioni di dollari da

Michael Moritz della Sequoia Capital (che in seguito avrebbe

frnanziato an che Goo gle ) .

Ma l'elusivo modello di business dei portali doveva ancora

essere inventato. Neil'ottobre 1994 Hot\X/ired, un portale\X/eb centrato sui contenuti creato dalla rivista Wired, aveva

debumato con un nuovo approccio ai úcavi preso in prestitodalla cugina carta stampata: la pubblicità.u Filo e Yang preseronota, come fecela gran parte del mondo Internet e, per lafrne

76


del1995, Yahoo aveva adottato quello standard. Yahoo, cheoggi può vantare centinaia di migliaia di inserzionisti pubbli-citari, andò online per la prima volta con soli cinque banner.

Yahoo aveva una quantità di concorrenti in quel primo pe-

riodo: c'erano decine di siti che organizzavano il\X/eb e ancheAoL stava guadagnando terreno. Ma la directory di Yahoospiccava fra tutti perché organizzava il \X/eb in modo da ren-derlo comprensibile sia per i tecnofili sia per i novellini di In-ternet. Nei primi tempi, "la gente era coinvolta nel dibattito se

fosse migliore una directory oppure un motore di ricerca - di-ce Yang -, ma il nostro approccio era la qualità. Come può latecnologia da sola dare dei risultati di qualità?",

"Allora non potevi mettere una persona qualsiasi davanti a

una finestra di ricerca e aspettarti che sapesse cosa fare", ag-

giunge Filo. Per la maggior parte degli utenti del \X/eb si trat-tava di un'esperienza del tutto nuova; non c'erano ancora del-le abitudini acquisite legate alla navigazione" Un approcciogerarchico sembrava più adeguato a un pubblico che stava an-

cora cercando di comprendere il selvaggio caos del primoWeb. A mano a mano che i surfer passavano da un atteggia-mento di esplorazione ("che cosa c'è là fuori?") a uno diaspettativa ("voglio trovare qualcosa che so che c'è là fuori"),la ricerca come metafora della navigazione cominciò ad avere

un significato più chiaro. Alla fine del 1995 Yahoo aggiunseun motore di ricerca alla sua directory attraverso un'alleanzacon uno dei primi innovatori del settore; Open Text. In segui-to, quello stesso anno, passò a AltaVista.

Srinija Srinivasan, che arrivò a Yahoo neI 1995 come capo-redattore, dice: "Allora era inconcepibile lo spostamento dal-1'esplorazione e dalla scoperta a71a úcerca guidàta da uno sco-po preciso, che prevale oggi su Internet. Adesso noi andiamoin Rete aspettandoci che tutto quel che vogliamo trovare cisia. E un cambiamento notevole".

Un'altra ragione per cui Yahoo ebbe successo fu il suo sen-

so dell'umorismo, una caratteristica che sarebbe stata utile adefinire non soltanto Yahoo, ma quasi tutte le società di Inter-net che aspiravano a ottenere la volubile approvazione del

GOOGLE E GLI ALfRI

pubblico del Web. Yahoo fece da pioniere per alcune delle

prime consuetudini sociali tipiche di Internet - come' per

ir"-pio, quella di includere i link ai siti dei concorrenti nel ca-

,o .-r.t .rtant" non fosse riuscito a trovare quello che stava cer-

cando, e ospítare I'elenco dei "\íhat's hot" ("Da non perde-

re") con g.und. evidenza nella sua home page, portando così

straordin"arie quantità di traffico a siti altrimenti sconosciuti.

Grazie a pradche come queste, la società catturò ben pre-

sto l'immaginario del pubblico raccogliendo una gran qllan-

iia ai receísioni adoràntí, che ricordano quelle che avrebbe-

ro accompagnato I'ascesa dí Google qualche anno dopo'

Diuentare grandi

Tim Koogle, ii primo direttore generale di Yahoo' capì di

avere per le tani qualcosa di dawero grosso quando incontrò

Filo e Yang nell'eitate del 1995. "Quando vidi Jerry e Dave'

ebbi l'impressione di avere a che fare con due rugazzi in gam-

ba che uu.uuto chiaramente bisogno di una supervisione

adulta - mi racconta Koogle -. Queí rugazzi stavano agendo

per la motivazione giusta, la passione, non avevano speso nul-

ia in marketíng, ma avevano un'immensa base utenti' Con tut-

ta evtdenzalì si stava creando del valore'"

Koosle concentrò l'azienda sull'aspetto cruciale del suo

progetù, quello della navigazione' "La Rete è tutta una que-

,tioi. di cànnessioni, ma non si possono connettere le perso-

ne senza una buona navigazíone- sostiene Koogle -' Noi sta-

vamo nel mezzo,-"tt"uu-o in collegamento le persone'" .

La squadra di Yahoo prontamente si rese conto del valore

dei clicÉstream dei p.opìi utenri. "La gente veniva sui nostri

server e lasciava tracce - dice Koogie -' Ogni giorno poteva-

mo vedere esattamente ciò che le persone ritenevano impor-

tante su Internet. "

Sfruttando questa intuizione, Koogle e il suo gruppo co-

struirono il buiiness oggi prevalente di Yahoo' lanciando

Yahoo Finanza,Yahooligans (un sito dedicato ai bambini) e

molte altre sezioni che sarebbero diventate famose'

7B


La popolarità di Yahoo portò competizione, e una cosrantetensione fra la ricerca di alleanze di business e uno stato diguerra totale. Nel 1995, stando a quanto racconta un dirigenteben informato sulle dinamiche interne della società, TedLeonsis di aor fece una telefonata aJetr'y Yang e bruscamentegli disse che se Yahoo non fosse stata venduta ad aor per ilptezzo stabilito dí 8 milioni di dollari, aoI- avrebbe ucciso lasocietà entro I'anno.

I fondatori di Yahoo sapevano di aver bisogno di aiuto, a

pochi mesi dal loro finanziamento avevano assunto una squa-dra che completava i loro punti di forza e si applicava per ri-mediare ai punti deboli. Sia Filo sia Yang non ebbero proble-mi ad ammettere la loro mancanza di esperienza commercialea quell'epoca e accolsero di buon grado I'esperienza di Koo-gle, che era stato dirigente alla Motorola. Koogle si occupavadegli aspetti commerciali, Yang si concentrava sul prodotto e

Filo badava all'infrastruttura tecnologica dell'azienda, in con-tinua crescita. Di nuovo, se vi sembrafamlliarc è perché è pra-ticamente la stessa strada che Google avrebbe seguito qualcheanno più tardi.

Alla metà degli anni Ottanta "occuparsi degli aspetti com-merciali" significava, più di qualunque al:ra cosa,litigare con ipossibili soci. Con Excite, Netscape, AoL, Lycos e una quan-tità di concorrenti minori, Koogle passò gran parte del suotempo sventando tentativi di acquisizioni o proponendoli luistesso. E poi c'era il complicato labirinto degli accordi sultraffico che accomunava tutti i principali portali.

Al centro di quella ragnatela c'era Netscape. Visto che chiusava il suo browser \X/eb per la prima volta arrivava sullahome page di Netscape, 7'azienda divenne presto la più im-portante fonte di traffico su Internet. A Yahoo fu assegnato unlink nella posizione migliore sul sito di Netscape, un link cheportava ancora più taffico e business verso il sito. Anzi, perun certo periodo Netscape ospitò persino il servizio di Yahoo."Dovevo porre fine a tutto ciò", dice Koogle con una risata,aggiungendo che non ha senso lasciare il proprio business nel-le mani di un potenziale concorrente.

79

GOOGLE E GLI ALTRI

Ma mentre Netscape era ancora il signore del traffico, de-cise di concentrare il suo business sul software con ricavimarginali nel settore dei media. Mettere il link verso Yahoo fuuna distrazione, almeno in un primo tempo. Col tempo Net-scape si rese conto del potere che esercitava e vendette i pro-pri link al miglior offerente. A quel punto, comunque, Yahoosi era affermato saldamente come una delle più popolari metedel Web.

A mano a mano che il \X/eb si espandeva e le abitudini degliutenti cambiavano, Yahoo aggiunse funzionalità di ricerca piùtradizionali al suo sito. Ma fino al 2003 trattò la ricerca comeun servizio gestito all'esterno. Dopo Open Text e AltaVista,passò a Inktomi e alla fine a Google.'

"Dovevamo prendere una decisione commerciale sulla ri-cerca - spiega Koogle, che cita commenti simili da parte diYang e Filo -. La ricerca come servizio autonomo richiedevaparecchi capitali visto che necessitava di un'enorme capacitàdi memoria e di larghezza dibanda Non erano ancoîa emersifattori economici che giustificassero I'investimento. "

Koogle ha ragione, Iaúcerca era e continua a essere un ser-

vizio estremamente costoso se lo si vuol fare bene. La fissazio-ne sul ffaffico dei portali e iltrascurare la ricerca avevano la-sciato aperto un enorme varco per qualcuno che fosse in gta-do di creare il prodotto giusto. Le preoccup azioni sugli aspet-

ti economici o i modelli di business non impedirono ad altridue studenti di dottorato a Stanford-Larry Page e SergeyBrin - di cercare di reinventare la ricerca. Una volta che l'eb-bero fatto, il mondo cadde letteralmente ai loro piedi.

80

LA NASCITA DI GOOGLE

Di tutti i tipi di resistenza d'attrito, quella che ritar-da di più il movimento umano è I'ignoranza.

NIKOLA TESLA

Se Edison avesse dovuto cercare un ago in un pa-

ilfi';ilT3?ittì1:T3;T'T,:lljf:r:*Îin:se rovato l'oggetto della sua ricerca [. . . ] .

Ero un triste testimone di queste vicende, sapendo

che un poco di teoria e di calcolo gli avrebbero ri-sparmiato il novanta per cento della fatica.

.ituto d"l N",, J :f?t),:\t;tt

Eredi di Tesla

LarryPage aveva sempre voluto diventare un inventore.

Quando aveva dodici anni, lesse una biografr.a di Nikola Tesla,

uno dei più prodigiosi inventori della storia. Tesla scoprì o svi-

luppò le tecnologie fondamentali per una sbalorditiva quan-

dtà di innovazioni, dalla comunicazione senza fili ai raggi x,dalle celle solari alla moderna rete eletrica. Ma nonostantelasua straordinaria inventiva, rimase una figura di secondo pia-

no, in particolare se paragonato a Thomas Edison, un uomoper cui Tesla lavorò, conffo cui lottò, e con cui fu in concor-îenzaper buona parte della sua camiera.

Il dodicenne Page fu colpito da questo fatto: indipendente-mente da quanto brillante e rivoluzionario fosse stato il lavoro

81

GOOGLE E GLI ALTRI

di Tesla, quell'inventore ebbe scarsa fama e fortuna rispetto aisuoi sforzi.

Vent'anni dopo, uno sguardo pensoso, distante si diffondesui lineamenti di Page quando racconta la storia di Tesla. Perbuona parte della sua vita, quell'uomo lottò per sostenere lasua ricerca, mi dice Page. "Ebbe seri problemi a commercia-lizzare il suo lavoro. E una storia molto triste. Capii che Teslafu il più grande inventore, ma non ottenne quanto si sarebbemeritato. Capii che volevo anch'io inventare qualcosa, ma vo-levo anche cambiare il mondo. Volevo portare quelle inven-zionilà,fuori, metterle in mano alla gente in modo che potesseusarle, perché questo è ciò che conta dawero. "

Bisogna dire che Page e il suo socio, Sergey Brin, sono riu-sciti decisamente a evitare la sorte di Tesla. Hanno messo la lo-ro invenzione nelle mani di centinaia di milioni di persone. E,nel frattempo, ne hanno rese molto ricche altre migliaia,han-no fatto prosperare gli affari di centinaia di migliaia di com-mercianti e cambiato radicalmentela relazione fra il genereumano e la conoscenza. Mentre succedeva tutto ciò, Page eBrin sono diventati straordinariamente ricchi e famosi comestar del cinema. E non ci è voluta unavita íntera per farlo. Cihanno messo il tempo medio di un dottorato in scienze infor-matiche: cinque anni. più o meno.

"Avevo deciso che sarei diventato un professore oppureavrei aperto una società", dice Page, quando gli chiedo di ri-cordare i suoi obiettivi all'inizio del percorso di studi informa-tici nel nord della California. "Non c'era un posto miglioredove studiare se avevi quel tipo di aspirazione. Ho sempre vo-luto andare nella Silicon Valley."

Page non è il tipo che fa le cose per capriccio. Parla conI'inflessione lievemente affettata del super intelligente, un to-no piuttosto goffo che spesso è scambiato per un accento del-l'Europa orientale. In realtà, Page viene dal Michigan; è il suosocio, Brin, che arriva dalla Russia. I vecchi amici lo ricordanocome intelligente, ambizioso e quasi ossessionato dall'efficien-za. Quando studiava per la laurea all'Università del Michigan,ed era presidente della società onoraria degli ingegneti, ca-

óz

LA NASCITA Di GOOGLE

peggiò uno sforzo donchisciottesco per costruire una mono-rotaia da una parte all'altra del campus perché sembrava effi-ciente (non fu mai realizzata). In questo atteggiamento Pagericorda molto un altro personaggio famoso per la sua efficien-za:Bill Gates, fondatore e presidente di Microsoft. Il parago-ne ha seguito Page per tutta la sua breve carriera, e non soloperché questi ha in comune un paio di tic con l'uomo più ric-co del mondo.' In Google molti vedono la società che un gior-no o l'alto soppianterà Microsoft come la più importante - e

più redditizia - azienda mai creata.

Tutto cominciò da una discussione

Larry Page e Sergey Brin sapevano a cosa andavano incon-tro quando accettarono I'ammissione al corso di informaticaper studenti laureati dell'Università di Stanford. Il program-ma elitario di Stanford è noto in tutto il mondo per il suo allet-tante mix di eccellenza accademica e di attenzione al guada-gno. Gli studenti non vengono a Stanford soltanto per il per-corso di studi. Vengono per il sogno: aprire una società, di-ventare ricchi, lasciare la loro impronta nella storia della tec-nologia, e magari cambiare il mondo. Dopotutto, questa è I'u-niversità che ha prodotto Hewlett Packard, Silicon Graphics,Yahoo e Excite, per nominarne soltanto alcuni. Per la maggiorparte i membri della facoltà di informatica hanno aperto, di-retto, venduto e/o fatto da consulenti per società con sede nel-la Silicon Valley. Perciò dire che aprire una società facevaparte dei pensieri di Larry e Sergey quando arrivarono a Stanfordè un eufemismo.

Larry incontrò Sergey per la prima volta nell'estate del1995, púma di decidere se accettare I'offerta di ammissionea Stanford. Come molte università, Stanford invita ie po-tenziali reclute al campus per una visita. Non fu però tra iprati del campus che Page e Brin si incontrarono, ma per iestrade di San Francisco. Brin, studente del secondo annonoto per essere particolarmente socievole, si era arruolatocome guida per gli studenti. Il suo compito quel giorno era

B]

GOOGLE E GLi AUfRI

accompagnare un gruppo di probabili matricole nella Cityby the Bay.

Page finì nel gruppo di Brin, ma non fu esattamente amore aprima vista. "Sergey è piuttosto socievole: gli piace incontrare lagente", ricorda Page , sottolineando la differcnzafra quella qua-lità e la sua naturale reticenza. "Pensai che era piuttosto antipati-co. Aveva un'opinione precisa su tutto, e anch'io, d'alttaparte."

"Ci trovavamo odiosi reciprocamente", replica Brin quan-do gli riferisco la risposta di Page. "Ma lo diciamo scherzosa-mente. Or,'viamente, abbiamo passato un sacco di tempo a

padare, quindi avevamo qualcosa in comune. Ci prendevamoin giro I'un l'altro. "

Passeggiando su e giù per le mitiche colline della città, quelgiorno, i due discussero incessantemente, dibattendo, ftal'aL-tro, del valore di vari approcci alla pianificazione urbana. An-che se non erano ancora sicuri di andare d'accordo, si attrae-vano reciprocamente, come due spade che si affilano l'unacon l'altra. Page accettò I'offerta di Stanford.

Quando Page arrivò a Stanford per il suo primo anno, scel-se come professore tutor Terry \linograd, un pioniere dell'in-terazione uomo-computer (HCI, Human-Computer Interac-tion) e cominciò a cercare un argomento proficuo per la suatesi di dottorato. Era una decisione importante. Una tesi puòcondizionare un'intera carriera accademica, come Page avevaimparato da suo padre, professore di informatica all'Univer-sità del Michigan. Discusse una decina di idee interessanti, mapoi si lasciò atffaîîe dal World \X/ide Web che era in crescitavorticosa. Spronato da \X/inograd, decise di concentrare lì lasua attenzione.

Page all'inizio non approdò al|idea della ricerca sul \X/eb,anzi ne era ben lontano. Malgrado il fatto che molti allievi diStanford si stessero arricchendo aprendo società su Internet,Page ffovò il Web interessante soprattutto per le sue caratteri-stiche matematiche. Ogni computer era un nodo, e ogni línksu una pagrna Web era un collegamento fra nodi: una classicastruttura a gtafo. "Gli informatíci adoran o i grafi" , mi dice Pa-ee, riferendosi alla definizione matematica del termine.' Il

84


World \X/ide Web - teoflzzò Page - era forse il più grande

grafo mai creato e stava crescendo a îotta di collo. Si poteva

ragionevolmente supporre che dal suo studio potessero nasce-

re preziose intuizioni in attesa di essere approfondite da dot-

torandi particolarmente curiosi. \X/inograd era d'accordo e

Page cominciò a riflettere sulla struttura di link del Web.

Citazioni e BackRub

Quel percorso di studi si dimostrò molto fecondo. Page si

accorse che se era relativamente banale seguire ihnk da unapagina aun'a\tra,non lo elz-affatto scoprire ilinkin ingresso,

verso una specifica pagrna. In altre parole, quando guardavi

una certa pagina \leb, non avevi idea di quali altre pagine

avessero link che vi conducevano. Questo lo infastidiva' Pen-

sava che sarebbe stato estremamente utile sapere chi si colle-

gava a chi. Dopotutto, persone molto importanti potrebbero

avere collegamenti verso di voi sul tWeb e, se fosse così, non vipiacerebbe saperlo? O forse qualcuno potrebbe avere un linkal vostro sito con intenti malevoli. Che cosa ne direste se unodei siti più visitati del \X/eb avesse un link alla vostra pagina

con scritto "Questo è il più orrendo sito di Internet?"' Se Pa-

ge fosse riuscito a creare uno strumento che consentisse ai sitidi scoprire facilmente e rendere noti i propri link in ingresso,

il \X/eb sarebbe diventato molto più interessante.

Perché? Per capire meglio la risposta a questa domanda, ènecessaria una piccola digressione nel mondo delle pubblica-

zioni accademiche. Le sue rigidità bizantine lo precludono ai

più, ma alcuni concetti meritano attenzione. Per i professori

- specialmente quelli in discipline ostiche come matematica o

chimica - non c'è niente di più importante dell'essere pubbli-cad. Gli articoli pubblicati diventano un biglietto da visitaaccademico , un curriculum uitae in continua evoluzione. Gliarticoli determinano anche il ruolo, cioè la sicurezza del lavo-

ro per tutta la vita.Leditoria accademica è basata sulla peer reuieu [la revisio-

ne fra pari gradoJ, lavalutazione critica di un lavoro da parte

85

GOOGLE E GLI ALTRI

di studiosi dello stesso rango nel campo scelto dall'autore. Leriviste oggetto di peer reuieu sono pubblicazioni curate daesperti che sanno come valutare criticamente un certo lavoroe determinarne la rilevanza accademica. È I'obiettivo di quasitutti gli accademici avere i propri articoli pubblicati in rivisteoggetto di peer reuiew.

Oltre alla peer reuietu, I'editoria universitaria è incentratasull'idea di citazione. Ci sono molte definizioni di citazione,ma la biblioteca dell'Università del Massachusetrs la identificachiaramente: "Un riferimento o un elenco delle inform azionichiave riguardo a un lavoro che rendono possibile individuar-1o e ritrovarlo". Gli accademici redigono ipropri saggi su fon-damenta di citazioni accuratamente costruite: ogni saggio ar-riva a una conclusione citando saggi precedenti come elemen-ti di prova che conferm anola tesi dell'autore. Considerate peresempio le citazioni nel brano seguente, tratto da "Authorita-tive sources in a hyperlinked environment" ["Fonti autorevoliin un ambiente ipertestuale"], un saggio sulla ricerca diJonM. Kleinberg della Cornell University largamenre citaro:

La bibliometrica (22) è 1o studio dei documenti e della lorostruttura di citazioni. La ricerca in bibliometrica si è occupa-ta alungo dell'uso delle citazioni per produrre stime quanti-tative dell'impoîtanza e deli"'impatro" dei singoli articoli edelle riviste scientifiche, in analogia con la nostra nozione diauî.orevofezza. Gli studiosi sono interessati a valutare I'im-portanza^ di un documento all'interno di un certo tipo di retesociale, quella dei saggi o delle riviste collegate da citazioni.I1 più noto sistema di misura in questo campo è il fattore diimpatto di Garfield (26), usato per fornire una valutazione nu-meríca delle riviste incluse nei Journal Citation Reports of theInstitute for Scientific Information. Secondo la definizionestandard, il fattore d'impatto di una rivista j in un certo annoequivale al numero medio di citazioni ricevute da articoli pub-blicati nelle due annate precedenti della rivistaT Q2l.Lascian-do perdere per il momento la questione se due anni siano unperiodo appropriato per la misurazione (si veda per esempioEgghe (21)), osserviamo che il fattore d'impatto è una misuraclassificatoria basata fondamentalrnente su un puro conteggiodeglt in-degrees [i gradi di separazione] di nodi nella rete.

B6


Pinskí e Narin (45) hanno proposto un metodo più sofistica-

to di misurazione, derivante dali'ossewazione che non tuttele citazioni hanno eguale rllevanza. I due studiosi hanno di-mostrato che una rivista è "influente" se, periodicamente, è

citata con ampiezza da altre riviste influenti, Si può ricono-scere un parallelo naturale fra questo e la nostra costruzioneautoreferenziale di hubs (snodl) e authorities (autorità)'r-: cioccuperemo dei collegamenti più avant|

In questo passaggio Kleinberg príma definisce un termine(bibliometrica). Poi cita la massima autorità in quell'ambito (il

leggendario Eugene Garfield, che è largamente riconosciuto

come il padre dell'analisi delle citazioni) e prosegue citandoquelli che si sono basati sul lavoro di Garfield (Egghe, Pinski,

Narin). Infine 1'autore propone le sue conclusioni personali,

basate sulle sue teorie deglibubs e delle authorities.'Non proprio una lettura da spiaggia, ma I'editotia accade'

mica segue i principi dell'indagine scientifica, descrivendopercorsi chiari verso conclusioni logiche citando opere altrui.(Se vi ricordate quando venivate rimproverati dal vostro inse-

gnante d'italiano al liceo perché non avevate otganizzatobenele note a pié di pagina e la bibliografra, capite di cosa sto par-

lando.) Il fano di citare altri vi conferisce il loro rango e la loroautorevolezzai un concetto chiave che ispira il modo in cui

Google funziona.Il penultimo concetto interessante per il nostro excursus

nell'editoria accademica è l'annotazione. In un sistema uni-versitario, I'annotazione è definita chiaramente come la prati-ca di aggiungere note descrittive aIIe citazioni. Si possono in-cludere elementi critici o di commento. Io cito il tale saggio,

ma rilevo che il suo autore ha lavorato sotto false premesse per

1a maggior parte della sua vita. IJn'annotazione è un giudiziosull'articolo citato.

Infine, anche se non esiste un termine accademico che lodefinisca, la letteratura accademica è governata dal concetto di

" Gli hubs sono pagine che contengono riferimenti amolte authorities eleauthorities sono pagine referenziate da moltí hubs importanti. tNdCl

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GOOGLE E GLI ALTRI

rango. I saggi sono giudicati non solo sulla base del loro pen-siero originale e sul rigore delle loro citazioni, ma anche dalnumero di articoli che citano, dal numero di articoli che in se-guito li citano e dall'importanza attúbuita a ogni citazione. Seè vero che questa praticaha portato aun'inflazione di citazíoni(verbose, inutili sproloqui), e alla consuetudine dello scambiodi citazioni (io cito te, se tu citi me), essa però fornisce un rudi-mentale meccanismo di classificazione per ogni specifico arti-colo. Garfield e con lui mohi altri hanno dimostrato che I'im-portanza di un certo articolo può essere accertataosservandoquanti articoli vi sono collegati attraverso crtazioni.

I-edítoria accademica, perciò, è un sistema di peer reuieu.tutile, anche se non privo di difetti, che incorpora come concet-ti cardine quelli di citazione e annotazione. Tale sistema pro-duce una metodologia di classific azioneper i saggi pubblicati.

Fin qui tutto chiaro. Allora qual è il punto?Dunque, era stato proprio il desiderio di Tim Berners Lee

di porre rimedio ai punti deboli di questo sistema, grazie alletecnologie di rete e all'ipertesto, a portarlo a creare il \X/orldWide Web.'E furono i tentativi diLarry Page e Sergey Brin dimigliorare il \X/orld \X/ide Web di Tim Berners Lee che porta-rono a Google. Il filo rosso che collega quesre imprese è la ci-tazione: la pratica di indicare il lavoro di altri per fondarescientificamente il proprio. Il che ci riporta indietro a1lo stu-dio originario che Page fece a proposito dei link in ingresso.Egli ragionò sul fatto che I'intero \X/eb poteva dirsi a grandi li-nee basato sul meccanismo della citazione e dell'annot azione:dopotutto, che cos'era un link se non una citazione, e che co-s'era il testo che descriveva quel link se non un'annotazione?Se fosse riuscito a intuire un metodo per contare e qualificareogni link in ingresso sul Web, per dirla con Page, "il \il/eb sa-rebbe diventato un luogo di maggior valore".

"fn un certo senso - continua Page -, il Web è questo:ognuno può annotare qualsiasi cosa molto semplicementecreando un link a essa. Ma le prime versioni di ipertesto ave-vano un tagico difetto: non porevi seguire i link nella direzio-ne opposta. BackRub si occupava di capovolgere la situazio-

BB

LA NASCITA D] GOOGLE

ne. Sembrava fantastrcaf idea di raccogliere tutti i link sul\X/eb e invertirli. "

Page escogitò BackRub - così chiamò il progetto - come unsistema in grado di scoprire link sul \leb, conservarli per ana-

hzzarli, poi ripubblicarli in modo da rendere possibile a

chiunque vedere chi si colleg ava a qtalsiasi pagina specificasul \X/eb. Si trattava di un'idea decisamente ambiziosa su qual-

siasi ordine di grandezz^, ma a maggior ragione visto che Page

non voleva limitarsi a far lavonre BackRub su un ristretto in-sieme di pagine di prova. Al contrario, pensava in grande: per-ché non risolvere il problema una volta per tutte per l'interoWorld\[/ideWeb?

Intraprendere un simile lavoro richiedeva una certa auda-

cia. Anche se Page stava accumulando soltanto i link - non icontenuti -, doveva comunque fare craul nell'intero \X/eb pertrovarli. Nel 1995 una simile impresa era piuttosto rara.t

Quando Page concepì BackRub, il\X/eb comprendeva ap-

prossimatívamente 10 milioni di documenti, con un incalcola-bile numero di link tra loro. Page stimò che fossero all'incircadell'ordine di un centinaio di milioni. Il numero si rivelò mol-to più alto. E più Page aspettava a cominciare, più il Web si in-grandiva. Nei primi tempi cresceva a un ritmo di più del2000per cento all'anno. Le risorse di calcolo necessarie per scanda-

gliare una simile immensità superavano di molto le dimensio-ni consuete di un progetto studentesco. In parte ignaro diquello cui sarebbe andato incontro, Page cominciò a costruireilsuo crauler.

La complessità e la dimensione di quel progetto attiraronoSergey Brin. Brin, un geniaccio che era passato da un progettoall'altro senza riuscire a decidere un argomento per la sua

tesi,6 trovò awincente la premessa alla base di BackRub. "Par-lai con molti gruppi di ricerca all'interno dell'università - ri-corda Brin - e quello era il progetto più interessante, sia per-

ché si confrontava con il \X/eb, che rappresentava lo scibileumano, sia perché mi piacevan oLarry e gli altri due che lavo-ravano con noi."

Gli altri due erano Scott Hassan e Alan Steremberg, assisten-

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GOOGLE E GLI ALTRI

ti che erano stati assegnati al progetto. (A ogni dottorando era-no affiancati uno o due assistenti, in genere laureandi che vole-vano guadagnare quaiche soldo.) Hassan e Steremberg finironoper lasciare il progetto prima che Google decollasse dawero.Ma anche questi due Beatles dispersí crearono aziende Internetdi successo. Hassan fondò eGroups.com con il fratello diLany,Carl Page, e in seguito la vendette a Yahoo per più di 500 milio-ni di dollari. Steremberg aveva già lanciato The Weather Un-derground, un popolare sito di previsioni meteorologiche,quando era studente nel Michigan, e tuttora lo dirige.

L' audacia de lla graduatorta

Page mi raccontò che non eramai stata sua intenzione crea-re un motoîe di ricercal in realtà, né lui né Brin avevano idea dicosa il progetto avrebbe portato alla luce. Ma per creare Back-Rub dovevano setacciare il Web. Nel marzo 1996,Page puntò1l craaler soltanto su una pagina - la sua home page diStanford (molti studenti di informatica ne avevano una) - e lolasciò libero .Il craa/er lavorò verso l'esterno a partire da là.

Questo è il belio del líeb: non importa da dove parti, alla finearnveraiptaticamente ovunque si possa andare .

Setacciare I'intero Web per scoprire la somma dei suoi linkè un'impresa rilevante, ma la semplice attività di cratul non eruil vero elemento innovativo di BackRub. Page owiamente co-nosceva il concetto di graduatoria nell'editoria accademica, e

Leorizzò che la struttura a grafo avrebbe rivelato non soltantochi si collegava a chi, ma più significativamente, f importanzadi chi era collegato a chi, basata su varie qualità del sito cheospitava il link.t Come osservato in precedenza, questi ele-menti - il testo àncora che circonda il link, per esempio - sonocritici nei determinare graduatoria e rllevanza.

Se BackRub poteva conoscere l'importanza di un sito, allo'ra poteva dare a quel sito una posizione relativa in una gradua-toria. Per ogni sito specifico si riusciva a sapeîe non solo qualialtri vi erano collegati, ma anche la graduatorzT di quei link.Certamente quello poteva essere utile, pensò Page.


I- utilità era un aspetto estremamente importante della ri-cerca di Page e Brin (ed è diventato un manffa per lo sviluppodi tutti i prodotti Google da allora). Page non aveva aîcotadeciso che sarebbe nataunasocietà da BackRub ,malalezionedi Tesla era sempre nei suoi pensieri. "Il mio scopo eralavora-re su qualcosa che fosse concreto ma allo stesso tempo interes-sante dal punto di vista accademico - ricorda Page -. Non c'ènessun motivo per lavorare su cose irrealizzabili anche se staifacendo ricerca accademica. Ci sono un sacco di problemi in-teressanti che hanno anche un risvolto pratico. Volevo en-trambe le cose, e non pensavo che ci fosse nulla da bamttarc.Mi immaginavo che se avessi finito per creare qualcosa chepotenzialmente sarebbe andato a beneficio di un sacco di gen-

te, . . allora sarei stato pronto a commerci alizza{o e non avreifattolafine di Tesla."

Una volta che Page e Brin avevano setacciato il \X/eb e ac-

quisito un grafo dei suoi link, avevano bisogno di determinareuna metodologia di classificazione. Ispirandosi all'analisi dellecitazioni,Pageteorizzò che un semplice calcolo dei link versouna pagina sarebbe stata un'utile guida per individuarne lacollocazione in graduatoúa.Ipotizzò anche che ogni link aves-

se bisogno di una sua propria classificazione. basata sul calco-lo dei link della pagina da cui proveniva. Ma un simile approc-cio costituisce una difficile sfida matematica ricorsiva: non so-

lo si devono contare i link di una particolarc pagina, ma anchequelli associati a ogni link. Rapidamente i calcoli diventanopiuttosto complicati.

Fortunatamente, il prodigioso talento matematico di Brinsi applicò a risolvere il problema. Brin, nato in Russia, figlio diuno scienziato della NASA (sua madre) e di un professore uni-versitario di matematica (suo padre), era emigrato negli StatiUniti con la sua famiglia all'età, di sei anni. Quando era studen-te di scuola media in una città periferica del Maryland, Brinera già conosciuto come un genio in matematica. Abbandonòil liceo un anno in anticipo per immatricolarsi all'Universitàdel Maryland, dove insegnava suo padre. Una volta laureato siiscrisse immediatamente a Stanford, dove il suo talento gli

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rÍl]

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i

lGOOGLE E GLI ALTRI

consentì di vivere di rendita. Il tempo era così bello, mi rac-contò, che seguì prevalentemente corsi non accademici: vela,nuoto, immersioni. concentrava le sue enetgie intellettuali suprogetti interessanti piuttosto che sulla îrequenzaalle lezioni.

Insieme, Page e Brin crearono un sistema di classificazioneche premiava i link provenienri da fonti imporranti, e penaliz-zava gli altri. Per esempio, molti siti hanno link verso ibm.com.Quei iink spaziano dai partner industriali - Intel, forse - a siticome quello di un programmatore teenager in una città di pro-vincia dell'illinois che ha messo un collegamenro a rnnl peichéha appena ricevuto un nuovo computer per Natale. Come po-teva un algoritmo determinare una graduatoria fra q.r..t. d,r"situazioni? Per un osservatore umano, il partner indusffiale èpiù importanre, se si tratta di comprendere il ruolo di IBM nelmondo. Ma come poteva un algoritmo capire questol

f ' La svolta di Page e Brin fu creare un algoritmo - chiamatolPageRank, dal nome di Page - che riesce a tenere in conside-i nzione sia il numero di link verso un particolare sito, sia il nu-' mero di link verso ognuno dei siti che sono collegati al primo.

Questo rispecchiava il rudimentale approccio del calcolo del-le citazioniaccademiche e, come fu subito evidente, funziona-va. Nell'esempio appen a citato, supponiamo che soltanto po,chi siti fossero collegati a quello del teenager, Supponiamo poiche i siti che ospitavano link verso quello del teenager fosserosimilmente poveri di link. Invece, migliaia di siti sono collegatia quello di Intei, e quei siti hanno mediamenre misliaia di siti aloro collegati. Con PageRank, il sito del teenageriarebbe me-no importante di quello di Intel nella graduatoria. In questoesempio, dunque, la metodologia di classi fr,cazione giuJiche-rebbe il sito di Intel più importante di quello di un teènager diprovincia, almeno in relazione all'reN4.

Questa è una visione semplicistica, senza dubbio; e page eBrin dovettero {ronteggtare un gran numero di arduí woble-mi matematici, ma per farla breve il risultato fu questo: i sitíqopolari salivano fino all'apice della graduatoria, à quelli me-no pololari precipitavano verso il basso.

Menre si trastullavano con i risultati prodotti dal loro la-

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voro, Brin e Page capirono di avere per le mani qualcosa che

poteva essere applicato alla ricerca su Internet. Anzi, I'idea diutilizzarci risultati della graduatoria di BackRub per la ricercaera così naturale, ricorda Page, che non gli venne nemmeno inmente di aver fatto il salto. A dire il vero, BackRub lavoravagià come un motore di ricerca: voi gli fornivate un uRL, e quel-

lo vi restituiva una lista di link in ingresso classificati per im-portanza. "Ci rendemmo conto di avere uno strumento di in-terrogazione basato su un sistema di classificazíone per le pa-

gine \X/eb che poteva essere utile per un sacco di cose - ri-cordò Page -. Ti dava una buona gr-4duatoria generale delle

pagine e un ordine di quelle successive. "

Page e Brin videro subito che i risultati di BackRub erano

superiori rispetto a quelli dei motori di ricerca tradizionalt' co-

me AltaVista e Excite, che spesso fornivano risultati non per-tinenti. "Pensammo , perché producono questi risultati cbe sono

palesemente insigníficarcti? - rtcorda Page -. Semplice, si limi-tavano a considerare il testo, trascurando questo nuovo segna-

le . Una volta che ce l'hai, è piuttosto logico che questo segnale

sia utile per la ricerca. "

Il segnale * oggi meglio noto come PageRank - diventò ilcuore della tanto decantata úcetta segreta di Google. Per veri-ficare se PageRank funzionava bene applicato alla ricerca,Brin e Page misero insieme uno strumento basato su Back-Rub. Cercava soltanto le parole nei titoli degli unr eutilizzavaPageRank per classificare i risultati sulla base della loro rile-vanza, ma quei risultati erano così superiori rispetto ai motoridi ricerca tradizionali- per la gran parte in grado di classifica-re esclusivamente per parole chiave - che Page e Brin capiro-no di avere per le mani qualcosa di grosso,o

E non soltanto il motore era buono: Page e Brin si resero an-

che conto che poteva crescere con il \X/eb. PageRank analizzavaí link, quindi, quanto più grande diventava il \Web, tanto megliolavoravail motore. Questo diede ai due fondatori I'idea di chia-mare il loro nuovo motore Google, da googol,il termine inglese

che indica il numero 1 seguito da 100 zeri. Misero la prima ver-

sione di Google sul sito Web di Stanford nell'agosto del1996.

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t-

GOOGLE E GLI ALTRI

All'interno di una piccola cerchia di membri dell'univer_sità, Google fu un successo. Stimolati da questo, Brin e pagecominciarono a migliorare il servizio, aggiungendo la ricercasull'intero testo e sempre più pagine alf indice. In genere idottorandi non hanno i soldi per comprare nuovi compureriPage e Brin non facevano eccezione. Anzi, mendicarono echiesero prestiti per far esistere Google: un disco fisso del la-boratorio di rete, una cpu inutllizzata da quello di informati-ca. Usando lastanza di Page come laboratorio, forgiarono unasorta di macchina-Frankenstein, fatta.or, .o-ponenti discarto, p_oi la collegarono alla rete abandalarga del campus diStanford. Dopo aver riempito quella stanza di attrezzatwe, igiovani studenti trasformarono la camera di Brin in ufficio ecenrro di programm azione.

Hector Garcia-Molina, un altro assistente al progetto dellafacoltà, prestò agli studenti un Sun Ulrra, un compurer potenteche, come ricorda Page, disponeva di lrnu -.-oiia dieci voltesuperiore rispetto a un normale pc. Ma nemmeno questo eralontanamente sufficiente. ottenere risorse per il lorolavoro di-venne quasi un'occupazione a tempo pieno. "Mendicavamohardware e connettività da altri gruppi, avevamo troppi dati datrasferire - dice Page -. Dovevamo chiedere ioro di aprire i loroarmadi di cavi e di prestarci le loro schede Ethernet. "

Un'e-mail di quel periodo iniziale daLarcy page a Terry\X/inograd illusra il tipo di probiemi incontrati dai due fondatori. È datata 15 luglio 1996 evi si legge fta7'alr:o:

Ho praticamente finito lo spazio su disco, ho scaricato qua_si... 24 milioni di unl e circa 'l 00 milioni di link... penso chemi serviranno altri 8 giga per contenere tutto... l,prezzi dimercato oggi sono attorno ai 'l 000 dollari per 4 giga.. . Fino_ra sono arrivato soltanto al 15 per cento circa delle pagine,ma il lavoro sembra davvero molto promettente.

A causa della sua dimensione e scala, il progetto diventòuna sorta di leggenda all'interno del dipartimento di informa-


tica e degli uffici di gestione della rete del campus. A un certopunto il crauler BackRub consumava quasi metà delf interalarghezzadi banda della rete dell'università, un fatto straordi-nario se si considera che Stanford era una delle istituzioni me-glio cablate del pianeta. E, almeno in un'occasione, il progettofece saltare la connessione a Internet di tutta I'università."Eravamo fortunati che ci fossero un sacco di persone lungí-miranti a Stanford - ricorda Page -, Non ci assillavano troppoper le risors e che utllizzavamo. "

Gli amministratori della rete di Stanford erano invece a lo-ro volta assillati da numerosi proprietari di siti Web, molti deiquali non capivano perché il servizio di Google richiedesse incontinuazione copie delle pagine dei loro siti. Nei 1996 anes-suno interessava esse re indicizzato da un motore di ricercal larichiesta di scaricare I'intero contenuto di un sito era spesso

considerata alla stregua di una violazione di proprietà. I1 tipi-co visitatore di un sito Web poteva cliccare in giro, guardarequa e là, e poi proseguire verso la successiva destinazione. MatI cratuler di BackRub esauriva interamente un sito indiciz-zando ogni pagina alla velocità della luce. Spesso, semplice-mente, i siti non erano stati progettati per farsi carico di unacosa del genere: rischiavano di soccombere sotto le voraciesigenze di BackRub. Anche se un sito riusciva a sostenere larichiesta del crawler, comunque quella procedura sembravauna violazione di qualche regoia di condotta non scritta, se

non qualcosa di peggio.Winograd racconta la storia di un museo d'arte online che

contattò Stanford dopo che BackRub aveva indicizzato il suosito. Poiché i\ crawler aveva richiesto ogni singola pagina, a\

museo erano convinti che il suo vero scopo fosse quello di ru-bare le immagini e il testo, e ricreare il sito altrove. 11 museominacciò di fare causa, ma \ùTinograd negoziò una tregua. Re-clami di questo tipo alla fine fecero storcere ii naso a SteveHansen, il responsabile della sicurezza informatica dell'Uni-versità di Stanford, che scrisse per posta elettronica all'interasquadra del progetto Google nel febbraio del1997:

GOOGLE E GLI ALTRI

Negli ultimi sei o sette mesi ho ricevuto numerose la-mentele da siti Web esterni al campus riguardanti i trop-pi e/o non autorizzati accessi Web provenienti dal [...]dipartimento di Informatica [...]. ll signor Page [...] hafatto poco per placare gli operatori dei siti Web. Se deveessere fatta una ricerca all'esterno, su Internet, bisognache si faccia con maggiore attenzione e supervisione diquanto non stia accadendo con il progetto BackRub. Se

non applichiamo un'efficace autoregolamentazione inquesto ambito, potrebbe succedere che altri decidanoche abbiamo bisosno di un controllo dall'esrerno.

!t:!!u,l

Page si scusò, incontrò Hansen e promise che avrebbe fattomeglio in futuro. Mise sul \X/eb una pagina per spiegare alpubblico che in effetti Google stava indicizzando l'intero\7eb, ma non conservava copie di ogni pagina. Spiegò anchein modo dettagliato come era possibile per un proprietario disito 1X/eb chiedere di essere escluso dalle zelanti richieste delcrauler. Ma, incitato da un'altra lamentela nell'aprile del1998, Hansen scrisse di nuovo un'e-mail aPage'.

l

Questa non è Ia prima, e nemmeno la seconda volta cheil progetto causa problemi a un altro server Web sulla Re-te. Episodi simili sono costati a queste persone una signifi-cativa perdita economica t...1. E ciò di sicuro non favori-sce la reputazione dell'università o del dipartimento diinformatica. Sono anche preoccupato delle potenziali re-

Page riuscì di nuovo a placare Hansen e il progetto ripresevelocemente. (Page evidentemente restò impressionato dallecapacità di Hansen, visto che in seguito lo assunse come re-sponsabiie della sicurezza di Google.)

Ma i reclami non erano soltanto per l'uso (o abuso) di risorsedi calcolo da parte di BackRub. I proprietari dei siti comincia-vano anche a prestare attenzione al servizio stesso di Google, in

96


particolare a come i propri siti si classificavano secondo il nuo-

vo algoritmo PageRank. Molti non gradivano ii fatto che quel

motore di ricerca venuto dal nulla desse un giudizio - apparen-

temente alla cieca- sul loro sito. Dopotutto, era la prima volta

che qualcuno pretendeva di classificare il valore intrinseco diun sito \X/eb. Come succede ancora oggi, quel giudizio evocava

una risposta violenta. Si legge in una delle tipiche lamentele;

Sono rimasto stupefatto dal vostro processo di classificazione.

Visto che voi avete creato questo motore di ricerca, dovete an-

che correggere un odioso errore che è allo stesso tempo ridi-colo e offensivo per un webmaster. Per favore, digitate le pa-

role "Ulysses S. Grant" nel vosffo motore e guardate í risulta-ti. Il mio sito \íeb, "la home page di Ulysses S. Grant" fu vo-tato come "miglior sito sulla Guerra Civile" nel numero delfebbraio 1994 dell'a ivista C'iuil War Tirne Illustrated t. . ' I . Si è

classificato come la più importante risorsa -Web su qualsiasi

personaggio obattaglia della Guerra Civile. Bill Gates mi ha

persino inviato un'e-mail personale elogiandolo [..']. Voi

1...1 collocate altri siti, inferiori (alcuní patetici) più in altonella vostra graduatoria 1...1. Questa è un'ingiustizia àí'talegravítà da richiedere una spiegazione. Sono convinto che se

dedicherete cinque mínuti a guardare il mio sito 1o colloche-rete più in alto.

Page e Brin avevano evidentemente toccato un nervo sco-

perto, non solo per i patiti della Guerra Civile, ma per chiun-que avesse lavorato a un sito Web, A mold diffondere un siste-

ma di classificazione basato su un arido algoritmo sembrava

un supremo atto di aîîoganzai chi erano questi mocciosi diStanford per dire al mondo chi di noi era più importante? Che

cosa ne sapevano del lavoro e della passione che c'erano die-

tro ai nostri siti?In verità, Page e Brin non avevano aicuna pretesa.di posse-

dere quel tipo di conoscenza. Come mostrano questi primireclami, il servizio di Google non pretendeva di leggere effet-

tivamente un particolare sito, o di comprenderne il contenu-

to, Semplicemente, rivelava la verità, spesso sgradevole, su

quanto un sito fosse connesso con gli altri. Non importava

97

GOOGLE E GLI ALTRI

quanto un sito sembrasse fantastico, o quanti premi avesse ri-cevuto; se alffi non erano collegati a esso attraverso link - me-glio se da siti che a loro volta erano connessi a molti alfri -,aTlora, secondo lavalutazione di Google, quel sito non esiste-va veramente. Questo semplice, brutale fatto eru difficile permolti da accettare.

Un'e-mail del 1998 da Winograd a Brin sulle lamentele la-sciava presagire il potere che ben presto Google avrebbe avu-to su quasi ogni sito del Web:

Parecchio tempo ia, Larry venne da me con il desiderio di farericerca mettendo sul Web un servizio destinato all'uso comu-ne. lo ero scettico perché questo ti espone a molte controver-sie, proporzionali al numero di persone toccate dal tuo servi-zio. Ora abbiamo superato quella lìnea, e siamo ìn una posi-zione per cui anche la chiusura del servizio creerebbe un grannumero di lamentele. Ma suppongo che questo siail prezzo dapagare per fare del business!

Anche se Page e Brin allora non lo sapevano, il loro inizialesistema di classificazione stava determinando la nascita diun'ecologia totalmente nuova, regolata da milioní di decisionie milioni di webmaster, ognuno dei quali animato dal sempli-ce desiderio di classificarsi al meglio nell'indice di Google.'

Nasce una societò

Mentre Brin e Page continuavano a fare esperimenti con laricerca, BackRub e il suo utllizzo all'interno di Google stavanosuscitando curiosità, sia nel campus di Stanford sia nel chiusomondo della ricerca accademica che studiava il Web. Uno diquelli che avevano sentito parlare del lavoro di Page e Brin erail già citatoJon Kleinberg, allora ricercatore al cenro Almadendell'IeÀ,t a SanJosé, oggi professore alla Cornell. I-iapproccio diKleinberg basato su hubs e autboríties per la classificazione delWeb è probabilmente il più famoso dopo PageRank.'o

Nell'estate delI997 ,Kleinberg andò a trovare Page a Stanford

9B


per confrontare i loro lavori a proposito della ricerca. Kleinbergaveva terminato una prima stesura del suo profetico saggio"Authoritative sources" l"Fonti autorevoli"l e Page gli mostrò

una delle prime versioni funzionanti di Google sul sistema im-pror,visato che lui e Brin avevano messo insieme. Kleinberg inco-

raggiò Page a pubblicare un saggio su PageRank.

Ma, nel corso della conversazione con Kleinberg, Page dis-

se che era diffidente sulla pubblicazione. La ragione? "Erapreoccupato che qualcuno potesse rubare la sua idea", mi dis-

se Kleinberg.Era il conflitto interiore di Tesla che operava

nella mente di Page: da una parte egli rispettava e pîaticavalatradizione accademica di condividere la ricerca attraverso lapubblicazione di saggi, ma eraanche influenzato dall'atteggia-mento più chiuso, difensivo, tipico di un'azienda che proteg-ge 1a sua proprietà intellettuale. Con PageRank, " fPage] senti-

va di avere in mano la formula magica- mi disse Kleinberg -.Sembrava dar,-vero un po' strano allora". Lafama accademica

alla fine ebbe la meglio sull'impulso proprietario. Al terminedella loro conversazione i due colleghi si accordarono per ci-

tare l'uno il lavoro dell'altro nei propri saggi. All'inizio del1998 Page sottopose il suo primo articolo, una panoramicasull'algoritmo PageRank, allo Special Interest Group Infor-mation Retrieval dell'Association for Computing Machinery(sIcrn-Rcu). Ma quel contributo fu rífiutato. Uno dei revisoriscrisse a proposito di quel saggio: "Ho trovato la presentazio-

ne generale incoerente [. . . ] . Deve focalizzarci di più sui pro-blemi dell'n e meno sull'analisi del tù7eb". Ciononostante, Pa-

ge perseverò , e allafine il saggio venne pubblicato ínsieme con

un progetto di Stanford sulle biblioteche digitali.Poco tempo dopo, Page e Brin pubblicarono un articolo su

Google. Quel saggio, "The anatomy of a large-scale hypertex-tual Web search engine" ["I-]anatomia di un motore di ricerca

ipertestuale per il Web su larga scala"l, è diventato la pubbli-cazionepiù citata nel mondo a proposito della ricerca. Visto ilsuccesso ottenuto alla frne dallo stesso Google, pare proprioche Page e Brin abbiano avuto le loro soddisfazioni, e non sol-

tanto dal punto di vista accademico.

99

GOOGLE E GLI ALTRI

All'inizio, Page e Brin non erano sicuri di voler passare at-

traverso í1 travaglio di aprire e dirigere una società. Durante ilprimo anno di Page aStanford, suo padre era rnorto, e gli ami-

ci ricordano che eglí considerava il fatto di finire il suo Phdcome una sorta di tributo dovuto allavita del padre. Datalasua educazione accademica, anche Brin era riluttante alascia-re il suo programma di studi, Brin ricorda di aver parlato con

il suo tutor, che gli disse: "Guarda, se questa storia di Googleproduce oro, allora benissimo. Se no, puoi tornare all'univer-sità e finire la tesi". Brin ridacchia, poi aggiunge: "Io dissi'Ok,oerché no? Farò soltanto una Drova))'.

Attraverso Stanford, Page e Brit avevano accesso a una rete

straordinaria di abili e intelligenti affaristi della Silicon Valley, e

nel t997 il fratello di Page, Carl, stava già lavorando sodo alla

creazione di eGroups. I-Ìopinione generale riteneva che ci fosse

già un cospicuo gruppo di società legate alla ricerca, tutte ben

frnanziatee prospere. Yahoo, Excite, AltaVista, Infoseek, Hot-Bot di \7ired Digital: la lista era lunga e cresceva di continuo.Page e Brin si persuasero che la strada migliore fosse quella did a re in lic enza la p ro p ri a te cn ol o gia a un' alfr a aziend a.

I due inventori si trovavano di fronte a un classico dilemmaimprenditoriale: se aprivano una società, poteva essere stritolatada concorrenti più grandi e più ricchi. Ma se invece avesse avuto

successo e fosse diventata la migliore del settore, il vantaggio sa-

rebbe stato immenso. Yahoo, Excite e altri avevano già ricevutovalutazioni dell'ordine delle centinaia di milioni di dollari. Ma

sfidarli era rischioso. Page e Brin scelsero una strategia più cau-

ta. Meglio dare in licen zalatecnologia a uno dei protagonisti del

mercato, pensarono, ed evitare i rischi di una start-up.

La prima occasione si presentò molto presto nella vita del

progetto. Vinod Khosla, il ben introdotto partner della società

diuenture capitalKleiner Perkins & Caulfield , aveva saputo diGoogle attraverso i suoi contatti a Stanford. Molto interessato

al progetto, cercò di convincere un'azienda in cui aveva inve-

stíto - Excite, da poco quotata in Borsa - ad acquisire la tec-

nologia e i servizi dei suoi creatori. Questo generò una raffr'ca

di e-mail fra Khosla, Page,lX/inograd e Brin. Page fissò il prez-

100


zo per Google a 1,6 milioni di dollari. Khosla disse che pensa-

va di poter persuadere Excite a offrirne 750.000.Rivedendo quei primi scambi di e-mail, è sorprendente il

nascente intuito per gli affaú di Page, Sapeva che Excite era

impegnato in un'accesa battaglia contro Yahoo, un awersariomolto più grande, e vedeva la tecnologia di Google come la

chiave per far guadagnare a Excite un vantaggio competitivo.Non bastava questo a colmare la differcnza tra il suo prczzo ela controfferta di Khosla? "Generalmente il leader di mercatoè almeno cinque volte più grande del numero due - scrisse Pa-

ge a Khosla, un veterano degli affari-. La superiore tecnolo-gia (di Google) aiuterà Excite a guaàagnare e mantenere quo-

te di mercato. "Page sosteneva pure che ci sarebbe stata una perdita signifi-

cativa per Excite se quella tecnologia fosse finita altrove, ma i di-rigenti di Excite non ne erano convinti. Khosla andò in visita al

campus azienàale per persuadere il direttore generale, George

Bell, a cambiare idea. (Bell, uno stagionato dirigente editoriale,costituiva la "supervisione adulta" introdotta dagli investitori diExcite.) "Bell mi cacciò fuori dall'ufficio - mi ha raccontatoKhosla con un debole sorriso-. Almeno ci avevo provato."

Nel corso dei successivi diciotto mesi i due giovani inven-tori fecero dimosrazioni di Google a quasi tutte le società at-

tive nella ricerca della Valley, da Yahoo a Infoseek. Mostraro-no anche la loro tecnologia a molti venture capitalist. Tuni la

trovarono interessante, ma chiusero la porta ai due dottoran-di. "Dissi loro di togliersi dai piedi", ricorda Steve Kirsch,tondatore dell'ormai defunto portale Infoseek. Jerry Yang eDavid Filo, fondatori di Yahoo, furono più incoraggianti, ma

anche loro declinarono I'offerta."stavano diventando portali - ricorda Page delle società

che aveva incontrato -. Probabilmente I'avremmo datainli-cenza se qualcuno ci avesse dato i soldi [. . .]. Ma non erano in-teressati alla ricerca. "

"Avevano gli oroscopi, però", aggiunge sarcastico,

La ricerca non era in cima ai pensieri della rnaggior partedei dirigenti Internet alla fine degli anni Novanta. Era ritenuta

101

GOOGLE E GLI ALIRI

una materia prima, una funzionalità che era già "sufficiente-mente buona". E comunque, alla fine del rr secoio l'obiettivonon era spedire la gente via dal tuo portale, come faceva la ri-cerca. E,ra tenerla lì.

Respinti ma non scoraggiati, Brin e Page tornarono a Stanforde continuarono a lavorare su Google, che mantenevano attivo efunzionante al dominio google.stanford.edu. "Ci siamo detti:'Non ci importa' - raccontaPage-. Ci lavoreremo ancora un po'.Magari diventerà una società, o magari resterà soltanto un granbel progetto di rícerca. "

Ma alla metà del 199S il servizio cresceva a un ritmo che ri-cordò aPageil business di suo fratello, eGroups. "Aveva sem,pre più richieste di ricerca, e dall'esperrenza di Carl avevamoimparato che se hai qualcosa che cresce in quel modo, alloranon potrà fat altto che continuare a crescere."

Alla fine del tgqS Google rispondeva a più di diecimila in-terrogazioni al giorno, ed era chiaro aPagee Brin che le dimen-sioni dei servizio avrebbero presto superaro la ioro capacità dimendicare risorse per sostenerlo. Aprire una società eia I'unicaalternativa praticabile. I fondatori si rivolsero a un alro mem-bro della facoltà, David Cheriton, a capo del gruppo sui sistemidistribuiti di Stanford, che era una vecchia volpe in fatto dicreazione di società. Aveva fondato la Granite Systems, che svi-luppava tecnologie di rete ed era stara venduta a Cisco Systemsnel 1996 per 220 milioni di dollarí. Cheriton suggerì a Page e

Brin di incontrare Andy Bechtolsheim, uno dei fondatori dellaSun, interess ato agliinvestimenti in fase iniziale.

Come ricorda Page, Brin mandò a Bechtolsheim un'e-mailatardanotte chiedendo un appuntamento, e Bechtolsheim ri-spose immediatamente. Propose un incontro la mattina dopoalle B, un'ora in cui gli studenti di dottorato non erano a.wezzra fare demo. Ma i due accettarono la proposta di vedersi, sottoil portico della casa di Cheriton a Palo Alto, in una zona dor-eBechtolsheim passava ogni mattina per andare al lavoro.

"David aveva un computer portatile con una connessioneEthernet sotto il suo portico aPalo Alto - ricorda Page -. Facemmo una demo e Andy fece un sacco di domande. Poi dis

r02

LA NASC]TA DI GOOGLE

se: 'Beh, non voglio perder tempo. Sono sicuro che a voi ra-

sazzi sarebbe utile se vi firmassi un assegno'."Page e Brin non erano pronti per una simile offerta, ma

quando Bechtolsheim salì in macchina per prendere il librettodegli assegni, meditarono su quanto chiedere e che valutazio-re fare. Quando tornò, gli riferirono lavalutazione che propo-nevano e lui disse: "Oh, non credo che sia abbastanza; penso

che debba essere il doppio di quella clfra" .

Brin e Page erano sbalorditi, ma, owiamente, accettarono,

e Bechtolsheim chiese a chi doveva intestare I'assegno. I fon-datori non avevano deciso un nome, così Bechtolsheim pro-pose Google Inc., dal nome del servizio. Si accordarono e, po-

chi minuti dopo, Page e Brin avevano in mano un assegno da

100.000 dollari, Se ci voleva un buon motivo per costituireuna società, I'avevano trovato.

Per festeggi are Brin e Page andarono da Burger King e fe-

:ero colazione. "Pensammo che dovevamo mangiare qualcosa

Ci veramente gustoso, anche se fosse stato dannoso per la salu-

:e - disse Page -. Ed era economico. Sembrava proprio la giu-s t a c omb inazione p er feste g giare i\ finanziamento. "

I orimi anni

Page conservò 1'assegno in un cassetto della sua scrivaniaper parecchie settimane, mentre si occupava con Brin di for-nare la società e di aprire il conto in banca. Il7 settembre 1998

Google Inc. venne formalmente costituita, con Page come di-rettore generale e Brin presidente. Quando i due fondatori as-

sunsero il loro primo dipendente - il compagno di studi CraigSilverstein -, si accorsero di aver bisogno di trovare un ufficio,r-isto che in tre non potevano più farcela alavorarcnellastanzadi Sergey. Trovarono una risposta pror,visoria in Susan \X/oj-

cicki, un'amica della fr.àanzatadi Sergey.

Wojcicki, che di recente aveva preso un MBA, aveva appenacomprato una casa con cinque posti letto a Menlo Park, unsobborgo vicino al campus di Stanford. Ricorda di essere statapreoccupata per come pagare il suo mutuo, e quando Brin e

r03

7_-

GOOGLE E GLI ALTRI

Page le offrirono di prendere in affitto una stanza libera, ac-

cettò. (Non guastava il fatto che Brin fosse stato il primo clien-te di \íojcicki in un'iniziativa di e-commerce per la vendita difrutta secca online paîttrz^ da poco.) La Google Inc. - tutti e

tre i suoí dipendenti - si rasferírì 1à il giorno dopo."Andarono al supermarket Costco e riempirono la macchina

di cibo", ricorda Wojcicki. Preoccupata per la sua privacy - al-

l'epoca lei era incinta -, insisté perché í nuovi inquilini entrasse-

ro nei loro uffici attaverso la porta del garage. I due freschi im-prenditori non solo avevano avuto capitale a rischio per iniziarcla loro attività; potevano anche vantarsi di uno dei più triti clichédella Valley; l' indirizzo in un garage.

Mentre Google cresceva, lo stesso facevala sua fama. I fon-datori si procurarono del capitale supplementare (quasi unmilione di dollari) da diversi investitori dr uenture capitaL ric'chi uomini d'affari della Valley. Il loro consulente David Cheri-ton si unì al gruppo, come Ram Shriram, ex dirigente di Net-scape che aveva lanciato e venduto una società a Amazon, do-

ve lavorava a quell'epoca come vicepresidente per 1o sviluppocommercíale. Shririam diventò un consulente part-time deidue fondatori e persuase anche il suo direttore generale, la su-

perstar di InternetJeff Bezos, a investire nell'iniziativa."Nei mesi durante i quali Google occupò Iastanzalibera del-

)'appartemento di Wojcicki, la società si concentrò sul perfezio-namento del proprio servizio e suila preparazíone per una nuo-va e più estesa ricerca difrnanzramenti. Fu in quell'ufficio im-pror,visato che Googie ricevette la sua prima importante coper-

tura mediati ca- daTime, chepiù tardi l'avrebbe inclusa nel suo

numero di fine anno come "migliore società di tecnologia cyber

del 1999" . Fu sempre durante quel periodo - nell'ottobre del

1998 per essere precisi - che il consulente di Google \X/inograd

ricevette questa e-mail da un manager di Netscape, che alì'epo'ca erulapiù grande e importante destinazione del Web,

CiaoTerry, nel nostro gruppo qui a Netscape stiamo usando

Coogle. C'è grande interesse per la possibilità di utilizzareCoogle o un suo derivato come motore di ricerca per Netsca-

104

LA NASCITA Di GOOGLE

pe. Vi sembra che sia fattibile? Quali sono le persone con cui

Aggiudicarsi Netscape come cliente sarebbe stato o'uviamen-te un grosso colpo, ma per essere a71'altezza Page e Brin aveva-

no bisogno di altri ingegneri. La società rapidamente crebbe fi-no a sette persone - Google Inc. stava minacciando di invadere1o spazio vitale di Wojcicki. "Erano lì tutto il tempo, giorno enotte", racconta, e spesso le loro auto bloccavano il passo car-raio. Ciononostante, "erano inquilini molto rispettosi". \ù7oj-

cicki ricorda iragazziche aiutavano Silverstein a spingere la sua

vecchia Porsche 911 giù per il passo carraio nella strada alle tredel mattino. La macchina tendeva a fare molto rumore duranteI'accensione e loro non volevano svegliarla.

Ma Google inevitabilmente diventò troppo grande per lospazio di quel primo ufficio. Nella primavera del 1999 la so-

cietà si stabilì sulla University Avenue nel cuore di Palo Alto.Con un vero contratto d'affitto e dieci dipendenti, il nuovobusiness aveva bisogno di un modello per generare profitti, e

questo significava che aveva bisogno di un venditore.Shriram assunse Omid Kordestani, un dirigente molto in

gamba che aveva conosciuto quando lavorava a Netscape.Dopo essere passato dalle forche caudine di quattro ore dicolloquio con Page e Brin - Kordestani ricorda di essere statoínterrogato secondo quello che definisce uno "stile quasi ac-

cademico" -, entr.ò afar pafte del gruppo all'inizio di marzo e

fu la prima vera assunzione commerciale. Certamente nonguastava il fatto che prima di prendere il suo Mea (a Stanford,or'rziamente), Kordestani avesse conseguito un diploma in In-gegneria elettrica. Con l'aiuto di Shriram e di Kordestani, Pa-ge e Brin cominciarono a tracciare la loro strategia per portareveri soldi - e vera visibilità - alla loro giovane società.

Il biologo e /venture capitalists

Nel marzo del 1999 Salar Kamangar stava terminando ilcorso di studi per la seconda laurea a Stanford, in economia.

105

GOOGLE E GLi ALTRI

Aveva già una laurea in scienze biologiche, ma aveva decisoche non voleva diventare un dottore. E chi poteva biasimarlo?Ciò di cui tutti parlavano all'università erano le start-up natenel campus: Jerry Yang e David Filo I'avevano fatto conYahoo;Joe Kraus e i suoi compagni I'avevano fatto con Excite.Kamangar era ansioso di entrare afar pafie di una di quelle.

Sembrava che tutti avessero un'idea per una staft-up, com-preso Kamangar (Iasua aveva a che fare con la pubblicità onli-ne), ma lui era abbastanza intelligente da sapere che primaaveva bisogno di farsi un'esperienza. Perciò decise di parteci-pare a una fiera di start-up a White Plaza, il centro dell'attivitàdel campus a Stanford. Kamangar stava usando il servizio diGoogle da un po', e aveva sentito che i fondatori sarebberostati là. Come molti dei suoi primi utenti, anche Kamangarpensava che Google offrisse risultati molto migliori rispettosia a Yahoo sia a Excite. Poteva scoccare per la terzavoltailcolpo di fulmine dí una prodigiosa quotazione in Borsa?

Quel giorno Sergey Brin stava presidiando lo stand diGoogle, e Kamangar lo impressionò. "Aveva soltanto posi-zioni da ingegnere aperte - ricorda -, ma Sergey promise ditener presente il mio curriculum se si fosse apeîta qualche al-tra possibilità." Kamangar tenne duro e riuscì a procurarsiun col1oquio agli uffrci di Google a University Avenue. Si of-frì dilavorarc gratuitamente, voleva soltanto fare espeúenza.Brin fu conquistato, e prese Kamangat come dipendente nu-mero nove, anche se insistette per pagargli uno stipendio subase oraria.

Risultò poi che Brin aveva un progetto per Kamangar: RamShriram aveva programmato inconffi con una grande quantitàdi venture capitalist della Silicon Valley, e Google aveva biso-

gno di realizzare una presentazione in grado di impressionarequei finanziatori notoriamente esigenri. Brin assegn ò a Ka-mang î il suo primo incarico: preparare la presentazione. I1

biologo aveva due settimane di tempo per metterla insieme."Ero spaventato ed esaltato dalfatto di essere nel bel mezzo ditutto ciò", ricorda Kamangal oggi direttore di product mana-gement a Google.

106


Kamangar lavorò con Page e Brin per allestire una presen-nzionebasatasu una demo del funzionamento del servizio di-rettamente online. A quel punto della sua giovane vita, Goo-gle non aveva ancora un modello di business ben articolato,ma il metodo prevalente per far soldi nelle società simili comeYahoo erano le sponsorizzazioni e i banner pubblicitarl Datala 91à, altapercentuale di pagine viste e la prodigiosa crescitadi Google (Kamangar stimò che il sito stesse crescendo circadel lO per cento al mese), non era difficile rpotizzaîe che se

Google avesse ospitato pubblicità attraverso i banner, sareb-

be stata istantaneamente in utile. Unita alla sua tecnologiachiaramente superiore e alle buone credenziali costituite dainomi illustri dei venture capitalist che I'avevano frnanziata,lapresentazione fu un successo.

Eravamo all'inizio del 1999 e la bolla di Internet era nel pie-no del suo fulgore. I fondi di uenture capital erano gonfi di dena-

ro, e anche se Google non aveva alcuna intenzione di diventareun portale, qualsiasi affarc che riguardasse Internet en alta-mente richiesto. Page e Brin avevano un certo numero di inve-stitori fra cui scegliere, e la decisione che presero cementò i'im-magine di Google come società unica nella Valley. I fondatoriconvinsero due tra le aziende principali e più competive - Se-

quoia Capital e Kleiner Perkins Caulfield & Byers (rpce) - a en-rrare insieme nell'affare. KPCB aveva gràinvestito in aor e Exci-re, mentre Sequoia era unfrnanziatore di Yahoo. Leazienderuc-colsero una prima quota di finanziamenti óa25 múioni di dolla-ri con una valuÍazione di 100 milioni (anche molte società piùpiccole parteciparono a quella prima raccolta). Sia il socio di-r?cB John Doerr - famoso per aver investito in Amazon, framolti altri - sia il socio di Sequoia Michael Moritz, che finanziò\ahoo, ebbero un posto nel consiglio di amministrazione.

Quando due dei frnanzieripiù in vista della Valley concludonoun affare insieme, nel settore tutti drizzano le orecchie. Il finan-ziamento da25 mlioni di dollari segnò l'arrivo di Google nella\-alley. "Quando si concluse quell'accordo, la società entrò a farparte di un'altra categotia", disse Ron Conway, un investitore;he partecipò all'affare.

r07

GOOGLE E GLI AUTRI

Michael Moritz, comunque, ricorda le sue motivaziont perf investimento come improntate a una serie di calcoli. "Llinve-stimento fu fano in parte per aiutare Yahoo - spiega -. Certa-mente non fu perché c'era un modello di business. In quel pe-

riodo Yahoo pensava alla ricerca come a qualcosa che avrebbepotuto dare in appalto all'esterno. Quando guardammo Goo-gle, I'idea era che avrebbe potenziato molti altri siti, in parti-colare Yahoo."

Indipendentemente dalle motivazioni iniziali per cui Se-

quoia o Kleiner investirono, Brin e Page ora avevano un bottinodi guerra di 25 milioni di dollari. Per festeggíare tornarono da

Burger King e mangiarono insieme, proprio come avevano fattoquando Bechtolsheim aveva staccato il primo assegno.

Google adesso era sotto i riflettori, ma la straordinaria corsa

della società era appena cominciata. In quel periodo Terry \X/i-

nograd ricevette un'e-mail da un amministratore di Stanford,che chiedevainformazioni circa 1'ufficio di Larry Page. A tutti idottorandi del dipartimento di informatica veniva assegnato

un ufficio, e anche se Page e Brin ufficialmente erano in conge-

do, continu avano a mantenere un legame con la loto alma ma-

ter atrraverso i loro uffici. \X/inograd inoltrò il messaggio a Pa-

ge con la domanda: "Tornerai in autunno?".La risposta di Page fu: "Credo che sia piuttosto improbabi-

le che io riesca a tornare così presto"."Ricordo il giorno che sgomberarono i loro uffici", raccon-

ta \X/inograd, aggiungendo che ci volle un altro anno primache.Page e Brin riuscissero dawero a lasciare Stanford. "Ri-cordo quel giorno perché loro erano scontenti. Avevano quel-I'espressione torva sui loro visi perché dovevano entrare a

Stanford con scatoloni vuoti e andarsene con quegli stessi sca-

toloni pieni."

Nuouí ruoli, scarsi guadagni

Completato il,frnanziamento, nel giugno 1999Brine Page si

ritrovarono in un nuovo ruolo: a capo di una start-up dalla qua-le gli investitori si aspetravano significativi guadagni. I venture

108


capitalist sono noti per la loro spietatezza quando si tratta di di-fendere i propri soldi. Come garanzia, spesso collocano qualcu-

no dei loro nella posizione di direttore generale, arrivando pri-ma o poi a cacciarefuori i fondatori. Doem e Moritz insistevano

perché la società identificasse e assumesse rapidamente unnuovo direttore generale per sostituire Page, proprio come TimKoogle aveva rimpiazzato Jerry Yang a Yahoo, o George Bell

aveva preso il posto diJoe Kraus a Excite. Ma ffovare una per-

sona sulla quale tutti fossero d'accordo non sarebbe stato faci-

le. Page e Brin si irritavano all'idea che fossero i nuovi membridel consiglio di amministnzionea dir loro cosa fare.

Indipendentemente dall'esito delia ricerca dell'ammini-stratore delegato, gli investitori si aspettavano che i fondatoriproponessero un modello di business redditizio. Menre era-

no a Stanford, Page e Brin avevano passato quasi tutto i-l tem-

po a migliorare il servizio. Sempre più spesso, però, i due si

trovavano coinvolti in dibattiti sui modelli di business, sugliaccordi di sponsorizzazione, sulle partnership, e anche sull'e-ventualità di quotarsi in Borsa: un evento da mettere in contoper le societàfrnanziate dai venture capitalist durante il boomdi Internet della fine degli anni Novanta."

Nonostante la presentazione pubblicitaúa di Kamangaragli investitori, Brin e Page erano molto restii a mescolare

pubblicità e ricerca. Infatti, nel loro saggio accademico chepresentava Google, scrivevano:

Nel nostro prototipo di motore di ricerca uno dei primi risul-tatí per [il termine] "telefono celiulare" è "Gli effetti dell'usodel telefono cellulare su1l'attenzione del guidatore", uno stu-dio che spiega ín dettaglio le distrazioni e i rischi associati all'a-bitudine dí parlare al telefono cellulare mentre si guida. Que-sto risultato è apparso per primo a causa della sua alta rilevan-za secondo il giudizio deli'algoritmo PageRank, una stima ap-

prossimativa dell'importan za dí una citazione sul -Web (Page,

98). E chiaro che un motore di ricerca pagafo per mostrare an-

nunci pubblicitari di telefoni cellulari avrebbe qualche diffi-coltà a giustificare con i suoi inserzionisti la presenza di quellapagina. Per motivazioni di questo genere e in base all'esperien-

109

GOOGLE E GLI ALTRI

za stotíca degli altri media (Bagdikian, 8J), noi riteniamo che imotori di ricerca frnanziatidalla pubblicità saranno sempre in-trinsecamenteparziali a favore degli inserzionisti e lontani dal-le esigenze dei consumatori.

Col tempo, i fondatori hanno evidentemente messo daparte le loro riserve sulla pubblicità; ma in quel primo periodoerano decisi a far sì che la loro società non cadesse nella stessa

trappola in cui erano finite le aziende che li avevano rifiutati.Google non avrebbe mai messo gli inserzionisti pubblicitaridavantiai suoi utenti.

"Eravamo motivati dal fatto di voler avere il miglior moto-re di ricerca, a qualsiasi costo - ricorda Brin -. A quel tempoquesto significava che se avevi un banner pubblicitario - ilmodo di gran lunga più facile per guadagnarc con la ricerca -questo faceva sì che il tempo di caricamento e visualizzazionedella pagina aumentasse notevolmente. Noi volevamo evitar-lo. Pensavamo anche che la pubblicità non avesse niente a che

vedere con la ricerca. Perché avremmo dovuto mosffare dei

banner? Erano una fonte di distrazione."

Questa allergta per la pubblicità, come la chiama Moúrz,rese difficile trovare un modello di business sostenibile. Visto

che i fondatori avevano subito bocciato I'idea di diventare unportale - praticamente l'unico modello di business del \X/eb

per il grande pubblico -I'azienda era obbligata a sperimenta-

re approcci diversi al problema di come fare soldi.

I fondatori si decisero per un modello da impresa o da pro-

duttore di componenti (oEM, Original Equipment Manufac-

turer): Google sarebbe diventato un fornitore per siti piùgrandi interessati a offrire funzioni di ricerca di alto livello.Kordestani fu incaricato di chiudere accordi con un'ampia se-

lezione di operatori Internet della prima ora, ma rovò il com-

pito estremamente arduo. Gli accordi erano pochi e rari: unsuccesso íniziale fu Red Hat, software che concluse laffarcper la cifra irrisoria di 20.000 dollari. Kordestani si aggiudicòanche Netscape come partner, ma nemmeno quell'accordoportava in attivo i conti della giovane società.

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Gli articoli di giornale spesso trascurano questo fatto: malaverità è che a Google fino all'inizio del2001 mancò un model-1o di business in grado difar guadagnare soldi. "C'eîa un'au-tentica preoccupazione (nel consiglio di amministrazione) su

come sarebbero saltati fuori i ricavi", dice Shriram."Non riuscivamo proprio a immaginarci un modello di bu-

siness - aggiunge Moritz -.Era un periodo in cui ia situazioneera piuttosto deprimente. Bruciavamo soldi e il mercato ci ri-fiutava. I grossi accordi erano difficili danegoziarc."

"Mentre il 1999 finiva e noi continu avamo a buttare soldisenzauna chiara strategia per fare dei guadagni, c'era una no-revole preoccupazione - continua Moritz -. Il vantaggio diGoogle era che aveva un tasso molto basso di consumo di de-

naro, se paragonato ai colossi (come Yahoo). Avevamo abba-stanza soldi, ma la gente si spaventa sempre quando centinaiadi migliaia di dollari al mese vanno in fumo e non ce ne sonoaltri in arrivo. "

La storia di come Google trovò il suo modello di business - e

la sua conseguente ascesa fino alla gloria - richiede una digres-sione nelle vicende di un'altra società, GoTo.com. Perché men-tre Page e Brin si dibattevano per cercare di trasformare la ricer-ca in un business, il fondatore di GoTo.com Bill Gross dovevascorgere nella ricerca il principio di una rivoluzione economica.

111

UN MILIARDO DI DOLLARI,CINQUE CE,NTESIMI ALLA VOUfA

INTERNET TROVAUN NUOVO MODELLO DI BUSINESS

La pubblicità prowede al lato spirituale deì

commercio. È un grande potere che è stato af-

fidato a1le vostre cure e che comporta I'afta re-

soonsabilità di ispirare e di nobilitare il mon-

di commerciale. È parte del grande lavoro dirigenerazione e redenzione dell'umanità.

CALVIN COOLIDGE'î

alf industria pubblicitaria

Se soltanto avesse resistito, sarebbe stato acclamato come ilvero rivoluzionario, quello che sarebbe comparso sulle coper-

tine di tutte le riviste economiche, o forse sulla copertina diTitne, e conun posto d'onore nel talk show di Cbarlie Rose [ce-

lebre giornalista americano che conduce un talk show per la

rete PBSI: parlo di Bill Gross, fondatore della società con Ia IPo

più attesa della storia di Wall Street, il genio pazzo che riscris-

se le regole del business e ridefinì il modo in cui la nostra cul-

tura considerava se stessa.

In realtà, se Bill Gross non avesse rinunciato alle sue idee,

se soltanto avesse seguito il suo istinto, probabilmente non ci

sarebbe stato un Google, Brin e Page si sarebbero venduti for-se a Yahoo, Excite o Microsoft, o sarebbero stati assorbiti da

AskJeeves, o avrebbero fattolafine di AltaVista - affondandolentamente negli abissi delle fusioni e acquisizioni aziendali'Provate a immaginawi un mondo senza Google. Un mondo in

'r Presidente desli Stati Unitl dal I9T al 1929. [NdC]

r13

GOOGLE E GLI ALTRI

cui Brin e Page, questi piccoli arroganti nuovi ricchi, fosserosoitanto delle note a piè di pagina di una storia molto piùgrande: quella di un imprenditore seriale con un passaro nonprivo di ombre, che alla fine si mise alla prova oltre ogni ragio-nevole dubbio. In realtà, se fosse stata vera quesra versionedella storia, questo stesso libro parlercbbe di come GoTo "hatrasformato la nosffa cultura".

Però non è andata così. Bill Gross non ha crearo decine dimiliardi di dollari di valore di mercato, almeno non ancora, e lascia di azionilegali e di sgradevoli ritagli di giornale che costel-lano il suo passato sono la prova che ha fallito nella sua ricercadi rendere maledettamente ricchi tutti i suoi investitori. MaBill Gross può legittimamenre rivendicare di aver crearo il mo-dello di business che ha reso possibile Google, reinventandoanche, nel frattempo, praticamente l'intero sistema economicodi Internet. E in fin dei conti, non è poco.

Tenace, maniaco e occhialuto, Gross prende la cosa con fi-losofia. Traboccante di una benevola allegria che crea subitouna certa intesa, è ansioso di confidarsi con voi. Dopotutto,anche se molta gente non ha mai sentito parlare di quest'uo-mo, la società fondata da Gross in seguito è diventata Overtu-re, un gigante della ricerca venduto a Yahoo nel2003 per oltre1 miliardo e seicentomila dollari. Non un'rpo da trenta miliar-di, ma nemmeno spiccioli, tutto sommato.

Imp re n ditore p ara lle lo

Secondo quanto lui stesso racconta, Gross ha messo in pie-di società fin da quando aveva tredici anni.Il suo problemanon sono mai state le idee, No, anzi, di quelle ne ha anchetroppe. Il suo problema era la misura: come poteva creare so-cietà tanto velocemente quanto se ie immaginava?

Gross cominciò in modo lineare, creando una società allavolta. Le faceva crescere finché non si annoiava o si disffaeva(o entrambe le cose) e poi le vendeva. Si finanziò il primo an-no al college vendendo sistemi per la conversione di energiasolare facendosi pubblicità sull'ultima pagina di Popular Me-

II4

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLTA

cbanícs. Mentre stava studiando per laurearsi (al California In-stitute of Technology di Pasadena), Gross rcalizzò il progettoper un nuovo altoparlante ad alta fedeltà e lanciò GNP Inc.,per vendere le sue creazioni. (cNp stava per Gross NationalProducts, una dimostruzione del senso dell'umorismo diGross, oltre che di una poco sviluppata modestia.)

Ma Gross aveva buone ragioni per vantarsi: GNP lnc. si

prazzò al numero 75 nella lista delle 500 società a crescita piùnpidasecondo la rivista Inc. Quando si laureò, vendette il bu-siness degli altoparlanti ai colleghi di università e fondò una

società di software che lasciava presagire quale sarebbe stato ilsuo lavoro per buona parte della sua vita. La società, GNP De-velopment, consentiva agli utenti di computer di inserire co-

mandi in linguaggio naturale che la macchina avrebbe poi tra-dotto nell'arcano codice necessario a svolgere compiti specifi-

ci. In altre parole, la società di Gross creò un programma che

essenzialmente d faceva "parlare" con il computer in semplice

inglese, anziché con il linguaggio del codice informatico. Ilprogramma di Gross era un piccolo passo verso f interfacciadi Silverstein in Star Trek (che abbiamo descritto nel primocapitolo), praticamente il sacro graal di tutti coloro che si oc-

cupano di ricerca oggi.Il software funzionava con un'unica applícazione, Lotus

123,1|precursore del gigante dei fogli dí calcoio Excel di Mi-crosoft. Ma si dimostrò un'idea estremamente allettante: im-maginate il giorno in cui potrete pariare con il vostro compu-ier nella vostra lingua madre e la macchina sarà in grado di ca-pire ed eseguire gli ordini che le impartite! Lapproccio diGross in sintesi era una prodezza tecnologica, il tipo di cosa

che un decennio dopo AskJeeves provò afare (senza riuscir-cr) nel business della ricerca. Siccome Lotus I23 era un am-'5iente circoscritto con un insieme di comandi ben strutturato,Gross e i suoi programmatori riuscivano facilmente a immagi-:are buona parte delle frasi in linguaggio naturale che unurente avrebbe potuto escogitare. (Non avreste certo chiesto a

n-otus 123 una foto del Mars Roveq owiamente.)Ma la GNP Development spiegava un altro aspetto di Gross:

It5

GOOGLE E GLI ALTRI

egli è un uomo disposto a piegare le regole accertate del busi_ness per far diventare reaità i suoi sogni. euando a Lotus si re-sero conto che GNp aveva per le mani qualcosa di grosso (inquel periodo aveva raggiunto quasi un milione di?olari invendire, secondo un arricolo dellqg8 dj Business Week), glife_cero causa. Ma nonostante i suoi errori, Gross è un uoma concui non è facile mantenere rancore. Fu così che riuscì a convin-cere Lotus che GNp faceva al caso suo. Lotus non solo lasciòperdere la causa, ma comprò GNp per 10 milioni di doilari. BillGross aveva messo ínsieme la sua órima fortuna.

Per evitare che il suo ruolo come innovatore sia oscurato,c'è una cosa che vaie la pena ribadire; nel 1985, Gross stavagià lavorando su un elemenro rilevanre del probiema deila ri-cerca, un'inter{accia in linguaggio naturale, E dopo che la suasocietà fu venduta a Lotus, Gross rimase, perché Lotus gli of_frì la possibilità di concen*arsi su un arrro aspetto del piobre-ma della ricerca: 7' indicizzazione.

Ora, negli anni Ottanta, non c,era un Web da indicizzarc,ma c'era l'hard disk dei computer. E anche se i pc conteneva-no soltanro 20 o 40 MB di dati,lamaggior parre era una con_fusione di file persi e di srrurtu* orguÀlrrutive terribili. ciò dicui il pc aveva bisogno era un motore di ricerca, ed è per que-sto che Gross inventò Masellan.'

Magellan era una prima versione di quello che oggi è notocome fle mandger, un modo di "ricercaie istantaneàÀente intutti i file del tuo hard disk", spiega Gross. Sembra semplice,ma a77a metà degli anni ottania eia un'idea piu*osto rivolu-zionaria. Magellan spianava il file system, mertendo tutti i filelungo elenchi oos (nos directory)'in un;unica srande scher-mata. Presto raccolse migiiaia di fan, ma fu lasciato da partequando Lotus spostò il suo interesse dai fogli di .ut.oto

"tsuo programma LotusNotes per il iavoro collaborativo\groupudre).

Mentre Magellan deperiva, Gross si stancò della vita in unagrande azienda. Allo stesso tempo si rese conto che il suo gio_vane figlio srava crescendo. perciò, all,inizio degli anni fro_vanta creò una nuova società, Knowledge Adveniure, specia-

176


hzzatain software che aiutavano i bambini aimpanre. Ancora

una volta, Gross stava lavorando a una parte del problemadella ricerca: or^ si occupava di come imparano le persone(meglio si conosce questo argomento, meglio si può program-

mare una macchina per aiutare la gente a fare domande)'I-lazienda decollò, diventando il terzo editore di software

per bambini nel mondo. Ma Gross non era agliato per dirige-

re una grande società, perché questo non dava sfogo alle sue

numerose idee e alle sue infinite energie - anzi, se non se ne

fosse andato, molti colleghi sostengono che sarebbe stato cac-

ciato dal consiglio di amminist nzione. Ma Gross se ne andò, e

nd-1996 Knowledge Adventure fu venduta a Cendant per 100

milioni di dollari.Bill Gross era riuscito a salire nelle alte sfere e la sua ric-

chezzasi era moltiplicata per dieci. Ma era deluso dal ciclo dicreazione, organtzzazione e vendita delle società' AttraversoKnowledge Adventure era diventato amico del regista Steven

Spielberg ed era rimasto affascinato dal modo in cui Spielberggestiva i set dei suoi film. "Va in giro tutto il giorno usando la

sua intelligenzaper migliorare creativamente quello che gli sta

intorno - raccontò Gross alla rivista Inc. nel t997 -. Avevo

sempre pensato che dovevi prenderti il buono e il cattivo.

Com'era audace pensare che il tuo lavoro potesse essere per-

ietto dall'inizio a'Ila fine. Ma, ecco, qualcuno che stava facen-

do proprio questo."Ispirandosi a Spielberg, Gross decise che il lavoro dei suoi

sogni era creare una società che gii consentisse di far partiremolte aziende in parallelo, una sorta di incubatore di busi-

ness, una fabbrica di idee. Internet stava cominciando a de-

collare proprio allora,e Gross aveva molte più idee che tempoper realtzzatle - e tutte, ne era convinto, potevano funzionare.Era solo un problema di tempo (non ce n'era mai abbastanza)

e di persone (quelle brave erano sempre troppo poche)' Ciò dicui aveva bisogno erauna società che comprimesse il tempo e

che sfruttasse al meglio le persone, che facesse sì che nuoveidee di business fossero concepite, sperimentate e lanciate ve-

locemente, Così, nel 1996,nacque Idealab.

Ifl

GOOGLE E GLI ALTRI

Llfficina delle idee

_ ?assare un pomeriggio con Bill Gross negli uffici di ldea_Lab e avrete la nettasensazione che se non avesse creato quel-7'azienda, avrebbe poruro autodistruggersi. Idealab è iisuoscudo protetrivo, il suo habitat, il suoildo accuraramente cu_stodito: contiene le sue idee, dà una struttura ai suoi attacchidi energia creativa,gli consente di respirare. _

Idealab era (e rimane) un incubatàre di business; ma visroche nac.que proprio all'jnizio del boom di Internet, ;ilrC;-menre diventò molto più di queilo. per un br"u" p"iioj;, i"uno snodo primario non solo per I'industria di Intern ef,'maanche per sperimentare una teoria di business d, urunguuràru.Gross teorizzava che il valore reale deile imprese risiùe neilepersone' e che il faticoso processo di far partire nuovi business- dail'assumere il personale al rovar. gîi ,rffi.i _ non .orrr*_tisse a chi frnanziava f impresa di trarrà profitto in modo effi-cace,daquel valore. In Idealab alle persone in gamba veniva_no. dati 1o spazio, le risorse e I'assistàza necessari a rcahzzarcle loro idee, e se un'idea îa\hva, and,avabene lo stesso; 1;,;;;_dra si sarebbe concenffata sulla successiva. Nessuna iir., n.r_suna confusione.

"Neile mie prime aziendestavo sempre cercando di mette-re insieme la squadra giusta - spiega Gross _. pensavo: Noasarebbe una cosa straordínaria se ??on douessí farlo ogni uoltacbe hai un'idea di business?"

Gross partì con f intento di costruire squadre che potesse_ro.sviluppare rapidamenre nuo'i business, Id eaLab càminciòa darc velocemente una forma al suo copioso profluvio di ideee - almeno in teoria - spingeva ,olo qu.lle aziend,eche aveva_no possibilità di successo e che pot.uuno raggiungere alti li-velli come società quorate. ideal,lb frnanziavlaosni società fi_no a un massimo di 250.000 dollari, cîeava coniatti con altriventure capitalist e poi manteneva una partecipazione di mi_noranza. Come Gross amava teoúzzarc all,epoca, un grandesuccesso avrebbe sistemato ldealab per sempre.

Ben presto, sembrò proprio che Gross avrebbe avuto il suo

118


primo grande successo, e poi altri ancora, Intorno al 1998 I'e-

lenco parziale delle società create da Idealab suonava come

una sorta di lista di cose dafarc per l'economia di Internet: fra

le altre FreePC (lc in regalo nella convinzione che i servizi In-rernet avrebbero ipagato le spese), CitySearch (elenco dí nu-neri di telefono e informazioni locali), Tickets.com (vendita

di biglietti attraverso Internet), ed eToys (l'Amazon dei gio-

cattoli). Gross lanciò anche answers.com, un motore di ricer-

ca "alimentato da umani". Vi sembra familiare? Sì, era quello

che avrebbe fatto poi Google con il suo Answers Service, sem-

rre intorno altggg.I-ambiente degli investitori adonva le idee di Gross e, al-

meno per un certo periodo, adonva anche le sue società. Ben

Rosen, ex presidente di Compaq, era uno degli investitori diIdealab e dichiarò aInc.: "Sono molto pochí gli esempi di im-

rrenditori che hanno fondato più di una società di successo, è

\-eramente difficile pensare a qualcuno che abbia azzeccato

due successi. Bill ha la possibilità di arrivare a una dozzina'

Credo che nel giro di cinque anni Bill Gross sarà un nome fa-

miliare nell'ambito della tecnologia, anche se oggi è a malape-

na conosciuto al di fuori di una cerchia molto ristretta".Cinque anni dopo, owiamente, era Google il nome familia-

ie. Ma nel 1998 enel 1999 moite delle società di Idealab ven-

:lero quotate in Borsa in modo spettacolare e, sulla carta,

Gross e i suoi investitori diventarono molto, molto ricchi.Idealab era un modello largamente imitato e lo erano anche

le sue società (Idealab creò, per esempio, uno dei primi servi-

zi online di fornitura di articoli per animali domestici, così co-

me il primo sito dedicato alla cucina). In breve tempo Idea-Lab accettò più di un miliardo di dollari di capitale da un'im-pressionante lista di importanti fondi e da singoli investitori,creò dozzine di aziende e presentò la richiesta di quotarsi inBorsa con la sbalorditivavalutazione di 10 miliardi di dollari'

-\1a come molti altri leader dell'inizio dell'era di Internet, BillGross stava dilapidando un po' troppo delle sue sostanze, e la

iesta flnì in modo triste e repentino."Per un certo periodo sembrò che potessimo rcalizzarcun'i'

I19

GOOGLE E GLI ALTRI

dea al mese - mi dice un abbacchiato Gross -. Fin ouandocontinuò l'andamento positivo, funzionò." Ma I'andamentopositivo finì, i mercati smisero difrnanziareattività ancora allostadio dí idee e, alla merà del2001, gli investitori di ldeaI-ab siritrovarono in mano un portafoglio distrutto. Alla fine fecerocausa, pretendendo che Gross liquidasse Idealab e tutte lesue partecipazioni, in modo da riavere indietro almeno un po'dei loro soldi. Perché, nel naufragio di Idealab, scorsero unagemma splendente che poteva aiutarli a recuperare almenouna parte delle loro perdite, una società che stava crescendovelocemente nonostante la carneficina del fallimento delledotcom: Overture.

GoTo.com; un nuouo modello per il \X/eb

Se Google è un grande slam lnel baseball, il colpo che dasolo fa totalizzarc quattro punti, il massimo possibilel, alloraOverture è stata una tripla, un ottimo colpo, ma il basista nonè ritornato a casa. Fondata nel1997 come GoTo.com, Overtu-re rimane il più grande successo frnanziaúo di Bill Gross, unasocietà che costituì e venderte non per 10 milioni di dollari, oanche 100 milioni, ma per molto più di un miliardo. Viste ledimensioni e la portata di una simile impresa, potreste aspet-tarvi che Gross sia estatico quando parla del suo prodigio. In-vece, un tono di rimpianto con punte di autentico doloreoscura i suoi ricordi, evidenziato da piccole esitazioni nel con-tegno abitualmente esuberante. Overture fu un successo, cer-to; ma sarebbe potuta essere Google, o almeno avrebbe potu-to provarci.

Il cuore dell'intuizione di Gross era ii presupposro che laricerca funzionasse male, ma ai portali questo sembrava noninteressare. Google in seguito dimostrò che la ricerca era im-portante; ma quando GoTo fu lanciato, Google era ancora unoscuro progetto di studenti universitari, e il buon senso comu-ne suggeriva che la ricerca ormai avesse già avuto il suo mo-mento d'oro. Quando GoTo debuttò, la follia dei portali intutto il suo splendorc caratterizzavailmercato. La ricerca era

120

UN À4ILIARDO DI DOLLARi, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLTA

"sufficientemente buona", mi disse Louis Monier nel2003 ri-cordando il declino della sua invenzione, AltaVista, con unapunta di autentico disprezzo nella voce.

La ricerca cominciò a essere considerata un problema co-

mune: i dirigenti dei grossi siti sapevano che quando qualcunocercava nel Web, c'era la possibilità che lasciasse il portale, se

trovava qualcosa che andava incontro alle sue esigenze. Perciònon era loro interesse migliorarne le prestazioni. I siti che ave-

vano creato il loro pubblico e generato traffico basandosi sullaricerca - AltaVista, Yahoo, Excite, Netscape - cambiaronostrategia e cominciarono a comportarsi come media tradizio-nali, gelosi del proprio pubblico. (Di fatto, Tim Koogle, diret-tore generale di Yahoo all'epoca, arrivò addirittura a vantarsidurante un incontro con gli analisti che il traffico legato alla ú-cerca sul suo sito stava diminuendo.)

Per consolidare ulteriormente il loro predominio nel traf-fico sul \Web, i portali puntarono nuovamente i soldi úcavatidalle loro azioni soprawalutate su una frenetica attività di ac-

quisizioni, comprando qualsiasi cosa promettesse di accre-scere la loro abilità di essere sticky": servizi di posta elettroni-ca, servizi video, servizi per la costruzione di home page. Al-la fine degli anni Novanta, I'intero mondo di Internet era inTizza.Yahoo, per esempio,fra il 1998 e iI2000 comprò Geo-cities, Broadcast,com, Four11, ViaWeb e molti altri, per unaspesa totale di quasi dieci miliardi di dollari.

Mentre i portali consolidavano il loro dominio nel trafficoInternet, la richiesta di quello stesso traffico da parte di picco-li operatori indipendenti di e-commerce aumentava npida-mente. Acquisire il traffico divenne dispendioso, i principaliportali chiedevano milioni di dollari per uno spazio sui loro si-

ti, e le società di Internet, inondate diuenture capital e denaroderivante dalle quotazioni in Borsa, facevano la fila per con-quistarsi il diritto di essere presenti. Lalitania degli accordisul traffico Web nel 1998 e 1999 suona come una marcia fune-

'r- Letteralmente "appiccicosi", in grado cioè di trattenere l'attenzionedel pubblico. [NdCì

121

GOOGLE E GLI AIJ|RI

bre delle dotcom: cDNow spendette 18,5 milioni di dollariper un accordo con Lycos; Preview Travel 15 milioni per unapresenza su Excite; AutoConnect 17 milioni con AoL.

Il presupposto di questa grande quantità di accordi era esi-

le: i siti di e-commerce compravano il contatto con i clientisenza chiedersi più di tanto se quei clienti avessero un qualsi-voglia interesse per ciò che loro offrivano. Se poteva sembrareattraente essere il venditore esclusivo di carte di credito perAOL, o il principale fornitore di co di Lycos, era piuttosto diffi-cile provare che questi accordi portassero a qualcosa di con-creto. Di fatto, i segnali d'allarme erano ovunque: la società diricerca Jupiter, normalmente ottimista, pubblicò un rapportoneI 1999 in cui si preannunciava in dettaglio il fallimento di si-mili accordi. Ma quella era la conquista di un territorio e inuna simile situazione nessuno voleva essere lasciato fuori. Lospirito dominante in quel momento era: arciva sul terreno perprimo, sbaruzzatidei concorrenti e resisti sffenuamente.

Per un breve periodo (e fu breve nel quadro generale deifatti: meno di tre anni) la solidità reale contò poco. Linterospazio di Internet raggiunse prezzi ai livelli degli spot duranteil Superbowl. Quello che coNow faceva con il traffico cheaveva ottenuto era meno importante del fatto stesso di averloottenuto. Per molti addetti ai lavori, il traffrco era una sorta dilubrificante universale che giustific ava le valutazioni positivedelle attività su Internet. Alla fine degli anni Novanta moltesocietà ricevettero frnanziamenti di uenture capital e/o riusci-rono a quotarsi in Borsa semplicemente acquisendo i diritti a

comparire su portali come Netscape o Yahoo.'Come risultato, I'innovazione nella ricerca languiva, e pre-

valse la "tragedia dei beni comuni": gli spammers presero ra-pidamente il controllo degli indici. Lo spamming nei motoridi ricerca - risuitati irrilevanti che vengono spinti nelle posi-zioni più alte degli indici da malintenzionati che vogliono ac-

quisire traffico gratis - è un problema rilevante anche oggi.Ma se attualmente i principali motori di ricerca hanno stru-menti sempre più sofisticati per combatterlo, nel t998 il feno-meno era scarsamente conosciuto e compreso.

122

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLIA

Prima di Google, la maggior parte dei motori utllizzava.emplici algoritmi basati sulle parole chiave per determinare--r eraduatoria. Se la tecnologia in realtà era più complessa, i::otori essenzialmente inàicizzavano le parole su una certa:agina, poi le facevano corrispondere alle frasi che erano state:serite per la ricerca.Era un sistema efficiente per insiemi di:ati piccolí e controllati, e come provò AltaVista (vedi capito--r l), funzionava abbastanzabene nel periodo iniziale di In---rnet. Ma una volta che gli spamrners (soprattutto I'industria:eli'intrattenimento per soli adulti) si resero conto che pote--.'Ìno catturare il traffico verso parole chiave molto richiesteJtme "automobili" nascondendo queste parole dentro il loro.:lo (spesso scrivendole in piccole lettere bianche su sfondo::anco), il modello rapidamente crollò. Ecco perché, allafrne:el 1998, la maggior parte dei risultati di una ricerca di "auto-:robiii" su Lycos erano siti pornografici.

3 ros s u ede un' occasione

Bill Gross vedeva lo spamming guastare gli elenchi dei:rincipali motori e cominciò a ipotizzare che I'unico modo::r combatterlo fosse abbinare un certo tipo di valore intrin-..co al processo della ricerca. "La ricerca rende i mercati più.:hcienti - mi disse -. Ma nel 1998 lo spamming era arcivato a'-l punto tale che ormai la ricerca non funzionava più."

Senza un valore economico associato agli elenchi, ragiona--,-a Gross, lo spamming avrebbe sommerso il sistema. Inserite.lorzal'attrito della poiitica deiprezzinell'equazione e i mer-::ii cominceranno a comportarsi razionalmente.'

\{entre lo spamming allungava i suoi tentacoli su tutti i:nncipali motori di ricerca, i dirigenti dei più importanti por-::ii si limitavano a ignorado, come faceva la stampa, a parte le:ccasionali polemiche suila pornografia. Di fatto, il mercator-.-eva smesso di valutare la reale efficacia dei vari strumentí:3r attrarre il traffico, A mano a mano che, durante il boom dii:ernet, la stickiness lor,vero la capacità. di mantenere i visita--:ri nel proprio sitol divenne la cosa più importante e la me-

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GOOGLE E GLI ALIRI

trrca grezz^ del ffaffico venne considerata la nuova moneta discambio, andava aprendosi un'opportunità. Gross sapeva che

i siti di commercio elettronico che compravano pubblicità suiportali non riuscivano a giustificare ie loro uscite. E credeva disapere perché.

Gross intuiva che c'era un'enorme differenza fra trafficobuono - che si traduceva in clienti p^ganti o in utenti fedeli diun servizio - e traffico indifferenziato: gente che era arrivata su

un sito a causa dello spamming, di accordi sbagliati per la pre-

senza nei portali, o di risultati scadenti dei motori di ricerca.Nel periodo in cui stava sviluppando GoTo, Gross disponevadi oltre una dozzina di altre società di Idealab legate a Inter-net in diverse fasi di realizzazione, e a tutte serviva del buontraffico, owero clienti interessati, nei fatti, ai prodotti o serviziche quelle società offrivano. Come - si chiedeva - si può distin-guere fra il buorc trafrtco e la scbifezza?

Gross divenne ossessionato dalla necessità di raccoglieretraffico qualiflcato per le sue aziende e sviluppò GoTo.comcon I'idea di risolvere il problema: nessuna delle sue societàpoteva permettersi accordi multimilionari con portali comeAoL o Yahoo, e in ogni caso Gross intuiva, correttamente,che quegli accordi avrebbero probabilmente portato trafficodi cattiva qualità. Come poteva un'attività commerciale onli-ne come CarsDirect o CitySearch comprare il traffico di cuiaveva bisogno, quando ne aveva bisogno, a un ptezzo ade-

guato? Risolvere questo problema diventò la missione diGoTo. Gross studiò i dati sull'acquisizione del traffico delle

società di Idealab e calcolò il costo delle campagne pubblicitarie per ogni singolo visitatore. Concluse che con un'ade-guata manutenzione Idealab poteva comprare una discretaquantità di traffico per i suoi siti da diverse reti pubblicitarieche gestivano i Úadizionali banner, per una cifra compresafra i7 e i 10 centesimi per click, o per visita lsequenza di ú'chieste inviate da uno stesso utente a uno stesso sito in suc-

cessionel. Quando diventò dawero bravo a gestire le sue

campagne, riuscì a far scendere il prezzo per click fino a cin-que centesimi o anche meno. In altri termini, Gross si accor-

t24

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOU|A

s- che il traffico si poteva ottenere per pochi soldi, se ci si la-:. orava abbastanza.

''Usavamo quel software straordinario per monitorare tutti-;lostri sforzi per I'acquisizione di traffico", ricorda Gross ri-:erendosi a Flycast, una rete pubblicitaria che forniva anche

rn servizio di rilevamento del costo per click e che, come mol-:: società di Internet oggi defunte, era almeno cinque anni

-l',-anti rispetto al suo tempo. Mentre Gross guatdava all'anàa-lento dei dati relativi alla metrica, cominciò a intuire quale

:oteva essere considerato unpÍezzo equo che ognuna dellesue società sarebbe stata disposta a pagare per ottenere il tiporiusto di visitatori, e si rese conto che il suo prezzo era molto:iù alto rispetto a quanto costava ottenere Íaffico attraverso i:radizionali approcci basati sui banner pubblicitari.

Per fadasemplice - realizzò Gross - quello che conta non è

-a quantità del traffico, ma la qualità. Qualsiasi azienda sareb-

re stata disposta apagarcmolto di più di sette o dieci centesi-

:ri al click per il traffic o giustol

Questa percezione fu il momento de\|'eurekd per Gross, unlomento che più di ogni altro generò l'economia pubblicita-:a della Rete di oggi. Per ogni singola attività commerciale,,nline (persino per i portali, com'è risultato), il pubblico in-jifferenziato vale poco, ma il traffico specifico, quello cioè

;on un'intenzione specífica relatiua a una Tnerce o a uft seruizto

-orymerciale, vale parecchio. Gross intuì che le aziende avreb-

1-.ero pagato qualcosa per acquisire il tipo giusto di traffico.rQuel che doveva farc era costruire un motore che creasse traf-rco intenzionale. E a quel punto tutto sembrò chiaro: Internet-lr-eva già un modello per un motore che creava traffico inten-zionale - si chiamava motore di ricerca. Solo che a nessuno

sembrava interessare più !

Stimolato dalle sue intuizioni, si propose di creare un mo-iore di ricerca migliore, che avrebbe sconfitto 1o spamming e

ar-rebbe prodotto risultati straordinariamente rilevanti. Con

-a sua squadn aldeaLab, Gross si interessò agli approcci ba-

sati sul lavoro di selezione umano, come Yahoo avevafatto al'f inizio della storia del Web. ma vide che questi non potevano

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GOOGLE E GLT ALIRI

reggere alla crescita di Internet. Cercò algoritmi migliori (ilproblema che stavano affrontando Page e Brin quattrocentomiglia più a nord, a Stanford), ma Gross era convinto chequalsiasi approccio alla ricerca guidato dagli algoritmi sareb-be stato superato in astuzia dagli sparnmers (a tutt'oggi restaancora da appurare se questa a{fermazione sia vera), Poco im-porta quale approccio tentasse Gross, egli sentiva che alla finenon sarebbe anivato a qualcosa di significativamente miglioredei motori già esistenti, intasati di spam e incapaci di fornirerisultati pertinenti.

Così tornò alla sua idea originaria: per eliminare 1o spam-ming si deve aggiungere all'equazionel'attúto dei soldi. Ma co-me? Owiamente, non puoi far pagare I'utente per la ricerca. Maperché non pensare difar pagare f inserzionista pubblicitario?

I-lintuizione chiave di Gross, quella che oggi governa i'inte-ra economia della ricerca, è che ii termine inserito in una fine-stra di ricerca da un utente di Internet ha un valore intrinseco,può essere ualutato. "Tutte le nostre false partenze mi fecerocapire che í1 reale valore della ricerca risiede nella parola che

noi inseriamo - dice Gross -. Mi resi conto che quando qual'cuno digita 'LadyDiana'in un motore di ricerca, vuole, in ef-

fetti, entrare in un negozio dedicato aLady Diana, dove tuttele informazioni e merci possibili su Lady Diana siano dispostein modo chiaro e visibile." GoTo.com doveva diventare ilmeccanismo che consentisse a quei negozionline di essere co-

struiti, una parola chiave alla volta.Almeno, questa eralaf.eoria. Ma per far sì che tutti quei

commercianti partecipassero al grande esperimento di GoTo,Gross avrebbe dovuto trovare íi modo di persuaderli afareuna prova con il nuovo motore. E a questo punto si rende ne-

cessaria una breve digressione nell'economia dell'arbitraggiodei bastoncini di zucchero.

Ijuomo dei canditi: è tutta questione di arbitragglo

Quando aveva dodici anni, Gross viveva in un apparta-mento a Encino, alla periferia di Los Angeles. C'erano centi-

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UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIN{I ALLA VOLTA

naia di bambini in quel complesso residenziale, ricorda Gross."Andavamo insieme sui pattini a rotelle, giocavamo a base-ball, nuotavamo, facevamo tutto assieme", mi racconta. Equando avevano risparmiato abbastanza soldi, tutti insiemeracevano un pellegrinaggio in unafatmacia locale, dove com-Dravano la loro dose di bastoncini di zucchero candito.

"Saltavamo il muro che circondavale case e andavamo a

:omprare i bastoncini per dieci centesimi al West Valley Me-lical Center - ricorda -. Andavamo semore lì. "

È qui che questa storia diventa interessante. Per dirla con le:arole di Gross: "Un giorno ero da Savon [che si pronuncia;L'e-on (risparmia)l su Ventura Boulevard e vidi che avevano

':n offerta speciale di caramelle, tre per un quarto di dollaro.-dlora ne comprai per cinque dollari - a otto centesimi e un:-rzo ognuna - e li riportai nel mio appartamento, dove li ven-rerti per nove centesimi. Avevo fatto risparmrarc ai bambini-r centesimo, e non avevano neanche dovuto saltare il muro.l:'tti cominciarono a comprare da me. Io andavo in bici per::endere i bastoncini di zucchero candito e li riportavo indie--:o iri gran quantità in una grossa borsa frigo che avevo monta-:l sul retro".

In sostanza, Gross rischiava uninizialeinvestimento di cin-:ue dollari di capitale su un'opportunità di arbitraggio nel 1o-

:.:-le mercato dei bastoncini di zucchero e ci guadagnava. Gua-::.gnava due terzi di centesimo su ogni unità - grosso modol margine dell'S per cento -, ma iniziò dawero a fare grossi,:ofitti quando aumentarono i volumi. "Quando cominciai a

: rmprare intere scatole di bastoncini di zucchero, Savon me li-,.rdette a sette centesimi. E poi, alla fine, quando i miei volu-:., diventarono dawero grossi, e vendevo allafermatadell'au-: r,trus o a scuola la maftina,li potevo avere per 6 centesimi e 4,.- :icordo bene, da Smart and Final a Van Nuys. "

I volumi avevano portato il margine di Gross dall'8 per cen-; oltre il40. Con i profitti Gross si pagò il suo progetto suc-

:=..ir-o: i kit per l'energia solare che vendeva sul retro della rivi-..'PopularMechanics. "Il commercio di bastoncini di zucchero:-- .onsentì di comorare i libri di matematica e le comoonenti

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GOOGLE E GLI ALTRI

per I'energia solare che mi servivano", spiega Gross. Quei kit, aloro volta, pagarono il percorso di Gross verso il Caltech.

Gross imparò varie cose da quel periodo come operatorenel mercato dei bastoncini di zucchero: anzitutto, è remunera-tivo essere l'uomo dei canditi in una transazione a grande ri-chiesta con chiari squilibri di mercato. Seconda cosa, capì che

puoi guadagnare parecchio denaro con pochi centesimi perogni transazione, se i volumi sono sufficientemente alti. E, ter-zo, sviluppò un gusto per I'imprenditoria, un gusto che contutta eviden za non ha mai perso.

Ciò che Gross individuò nel frivolo mercato della ricerca

del 1997 -1998 fu un'altra opportunità di arbitraggio. Secondola definizione del dizionario \ù7ebster,l'arbitraggio è "l'acqui-sto e ia vendita quasi simultanea di titoli [...] in mercati diver-si in modo da approfittare dalle differenze di prezzo" . Gross

osservò che il mercato per qualsiasi tipo di traffico - che fosse

indifferenzi ato o intenzionale - valutava i click una cifra fra icinque e i dieci centesimi ognuno, ma sembrava owio che ilvalore intrinseco del traffico intenzionale sarebbe dovuto es-

sere molto più alto. Se Gross fosse riuscito a isolare e vendereI'abilità di un motore di trasform are tl traffr,co indifferenziatoin traffico intenzionale, avrebbe rcalizzato utili da capogiro.

Ma Gross si trovava in un circolo vizioso. Per lanciare un

sito corne GoTo.com, gli servivano sia il pubblico sia gli inser-

zionisti, e più erano gli inserzionisti, meglio era. (GoTo rim-polpava ia sua offerta di servizi di ricerca con una ricerca stan-

dard basata su algoritmi, fornita da Inktomi,) Gross sapeva

che poteva comprare il suo pubblico e rifletteva su come sot-

toporre ad atbitraggio il traffico intenzionale di quel pubblico

- che risultava dalle parole chiave che inserivano nei suoi mo-

tori - in vista di un interesse commerciale da parte di un inser-

zionista pubblicitario. Ma aveva bisogno di una massa criticadi inserzionisti che comprassero parole chiave per sostenere ilsuo sito e, dal,alanatuta sperimentale e relativamente com-plessa di quello che Gross stava creando, sarebbe stato piutto-sto difficile persuadere quegli inserzionisti armbarcarsi nell'o-perazione e ordinare parole chiave. Dopotutto, se Bill Gross

128

UN MIL]ARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIÀ'{] ALLA VOLTA

:iriva il valore di una parola chiave, non erano in molti altri a

-:rio, allora, nel mondo di Internet. Fino a quando non fosse

.:aro in grado di dímostrarlo altrimenti, stava vendendo pura

::oria, e poco più.Gross risolse il problema adottando I'antica e onorata pra-

-;a del dunpíng fesportazione sottocostol. ma forse lo spac-

--io di droga è un paragone migliore: la prima dose è gratis (o

quasi). Gross inserì non una, ma due idee assolutamente au-

iaci nelf iniziale proposta commerciale di GoTo agli inserzio-

risti: la prima era il concetto di un modello basato sulla

:erformance, in cui cioè gli inserzionisti pagavano la quota di,m visitatore solo quando il visitatore cliccava sull'inserzionerubbiicitaria e arcivava sui siti degli inserzionisti. Or,viamen-

:e. oggi è questo il modello standard per il mercato multimi-iardario della ricerca pagata. La seconda idea, ancora più au-

Jace, riguardava íl modo in cui Gross valutava economica-:llente il suo nuovo motore: un centesimo per click, uno

srraordinario sconto rispetto al mercato. Sapeva che il suo

pÍezzo era dalle sette alle dieci volte inferiore rispetto a quan-

io ogni commerciante su Internet stava pagando all'epoca, e

Ln un ambiente in cui il traffico era droga, gii inserzionisti non

poterono fare a meno di rivolgersi a Gross per una dose.

In breve, Bill Gross comprava il traffico avnptezzo compre-

so fra i cinque e i dieci centesími e 1o rivendeva sul suo sito per

un centesimo. Non proprio un granché come modello di busi-

ness. Ma era convinto che il mercato sarebbe partito e che ben

presto gli inserzionisti avrebbero fatto a gàrapet essere elencati

in prima posizione per parole chiave come "computer", "mac-

china fotogr afr.ca" e i titoli di libri. Sull'onda di questa persua-

sione, Gross scommetteva che le forze del mercato e il maggior

valore del traffico intenzionale avrebbero spinto r prczzi per

click ben oltre i costi che sosteneva per acquisire il traffico.La sua scommessa risiedeva nel fatto che GoTo potesse di-

ventare un'abitudine sia per i suoi inserzionisti sia per il suo

pubblico. Nel quartier generale di Idealab, costruì modellielaborati che mostravano come GoTo avrebbe lentamente vi-

sto crescere le sue quote di pubblico e di inserzionisti e come

t29

GOOGLE E GLI ALTRI

la sua idea di gestire il traffico con la formula dell'arbitraggiosi sarebbe alla fine dimostrata redditizia quando gli inserzioni-sti avessero cominciato a ordinare diverse parole chiave percifre che partivano da un centesimo per amivare anche fino adue doilari.

"Alla fine, con la quantità, ero in grado di far scendere i co-sti di acquisizionedel traffico a sei o anche quattro centesimi",ricorda Gross. "Allora la gente sarebbe uscita pagando uncentesimo, o forse due, perché alcuni magaúcliccavano su piùdi un link", continua, entusiasmandosi del suo stesso raccon-to. "Ma la gente cominciava anche a inserire il sito fra i suoipreferiti, e lo usava di nuovo, il che faceva scendere ulteríor-mente il mio costo medio di acquisizione di un ricercatore/ri-cerca. Con il volume e la fedeltà degli utenti, il mio costo pergestire una ricerca scendeva ogni mese, e i guadagni per ogniricerca aumentavano

In circa sei mesi, sostiene Gross, i due valori si incontraro-no e si incrociaron o: i7 prezzo medio pagato da un inserzioni-sta superò llprezzo medio che GoTo pagavaper acquisire unutente della ricerca. "Secondo il nostro modello si sarebberodovuti incrociare in circa due anni - dice Gross -, quindi era-vamo in grande anticipo rispetto ai nostri progetti. Ero certoche potevamo arrivarci, perché sapevo che, con il tempo, iprezzi di acquisto delle parole chiave avrebbero raggíunto illoro reale valore, e sapevo che quel valore si collocava fra iventicinque centesimi e i due dollari emezzo per click o anchedi più per alcuni specifici termini. Non avrei mai immaginatoche alcuni sarebbero arcwati avalerc un centinaio di dollari(come è accaduto per la parola 'mesotelioma', una rarufotmadi tumore che - per un macabro caso tipico dell'economia ca-pitalista - offre un'alta probabilità di risarcimento danni inuna causa legale), ma ero sicuro che avrebbero raggiunto unoo due dollari, e 1o fecero."

Nel 1998, I'idea di basare un'attività commerciale sul paga-mento per click era vista come una scommessa scriteriata eperdente, Dopotutto, se siete Yahoo o AOL, perché mai dovre-ste desiderare di essere ritenuti responsabili per la performan-

130

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOL|A

ce di quello che vendete ai vostri partner? Se i commerciantionline non riuscivano a ffasformare il traffico in profitti era unloro problema.

"Più ci pensavo, più mi rendevo conto che il reale valore diInternet stava nella possibilità di attribuire chiaramente delleresponsabilità - mi dice Gross -.Le garunzie sulle performan-ce dovevano essere il modello per il pagamento del mezzo dicomunicazione."

Gross sapeva che offrire click virtualmente privi di rischioin un mercato surriscaldato e vorace assicurava che GoTo sa-

rebbe decollato. Sarebbe facile sostenere che GoTo ebbe suc-cesso per f insaziabile fame di traffico che caratterizzò il perio-do della bolla di Internet, ma la società riuscì a soprar,vivere aldeclino per una semplice ragione: funzionava. Ai consumato'ri, in realtà, GoTo offriva risultati rilevanti, anche se commer-ciaIi. Anzi, molti utenti usavano GoTo soprattutto per avererisultati commerciali. Per gli inserzionisti, quel modello era unsogno: per pochi centesimi a click potevano portare traffr.co

sul loro sito e, per quanto possa sembrare strano, il trafficoche arrivava sembrava essere del tipo migliore: clienti veri (incarne e ossa) che rimanevano inchiodati al sito e magari com-pravano prodotti o diventavano visitatori regolari. Diauolo,pensavano i commercianti, se ogni click porta clienti paganti,spenderò tutto quel che posso permettermi per farli arrivare.

Un lancio infausto

Nel febbraio 1998 Gross presentò GoTo.com alla celebreconferenza Tno - Technology, Entertainment, Design [Tecno-logia, Intrattenimento, Designl - a Monterey in California,davanti a un'élite che riuniva oltre settecento personalità dispicco del mondo della tecnologia.o Gross era del suo umorealtamente visionario per la presentazione ("Ha sempre fattodelle straordinarie demo", commentò il fondatore di LotusMitch Kapor);ma una volta che Gross cominciò, la folla di so-

lito entusiasta si ritrovò confusa: Gross stava lanciando unnuovo motore di ricerca (questo 1o capirono), i risultati però

131

C]OOGLE E C]LI ALTRI

erano determinati non da un'imparziale attività di craal nelWeb (come facet,a AltaVista), ma piuttosto da chi pagava dipiù per essere associato allaparola chiave o alla frase inseritadall'utente.

In breve, gli esperti della conferenzaTED non approvarono,Le chiacchiere di corridoio dopo lapresenf.azione di Gross di-pingevano GoTo come un'idea concettualmente interessante,ma un po' folle. Non soltanto un motore di ricerca con unagraduatoria basata sul pagamento era visto come problemati-co dal punto di vista tecnico, ma sembrava anche una chiaraviolazione di ogni confine etico noto ai media. GoTo, adulte-rando con la pubblicità il contenuto editoriale e la stampa, fe-ce ampiamente eco alla critica degli esperti, inquadrando il dibattito nei termini di purezza editoriale: un motore di ricercain cui i risultati erano comp nti e pagati. . . Immagin ate se i no-str'ì petioàici seguissero simili pratiche I '

Gross difese strenuamente la sua creatura, facendo notareche nel modello di GoTo il mercato era trasparente: i consu-matori erano chiaramente informati riguardo a quali inserzio-nisti pagavano per quali parole,chíave, e anche quanto (nelle

versioni iniziali dei sito, GoTo indicava Ia cifta che gli inser-zionisti erano disposti a pagare per ogni click). Per tutto il1998, mentre la tempesta mediatica continuava, Gross tenneduro, sostenendo che GoTo fosse simile alle pagine gialle diInternet: quelli che pagavano per avere spazi pubblicitari piùgrandi ricevevano più chiamate. E proprio come succedevacon le pagine gialle, i visitatori che venivano su GoTo lo face-vano con I'intenzione di comprare. GoTo.com era un motoredi ricerca commerciale , un motore di intenzioni d'acquisto.

La metafora delle pagine gialle attecchì, e creò una situa-zione con vantaggi e svantaggi: da una parte, fece sì che inser-zionisti e clienti si sentissero a proprio agio con il nuovo moto-re di ricerca (in fin dei conti, cosa poteva essere più innocuodelle pagine gialle?). Ma, dall'altra, la metafota taceva le piùsottili e complesse verità sui meccanismi del mercato che se-

condo Gross erano il cuore della proposta di GoTo. PerchéGoTo non era semplicemente le pagine gialle: era le pagine

L)Z

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIA,II ALLA VOLTA

gialle incrociate con f indice NASDAQ. Il prezzo non era fisso;

era determin ato daun onnipresente, trasparente e indiscutibi-le processo àivalutazione da parte del mercato. Gross fu unodei primi a vedere un mondo in cui milioni e milioni di quesitidi ricerca creavano il perfetto mercato pubblicitario e, come

un missionario, predicava il suo vangelo a chiunque avesse la

pazienza di ascoltare.

Quando fu lanciato, il servizio GoTo.com (quattro mesi

dopo il TED, nel giugno 1998) esibiva soltanto quindici inser-

zionisti. Ma nel giro di sei mesi arrivò ad averne centinaia, e

nel t999le pubblicità si contavano a migliaia. Gross aveva

creato una piattaforma che consentiva agli inserzionisti di co-

struirsi la propria attività commerciale. Questa fu una vera ri-i'oiuzione: secondo una stagionata massima dell'ambientepubblicitario, attribuita a John \fanamaker'k, tu sai che stai

sprecando metà del tuo budget pubblicitario, solo che non sai

quale metà. Con GoTo non c'erano sprechi.

L' auu e n t o d e I la syndication

GoTo magari non era il motore prediletto della stampa, ma

ciononostante prosperava. Entro sei mesi dal lancio aveva

rrresso radici. Gross e la sua squadra - come direttore generale

dYeva assunto un collega,Jeffrey Brewer - sapevano di avere

rer le mani qualcosa di importante. La rete di inserzionistiJella socíetà erzformara da quasi ottomila clienti alla metà del1999, e i ricavi si apprestavano a superare i dieci milioni dilollari all'anno entro il 2000. Anche se la società non era an-

:ora in utile, la scommessa commerciale di Gross stava comin-:rando a fruttare oro. GoTo.com rispondeva a più di 100 mi

-ioni di richieste al mese, con circa il 10 per cento di queste

:he si traducevano in clickthrough, o quelle che GoTo defini--,-r " introduzioni pagate".

Contando su numeri del genere,l'azienda richiese ufficial-

- Creatore del primo grande magazzino nel 1876 e considerato anche il:,ire della odierna pubblícità. [NdC]

133

GOOGLE E GLI ALTRI

mente di quotarsi in Borsa nell'aprile del tggg. Come spiegatoin quella stessa istanza, i dirigenti di GoTo avevano comincia-to ad alimentare il loro motore di arbitraggio atrraverso accor-di di acquisizíone del traffico con siti più importanri, in so-stanza immettendo paglia indifferenziata neil'oro del paga-mento per click. Nel corso del suo primo anno di attività, peresempio, GoTo comprò 180 milioni di click da Microsoft perun totale di 6 milioni di dollari, ovvero circa 5,5 centesimi a

click. Negoziò anche una serie di accordi con Nerscape perfornire traffico a GoTo aùnpîezzo medio di circa 4 centesimiper click. Allo stesso tempo, i dirigenti di GoTo si resero con-to che potevano estendere la loro rete offrendo il modello ppc(pay per click) di GoTo a un gran numero di altri siti nel Web.In sintesi, GoTo avrebbe offerto servizi di ricerca sui siti Webdi altre società in cambio di un pagamento o di una partecipa-zione ai ricavi.

Come risultato, 1'azienda sviluppò due linee di business: ilsuo sito principale, GoTo.com, e un'attività commerciale insyndication [or,vero ia cessione ad altri siti del proprio servi-ziol, che aveva margini più bassi (Gross doveva dividere i ri-cavi con i suoi partner editoriali) ma era di dimensioni moltopiù grandi. La decisione di Gross di offrire ad altríil suo servi-zio era nevraigica: in tal modo acquisiva nuovi importanti ca-nali distributivi, che a loro volta ampliavano l'estensione dellasua rete pubblicitaria. Questo aumentava il numero di inser-zionisti che si iscrivevano per usare il suo servizio. GoTo pro-sperava e i dirigenti di Google se ne accorsero. Nel corso deidue anni successivi cominciarono a sviluppare una risposta.

Alla metà del 1999, in un periodo in cui Google forse nonaveva nemmeno un modello di business di cui padare, Grossaveva già fatto di GoTo la società da battere nel mercato dellaricerca pagala,. GoTo realizzò con successo il suo collocamen-to, mentre continuava a dirottare traffico indifferenziato daisiti più importanti. Ben presto, però, i portali cominciaronoad accorgersene.

Quando si resero conto che GoTo praticamenre aveva tra-sformato il loro traffico in un business di successo. decisero

t34

UN N,IILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLTA

che volevano averne una quota. E fu allora che Gross e la sua

società conclusero con AoL quello che può essere considerato,'accordo più importante nella breve vita della società.

Siglato alla fine della bolla di Internet nel settembre 2000,

quell'accordo fu il più significativo e importante successo di:,,ndicatiorc per GoTo. I suoi termini erano ragionevolmentesemplici; GoTo avrebbe pagato a AoL I'esorbitante cifra di 50

:ilioni di dollari affinché i risultati delle ricerche di GoTo ve-

:issero ospitati sul sito di aol e avrebbe tratto i suoi profittilal traffico che AoL rnvtava attraverso quei risultati' E di pro-:iti ne fece. "l|a{fare AoL era spropositato per noi", dice Ted

l,levsel, un consuiente senior di McKinsey, che assunse i'inca-:rco di direttore generale di GoTo nel maggio 1999' "Comesocietà cominciammo a vedere profitti poco dopo l'inizio di:,uell'accordo. "

--',;a decislone di cui pentirsl

Laccordo con AoL scatenò una serie di esami di coscienza

-r GoTo. La società era paftita come un sito di destinazione e

:on di passaggio sul \X/eb: la visione originale di Gross era

:uella di un sito di ricerca altamente flessibile , una sorta di Al-:-rYista senza 1o spamming o gli irritantí orpelli caratteristici di:rni portale. Ma l'attività di syndication si stava dimostandojr maggiore successo, e sembrava prospettare una crescita illi-7:Lràrà. Entro 1'autunno del ZOOO la rete dei siti collegati a Go-Io garantiva il 90 per cento di traffico in più rispetto al sito dii:stinazíone. GoTo.com, d'all.ra parte, cresceva più lenta-:rente e doveva affrontareun'agguerrita competizione da par-

-e deile società con cui aveva stipulato accordi di cessione del

..n-izio.\la Gross sosteneva che GoTo potesse fare entrambe le co-

'-. "Avevamo dibattiti infuocati - ricorda Gross -. Non era

:hiaro in quale direzione andare. Io credevo che potessimo:r.,-arcela mantenendo comunque un'attenzione sul sito. "

La squadra di dirigenti di GoTo temeva però che i partner

-=lla s1'ndication -inparticolare AoL - si sarebbero rifiutati di

1)5

GOOGLE E GLI ALTRI

competere con il sito di destinazione di GoTo. E l'efficaciadelf idea di ricerca come un portale in sé e per sé eru tutta daditnostrare - Google non era ancora esploso. Con il tracollodelle dotcom che si aggravava sempre di più, i dirigenti di Go-To convinsero Gross che la strada migliore fosse eliminare ilsito di destinazione a favore del business dr syndication.

Nel setembre 2001 GoTo.com cambiò formalmente il no-me in Overture. Quel cambio rifletteva ciò che la società vede-va come la sua missione cruciale: fare introdu zioni pagatelouerturesl che collegassero i visirarori dei siti dei suoi clienticon I'ampia rete di inserzionisti della società.

Ma fin da subito Gross ebbe il dubbio che sressero com-mettendo un errore. "Eravamo preoccupati dei conflitti sulcanale di vendita e reagimmo in modo eccessivo - dice Gross,mestamente -. Pensammo che se non avessimo eliminato il si-to GoTo.com i nostri partner non avrebbero rinnovato il loroabbonamento al servizio .Malaverità era che fino a quando gliportavamo soldi la cosa non gli interessava. Avremmo potutocontinuare a essere anche un sito di destinazione finale. "

In effetti, soltanto tre mesi dopo 1'annuncio che GoTo ave-va spostato I'attenzione della sua attività principale e che in-tendeva anche cambiare nome, Gross si rese conto che Goo-gle stava guadagnando terreno, e come un puro sito di ricerca.

"Avevano appena raggiunto il dieci per cento di tutte ie ri-cerche", ricorda Gross, riferendosi alla percentuale totale diricerche su Internet svolte dal giovane servizio. "Ma non era-no in utile."

Così a un'altra conferenza TED - questa volta nel 200I -Gross inconrò LarryPagee Sergey Brin per proporre una fu-sione fra le due società che avrebbe realizzato quello che re-stava il sogno di Gross: creare la destinazione di ricerca pri-maria per chiunque navigasse nel \X/eb. Ma Page e Brin consi-derarono con estrema freddezza l'offerta di Gross. Il motivoche addussero fu che Google non si sarebbe mai associato a

un'azienda che mescolava le inserzioni pubblicitarie pagatecon i risultati forniti dal motore.

I fantasmi del passato di Overture - e dell'atteggiamento

Lt6

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIÀ'II ALLA VOLTA

;7:ezzante degli esperti del reo 1998 - continuavano a segui-:- Gross e la sua società. "Erano così puri riguardo alla pub-

--',cilà", ricorda Gross dei due fondatori, che nel2001 erano,.'iere star del TED. "Parlammo e parlammo, ma non ne venne

- :ori nulla. "Parecchi mesi dopo che i colloqui si erano impantanati,

-oogle introdusse AdWords,la sua risposta a Overture. Nei

-:-rmi tempi a AdWords mancaval'elemento di definizione del::ezzo sul genere del Nasnae, ma quando , alf inizio de|2002,3oogle adottò un modello basato sul pagamento per click,

-jn-erture gli fece causa per violazione di brevetto (il processo.- concluse poco prima del memorabile collocamento in Borsa:r Google). Ma ormai i buoi erano scappati. Il nuovo modello:, business per Internet era maturo e Google, più deglí altri, se

:. prendeva il merito, Ancora oggi i dipendenti di Overturerontano in collera se si menziona Ad\X/ords.

Per aggiungere il danno allabeffa, AoL non rinnovò il suo.:cordo da 50 milioni di dollari con Overture, scegliendo di,-.sociarsi a Google anche se, come sito di destinazione, Goo-

l e era in evidente competizione con AoL per il traffico. Anco-:l una volta si dimostrava che Gross aveva avuto ragione, ejlcora una volta era troppo tardi per porvi rimedio. Sui gior-*ali, Eric Schmidt, il nuovo direttore generale di Google, defi-:iva l'accordo con AoL "il punto di riferimento per quanto ri-:uarda le inserzioni a pagamento sui motori di ricerca".

Gross e altri dírigenti di Overture sostengono che in realtàtioogle abbia perso soldi nell'affare con AoL pur di sottrarlo a

fJverture, ma questa affermazione è soltanto parzialmente ve-:a: come aweniva spesso in quel periodo negli accordi sulla ri-:erca, Google pagò AoL in parte in quote della società, azioni;he al momento in cui scriviamo valgono più di un miliardo diiollari. Non proprio un cattivo affarc,in fin dei conti.

Con il suo marchio ormai senza parugoni, la forza del suo:raffico e con in tasca I'accordo con Aot, Google era diventato'-rn protagonista di cui tener conto. Overture rispose siglando'-rr accordo per inserzionipagate con Yahoo e rafforzando la sua

:jrtesa con Mimosoft, ma gli analisti di Wall Street privilegiava-

137

GOOGLE E CLI ALTRI

no ie società che controllavano il proprio destino, in altre parolele aziende che erano in un modo o nell'altro siti di destin azione,proprio come era stata GoTo. Overture aveva ricavi impressio-nanti e redditività in crescita - nel2002,la società guadagnava

più di 78 milioni di dollari su 668 milioni di ricavi -, ma eîa-noYahoo, Google e MSN a controllare il flusso del traffico. Over-ture era visto, e valutato, come un fornitore di componenti, co-

me un Delco rispetto a Yahoo o Microsoft nei panni di GeneralMotors [Delco è l'azienda di componenti per auto storica forni-trice di cl'tl.

L economia della ricerca si rafforza

Alf inizio del 2003, quando il mercato dell'tr cominciava ascrollarsi di dosso le nevi di un inverno durato due anni, i por-tali erano ancora i re, ma avevano iniziato a capire la dlfferenzafratraffrco buono e cattivo. Overture, sebbene avesse utili ec-

cezionali e fosse responsabile di aver definito e sperimentato unmodello di business che il venture capitalist Bill Gurley aveva

elogiato come "la salvezza di Internet", era eclissata da Googlee oscurata dai suoi stessi partner Yahoo e Microsoft. Mentre lasocietà esaminava le sue opzioni strategiche, i suoi principaiiconcorrenti e partner erano occupaú a farc la stessa cosa. Sia

À,ISN sia Yahoo si resero conto che dovevano ripensare le lorostrategie sulla ricerca. Per trarne profitto e controllare il pro-prio destino, una società ha bisogno di tre eiementi, che Goo-gle già possedeva. Primo, deve avere risultati di ricerca algorit-mica di alta qualità. Sia usN sia Yahoo avevano affrdato questirisultati a Inktomi o a Google. Secondo, il successo di Overturee di AdWords di Google dimostrava che è necessaria una rete

per la ricerc apagata. Sia ltsN sia Yahoo appaltavano questo ele-

mento a Overture. Eterzo,la società deve possedere il suo traf-fico, owero le ricerche dell'utente a seguito delle quali possonoessere mostrati i risultati editoriali e le inserzioni a pagamento.

Ciò di cui si accorsero Microsoft e Yahoo, mentre 112002 stava

per chiudersi, fu che questa era I'unica componente che effetti-vamente entrambe possedevano.

138

UN MIL]ARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLTA

Anche Overture aveva uno solo di questi tre elementi ma-sici, la rete per la ricerca pag ta. Gli mancava una tecnologia:ropria per il motore, come succedeva a Microsoft e a Yahoo:. cosa più importante, gli mancavaun sito di destinazione ab--]astanza

consistente. Siti di quel genere erano difficili da pro-:acciare e ancor più difficili da costruire da zero. Rapidamen-,; Yahoo passò a procurarsi la sua tecnologia di ricerca pren-:endosi Inktomi nel dicembre2002. Microsoft teneva sortorsservazione sia AlltheWeb, società europea con una tecnolo-.ia straordinaúa, sia AskJeeves, operatore di secondo rango:ra in crescita.

Il gigante tuttaviapoteva permettersi di aspettare e vedere,- rreferì costruirsi da solo la propria tecnologia, in caso avesse:-:enuto che il mercato fosse diventato abbastanza grande da::rstificare i'investimento. Nell'estate del 2001 Microsoft de-:-se di fare proprio così, imbarcandosi in un enorme progerro-:r:erno focalizzato sulla ricerca, chiamato in codice "Under-: rÈ", per rispondere al crescente predominio di Google.

Per quanto riguardava invece llpezzo delpuzzle che riguar-:',, a le inserzioni pagate, il destino era segnato. Sia Yahoo sial.ljcrosoft cominciarono a studiare strategie per acquisire

-.-erture.

Overture era in un pasticcio. Se uno qualsiasi dei suoi:";nti più importanti avesse deciso di tirarsi fuori avrebbe:.:so una quota significativa di mercato e il suo titolo sarebbe:::,llato. Se si fosge mossa per comprare o costruire un porta-. r suoi partneî si sarebbero potuti tirare indietro o, peggio,i::ppare verso Google, come aveva fatto AOL. Questo non:--:leva Meisel in una posizione facile dalla quale stipulare ac-

- .:ii. Sia Terry Semel di Yahoo sia Bill Gates di Microsoft te-::-.-rno una pistola puntata alla tempia di Overture. Ognuno:-- Jue poteva dire: "Accettalamiaofferta o andrò da Google: iuo titolo precipiterà. A quel punto ti comprerò per quar-,:: soldi". Wall Street 1o aveva capito e scambiava i titoli di- - -rure sottopfezzo. Che fare?

--'-l]'inizio delZOO3 Overture fece la sua mossa. In una setti--.,:-a )leisel e Gross comprarono il motore ultimo arrivato,

139

GOC)GLE E GLI ALTRI

AlltheWeb, e il sofferente AltaVista, ottenendo un'ampia scel-

ta di brevetti di ricerca (incluso il lavoro originale di LouisMonier), così come quello che può essere considerato un mi-niportale. AltaVista sembrava perfetto per Overture. Lacqui-sizione segnalava che, se í mercati le avessero forzafo la mano.la società era intenzionata a ripristinare ia gloria originale delmarchio AltaVista. Ma risultò evidente che il sito. con solo i1)per cento del traffico di Yahoo o Microsoft, non era una mi-naccia per i partner di Overture. E con l'acquisizione delletecnologie di ricerca sia di AlltheWeb sia di AltaVista, Over-ture poteva a buon diritto sostenere a \ilall Street di essere di-ventata una società "di soluzíoni di ricerca a pieno servizio".in grado di competere con Google sia sui risultati derivanti da

algoritmi sia su quelli a pagamento.Ma 1'acquisto di AltaVista e diAlltheWeb erano una coper-

tura. In realtà, Overture aveva in testa un'altra strada: essere

comprata da qualcuno dei suoi partner.

IlffireYahoo

In un'altra vita, Ted Meisel sarebbe stato un gocatore dipoker, ma anche i più grandi giocatori a volte si ritirano senza

aspettare che la carta finale venga girata.Tre giorni prima che la sua società siglasse un accordo defi-

nitivo per essere acquisita da Yahoo, io e Meisel ci incontram-mo per una chiacchierata nel suo ufficio di Pasadena. Quelladi Overture era una storia appassionante. ma a parte notizieoccasionali, eîa stata ampiamente ignorata dalla grande stam

pa economica. Nonostante il suo ruolo di più grande operato-re puro nel settore della ricerca, in procinto di incassare quasi

un miliardo di dollari di ricavi neI2003, non aveva né11sex ap-

peal di Google né un marchio conosciuto dalla gran parte deiconsumatori.

Dopo aver sentito i partner di Overture, gli inserzionisti, imembri del consiglio di amministrazione e gli analisti finan-ziari, avevo qualche domanda per Meisel. Prima di tutto: co-

me mai Overture è una società indioendente? Era difficile tro-

140

I]N N{ILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOUIA

','.lre qualcuno, a parte Gross e Meisel, convinto che Overturer'.'esse un futuro che non fosse quello di diventare una divisio-:e di Yahoo o di Microsoft. Il suo tuolo dí fornitore dietro le:uinte di risultati di ricerca a pagamento faceva sì che fosse di-:endente da Yahoo e MSN per quasi i due terzi dei suoi ricavi,;. come risultato, Wall Street avevainiziato aftattare il suo ti-- rio sottoprezzo. Nell'ambiente si era cominciato a scommet-

-.re sulla sua acquisizione, e nella maggior parte dei casi si ve-

:;r-a in vantaggio Yahoo, che dipendeva da Overture per il20:-r cento dei suoi ricavi e anche di più per i suoi profitti: chia-::inente una situazione insostenibile per il direttore generale:: \-ahoo, Terry Semei.

\leisel disse che il consiglio aveva considerato un simile.--enario e aveva deciso che "non faceva parte dei nostri pro-i.lmmi".

\el mercato editoriale di Internet, continuò rincarando la:,.se con la terminologia sicura di un collaudato consulente,'-r:i bisogno di una squadra neutrale che lavori bene". So-

;-.nne che f integrazione verticale - in cui una società possie-

-- iutto, dalla manifattura alla distribuzione - non è scontata

--, -rgni settore. In altre industrie mature, i concorrenti hanno, ::r-isto dei limiti con i loro fornitori comuni. Yahoo e Micro-. r faranno lo stesso con Overture, che dovrebbe rimanere.uirale. "I produttori di automobili - disse a titolo di esem-

: - r - non competono con i loro fornitori. "Significava che dar,'vero Overture era destinato a essere co-

:," Delco con Yahoo nei panni di cu e Microsoft in quelli di-r-:imler Chrysler? Meisel rise, poi cambiò argomento. Evi-::riemente quel giorno erano altre le questioni,in gioco.

ia domenica seguente, Overture scoprì le sue carte. Bill-ì::ss mi chiamò tardi quella sera e lasciò un messaggio nella

'-r segreteria telefonica: "Le cose si stanno facendo molto in-.:rssanti". Lunedì uscì la notizia: Overture aveva firmato un

,:.-ordo per I'acquisizione da parte di Yahoo per 1.,63 miliardi- lollari, e ii panorama competitivo nel business editoriale di

- ::rnet divenne chiaro. Forse f integrazione verticale non::- r srata la struttura definitiva nell'industria editoriale di In-

r41

GOOGLE E GLI ALTRI

ternet, ma per il momento le cose stavano andando proprio inquella direzione.

Quando le acque si furono calmate, richiamai Gross e glichiesi come si sentiva ad aver venduto la sua creatura a Yahooquando, in effettí, con Yahoo avrebbe potuto competere. MaGross era troppo intelligente per piangere sui miliardi versati,"E andata molto bene con ia vendita di Overture - rifletté-.Avevamo investito i primi 200.000 dollari per creare la societàe abbiamo investíto poi in aitre fasi successive." Gross feceuna pausa, poi si abbandonò a una punta di rammarico: "Nonabbiamo ottenuto lavalutazione che avremmo potuto avere -riconobbe -, e questo in parte mi amareggia. Ma è stato certa-mente il nostro affare dimaggior successo fino a oggi".

GoTo/Overture sarà anche il miglior risultato di Idealabfino a oggi, ma qualsiasi trionfo è oscurato da ciò che sarebbepotuta essere. Gross vide per primo l'occasione e creò una so-cietà di livello internazionale per trarne vantaggio, ma nellastoria della ricerca Overture rimarrà una nota a marsine.

Forse è per questo che Bill Gross non ha ancora smesso disognare ii suo prossimo grande progetto. Le sue società sonostate vendute per un milione di dollari, poi per 10 milioni, poiper 100, e ora per più di un miliardo di dollari, ma non è anco-ra soddisfatto. Allora, su cosa sta lavorando adesso? Prima ditutto c'è una piccola impresa, appena ar,rriata a Idealab, che sista occupando di ricerca sul desktop: il ritorno di Mageilan. Ec'era una società specializzata in ricerca fotografica, chiamataPicasa, presto però venduta a Google. Nessuna di queste, co-munque, era la vera grande idea.La cosa dawero grossa ades-so è... be', lascerò che sia Bill a spiegario.

"In sostanza ho il prossimo paradigma della ricerca - mi di-ce -. E il modello economico del futuro e il prossimo modelloper determinarela pefiinenza dei risultati. "

Nell'autunno del ZOO4 Gross presentò la sua risposta:SNAP, una nuova generazione di motori di ricerca che classifi-ca i siti atÚaverso fattori come, fra gli altri, quante volte sonostati ciiccati dai precedenti visitatori. E, come previsto, Grosssta portando innovazioni nel modello di business: SNAp ha sr,i

r42

UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLIA

luppato uno schema di pagamento basato sulle prestazioniche migliora il meccanismo del pagamento per click; gli inser-zionisti possono decidere dipagarc solo quando il consuma-tore trasforma il suo click in qualcos'altro, in altre parolequando compra effettivamente un prodotto oppure compieuna specifica azione che l'inserzionista rítiene di valore, comefornire il suo indirizzo e-mail o registrarsi per ricevere mag-giori informazioni.

Che cosa spinge Gross a ricominciare da capo? In una pa-rola: Google. "La peftinenza su Google sta diminuendo, ini-Àa avaclllare principalmente a causa delle frodi." In altri ter-mini, Google è sempre più soggetto a spamming, questa voltacon sofisticate tecniche di marketing specializzate nei motoridi ricerca e con frodi di click, proprio come accadde a AltaVi-sta, che fu distrutta da semplici intrusioni da parte di siti por-nografici ai tempi del lancio di GoTo. "Credo di avere una so-luzione al problema dello spamming nei motori di ricerca.Credo proprio di averla :rovata - mi dice Gross -. Penso dipotercela fare."

14)

GOOGLE, 2000-2004DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI

IN CINQUE ANNI

Se vuoi il ruolo di Dio, a11ora accetta la responsabilità

CHRISTOPHER ECCLESTON

nel ruolo del Figlio di Dio, per Orbital'

Verso la fine del 1999 Google Inc. aveva trentanove dipen-

denti, la maggior pafte dei quali erano ingegneri di un tipo o

dell'altro. Omid Kordestani, il direttore vendite appena as-

sunto, stava ancora afando il terreno a caccia di accordi azien-

dali, peraltro rarissimi. con oltre 500.000 dollari (una cifra in

uu-é.rto) che prendevano il volo ogni mese e meno di 20 mi-

lioni di dollari in banca,non ci voleva un dottorato a Stanford

per fare i conti: la società aveva bisogno di un modello di busi-

ness che funzionasse.'C'era sempre la possibilità di ospitare semplicemente

banner pubbùcitari che sfruttassero il prodigioso traffíco di

Google - un accordo con DoubleClick, una rete pubblicita

ria specializ zata nella gestione di bannet gtafici, av-rebbe

prob"bil*"nte portato profitti per milioni di dollarí alia so-

cietà. Ma quella sembrava una svendita: le ínserzioni di Dou-

:leClick erano spesso pacchiane e non pertinenti' Rappre-

sentavano tutto ciò che Page e Brin ritenevano fosse sbaglia-

,o su Internet. "Non volevano trasformare il sito Web nella

i-ersione online di Forty-second Street lun musicai di grande

luccesso a Broadway]", ricorda iI finanziatore e direttore

\lichael Moritz.

1^<ra)

C]OOGLE E CìLI ALTRI

La giovane squadra di dirigenti decise invece di sperimen-tare un approccio più focalizzato: avrebbero venduto inser-zioni di solo testo a sponsor che avevano come obiettivo parti-colari parole chiave. Quando cercavate "automobili Ford",per esempio, sarebbe apparso un annuncio pubblicitario diFord Motor Company in cima alla pagina dei risultatí. Questiprimi annunci furono venduti a un cosro per migliaia [clu,Cost Per Millel. In altre parole, il modello era basaro sui "bul-bi oculari", gli inserzionisti pagavano il numero di impressionsche Google forniva.

Nonostante l'ascesa di GoTo.com di Bill Gross e del suomodeilo basato sul pagamenro per click, alf inizio del2000 ilCPM era ancora il modello di business dominante oer molti ti-pi di pubblicità, inclusa quella di DoubleClick. Lè differenzesu cui insistevano i fondatori di Google . che gli annunci fos-sero di solo testo, e che mirassero a una precisa richiesta di unutente - rappresentavano una sorta di ultima resistenza primache Google ricadesse nel più familiare terreno di Forty-secondStreet. "La nostra teoria era '1o sperimenteremo per urì po"',dice Brin, ricordando come lui e Page si decisero a provare gliannunci di solo testo legati a parole chiave. "Ma se vediamoche stanno per finire i soldi, allora ci basterà fare un accordocon DoubleClick e tutto andrà bene perché abbiamo un saccodi traffico." Brin e Page erano idealisti, certo, ma non fino alpunto di arrivare al suicidio.

Combinare il cpnt con gli annunci legati alle parole chiave eai risultati della ricerca si era già dimostrata una srategia di uncerto successo nel precedente lavoro di Kordestani a Netsca-pe, ma lui vendeva banner e non link di testo. Nessuno avevaidea se gli annunci di testo avrebbero funzionato. Alla fine del1999 Google cominciò a sperimentare una versione del nuovosistema gestita manualmente. Nel gennaio 2000 i primi clientipaganti di Google fecero la loro comparsa sul sito.

Risultò che gli annunci funzionavano abbastanza bene, manon crescevano. I ricavi erano limitati dalla capacità di venditadi Kordestani, e nonosrante il suo talento era difficile ortenereordini sufficienti a creare un business florido. "Non senerava

r46

GOOGLE 2000-200.{: DA ZERO A TRE À,ÍILIARDI Dl DOLLARI IN CTNOUE ANNr

molti soldi", ricorda Brin, che definisce il programma comeun ".salvagente rattoppafo a mano". DoubleClick, aggiunge,era il tansatlantico verso cui Google avrebbe nuotaro se il sal,tagente non avesse funzionaro.

Mentre si awicinava la primavera del2000, sembrava alta-xente probabile che Googie dovesse nuotare in quella dire-zione. Ma il destino decise diversamente: in marzo crollò il\.{SDAQ. Nel corso dei trimestri immediatamente seguenri,.ontinuò quello che poi assunse le proporzioni di uno storicoscivolone. Le società tecnologiche ricche di denaro contantecominciarono a diminuire i loro investimenti di marketins e iioro omologhi in altri mercati risposero immediatame.,te rrel--o stesso modo. Per la fine dell'anno, i ricavi pubblicitari in:utti i media erano precipitati. In questo contesto, non solo iclienti del nuovo sisrema di Google basato sugli annunci di te-sio erano rarissimi;ma anche I'idea che DoubleClick avrebbepotuto in qualche modo salvare la società era seriamente mes-sa in discussione. Alla fine del2000 il titolo DoubleClick erarrecipitato da quasi 150 dollari fino a circa 15.

"Avevamo sempre pensato di poter nuotare fino alla nave - ri-;orda Brin con una risata -. Ma non c'era più nessuna nave. "

Se la bolla non fosse scoppiata, Google avrebbe probabil-nente adottato un approccio più tradizionale alla pubblicitàsu Internet. Ma il crollo del mercato dei banner e gli esigui ri-.-ar.i del primo renrarivo di annunci pubblicitari restuali indussero Brin e Page a volgere la loro attenzione verso GoTo.com.E per quanto poco possa far loro piacere ammetterlo, videro'- a salv ezzanell'approccio di Gross.

Brin e Page "molto abilmente e intelligentemente si con-.entrarono sulla proposta di GoTo", ricorda Moritz, che ínquanto consigliere di amministrazione sia di Goosle sia di\ ahoo si trovò a osservare la rovina delle dotcom da r.rn orrrrtoli vista privilegiato. "Se Google non avesse adottato ul.,-_,rr"jelle tecniche pubblicitarie che stavano funzionando per altri.ii-rebbe fattola fine di una piccola, simparica società di otri-ro livello."

Sostanzialmente, Google copiò I'approccio di GoTo, crean-

147

GOOGLE E GLI ALTRI

do una sorta di self-service automatico che consentiva asli inser-zionisti di comprare annunci pubblicitari di solo testodirerta,mente online con carta di credito.' Diversamente da GoTo.Google aveva già moltissimo traffico per i suoi risultad di ricer-ca, e Brin e Page considerarono loro dovere quello di separare irisultati pubblicitari da quelli della ricerca mediante algoritmo,una differenza chiave rispetto a GoTo, lanciato come un motorepuramente commerciale (anche se in seguito adottò una similedistinzione fra "stato" e "chiesa").

Nell'ottobre 2000 Google introdusse il suo nuovo servi-zio, che chiamò AdV/ords. Un annuncio sul sito promuovevaf iniziativa. "Avete una carta di credito e cinque minuti ditempo? Fatevi il vostro annuncio su Google oggi." Nono-stante la leggendaria devozione di Google alla velocità e all'e-conomia (Brin e Page contavano ossessivamente ogni paroiasulla home page), la promozione rimase visibile in una formao nell'altra per buona parte dell'autunno, a dimostrazione diquanto determinante fosse questa nuova fonte di ricavi, unavera e propria àncora di salvezza per la giovane società.

Le versioni iniziali di AdWords mantennero I'approccioCPM: glí inserzionisti pagavano ancora \e tmpressioas invecedei clickthrough. Nonostante ciò, il servizío fu un successo: iricavi cominciarono ad amivare, e I'umore migliorò significativamente nel fiorente campus di Google.

Affrontare la crescita

E fiorente lo era dar.vero. Malgrado i problemi dal punto divista dei ricavi, Google, in quanto servizio per il grande pub-blico, era assolutamente in crescita. Nell'agos to 1999 ricevevaI milioni di richieste di ricerca al siorno. In settembr" lu ro-cietà tolse al sen izio I'etichetta betà, inrrodusse I'attuale vestegrafica e il suo logo, e lanciò GoogleScout, una funzionalitàche suggeriva altre pagine da visitare collegate a quelle che ilrnorore aveva rrovato sulla base della richiesta iniziale.'I|a-zienda annunciò che aveva raggiunto i I milioni e mezzo di ri-cerche al giorno, più o meno una ogni 65 secondi.

148

-'OOGLE 2000-2004: DA ZERO A TRE IvIILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

Per la metà del 2000, quel numero era aumentato fino a

-5 milioni, e l'indice dí Google aveva superato il miliardo diiocumenti, diventando così di gran lunga il più grande mo-

:orè di ricerca del Web. (Google non mancò di ostentare ii:isultato sfruttandolo al meglio per ie proprie pubbliche rela-

zioni, aggiungendo anche un contatore di pagine in stile Mc-)onald's - "facciamo ricerche in un miliardo di pagine" - a7-

,a propria home page.) Buona parte del nuovo traffico era

iovuto a un accordo che la società aveva concluso con

iahoo, I'accordo che Moritz aveva pronosticato quando fece

" suo investimento inrziale. Nel giugno 2000, Google sostituì

'nktomi come servizio di ricerca di Yahoo. Non solo quel-

,'accordo confermava ia validità della tecnologia di Google e

re faceva conoscere il marchio a sciami di nuovi utenti, ma

rortava anche un nuovo investitore: Yahoo comprò 10 milio-

-r dí dollari in quote del suo nuovo partner come parte del-

- affare.

Quando AdWords debuttò, alla fiqe de! zoo0, G,qqgfe ef

-ittuava 60 milioni di ricerche al giorno. Forse, il suo modelloii business era ancora incerto; ma di sicuro era ormai decolla-

-o come marchio, malgrado il fatto che, fino a quei momento,

-a società non avesse speso un soldo in marketing.Non che l'azienda non avesse pensato al marketíng. Nel

:aggio 1999Búnpersuase Susan Wojcicki,la sua ex padrona

Ji casa, a diventare marketing manager di Google. Brin e Page

:rpevano che a Google serviva una strategia di marketing, ma

:on erano sicuri di quale dovesse essere. In seguito, durante

-'estate, la società assunse Scott Epstein, un dirigente di:rarketing veterano della Rete, con un contratto di tre mesi

;ome vicepresidente marketing ad interim.lapproccio ad in-..4m rispecchiava le riserve che Page e Brin avevano circa la

::omozione di Google: non erano convinti che i tradizionali-rpprocci alla costruzione e al lancio di un marchio fossero

lJatti, visto che il servizio cresceva già spontaneamente in mo-

:c straordinario. Ma secondo la mentalità imperante nei pe-

::odo della bolla speculativa di Internet, nel 1999 tutti spen-jevano soldi per lanciare il proprio marchio. Internet era vista

r49

GOOGI-E E GLI ALTRI

come un territorio vergine e "Diventa grande presto" era inlizza con "Il primo che arriva sul mercato vince" come slogandell'anno per la Rete.

Epstein e Wojcicki cominciarono a lavorare per identifica-re una strategia adata alla giovane società. Non ebbero molteindicazioni da parte dei loro capi. "Non era chiaro che cosadovessi fare - disse \X/ojcicki -. I nostri concorrenti avevanoenormi budget per il marketing: AltaVsta nel 1999 spendeva120 milioni di doliari. Decisi che avevamo bisogno di un logo,così cominciai da quello, "

Wojcicki e Epstein considerarono l'ipotesi di rivolgersi a

una grande agenzra pubblicitaria come rewA/Chiat/Day perrinnovare l'immagine e la pubblicità, dell'azienda. "Parlammocon tutte le agenzie e lavorammo parecchio tempo su questo -spiega Wojcicki -. Venivamo rifiutati da un sacco di agenziepubblicitarie in quel periodo perché nessuno sapeva chi era-vamo. In effetti, dicevamo 'Siamo di Google' e loro guardava-no il nostro logo e dicevano, 'Oh, è quell'azienda di abbiglia-mento per bambini, vero?'.

Chiesi a \íojcicki qual era il suo obiettivo nel 1999, quandodecise di rivolgersi a un'agenzia di pubblicità. Voleva far di-ventare Google una parola d'uso comune? "Sì, I'obiettivo eraquello", ammise, e poi soffocò una risata. Epstein aveva unacerta esperienza con í grossi budget di marketing: era stato di-rettore marketing di Excite, uno dei più importanti portali,che aveva speso milioni di dollari in marketing e promozionedel marchio.'

Epstein ingaggiò Z Group, una società di consulenze dimarketing diretta da Sergio Zyman,l'ex capo del marketing diCoca-Co1a (tristemente noto per essere stato la mente della famigerata invenzione della New Coke). Armato delle ricerchedi Z sui consumatori, Epstein presentò una strategia dimarketing da svariati milioni di doliari ai fondatori e al consi-glio di amministrazione.

Alla fine prevalse 1o spirito stile Burger King di Page e Brin.I1 contratto di Epstein non fu rinnovato. I dirigenti più anzia-ni - compreso i-lnuovo consiglio di amministrazione di Goo-

150

GOOGLE 2000-200.{: DA ZERO A TR-t' MILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

sle - bocciarono f iniziativa. "Fu una decisione difficile", ri-;orda Ram Shriram, finanziatorc della prima ora e membroJel consiglio. "La nostra era l'unica società che non investivasoldi nel marketing. Eravamo i più stupidi del mercato?"

"11 marketing avrebbe potuto uccidere la società - sostiene1 'ojcicki -, perché avremmo speso cinque o dieci milioni dilollari, e ne avevamo soltanto venti. Immaginate, tagliare di:etto la metà dei nostri frnanziamenti: improlvisamente ci sa-

:-mmo dovuti mettere a cercare soldi o forse avremmo dovu-

-r accettare i banner pubblicitari, o qualcosa del genere. Non:i-remmo poruro permetterci i lussi che ci concedemmo da al-

- rra in poi. "

Evitando gli approcci tradizionali al marketing, Brin e Page

:Jommettevano su un fenomeno che si era dimostrato affr'da-

:rle: quello delle pubbliche relazioni. Google era già un be-:amino della stampa: quasi ogni giorno sui giornali compari-

' "no citazioni entusiastiche della società. Praticamente nello

.,.sso periodo in cui Epstein stava lavorando al suo piano.arketing, Brin e Page assunsero come direttore della comu-

. .- ;azione d' azienda Cindy McC affrey, un' esperta responsabi-

= Ji pubbliche relazioni. Lei spinse Brin e Page ad adottare

-: approccio alla promozione del tipo "la stampa prima di,-_:o''. McCaffrey aveva collaborato alle pubbliche rclazioni

-- -\ppie per il lancio del Macintosh alla fine degli anni Ottan--, -= r-ide lo stesso tipo di fermento agitarsi intorno a Google.

"Decidemmo così di investire sul prodotto e di utilizzare le: i Jome uno strumento per far sì che la gente leggesse e padas-

'. :i Google - ricorda McCaffrey -. Una volta che l'hanno: . r';ato, gli piacerà. Quella fu una svolta decisiva per Google . "

I-n articolo àiTime del marzo 2000 dà un'idea dei frutti.:. ia strategia di McCaffrey stava portando. Nel pezzo, inti-.,-,ro "Gaga over Google" l"Pazzi per Google"],1'autrice---:a Hamilton scriveva estasiata: " Il beilo di Google è che

:,:,-iona. Ho avuto Ianettasensazione che Google fosse qual-

- ".,: di diverso quando non uno, non due, ma tre miei amici*.= -r hanno raccomandato". Con recensioni come queste che

::.! - Jno c'è di costosissimi spot televisivi?

t5r

GOOGLE E GLI ALIRI

Le re go le de ll' infra s trut t ura

Come scrisse Arthur C. Clarke, "ogni tecnologia sufficien-temente avanzafa è indistinguibile dalla magia" . Google sca-tenò un impressionante passaparola per un semplice motivo:funzionava, Non solo i suoi algoritmi basati su PageRank sco-vavano risuitati magnificamente pertinenti, ma lo facevanocon straordinaria mpidità, e il servizio non mosrrò mai segnidi cedimento sotto la crescita esponenziale che stava speri-mentando.

Page e Brin dovevano ringraziare la frugalità che aveva ca-îatteîtzzato la loro permanenza a Stanford per questa soliditàdel sistema. Visto che i due dovevano economizzarc su osnimacchina per riuscire afar funzionare il servizio nella ,ru fàr.tniziale, furono obbligati a oÍtimizzaîe Google perché funzio-nasse con componenti reperibili sul mercato: hard disk eco-nomici, chip di memoria e CpU a basso costo. Invece di com-prare un'artiglieria di grossi computer mainframe da societàcome IBM o Fujitsu, Brin e Page crearono una piccola armatadi fanti: un'imponente formazione di capacità di calcolo e dimemoria a basso costo basata su architettura parallela. Il bel-lo del sistema era che si adattava alle dimensioni: più compu-ter ci mettevi, più stabile diventava. E quando un componen-te si rompeva, nessun problema: semplicemente 1o si sostitui-va. Il sistema nel complesso non poteva guastarsi, c'eranotroppi elementi singoli, nessuno dei quali dipendeva comple-tamente dagli ahri.

Questo approccio, noto come "calcolo distribuito", sa-rebbe presto diventato di gran moda negli ambienti azienda-li. Anche IBM ne riconobbe il valore e, all'inizio del2002, in-trodusse una linea di server a basso costo chiamata blades.Ma Google andò molto più avanti in questa logica, svilup-pando il suo proprio sistema operativo sui propri server, eanche modificando e brevemando il suo approccio alla pro-getfazione, aI raffreddamento e all'assemblaggio dei compo-nenti. Nessuno prestava attenzione all'approccio al calcoiodi Google nel2000, ma proprio quel metodo sarebbe diven-

r52

GOOGLE 2000-2004:DAZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI IN CINOUE ANNI

rato la risorsa cruciale della società quando questa fu prontaa quotarsi in Borsa nel2004 (l'altra risorsa fondamentale diGoogle - il brevetto di PageRank - è, in effetti, di proprietàdell'Università di Stanford, ma è dato in licenza esclusiva a

Google fino al 20II).

Chi dourebbe dirigere Google?

Mentre il2000 progrediva, Google cominciò a fare assun-

zioni, all'inizio lentamente, ma entro la fine deil'anno il ritmoaumentò considerevolmente. Buona parte della gestione delleassunzioni fu affr.data a Wojcicki; i fondatori insistettero per1on utllizzare consulenti esterni, come era prassi nelle start-up frnanziate con fondi diuenture capxtal.

"Presto imparammo a fare internamente tutto ciò che po-:evamo", disse \X/ojcicki, che era diventata direttore di pro-duct management per la società. "Questo era vero soprattuttoper le assun zioni."

La società passò da una manciata di dipendenti a circaquaranta ne1 suo primo anno; entro la fine del 2000 era cre-sciuta fino a quasi 150. Fu durante questa prima fase diespansione che risultò evidente l'approccio particolare diGoogle verso le assunzioni. Dire che i fondatori erano osses-

sionati dall'idea di selezionare al meglio chi doveva entrare a

iar parte della società è un eufemismo. Formati com'eranonella cultura tipica delle start-up della Silicon Valley, e perfet-:amente a conoscenza dei problemi che il fratello di Page e al-lri stavano incontrando con le loro aziende ancora nelle pri-me fasi di vita, Page e Brin erano determinati a non ripeteregli stessi errori dei loro amici. Il primo di quegli errori era laspirale delle assunzioni.

In una spirale delle assunzioni i fondatori assumono unapersona che potrebbero considerare un A, perfetto per il lavo-ro, intelligente, produttivo e con una buona preparazione cul-iurale. Poi lasciano che questa persona ne assuma altre, e que-ste altre, altre a loro volta, e così via. Il problema è che gli aspesso assumono gente da cui non si sentono minacciati o sfi-

153

GOOGLE E GLI ALIRI

dati; e i B continuano con questa metafora alla Huxley". QueiB ripetono lo schema, assumendo i c e così via, finché la vostrasocietà è letteralmente logorata dalle persone del livello c e oche sono lì per le ragioni sbagliate. Uazienda perde ia sua cul-tura unificante e cade vittima di divisioni politiche interne e

dei malanni tipici dei progetti guidati da un management or-ganizzato gerarchi c am ente.

Page e Brin non volevano lasciare che questo succedesse a

Google e, per prevenirlo, crearono dei comitati di assunzioneche esaminavano ogni singoia posizione aperfa.In quel modo,non era solo l'opinione di un dipendente che decideva se unapersona doveva entrare afar parte della società; era il risultatodi un dibattito a più voci. Nei primi tempi ogni dipendente fa-

ceva colloqui con ogni potenziale nuovo acquisto, e il piccologruppo discuteva per ore su chi poteva o non poteva essere as-

sunto. "Intervistai ogni singolo candidato per un lavoro", ri-corda Shriram.

Secondo alcuni ben informati sulle vicende di quel primoperiodo, il procedimento di assunzione sembrava il rito di ac-

cesso a una confraternita esclusiva. (Questo non era totalmen-te casuale. I dirigenti di Google paragonano ancora la culturaínterna de1la società all'atmosfera collegiale di una scuola d'é-lite per laureati.) Visto che la società continuava a crescere, I'i-dea dei comitati di assunzione si ampliò, con gruppi concen-trati su diversi aspetti dell'azíenda.

Ma il comitato che contava di più - quello del consiglio diamministrazione, responsabile dell'assunzione del direttoregenerale che doveva úmpiazzare Larry Page - non aveva fattoancora nessun progresso. E i venture capitalist finanziatoúcominciavano a diventare nervosi. Il nuovo programmaAd\íords aveva fatto guadagnare un po' di tempo alla società,

ma ancora non portava soldi, e ie pressioni sui giovani fonda-tori si facevano più intense perché si inventassero qualcosa o

si togliessero dai piedi.

" Aldous Huxley, autore di Braue Neze \X/or/d (Il ruondo nuouo, tr. it.Nlondadori, Milano 2000), aveva ipotizzato una società in cui il governo hail controllo totale sulla società. [NdC]

r54

GOOGLE 2000-200,1: DA ZERO A TRE À,IILIARDI DI DOLLARI lN CINOUE ANNI

"C'è un ftagile equilibrio ftala nafurale impazienza di unfinanziatore el'agttazione di un fondatore nell'individuare unnuovo direttore generale - ricorda Moritz, scegliendo accura-Iamente le parole -. Vorresti trovare un'adeguata soluzione dicompromesso. È facile farc7a scelta sbagiiata e se lo fai i costisono alti."

C'era pressione da parte dei frnanziatorisu Page e Brin per-ché trovassero un rimpiazzo? "S\", ammette Moritz. Ci volle:iù tempo di quanto lui avrebbe voluto? "Sarebbe scorrettonon ammetterlo - replica -. Fu un processo lungo, che si pro-:rasse nel tempo".

Nel giro di diciotto mesi, da giugno 1999 frno all'inizio del1001, Page e Brin esaminarono più di settantacinque candida--: per la posizione di direttore generale. Dopo svariati mesi di-"" enne chiaro che i fondatori non erano rimasti favorevolmen-:c impressionati d.a nessuno di queili con un background inrarketing o vendite: semplicemente, non pariavano la stessa''rgua.

Chiunque avesse voluto avere una qualche remota:essibilità di superare il test di Brin e Page avrebbe dovuro: rssedere una seria pteparazione da ingegnere e sopportare la-:ro evidente tendenza al controllo. Owiamente , per superare:-Cenne l'esame da parte degli investitori il candidato ideale- r\-eva avere anche notevoli abilità di gestione e di leadership.-:ovare qualcuno che possedesse questa combinazione di: rrÌpetenze si stava dimosffando estremamente impegnativo.

:-,,:t'a Eric Schmidt

\ell'aprile 2004,Eric Schmidt ritornò alla sua alma mater,: r:coità di ingegneria dell'Università di Berkeley, California,:-: tenere una conferenza. Schmidt rappresentava un caso di; -.cesso per Berkeley, visto che la facoltà di ingegneria a lun-i l\-eva avuto un ruolo secondario in confronto a Stanford-,:nto a prestigio efrnanziamenti. Certamente, Berkeley era

---: buona università (Sergey Brin aveva preso in considera-:- -:e f idea di iscriversi lì, ma scelse Stanford perché era, per-;,:. le sue parole, "più pulita"), ffia sembrava che fossero

155

GOOGLE E GLI AL|RI

soltanto i laureati di Stanford quelli che aprivano nuove so-

cietà, dalla Hewlett Packard a Google. La riconosciuta supe-

riorità di Stanford nelf ingegne úa era un piccolo, ma significa-tivo, aspetto di una rivalità tradizionale e spesso contestata frale due grandi università: una pubblica,l'altra privata;una ba-

stione del più caotico liberalismo, l'alffa con un'inclinazionepiù composta e conservatrice.

Così, quando la facoltà di ingegneria diede il benevenutoal direttore generale di Google, Eric Schmidt, che aveva otte-nuto un Phd nel 1982,totnato al campus per una conferenza,il preside A. Richard Newton era in grande fermento. Intro-ducendo l'intervento di Schmidt, che era direttore generale

di Google già da tre anni, raccontò di nuovo una vecchia bar-zelletta sugli ingegneri di Stanford e sui loro omologhi a

Berkeley. "Molti di voi come (me), probabilmente sono statiil bersaglio di quella baruelletta che abbiamo sentito spesso

negli ultimi 10 o 15 anni qui nella Silicon Valley: 'Gli ingegne-ri di Berkeley come chiamano quelli di Stanford?"' .Lafolladi studenti e membri della facoltà rise, poi cominciò ad ap-

plaudire, intuendo quello che Neurton stava per dire. "La ri-sposta in quel periodo era'capo'," Continuò Newton: "Sonomolto contento di dire che abbiamo invertito Iarotta, e Eric è

il personaggio che ha awiato il cambiamento". Il pubblico si

mise a urlare.Se fosse stato così semplice, Schmidt si sarebbe potuto

godere al meglio quella rimpatriata, ma si coglieva una notadi ambiguità nella sua voce mentre úngraziava il presideNewton e saliva sul palco. Certo, Google stava per quotarsiin Borsa con la più imponente IPo della storia della SiliconValley, e certo, Schmidt era il direttore generale. Ma era dav-

vero lui il capo?Di sicuro non è lui il capo di Larry Page e Sergey Brin: i tre

condividono il potere secondo un'insolita struttura a triumvi-rarobasata sul consenso e sulla partnership. Schmidt dice diffovarsi a suo agio in una situazione del genere, ma alcuni che

1o conoscono bene mettono in dubbio questa affermazione.Dopotutto, sostengono, non deve essere facile da una parte

r)b

GOOGLE 2OOO.2OO,1: DA ZERO A TRE N,,IILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

fare il direttore generale della società pubblica di maggiorsuccesso nelia storia recente, e dal|altta essere soggetto ai ca-pricci di due giovani fondatori che possono metterti in mino-ranza con due voti a uno (e spesso, del resto, I'hanno fatto, se-

condo svariate fonti).I critici di Google - se ne trovano molti, ma pochi accetta-

no di parlare al microfono - sostengono che Schmidt sia sol-tanto una copertura per far contenti Wall Street e la stampa, eche le decisioni più importanti siano prese ancora da Brin e

Page. Che ci sia lo zampino dei fondatori in tutte le scelteprincipali di Google è indiscutibile, ma il ruolo di Schmidt inquelle decisioni è ben più significativo di quanto i critici diGoogle síano disposti a riconoscere.

Eric Schmidt dà l'impressione di essere un uomo che si tro--.'a a proprio agio nei suoi panni. Per più di vent'anni ha rico-:erto ruoli di direttore generale o alto dirigente, essendo statoiirettore tecnologico (cro) alla Sun, dove mise insieme la sua

:rima fottuna, poi direttore generale alla Novell, un'impor-:rnte società di tecnologie informatiche (rr), dove guadagnò la..conda. Sa quando sorridere, quando essere cortese, e quan-:o rispondere a una domanda difficile con una schiva ammis-

'-one. Brandisce sottili e umoristici doppi sensi come un sa-

:-.irai, un tratto che compensa quasi completamente il com-:,e sso di superiorità che lo accomuna a quasi tutti gli ingegne-- dr talento della Silicon Valley.

Nonostante queste doti, si ha l'impressione che Eric Sch-

--Ct debba ancora riuscire a sentirsi pienamente a suo agio. =la posizione che occupa all'interno di Google, malgrado il:,r ruolo di direttore generale. E straordinariamente calmo,.:pure il suo contegno appare leggermente affettato. Per ca-: -:ne il motivo vale la pena tornare al 2001, quando Schmidt.:: direttore generale di Noveil e la ricerca di un direttore ge-

=-ale per Google proseguiva sterilmente da quasi due anni.'\on vedrai altro che'cose sbagliate' in questa storia", mi

: -. Schmidt riferendosi alle sue convinzioni nel momento in- -, slava per diventare direttore generale di Google. "Avevo.::,.1ro di essere nella lista - dice Schmidt -, lo trovavo abba-

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GOOGLE E GLI ALTRI

stanza ridicolo. Credevo che il settore dei motori di ricercanon fosse poi così interessante. "

All'inizio del ZOOt Schmidt si trovò a rispondere a una te-lefonata di Sergey Brin. Questi non chiamava a proposito del-la posizione di direttore generale; voleva invece parlare conSchmidt di Wayne Rosing, con cui aveva faffo un colloquioper un posto di ingegnere senior. Rosing e Schmidt avevanolavorato a stretto contatto alla Sun, e Brin stava controllandole referenze di Rosing. Schmidt supponeva che la telefonatanon sarebbe duratatroppo a lungo, così I'aveva prevista per lafine della giornata, alle 5 del pomeriggio. Ma il colloquio duroquasi un'ora. "Per una referenza! - ricorda Schmidt -. E daun ragazzino? Pensai che era strano, bizzano.Io cercavo diessere utile, ma lui voleva informazioni dar,'vero molto ap-profondite ."

Verso la fine della telefonata, Brin invitò Schmidt a visitareGoogle e a incontrare Page e qualcun altro. Schmidt rimasesul vago, intuendo che Brin lo considerasse inadatto al ruolodi direttore generale. Ma il reclutamento di Schmidt continuòpoco più di un mese dopo, quando John Doerr, suo amicononché membro del consiglio di amministruzione di Google,1o mise alle strette durante un incontro per la raccolta fondi diun politico. Doerq che è noto per riuscire a ottenere quel chevuole quando si tratta di talenti dirigenziali, chiese a Schmidtdi accettare la proposta fattagh da Brin di una visita a Google.

"Disse: 'Perché non parlare con loro, semplicemente?'- ri-corda Schmidt -. Io dissi: 'Stai scherzando!'." Ma Doerr insi-stette fino a esasperarlo, così poche settimane dopo si ritrovòcome direttore generale di un gigante dell'tt del valore dí miliardi di dollari, seduto in un ufficio con due ragazzi di venti-sette anni la cui attività non aveva ancora trovato un collauda-to modello di business. Lapproccio di Brin e Page al collo-quio rese la scena ancora più surreale: sul muro del loro uffi-cio era proiettata la biografia di Schmidt, per gentile conces-sione del servizio di ricerca di Goosle.

Lo chef di Google - il loro chefi -portò qualcosa da man-giare, e per la successiva ora e mezza i tre parlarono pratica-

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GOOGLE 2000-200'1: DA ZERO A TRE MILIARDI Dl DOLLARI IN CINOUE ANNì

mente di tutto. Page e Brin riservarono i loro attacchi piùspfezzanti alla Novell, proprio la società di cui Schmidt era re-sponsabile.

"Criticarono ogni singolo argomento tecnico che citavo etutto quel che stavo facendo nelmio lavoro", ricorda Schmidtcon una strana soddisfazione. "Per esempio lalla Noveil] sta-\-amo creando una serie di server pfoxy con memoria cacheche avrebbero accelerato il lavoro dei nodi nella struttura diInternet. Ritenevano che questa fosse la cosa più stupida chelvessero mai sentito: non ce n'era assolutamente bisosno. La-oro arrogan za lasctav asbalorditi. "

Perché Brin e Page scelsero Schmidt come loro direttore:enerale dopo aver passato buona parte deile due ore di collo-;-uio a denigrare ogni sua azioneresta un mistero, ma rimane il--rtto che Schmidt non si era sentito così provocato da parec-:rio tempo. Lasciò Google profondamenre impressionato daiiue fondatori e dal modo in cui avevano gestito la proceduraielf intervista. "Owiamente pensavo di aver ragione io e che- r,ro avessero torto, ma presi nota mentalmente che quella era:,1-r.ero una società interessante", spiega. I fondatori avevano-rienzione di sottoporre il nuovo direttore generale a un test.rrile a quello che Page e Brin avevano tttltzzafo quando si

=- ano incontrati per la prima volta sulle strade collinose di San- :ancisco: avrebbe retto Schmidt a quelle continue, intense, e.','olte offensive schermaglie intellettuali?

La risposta di Schmidt a questa domanda è interessante per: sua chiarezza'. "Sei mesi dopo tornaí e controilai [riguardo,:J argomenti di cui i tre avevano parTato nell'ufficio di Brin e

- rie], e tutto quel che avevano detto loro era giusto, Certo, è,- ro' umiliante essere sbugiardato da due ventisettenni".

Evidentemenre, la gerarchia basafa sul merito, tipica deila: "gqior parte delle società con una forte componente inge-;:-.:istica è viva e vegeta in Google. Ma c'erano altre ragioni- . spingevano Schmidt a cambiarelavoro. Dirigere la Novell

: era esattamente una passeggiata: Schmidt aveva penato, --qre anni per smuovere quel gigante pigro. Aveva dovuto- j--: -'na ristrutturazione per metterlo in condizioni di compe-

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GOOGLE E GLI AUIRI

tere nell'era di Internet e con la Microsoft, che aveva viratcdecisamente verso 1'ambiente di rete . Non era divertente, e fa-

re il pendolare dalla sua casa nella Silicon Valley fino a Sah

Lake City, nello Utah (dov'era la sede della Novell), era este-

nuante e demoralízzanfe.La prospettiva di un lavoro della porta accanto a Moun-

tain View - in una promettente start-up finanziata da amiciventure capitalist - artirava Schmidt. Anche se AdWordsnon aveva ancora attecchito, però sembrava sempre più insalute di settimana in settimana, ela società gli offriva unaquota azionaúa piuttosto elevata oltre all'opzione di com-prare altre aziont se avesse voluto. La proposta era dar,'vero

allettante, soprattutto se paragonata con l'idea di continua-re a essere l'immagine pubblica di una società quotata inBorsa ma che sembrava ormai in una spirale negativa irre-versibile.

In più, Google non era in competizione con Microsoft, al-

meno non ancoÍa. Schmidt aveva passato buona parte dellasua carriera intrappolato ín una frustrante concorrenza conMicrosoft, prima aila Sun, che creò una piattaforma alternati-va all'egemonia \X/indows/Intel, e poi alla Novell, che dovevail suo declino in buona parte all'ingresso di Microsoft nel mer-cato delle reti. Ma la ricerca? Microsoft non aveva interessi inquel settore.

Convínto da Doerr e stanco di dirigere una grossa societàquotata in Borsa, Schmidt accettò la proposta di Google. "11

lavoro in una grande azienda è duro e la soddisfazione si vedesoltanto nel lungo periodo * spiega Schmidt -. Volevo essere

più vicino a casa, in un ambiente più piccolo e gestibile. E do-ve la tecnologia fosse più convincente. "

Ma che dire della mancanza di un coilaudato modello dibusiness? "Pensavo che avremmo trovato una soluzione - ri-sponde Schmidt -. Dissi a John lDoerr] che ci sarebbero vo-luti un paio di ann|"

Schmidt fece il suo ingresso in Google con estrema cautela,annunciando per prima cosa che avrebbe lasciato I'incarico didirettore qenerale di Novell nel marzo 2001. Schmidt stava

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GOOGLE 2OOO-200,1: DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

chiudendo un accordo di fusione con la Cambridge Techno-logy Partners, una società di consulenzarr, e doveva restare aNovell finché l'affarcnon fosse concluso. lenúata di Schmidta Google awenne in due fasi: prima sostituì Brin alla presiden-za, tre mesi dopo prese il posto di Page come direttore generale.

Le rcaziom dell'ambiente al nuovo ruolo di Schmidt oscil-lavano da"Etaora che Google imbarcasse un adulto" a "Cosa

iiavolo crede Schmidt? Non sa che Internet è finita? !". In ef-

ierti, nell'estate 200I tutto il settore era nel travaglio di unalevastante recessione. Ma ii tempismo di Schmidt non poteva-ssere migliore: Google avrebbe annunciato il suo primo tri-:restre in utile proprio il mese in cui arrivò. E da allora la so-

:ietà non hamaiavuto un trimestre negativo. O Schmidt è un:enio, o è stato dawero molto fortunato.

\ott essere cattiuo"

\el luglio 2001, un mese dopo l'ingresso di Schmidt in,:renda, il triumvírato fece un incontro per occuparsi di quel-

. che sarebbe statal.a sfida fondamentale per il futuro della:- -r\-ane società: come gestire la crescita. Google aveva già o1-

-:-rassato i duecento dipendenti, e si era trasferita dai suoi uf-::r di University Avenue nel nuovo quartier generale di Bay-

.-,.re Parkway, a Mountain View, in una zona ài uffici imper-,,-:::-1e ma molto ben servita. Con tuttí questi cambiamenti, e

.-:-i i nuovi arrivaÍi (Google assumeva una media di cinque

--:cndenti alla settimana), come poteva Ia società essere sicu-:, ::e il suo DNA originale - la visione dei due fondatori, i va-

, -= e i principi - rimanessero intatti?Ì fondatori chiesero a Stacy Suilivan, allora capo delle ri-

ì,.:se umane, di convocare un incontro con i dipendenti della

-:-:ra ora provenienti davade sezioni, con f intento di spiega-

:- :uali fossero i valori più importanti per Google: che cosa-:rie\-a quel posto così speciale? Come si sarebbero dovuti.: j:'-rre reciprocamente i dipendenti di Google? Quali erano i;:,:cipi fondamentali di Google come azienda e come luogo- ,:,"'oro?

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GC'OGLF, E GLI ALTzu

Questo particolare genere di esame di coscienza aziendalè tipico di quasi tutte le giovani società che sperimentano unrcrescita eccessiva, e rifletteva le preoccup aziontmoito concre-te di Page e Brin di evitare la spirale delle assunzioni. Spesso 1e

società della Silicon Valley diventano strani pastiches deilesvariate culture che le hanno precedute: un gruppo di ex dipendenti di Netscape qua, un branco di gente della Apple 1à

Invece di fondersi per creare una nuova cultura, le società infase di crescita possono rapidamente perdere la loro identitàcon lo sviluppo di cricche inrerne che prendono il posto deivalori cruciali delT'azienda stessa. Identificare ii problema e

chiedere aI capo delle risorse umane di trovare una soluzionenon era nu{la di nuovo. Totalmente nuovo, invece, fu ciò cherisultò da quell'incontro.

Ii 19 luglio del2001 una dozzina di digendenti-[ca.tgurnrlaesse{e ass\\rti si incontraroro prr rimuginare su\\e indicaziolrdei fondatori. C'erano Joan Braddi, oggi vicepresidente deiservizi di ricerca, David Krane, responsabile della comunica-zione aziendale, e Amid Patel, ingegnere e dipendente nume-ro sette. Sullivan moderava la discussione, che cominciò conun elenco dei principi chiave che secondo il gruppo rappre-sentavano ai meglio I'identità di Google. Ben presto I'incontrosi impantanò su quella serie di cliché aziendalisicuri e sconratiche chiunque poteva sottoscrivere ma che erano privi di realeimpatto come, per esempio , "Tratta tutti con rispetto" o "Ar-riva in tempo alle riunioni". Gli ingegneri presenti alzavanogli occhi al cielo. Patel ricorda: "Alcuni di noi erano poco in-clini alla mentalità aziendalistica e non gradivano I'idea di tut-te quelle regole. In generale gli ingegneri amano I'efficienza: cidoveva essere un modo per dire tutte quelle cose in un'unicafrase, invece di scendere così nel dettaslio".

Fu allora che Paul Buchheít, ,rn uliro ingegnere del grup-po, se ne uscì con quelle che sarebbero diventate le tre parolepiù importanti nella storia di Google. "Paui disse: 'Tutte que-ste cose si possono riassumere dicendo semplicemente: Noftessere cattiuo ldon't be evil]' - racconta Patel -. E questo ebbeuna cefta presa. "

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GOOGLE 2000 200'1: DA ZERO A TRE ÌvIILIAR-DI DI DOLL'\RI lN CINOUE ANNI

Non si limitò ad avere presa durante quell'incontro; di--,-entò lo slogan culturale di Google, inizialmente per come i.ooglers dovevano trattarsi reciprocamente, ma ben prestoper come Google si sarebbe dovuta comportare con il restolel mondo. Contribuì anche il fatto che nei mesi successivi a1-

-'incontro Patel scarabocchiò "Non essere cattivo" in un an-

solo di quasi tutte le lavagne presenti in azienda. Per un'orga-trzzazíone composta prevalentemente da ingegnerí, 7a Iav a-

gna era i'equivalente del distríbutore d'acqua. Il messaggio si

Jitfuse, e fu recepito speciaimente da Page e Brin. "Quellairase riassumeva ciò che secondo noi era già profondamente,.-ero riguardo aila nostra socíetà - racconta Krane -. Erano ierarole di una melodia che gíà esisteva."

"Credo che sia molto meglio di'Sii buono' o cose del gene-

ie - scherza Page -. Quando prendi decisioni sei spinto a ri-:lette re di più. Io penso che sia una cosa positiva. "

Ma cosa succede quando queste decisioni hanno a che fa-:. con la scelta se concludere o no affari secondo le regole delÌoverno cinese, o se consentire al governo statunitense di re-

listrare le attività di ricerca su Internet di migliaia di ameri-

--.rni?

Definire ciò che è cattivo sembra piuttosto semplice quan-:o sei seduto, nel 2001, in una sala conferenze di una piccola. rcietà Internet in forte crescita. Ma se quello sparuto gruppo:r dipendenti sí fosse reso conto del modello che stava crean-i'r per Google attraverso 1'adozione di quel motto avrebbe

-rrse riconsiderato il suo entusiasmo per quella frase. Non es-

:-:e cattivo è un meraviglioso proposito, se si tratta di descri-',:re i confini etici delle relazioni interne aII'azienda; ma quan-:r la tua attività assume la funzione di arbitro globale della,rrnoSCeÍìZa umana e del commefcio, attenersi a un simile::.ncipio può diventare estremamente.. . insidioso.

Per tralasciare il fatto che suonava piuttosto arrogante: chi,:rno questi googlers, in fondo, e che diritto avevano di deci-::re cosa fosse buono o cattivo?

Chiesi al direttore generale di Amazon (e finanziatore di.-llogle) Jeff Bezos se quel motto gli suonasse bene . La sua ri-

r63

GOOGLE E GL] ALTRI

sposta riassume adesuatame ntela rcazione di molti osservato-

il"',,u,*..::::^ni l; d;;..,,i",,"#lu,,r,,o _ mi dice _Ma alloranon re n" d.r.";;;ffi;;;#:fGoogle diuenta grande

Uanno 2007 fuun periodo cruciale nella storia di Interner,da

una parte fu l,anno in cui il mercatoI'anno in cu i il ."rr.r r.^,,ì ;i ":. :'::.':.." î.'o"o.,î: dal I'altra. ru.iòn.,.,.er" j;;'.? j'#i,'.#"l*",..lid']:ti{*:Tf

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-,fOGLE 2000-200,1: DA ZERO A TRE IvIILIARDI DI DOLLARI IN CIN-QUE ANNI

jell'anno il florido indice di Google includeva più di tre milio---i di documenti. Nelio stesso periodo,la società si espandeva

,:: modo aggressivo sul mercato internazionale: all'inizio delI r02 rispon àeva a richieste di ricerca in più di quaranta lin-:ue. E il 2001 vide il suo ingresso deciso nel mercato della te-

,=-onia mobile attraverso accordi con i principali operatori co-

::e Cingular, AT&T e Handspring,Chiaramente Google stava crescendo in modo incontrolla-

:jie: sembrava che si stesse espandendo dovunque ci fosse

-:l'opportunità, Ben presto la società arrivò ad avere un centi-

-aio di ingegneri, masenza un chiaro approccio ai problema:i come dovevano impiegare il loro tempo. Incerto su quale

-:sse il migiior modo per gestire quella crescita, il triumvirato:::ise in piedi una struttura dirigenzialetradizionalebasata sul-

-, serarchia: squadre di ingegneri che facevano riferimento a

:. r di una dozzina di dirigenti, che a loro volta facevano riferi-:r3nto a Brin e Page. Ma con quell'approccio risultò evidente

--:e c'erano troppi funzionari di alto livello e in generaie tutto

- :rocedimento era eccessivamente burocratico: stava rallen-

-"rdo f innovazione. Nel settembre 2001 Brin e Page riuniro-:-tr tutti gli ingegneri dirigenti per un meeting aziendale e poi 1í

,::ormarono che erano rimasti senza lavoro. Per la maggior:rrte furono ricollocati in altre posizioni nell'azienda, ma in: rel modo i fondatori avevano fatto una precisa dichiarazio-:r.: non solo erano loro i responsabili, -, du quel momento in

-: oi le cose a Google sarebbero andate diversamenteInvece di progetti pesanti, gestiti dall'alto, che imbrigliava-

:-o dozzine di ingegneri, Brin e Page crearono una struttura:ru dinamica nella quale piccole squadre affrontavano centi-

=;ra di progetti allo stesso tempo. Brin, Page e altri dirigenti di.-ro livello esaminavano i progetti periodicamente, e i migliori:Jevevano ulteriori frnanziamenti e risorse umane. Fu realiz-

-'Ia presto una classifica dei migliori cento progetti e gii inge-

-reri si facevano concorrenza per arrivare a una posizione più-':a ne1la graduatoria; non molto diverso da come funzronava-

: -, i risultati del motore di ricerca di Google. La società lanciò

-ocogle Labs, dove i nuovi progetti più interessanti - i primi

lb)

GOOGLT, E CLI ALTRI

de1la classifrca - potevano avere una presentazione pubblicagià neìle loro prime frasi.

Questo approccio alla gestione da "se son rose fioriranno''era generalmente molto ben visto alf interno della società, ma

irritar,a qualche dipendente. "Diventò un posto di lavoro mol-to politico", dice un ingegnere senior che oggi non lavora piùtn azienda. Mi ha chiesto di rimanere anonimo, come pratica-rìente tutti quelli che mi hanno parlato in modo schietto dr

Google. "Nessuno aveva 1'autoîlzzazione a fare nulla, senza

i'approvazione di Larry e Sergey."

11 fatto che i fondatori di una società non siano inclini - o

non riescano - a rinunciare a7loro ruolo non è certo nuovo. Ineffetti, è così comune nella Silicon Valley che gli è stato dato

un nome: "sindrome delf imprendítore". Lapproccio di Brine Page mandava in collera qualcuno, ma altri invece con quel

sistema svilupparono a1 meglio 1e loro potenzialità, e certa-

mente la società continuò a innovare.oDoverra farlo, la concorrenza stava diventando feroce. Con

la crescita di Ad\flords, i ricavi di Google nel2001 si appresta-

vano a raggiungere gii 85 milioni di dollari. Ma Overture cre-

sceva più velocemente; le sue entrate nel 2001 erano arrir.'ate

a1la cifra esorbitante di 2BB milioni di dollari. Overture ormaiaveva abituato Wall Street a superare le aspettative e quando

cominciò a essere in utile io fece con un botto. Le entrate net-

te de1 solo quarto trimestre del2001 erano di 20 milioni didollari, circa un quarto delf intero fatturato di Google.

I dirigenti di Google ceîtamente osservavano il successo diOverture, e non era diffrcile immagínarsi perché quel business

funzionava: la sua rete diinserzionisti pubblicitaribasata su aste

in cui veniva decisa I'entità del pagamento per click aveva decinedi migliaia di clienti. In confronto, AdWords di Google era mol-to meno efficace: per tutto i1 2001 si basava ancora su un modeilocpM. La mancanza di un sistema di aste e di una forma di paga-

mento per click sembravano limitare la crescita della rete.

Non ci r.olle molto perché Google riparasse a quelle man-canze, imprimendo una significativa svolta a tutto il processo.Nel febbraio 2002,la società lanciò una nuova versione di

166

'ilGLE 2000-2004: DA ZERO A TRE N'IILIARDI DI DOLLARI lN CINQUE ANNI

-.i\\brds che includeva un sistema di aste e di pagamento per

-"'ck, ma con questo servizio - diversamente da quanto awe-

:-''a con Overture - gii inserzionisti non potevano semplice-

::3nte comprarsi la propria strada verso le prime posizioni in

-:aduatoria. Piuttosto, Google includeva la nozione di popo-

-::ità di un'inserzione pubblicitaria - il suo tasso di click-rhrough - nella graduatoria generale.

Questo passaggio fu semplice, brillante ed estremamente

=icace. Immaginate tre società di consulenza contabile che

...no in concorrenza per avere il diritto di abbinare i loro ser-

.'-zíaTTaparola chiave "servizi di contabilità". E supponete an-

:re che la società numero 1 sia intenzi onata a pagare un dolla-

:p per click, la numero 2 un dollaro e25 elanumero 3 un dol-

,"ro e 50. Con il servizio di Overture, la I sarebbe citata per

:rima, seguita dalla numero 2 e poi dalla numero 1. Lo slesso

,,,r'errebbe con il servizio di Googie, ma solo fino a quando il.en,izio non verifica le percentuali di clickthrough deile tre in-

.erzioni. Se ia società numero 1, che ha pagato un dollaro per

:lick, dovesse attirare più clickthrough della numero 3, aLLoru

,a numero 1 si classificherebbe al primo posto, nonostante la

.ua offerta inferiore. Gli osservatori del settore tecnologicorresto rlbartezzarono il sistema AdRank, dal nome del famoso

.rlgoritmo PageRank di Google.La decisione di inserire i clickthrough in una graduatoria

Jegli inserzionisti pubblicitari immetteva aforza un sistema

:conomico basato sulla pertinenza e sul profitto nel modello

Jel pagamento per click: dopotutto se il commercíante che ha

ragato 1 dollaro genera cinque volte i clickthrough di quello

che ne ha pagato I emezzo, dal punto di vista economico ha un

senso dargli la prima posizione: sta facendo guadagnare piùsoldi a Google, che prende una percentuale per ogni click. Mala stampa e il mercato non la vedevano allo stesso modo. Anzi,Google era ritenuta "meno caftiva" di Overture, perché nonpermetteva agli inserzionisti di comprarsi semplicemente una

buona posizione rispetto alla granmassa di pubblicità. Era un

altro esempio dell'aureola creata intorno all'azienda dallepubbliche rclazioni'. Google era la piccola società che aveva a

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GOOGLE E CLI ALTRI

cuore soltanto gli interessi dei suoi utenti, e non essendo catti-va era ricompensata da brillanti citazioni sulla stampa e da unaumento degli investimenti da parte degli inserzionisti.

Google Neus

L11 settembre del2001 praticamente tutti gli abitanti de1

pianetasi resero conto che il mondo era cambiato. Owiamen-te, chiunque possedesse un televisore era sintonizzato sLÌ unprogramma di notizie, ma non bastava. Ansioso di compren-dere i catastrofici eventi, buona parte del tecnologico mondooccidentale si collegò a Internet, sovraccaricando i server d:

cnn.com, abcnews.com e ap.com. Affamati di informazioniimportanti, milioni di utenti di Internet presero in mano le co-

se direttamente. Impossibilitati a collegarsi con i tradizionalrsiti di notizie, si rivolsero a Google, inondando i server con ri-chieste come "Osama Bin Laden", "Nostradamus" e "\il/or1c

Trade Center". Il mondo era appena cambiato e gli utenti d:

Google si aspettavano che il servizio li aiutasse a capire com.Secondo uno studio scientifico su come Google rispose ag1:

eventi, le ricerche legate alle notizie aumentarono di 60 volte .

la settimana dopo gli attacchi.T Ma il volume di traffico che interessò Google nelle settimane dopo l'11 settembre era più cmeno 1o stesso di prima: allafrne del2001 il motore risponde-va a 12J milioni di domande al giorno. I suoi urenti cambiaro-no semplicemente quello che stavano cercando: da "Hank the

Angry Dwarf"-" e "Britney Spears" a "\fi/odd Trade Center" e

"Afghanistan".Google rispose a quello spostamento di interesse con il suo

primo significativo prodotto editoriale: un servizio di notizieche consentiva ai suoi utenti di trovare e leggere copie di articoli che erano irraggiungibili in altro modo a causa dell'ecces-sivo traffico sui rispettivi siti. Grazie alla prodigiosa flessibilitadella sua architettura di rete, per i primi giorni dopo l'11 set-

-" Popolare personaggio di uno show radiofonico, morto il ,l settemb:=2001. fNdcl

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)OGLE 2000-200.1: DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

..xbre Google diventò il notiziario del mondo. Gli studiosi:el fenomeno Google dovrebbero rammentarlo. Gii eventi:ell'11 settembre fecero capire all'azienda e ai mondo intero:le Google era ben più di un servizio di ricerca: aveva a sua

::sposizione una risorsa di straordinario valore: la capacità di: r:lservare nella propria memoria cache qualsiasi informazio-.. a qualsiasi ora, e mostrarla su richiesta a chiunque.

Schmidt lo aveva capito quando arrivò in azienda? Owia-:rente sì. Se gli chiedo di descrivermi quella che lui considera

-: risorsa cruciale di Google, mi dice: "Google possiede uno::i più grossi centri di calcolo, una delle più grandi concen-

-::zioni di banda di connessione nel mondo. Mi ritrovai a

::iedermi: 'Cosa vorresti fartene? Quali sono le possibiiità-=rnologiche di una simile piattaformaì"' .

L'11 settembre indicò la strada per un servizio di notizie::e sfruttasse quel patrimonio: Google News. Lanciato ini-,::imente come un link relativo all'11 settembre in fondo allahome page, entro la fine del2002 Google News si era svilup-::to fino a diventare un servizio di successo. Disponendo del-

-= ricerca delle immagini, di un elenco basato sul celebre

-rpsn Directory Project [una delle più note directory gestitai" operatori umani, http://dmozorgl e adesso delle notizie,

=:a chiaro che a Google serviva un nuovo approccio alla co-: unicazione delle sue funzionalità in continua crescita. In,r:rcomitanza con il lancio del servizio News, Google ridise-:ro la propria home page, adottando la celebre grafica a bloc-,-r. oggr comune a quasi tutti i più noti motori di ricerca. Nel

- ,r[)2 aveva preso forma Google come lo conosciamo oggi.

---,:;tTavalamp in ogni alcoua"

\el maggio 2002, solo alcuni mesi dopo aver inauguntola,rova versione perfezionata di Ad\)lords, Google annunciò il

" Si tratta di lamoade con boile di cera in continuo movimento che dan-: - impressione di un llusso di lava. Molto popolari negli anni Sessanta, so-., :ornate di moda recentemente e si narra che nella sede di Goosle ve ne- .::o vari esemplari. [NdCl

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l

GOOGLE E CìLI ALTRI

suo storico accordo con AoL. Non solo AoL avrebbe comincia-to a utrhzzare la tecnologia di ricerca di Google, ma avrebbeanche usato i suoi eienchi di inserzioni pagate. In sostanza.

Google stava entrando in un nuovo mercato: la cessione delservizio di Ad\flords in syndication.

Era stato proprio questo il filone di business (e di accordiindustriali) che aveva alimentato la crescita iniziale di Overture. I confini erano ben tracciati: dopo aver perso AoL, Overtu-re gestiva gli elenchi pagati di Microsoft e di Yahoo, mentreGoogle adesso si occupava del suo sito e di quello di aor-. En-trambe 1e società avevano poi un mucchio di accordi minori:Google, per esempio, forniva il suo servizio a Ask Jeeves e a

Earthlink.Ma 1'affare AoL erà un considerevole rischio per 1'azienda.

Se la sua tecnologia di ricerca era efficiente e in grado di gestire

milioni di richieste aggiuntive, non si poteva dire la stessa cosa

di AdWords. In più, per accaparrarsi l'affare, Google aveva

dovuto garantire a AoL decine di milioni di dollari di ricavi (e

anche una quota di minoranza, ma di un certo valore, della so

cietà). Che cosa sarebbe successo se il sistema AdWords avesse

subìto l'equivalente di una recessione, e tl prezzo delle parole

chiave fosse precipitato? Se fosse accaduto, il debito di Googleverso AoL avrebbe potuto costringere la società a uscire dailnercato.

"L'accordo con AoL era dawero una grossa scommessa per

la nostra società - mi spiega Brin -. Pensavamo che avrebbeanche potuto portarci aila bancarotta. Avevamo un'esperien-za molto limitata; ci richiese una certa crescita 1...]. Non so

cosa sarebbe potuto succedere se quell'affare non fosse anda-

to bene."Ma ia cosa funzionò e nonostante le preoccupazioniiniztal

l'accordo si rivelò redditizio per entrambe le parti. LaIIeanzacon AoL proiettò Google nel novero delle società Internet dr

serie A, insieme a Yahoo, eBay e Amazon, i superstiti - peral-

tro prosperi - entrati in una nuova età di Internet.Un'ulteriore ondata di interesse da parte della stampa som-

merse la società, e fu così anche per le richieste provenienri

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GLE 2OOO-200.+: DA ZERO A TRF, NT]I,IARD] D] DOLI,ARI tN CINOUE T\NNI

:,,,:icamente da tutti i possibili partner, inserzionisti e aspi-Ii:t,i neoassunti.

-rlla metà del2002la società era in piena corsa. "Nessuno: .- . scrivere una storia di Internet senza Google nel titolo", si, ..ntava Steve Berkowitz, direttore generale del concorren-: : partner) di Google, AskJeeves, facendo eco ai commenti

- -.= ho sentito da quasi tutti i principali concorenti nel settore,.--: ricerca. Sembrava che la società non potesse fare nul1a di

,,liiato: la stampa ne era perdutamente innamorata' e i suoi,.:lti erano accanitamente fedeli. Google poteva vantare la: -, aita fedeità tra i marchi online, secondo uno studio effet-,,,:o in quel periodo dalla società di consulenza sui marchi. ,-rBrand.

)r sicuro, la storia di Google era quella che tutti vorrebbe-' -sgere. La società mantenne 1o stravagante anticonformi-

' della fine degli anni Novanta, ma vi aggiunse la filosofia.:iltl sul "Non essere cattivo" e "Fai i soldi in modo onesto",

, -:ente con un mondo degli affari post 11 settembre e post-',dalo Enron. Era una perfetta storia di buoni sentimenti.:. certamente, i dipendenti di Google si sentivano molto

:.--. Erano piuttosto orgogliosi dei loro benefit, proprio gli..si che, dopo la fine deila bolla, erano diventati il simbolo

-::li eccessi dell'era Internet. Erano considerati non come- rplici eccessi, ma come sofisticati e importanti strumenti

, :: J reclutamento. I geek tendono a essere asociali, così si ri-::--\"a. e hanno bisogno di un aiuto per socializzare. Perciò: rgie organizzava un sacco di feste e incoraggiava i suoi di-- -- lenti a giocare mentre erano al lavoro; allo scopo, la so-

- ::.r disponeva di campi di pallavolo, motorini gratuiti per gí-'-: ' nel campus, oltre a tavoli da calcio balilla e da ping pong- ,-sni edificio.'

I dipendenti di Google mettevano in evidenza questi van-,,-.:i dovunque andassero. I-ingegnere Amit Singhal si spinse

.rl punto di includere le foto di questi benefit in una pre-: :-ìzione a un gruppo di íngegneri della leN{. Non solo pote--

--, r'edere come funzionava Google, r'idero anche una foto--:.-e dello chef e dei locali per i giochi allestiti da Google .

flI

GOOGLE E GLI ALTRI

Se questa esibizione poteva índurre qualche ingegnere Intta rivolgersi a Google per un lavoro, era anche probabile che

ne allontanasse qualcun alffo. Dopotutto non era stata Goo-gle a inventare quel disinvolto stile geek che aveva abbraccia-to: semplicemente, era I'unica società che alla fine del2002poteva ancora permetterselo. Per alcuni quella presentazionepeccava di trionfalismo.

Ma chi diauolo si credono di essere questi ragazzi?

Ci sono gravi svantaggi nell'essere la società più in vista delpianeta. Più sono le persone che ti dicono che non puoi sbaglia-

re, più aumentano i profitti, gli onori e i riconoscimenti, píuun'azienda può sviluppare un atteggiamento improntato alf i-

solamento e all'arrogan za.Dallafrne del2002 e per tutto il200irisultò chiaro che Google aveva seri problemi in questo ambito.Cominciò a svilupparsi un fenomeno di violenta reazione nel-

l'élite della Silicon Valley, dovuto certamente in parte a invidia e

gelosia, ma anche a innumerevoli contatti con la società che

avevano lasciato tnon googlels con la sensazione che I'aziendafosse insensibile, egocenffica e pericolosamente arrogante.

"Google subirà una pesante caduta nel giro di un paicd'anni", mi disse nel 2003 un famoso venture capitalist, uno

che non aveva partecipato all'operazione Google. Riportan-domi il contenuto di una gran quantità di conversazioni priva-te, aggiunse: "Hanno rotto le scatole a troppa gente".

"Parte della loro insolenza è giustificata - replicava un ana-

lista di \X/all Street -. Ma questo culto del genio sarà difficileda sradicare daLL' azienda."

Vale la pena soffermarsi su questo "culto del genio", per-

ché è il riflesso di una serie di circostanze che si verificarono inquel periodo. Alla metà del 2002la Silicon Valley era entratanel secondo anno di recessione. Decine di migliaia di giovan:

lavoratori nel settore tecnologico erano disoccupati, e nessu-

no assumeva. Nessuno, tranne Google. Mentre il resto della

Silicon Valley languiva, Google prosperava.

Un colloquio di lavoro da Google era considerato da moh:

r72

,,GLE 2000-2004: DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

, :iuivalente di un biglietto dorato per la fabbnca di ciocco-

,,:,r di Willy \X/onka": il favoloso luogo della Valle dove il-.::rpo si era fermato; dove ancora le laua lamps úsplendeva-

:,-' .on la speranza e I'ottimismo del boom delle dotcom; do-

. i1 pranzo era gratis, i benefit dei dipendenti leggendari, e

,-::i erano felici, sani e, se la società si fosse quotata in Borsa,

:,lrrosto ricchi.Ogní settim ana affivavano a Google migliaia di curricula,

::. inondavano il meccanismo per le assunzioni della so-

-,-:à. Legioni di geek di talento non ebbero mai un cenno di:-.rosta alla loro richiesta di iavorare in quell'azienda. Cen-

--:laia di altri ottennero un colloquio, ma non furono mai as-

' ':rti, e molti di loro si sentirono rifiutati sdegnosamente con

-::: procedura imprevedibile e misteriosa che nessuno sem-

:,.rla essete in grado di spiegare. Quando centinaia di per-.-re intelligenti si sentono trattate ma7e, cominciano a

--,rondersi dicerie negative. "Molti di quelli [che scartam-

:-:- erano certamente abbasfanza bravi, e di questo mi ram-

:,'rico", riconosce Brin, quando gli chiedo delle pratiche di,..unzione di Google alla fine del2004. "E quaicosa che

: ,'rbiamo aggiustare, "

\on aiutava ad allontanarclafamanegativa il fatto che , co-

-. molte società in rapida crescita avevano fatto negii anni::;cedenti, Google assunse un esercito di collaboratori a tem-

: - :ieno, gente che lavorava quanto i dipendenti, ma non par-

,:.ipava ai meeting aziendali o ai sontuosi pany di Google in, :casione delle feste.

-\'Ia non erano soltanto le centinaia di smanettoni rifiutati

-- malo modo che cominciarono a sparlare di Google; erano

-:he migliaia di inserzionisti pubblicitari. Alla fine del2003.'oogle contava oltre 100.000 inserzionisti che usavano

.:\\brds, eppure il suo investimento nella gestione dei clienti:,r minimo: preferiva automatizzare l'interazione con i clienti.

" ll protagonista di due romanzi di Roald Dahl, proprietario dí un'enor-:. ,abbrica di cioccolato. da cui nel 2005 è stato tratto un noto fl1m di Tim: --.on. [NdC]

17)

COOCìLI T GLI AU|RI

"Crediamo che se può essere aufomatizzata, sarà questo che r.farà", mi spiegò Omid Kordestani. Ciò finì per scontenta::molti inserzionisti e favorì ulteriore malanimo. Le bachecl:-online frequentate da inselzionisti cominciarono a massacra::regolamente Google per la sua manifesta indifferenza verso -.loro esigenze e la sua sete apparentemente inestinguibile di u;sempre maggiore controllo del mercato della ricerca e, pi:estensione, di tutto il mondo de1 commercio eiettronico.

Gli osservatori dei fenomeni culturali della Silicon Va1le .

presero nota, e alla fine del 2002 cominciarono a considerar.Google non più soltanto come un motore di ricerca dalla cutura aziendaie pura e dotato di un modello di business in--pressionante, ma come il probabíle prossimo grande mono-polista di questa generazione: prima IBN{, poi Microsoft, adesso Google.

I- intera Silicon Valley voleva entrare in contatto con la fiorente società, sia per crogiolarsi nella sua buona sorte, sia pc,raccogliere 1a ricompensa di accordi economici potenzialmen,te lucrosi. La gente chiamava, mandava e-mail e si fermava d"Google; ma la netta sensazione era che, dal2002 all'inizio de,

2004, 1' azienda semplicemente non fosse dell'umore giusrc'per ascoltare, o per accettare consigli, a parte un gentile "huh'e un occasionale "daremo un'occhiata".

Perché? Vengono in mente due possibili ragioni. Una è ch.la società fosse terrorizzata daTl.apossibilità di mandare a mon-te una cosa buona e paraTizzata dal suo stesso successo. Quas-tutti quelli che incontrai in quel periodo si comportavano come se avessero avuto il fuoco addosso: troppo da fare, troppopoco tempo per fario. Marissa Mayer, originale manager d:prodotto e risorsa culturale strategica per la società, è un buoresempio di questo. Mayer, uno scricciolo di donna che parlapiù veloce di quanto la maggior parte degli esseri umani riesca-no a capire, rriaggia soltanto su aerei "da occhi rossi", quelliche volano di notte. Gli chiesi perché. La sua risposta fu chenon voler,a perdere neanche un solo giorno lavorativo.'n

La seconda ragione deriva dal carattere dei due fondatoriChe a prima vista sono sraordinariamente simili all'immagine

fl4

OC]GLE 2OOO-200.1: DA ZERO A TRE ]\IILIARDI DI DOLLARI IN CINC]UE ANNI

:re Google proiettava di sé durante quei due anni: distaccata,

'uperintelligente, poco incline ad accettare i consigli non ri-:riesti. In fondo, sono prima di tutto ingegneri. E gli ingegneriron sono i migliori comunicatori, e neppure i migliori diploma-,rci o dirigenti di strategie di sviluppo industriale. Tendono a fi-::rsi più della tecnologia che degli esseri umani, creando così;r ambiente in cui la condivisione delle inform azioni è esrre-:rrrnente limitata. Molti degli alti dirigenti di Google operano

- :n clima " di segretezza e isolamento alienante e inutile" , dice

-ì rug Cutting, un ingegnere veterano della Silicon Valley, che- " .ondato il motore di ricerca open source Nutch.

Tutto vero, ma niente di nuovo. Si potrebbe dire lo stesso

-- quasi tutti gii imprenditori che hanno sperimentato qualco-

'. li nuovo e sono stati ricompensati con una fama e una ric--.. ;zza inimmaginabili.

\ei luglio 2002PaulFord, stimato osservatore della cukura, lnrernet. ha pubblicato un racconto sul suo weblog. Si intito-..' ':

"Agost o 2009: come Google ha battuto Amazon ed eBay

=- \\'eb semantico", e tracciava un convincente scenario futu-:, :i come Google potrebbe crescere e arrivare a controllare::,:icamente I'intero mondo online. Ford illustrava il testo con,: .emplice scarabocchio che mostrava L Googlebot - iI pro-ir::rma di Google per 7a creazione dell'indice - come un mo-: rr*oSo robot che stava in cima al mondo. " Sono Googlebot - si::se nellavignetta-. Io controllo la Terra" (vedi figura p. I7 6).

l) pezzo era una spiegazione piuttosto perspicace e detta-.-.,a di come potrebbe funzionare il Web semantico (per sa-

:,::re di più su questo, si veda il capitolo 11), ma i buontem-: ,:: de1la Silicon Valley si appassionarono alla carurrerrzza-:- -:,e di Google proposta da Ford come una sorta di {orzatec-- . -:iica devastante. Ford aveva toccato un nervo scoperto, e-,. - soltanto per quelli che non appartenevano alla società.:::: "luiifito possa sembrare strano, molti googlers videro la vi-:::-a denigtatoÍia, neanche troppo sofisticata, come una le-i" ,--razione della loro posizione di superiorità nel mondo. "il:::..cting dell'azienda chiamò per chiedere se potevano met-.--.

-.r mia interpretazione del Googlebot su delle t-shirt per

Ili-

175

GOOGLE E GLI ALTRI

un incontro per sviluppatori di software - mi racconta Ford -.Pensai 'Ma che diavolo succede', e mandai l'immagine. Mavolli mettere in chiaro che i diritti di quell'immagine mi ap-

partenevano, e chiesi un pagamento in magliette. "

"Questo sembrò smorzare il loro entusiasmo - continuaFord -. Ebbi I'impressione che a Google non amassero sentir-si dire quello che possono o non possono fare. Che io potessi

volere qualcosa in cambio per il mio lavoro non aveva senso

Der loro. "

Dopo quel colioquio, Ford seppe da amici che que\\a rlÌu

strazione veniva "riprodotta liberamente alf interno di Goo-

gle |. . .l sempre senza autorizzazione o pagamento. owiame: '

ie. Immagino che il 'Non essere cattivo' non si applichi a1 :-

spetto delle leggi sul diritto d'autore".Le t-shirt, comunque, non furono maitealizzate,Ifrnanziatori di Google notarono le crepe nella facciata c.

loro ingente investimento e conclusero che il trio Schmic'Page e Brin aveva bisogno di un sostegno. La combinazio:'=

tra la forte volontà dei fondatori e la defercnza di Schmi:-verso la cultura aziendale originale faceva sì che le decisic:-'

chiave della società non venissero assunte. o se lo erano. r- -

fossero prese nel modo corretto. John Doerr, membro c.'consiglio di amministrazione, chiese che il trio affidasse a E'

Campbell, fondatore dí Intuit e stimato veterano della Va' .

î Ar( flCd!|lt?ReL

r76

(-IGLE 2000-200.1: DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI IN CI\QLE .i\\-

ijre serie di incontri informali di "training" della squadra. Fi-:r:dosi di Doerr, il triumvirato accettò. Campbell cominciò a

:r-isare qualche oru alla settimana a Google. "Che Dio bene-i';a quell'uomo", disse Doerr aJohn Heilemann in un ani-::,1o per ce all'inizio del2005. "Non so dove sarebbe la so-

:-;rà senza di iui."

' -'ogle contínua sulla propria strada

Incurante della crescente reazíone negativa, Google era

',=nplicemente troppo grande e troppo in gamba per lasciarsi.:araggiare dai detrattori. Alla fine del 2002 smise di rendere: :bbliche informazioni e cifre sulla propria organizzaztone

-::erna, sostenendo di avere "più di mille" dipendenti e "piu:' 10,000" computer nella sua tanto decantata infrastruttura.-

-r società continuava a vantarsi delle dimensioni del suo indi-:= Jel \X/eb, che nel dicembre 2002 superava í quattro miliardít: documenti. Ma custodiva geiosamente le cifre relative ai

::opri ricavi, forse perché erano particolarmente buone: nel) it2I'azienda registrò profitti per circa 100 milioni di dollari. - r,rn fatturato di circa 440 milioni. Sono un mucchio di soldi.

= :nché gente come Bill Gates restava nell'ombra, Google po-

::';a sentirsi al sicuro da nuovi pericolosi concorrenti.Rispetto a quanto succedeva per il servizio Google, è sem-

::e stato difficile ottenere informazioni dall'azienda Google:::iaramente questo aspetto un'eredità dei suoi fondatori. ir:,nicolare Page. Ma trala fine del ZOOZ e f inizio del 2001

r,=nbrava che la società stesse serrando ancor di più i ranghr.

-:rse per garantirsi un vantaggio competitivo, forse anche in::eparazione di una possibile quotazione in Borsa.

\ei dicembre2002l'aziendalanciò Froogle, un motore di:-.erca per il commercio elettronico. A paîere di molti, era

l-npre più chiaro che Google aveva intenzione di entrare. e

' a grande, nel mondo dell'e-commerce. Per tutto l'anno suc-

:-ssivo la società continuò la sua aggressiva espansione e la

::: pratica alquanto fastidiosa di non dare le cifre nude e cru-:.. A metà 2003 Google annunciò di soddisfare "piu di 2t0

171

GOOC]LE E GLi ÀLTRI

milioni di ricerche al giorno", dato che non è stato più aggiornato fino alf inizio del ZOO5. Nei primi mesi del2003 Googleha acquisito Blogger, la popolarissima società per la creazionee gestione di weblog, spingendo molti a ipotizzare che Googlestesse diventando un portale sulia linea di Yahoo o AoL. Nfa

Google in gran parte lasciò stare Blogger.Perché? La rísposta molto probabilmente è da ricercare

nella successiva, importante innovazione della società, unnuovo programma per ia pubblicità chíamato AdSense. Lan-ciato nel maîzo 2003 e diffuso sul mercato mondiale in giu-gno, quel programma segnava una chiara linea di tendenza nelmodello di business della società: non era un'attività commer-ciale legata alla pura ricerca, ma qualcosa di diverso. AdSenseconsentiva a editori \X/eb grandi e piccoli di accedere alf im-ponente rete di inserzionisti pubblicitari di Google con unmetodo "self-service": in pochi minuti, gli editori potevanoaderire a AdSense e il sistema analizzava i loro siti collocandoannunci pubblicitari pertinenti accanto al contenuto cui si ri-ferivano, proprio come faceva Ad\7ords per il sito di Google.

Ma c'era un'importante differenza con AdSense: qui il si-

stema era guidato non dalle richieste basate sulle intenzionrdei consumatori, come aweniva per ia ricerc a, ma dal conte-nuto di un sito. I1 presupposto è che se un utente sta visitandoun sito che, per esempio, parla di fiori, una pubblicità di fioridalla rete di Google potrebbe calzarc a pennello.

AdSense fu un successo, praticamente da ogni punto di r,i-sta: migliaia di editori aderirono al servizio, la maggior parteerano minuscoli siti che in precedenza non disponevano di al-

cun modo per monetizzare i7 piccolo volume di traffico cheavevano raccoito. Questo era vero in particolare per i blog: a

quel punto il collegamento con 1'acquisto di Blogger divennechiaro. Per molti, AdSense era l'equivalente di una magia: ag-

giungevano poche righe di codice al loro sito e nel giro di unmese o poco più comincivano a trovare assegni da parte diGoogle nella loro casella postale.

Ma se AdSense cresceva stabilmente come fonte di entrate -si stimava che all'inizio del2005 incidesse per il 15 per cento sul

fl8

C'OOGLE 2000-2004r DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLART lN CINQUE ANNI

volume totale dei ricavi di Google -, mold inserzionisti lamen-tavano che il servizio non funzionasse bene come Ad\X/ords. Ipotenziali clienti sono in uno stato d'animo ben diverso quan-do leggono qualcosa sui fiori rispetto a quando digitano "fiori"in un motore di ricerca. Google si adeguò al feedback ricevutodagli inserzionisti, e nel2004 permise loro di non parteciparealla rete AdSense. Nonostante ciò, AdSense era una nuova, si-

gnificativa rete distributiva per quella che può essere conside-ratala seconda più imponente risorsa di Google, dopo la pro-pria infrastruttura: la sua rete di inserzionisti.

179

UECONOMIA DE,LLA RICERCA

I- ultimo bastione di spesa insindacabile nelle

grandi aziende americane.

direttore generale di Googie, .tt"r":H:tt"ÎtYi?Jdi marketing aziendale

Neil Moncrief non poteva permettersi di avere un trimestrenqativo. In effetti, anche un solo mese negativo crea un po' ditensione in casa: mandare avanti un'attività in proprio è così'

Se le cose vanno male in ufficio, le porti a casa con te. "Non è

come lavorare per un capo, quando lasci le grane in ufficio alle

5 del pomeriggio", mi dice con una leggera pronuncia strasci-

ceta del Sud.

Da piccolo imprenditore, Moncrief viaggia sul filo del ra-

soio tra profitti e perdite: un mese negativo significa gtrarc al

hrgo dall'impiegato della banca locale, rinviare le bollette del-

L casa e dell'auto, e avere meno carne sulla tavola. Ma Mon-crief è orgoglioso di quello che ha raggiunto. Ha creato una

píccola società di commercio elettonico, è soprawissuto aI-

finverno nucleare del2007-2002 e ne è riemerso con un suffi-riente flusso di cassa da poter mantenere la sua famiglia.

Per quel denaro Moncrief deve ringraziarc t motori di ri-sca. Grazie al traffico che Google ha fatto affrvaîe alla sua

Etrina online, Moncrief non ha più lavorato alle dipendenzedi un capo. Ma mentre si ar,'vicinavano le vacanze di Nataledd 2001, Moncrief si trovò ad avere un nuovo capo. Il suo no-

181

GOOGLE E GLi ALIR]

me era Google e al confronto Ebenezer Scrooge [1'avaro delRacconto di Natale di Dickensl sembrava un sanro.

Alla metà di novembre Google cominciò a ficcare il nasonell'attii'ità di Neil Moncrief. I1 traffico sul suo sito ar,'vizzì. ilflusso di cassa precipitò e Moncrief si trovò in ritardo con 1e

rate del mutuo. Cominciò a evitare il fattorino uls perché nonpoteva pagare i1 conto. La sua vita familiare si deteriorava, e

per quel che ne poteva sapere lui, era tutta colpa di Google.Moncrief è uno delle decine di migliaia di commercianti

che sono approdati al \leb da quando Internet è diventataun fenomeno globale. Per ogni marchio blasonato nato nelfamigerato periodo della bolla speculativa - eBay, Amazon.Expedia - c'erano migliaia di Neil Moncrief che sgobbavanonel quasi completo anonimato, costruendo i negozi di bici-clette e le agenzie di assicurazione del Web, i suoi mercanti drbottoni e i negozi di passeggini. Questi cugini digitali deigrandi magazzint d'America sono il vero cuore pulsante delI'economia statunitense: piccoli imprenditori, che abbondano nel cyberspazio. Credete che Amazon sia grossa? Pensateche eBay sia enorme? Sono soitanto gocce nell'Oceano. I ri-cavi del 2000 di Amazon si aggiravano sui 2,76 miliardi didollari. Ma, nello stesso periodo, i Neil Moncrief del mondo.presi insieme, facevano girare per la Rete più di 25 miliardi didollari, secondo le cifre fornite dal governo statunitense, Equesto il potere di Internet: è una bestia con una coda molto.molto lunga. La testa - eBay, Amazon, Yahoo - potrà ancheprendersi tutta 1'attenzione, ma quel che conta awiene nellacoda. E lì che r ive Moncrief.'

I1 piccolo pezzo di coda di Moncrief è relativo a1le scarpe.in particolare scarpe grandi. La sua società parte dal numero1l rn su lche equivale al 47 italianol. ll numeto di Monuief è

il 11 [18 e mezzo] e come sanno tutti quelli che appartengonoalia confraternita dei piedi grandi, è un bei probiema trovarescarpe della misura giusta. Così Moncrief decise di contattareun amico particolarmente abile con la tecnologia, "uno chemaneggia qualsiasi cosa abbia cavi che escono fuori", e i due.neI 1999, lanciarono 2bigfeet. com.

I82

LECONOMIA DELLA RICERCA

Lidea di Moncrief di allestire un negozio online era abba-::ànza semplice e, in quel periodo, nemmeno particolarmente:uova. In effetti, trall7995 e il 2000 decine di migliaia di im-:renditori ottennero prestiti dalle loro banche locali per apri-:: r'etrine sul \X/eb.

Come tutti i pionieri sensibili e intraprendenti, Moncrief--je una nuova frontiera e decíse di aprirvi un negozio. La lo-

;:a della vendita di scarpe grandi su Internet è piuttosto inte-:,lsante. Solo una piccola percentuale delia gente ha i piedi

-::ndi, e tendenzialmente non risiede tutta nella stessa zona

.-rgrafica. Lanciare una catena di negozi per un pubblico co-

.- :arcellizzato sarebbe un considerevole spreco di denaro.I'lancrief in realtà ha un negozio in Georgia, ma è principal-:r-nte un magazzino per le quasi quattromila paia di scarpe::e spedisce in giro per il mondo ogni mese.

E giusto dire che 2bigfeet.com è un'attività la cui esistenza

. ior.uta interamente all'irrtlevanza della collocazione geogra-

::e nel World Wide \X/eb. Sul Web a nessuno interessa se ri-.:.di a Albany in Georgia. Chi cerca un paio di scarpe decenti:.r i propri piedi fuori misura è un tipo di cliente piuttosto:,rri\rato. Si tratta di clienti che, se hanno gli strumenti giusti,:.:cheranno \a tua attività commerciale, invece di farsi cerca-

:: .la te.\Ia se il Web può dare accesso a centinaia di milioni di

,''inti, bisogna far loro sapere che voi esistete. Nel 1999 per

-::a piccola società con un piccolo prestito bancario da dieci:-''ioni di dollari e un sito \X/eb non c'erano molte possibilità.,1.-ncrief non poteva permettersi di sottrarre troppi soldi per;.::ntirsi una presenza fissa su AOr- o Yahoo; non poteva nem-

--no permettersi dei semplici banner su quei siti (e comun-

-- *- era scettico a questo riguardo: non credeva che la gente vi- -:siasse troppa attenzione).

"-isto che non aveva scelta, fece affidamento sull'unica cosa

:-- rireneva una semplice e sicura regola di Internet: quandoj :ente cerca qualcosa, generalmente comincia da un motore- :.cerca. E per una fortunata combinazione di destino favo-

= :.e e di quel che sembrava un comportamento corretto,

18_]

GOOGLE E GLI ALTRI

quando, dentro Google,la gente digitava "piedi grandi", o si-mili parole chiave, il sito di Neil compariva per primo.

Google ha dato, Google ha tolto

Grazie a Google, gli ordini fioccavano. Lavita andava bene,Le vendite decollarono e Moncrief si trovò per le mani un'atti-vità impegnativa. Aveva visto giusto: individuato un bisogno, 1o

aveva soddisfatto. Alla metà del200l Moncrief faceva circolareun valore superiore ai 40.000 dollari in scarpe grandi ogni me-se, con il95 per cento proveniente dai risultati dei motori di ricerca,la maggioranza dei quali forniti da Google. IJaspetto piuinteressante era che Moncrief non aveva mai comorato unapubblicità: tutte queile indicazioni dei motorí di ricàrca erano"algoritmiche" . Là gente trovava Moncrief attraverso Googlesemplicemente perché Google Íunzionava come doveva funzionarc. "Immaginavo che chi comprava inserzioni pubblicitarie avesse delle ragioni per doverlo fare - mi disse Moncrief -Noi eravamo la risposta giusta per quella specifica ricerca, e a1-

lora, perché comprare della pubblicità?"Poi, appena prima del periodo critico delle vacanze di Na-

tale, un uragano si abbatté su 2bigfeet.com.Nella terza settimana di novembre - il 1,1 novembre 2001

per essere precisi - il telefono cessò di squillare e gli ordinrsmisero di arrivare. Per due settimane Neil Moncrief non riu-scì a capire che cosa era successo. Ma poi iniziò a chiedersi:Forse Google non funzionava piu?

Il solo pensiero sembrava ridicolo: Google rotto? Una rapi-da ricerca su Google confermò i suoi sospetti: 2bigfeet.comnon era più il primo risultato per "piedi grandi". Anzi, nonera nemmeno fra i primi cento. Per dirla con Moncrief, era co-me se il Georgia Department of Transportation [Azienda dertrasporti della Georgial avesse tolto tutti i segnali stradali nelcuore della notte, e i suoi clienti non riuscissero più a capirecome arrivare al suo negozio. Che cosa diavolo era successo/

In sintesi, Google aveva ritoccato i suoi algoritmi per la gestione dei risultati di ricerca per migliorarne le prestazioni, una

IB4

LECONON'ÍIA DELLA RICERCA

: -:a che la società fa piuttosto spesso. Ma questa volta le modi-

---:e . che avevano 1o scopo di sventare I'attività di spamming, motore di ricerca, avevano in qualche modo colpito anche

- siio di Moncrief. Quello che Google ha dato - come Mon--:ef ímparò sulla propria pelle - Google può anche togliere.

Il giorno del Ringraziamento si awicinava, e Moncrief ave-

. di fronte a sé la prospettiva della perdita dell'intera stagio-.= ratalizia. Che fare? Rapidamente andò sul síto di Google e

-=:cò un numero da chiamare o un indirizzo e-mail cui rivoi-..:si per chiedere una correzione. In fondo, se tutto funziona-. )rima, perché cambiare adesso? Perché Google, un gigante

:.,1a Silicon Valley dal valore di svariati miliardi di dollari,.' :ebbe dovuto prendere di mira un padre di famiglia che ge-

:---:ce un piccolo negozio online di scarpe in Georgia? Google- s: chiedeva il pover'uomo - non si rende conto che ha di-r:-rtto la mia azienda,la mia unica fonte di sostentamento?

Beh, in effetti no. Moncrief telefonò al quartier generale

-,','azienda a Mountain View, in California, ma non riuscì a

.,- :ltro che lasciare un messaggio in segreteria. e non venne.i rrchiamato. Mandò un'e-mail a [email protected] e sear-

,- [email protected], ma non ebbe mai risposta. Era co;ne

': cuegli smanettoni 1à in California fossero del tutto indiffe:::r:i: stavano lasciando Moncrief da solo a risalire la corrente.

Fu allora che il piccolo imprenditore capì che se anche ave-i :ilesso di lavorare per un capo, adesso dipendeva da un so-

::no supremo di gran lunga più capriccioso, uno che non sa-

::',-a nemmeno della sua esistenza.\loncrief è un uomo cauto, conservatore, un repubblicano.

I - -,1 è il tipo da chiedere l'intervento del governo. Ma quando gli:::lar per la prima volta, nel 200), en pronto a impiccare quei:: =s--ardi di Google. Si erano intrufolati nella sua famiglia, lui non: -:nir.a più la notte eloto non rispondeuano nemmefto al telefo-" \eil aveva quattro o cinque rate di mutuo sulla sua scrivania,

--. lo fissavano con scherno, e neanche un soldo per pagade. E- .irno quattromila paia di scarpe fuori misura sugli scaffali del,,-,-, legozio, che non potevano far altro che passare di moda.

'aom'era stato possibile?

185

GOOGLE E GLI ALTRI

LaDanza di Google

Neil non era I'unico a chiederselo. Di fatto, a partire dal t-tnovembre f intero settore dei fanatici della ricerca entrò instato di massima aITerta, tempestando i forum di Internet consupposizioni circa I'ultima Danza di Google, il nomignolo aifibbiato ai periodico aggiornamento degli algoritmi del motore. Gli aggiornamentí erano diventati sempre più drammatici.e quest'ultimo, che arrivava al seguito di un'ondata di uraganrche avevano colpito il Sunshine State (la Florida), fu ribattez-zato proprto Florida dagii operatori della ricerca. Fu il piusanguinoso effettuato da Google fin lì.

Su \X/ebmaster\X/orld, ii re di tutti i forum per i professioni-sti di marketing e ottimizzazione con i motori di ricerca(srlt/spo - Search Engine Marketing, Search Engine Optimi-zation), arrivarono notizie da tutto il mondo: Google stava dr

nuovo mettendo mano a un aggiomamento e questa volta 1'o-

biettivo sembrava essere il settore dei sEo. L azienda stava aÍ-

taccando direttamente proprio le pratiche di ottrmrzzazrcneche avevano reso possibiie la nascita di quell'attivítà.

Dato che Google era diventata una fonte di traffico tantoelevato per così tanta gente, ogni ruttino, ogni più piccolo sus-

sulto negli indici del suo motore aveva implicazioni esponen-zialiin tutto il mondo, ancora giovane, delle attività commer-ciali online che dipendevano dai motori di ricerca.

"Questo è semplicemente spaventoso "É7o$"'k@'k- ! " scris-

se, esasperato, in un forum un consulente esperto in motori diricerca. "Lunedì per me sarà una giornata fantasttca,la passe rò

spiegando ai clienti perché quasi tutti i loro siti sembrano esse-

re stati rimossi da Google. cmn! Perché non chiudo bottega

adesso? Mi crocifiggeranno. Non posso credere che GoogleI'abbia fatto ancoru. Gesù, questo mi fa dawero arrabbiare (e

preoccupare circa il futuro della sgo come attivítà commercia-le in grado di dare profitti)."

In poche parole, Google ha aggiornato i suoi indici per pe-

nalizzare quello che considerava spamming, owero la praticadi "truccare" i propri siti per comparire più in alto nella gra-

l86

LECONOJ\,1I4 DELLA RICERCA

:..:toria. E un sacco di gente, incluso Neil, era rimasta coin--:a nel fuoco incrociato. Neil era la vittima sfortunata di una

. --rra molto più grossa, una sorta di corsa agli armamenti- :rbattuta a colpi di pertinenza, potere e denaro.

GoogleGuy, un anonimo partecipante di un forum che la--a a Google e ha I'ingrato compito del controllo dei danni

:,..inte gli aggiornamenti, rispose quello stesso giorno:

.-iao a tutti, noi cerchiamo sempre modi per migliorare la:_.-ralità di graduatorie e algoritmi. Scriverò qualcosa in più su:,uesto nei prossimi giorni: volevo solo farvi sapere che ci sono. -.h'io .la que ste parti.

I.la anche se GoogleGuy continuò effettivamente a leggere. - , :um e inviò esortazioni allapazienza scritte con grande cu-

- - risultato di Florida per la Rete era chiaro: Google aveva:::i.r seriamente posizione contro quelli che aveva individua-

- rme spammers dei motori di ricerca, e a quelli che ritene-- r che la propria legittima attívità fosse stata danneggiata

- j l. in sostanza. di arrangiarsi.,..me recitava un preoccupato annuncio sul forum di-

:rlaster\(/orid, che riassumeva le lamentele di molti:

' r:gleGuy, per favore, ascolta quello che la gente ha da dire..I:lti di noi hanno subìto danni dopo questo aggiornamento.' . 'n sarebbe poruto arrivare ìn un periodo peggiore. proprio,' inizio della stagione dello shopping natalízio.Il cinquanta:.r cento dei miei affari è sparito in una notte, e forse dovrò li-,=tziarc del personale del mio deposito o lasciare la gente in:-:o senza niente da fare. Abbiamo sempre fatto tutto corretta-

-r-nte. Posso solo concludere che la nostra amoia rete d] affr-.-":i sia stata penalizzata dal nuovo algorítmó. Improwisa---.:nte la maggior parte dei nostri miglio ri affrliati è scomparsa:.sli indici insieme con due dei nostri siti di maggior successo.- :uro lavoro di tre anni è stato spazzato via in 21 ore.

-r lesto sarebbe potuto benissimo essere f intervento di. .:rief, anche se Moncrief non aveva mai sentito parlare di- :r:raster\(/or1d, ottimizzazione dei motori di ricerca o reti

l

t

r87

GOOGLE E GLI AI,TRI

di affiliatí. Quando gli avevo chiesto se si fosse impegnatoqualche pratica dt otfimtzzazrone ai limiti dello spammii-=

aveva allargato le braccia. "Io ho soltanto un sito che ver:=scarpe - mi disse -, non sto ottimizzando niente."

Il mondo delle sP,o

A questo punto è il caso di fare un passo indietro e spie ::'re quaicosa delf industria delle sEo, e in particolare de;,spammers affrlratr. La SEo nacque dalla semplice constataz--

ne che essere collocati fra i primi posti nei risultati di Goog-.si traduceva direttamente in un guadagno. Guardate che i-s'era successo a Moncrief: aveva costruito un business sign:,

cativo nel settore delle scarpe fuori misura spendendo pocc

nulla di marketing.Ancora agli albori, la slo è circondata da un alone da se-

vaggio \X/est. Se la maggior parte delle sEo sono attività legit:-me, molti siti che promuovonol'oftimizzazione - la pratica j-adattarc un sito perché si classifichi al meglio fra i risultati " a-

goritmici" di un motore di ricerca - esibiscono sguaiate ofler-te che richiamano alla mente i programmi televisivi notturn-zeppi di mirabolanti promesse, molte scritte in un pessimo ir'glese (per qualche ragione, le attività di sgo sembrano fiori:.soprattutto nell'Europa orientale). Sembra che numerosi prc'fessionisti di sno abbiano gli stessi geni dei venditori di colte''Ginzu, di tritaverdura miracolosi e di servizi di un qualch-"Occhio Privato".

Dovunque ci sia denaro facile da guadagnare o la possib:

lità di truccare un sistema a fini di lucro, si trovano profittatc-ri, imbroglioni e opportunisti, Olrziamente, ci sono anche uc-

mini d'affari onesti che si guadagnano da vivere. Ma nel 1999

2001, quando Overture e Google cominciarono a offrire uinuovo modello di business per i venditori e una nuova fonteapparentemente inesauribile di denaro per siti \X/eb ben posr

zionatinei motori, imprenditori e specialisti dei guadagní faci

li videro un'opportunità.Quando Florida colpì, nel 200), truffare Google (e aìtri

1BB

LECONOJVIIA DELLA RICERCA

- . rfi) era l'occupaztone a tempo pieno di molti tra quegli::lrtunisti. E se alcune pradche erano perfettamente legitti-

-.- - dopotutto, cos'altro sono gli editori se non intermediari:- -,ìntenuto fra un cliente e un inserzionista pubblicitario -- . -:e non lo erano affatto. Nel linguaggio del selvaggio West: -.,-l che utllizzavano metodi molesti e fuorí dall'ordinario

,- :: :aggirare i motori di rícerca erano conos ctufe come black. , -gappellineril.\ello stesso período anche le SEo legali prosperavano, con, - .^^ li oirrto"olo,,- persone oneste a rlprogettare l propfl sltl

-'r così che i motori di ricerca potessero trovadi, rndicizzarli, : "ssiljcarli in modo preciso. Per facilítare questo lavoro,: rqle e altri motori pubblicarono delle linee guida per in ebmaster che descrivono ie procedure migliori per riuscire a-: .--vzaîe i propri siti. In sintesi, le linee guida dicono: "Evi-

- . .: :ratiche da black bat" .'

- n'ebmaster e i proprietan di siti che seguivano queile in-

-,:,zior-ri divennero noti come ubite hats [cappelli bianchi].?:r t ubite hats,la sEo era una parte essenziale della loro

. -".::à commerciale: in fondo è importante essere sicuri di fa-: :l:Si giusti per avere un buon posizionamento in un moto-

-: :r ricerca. E pagare mille o duemila dollari un'azienda spe-, , :-tzatain SEo per assicurarselo era di certo conveniente.

-- problema era, owiamente, che alf inizio le aziende di spo" .. -rano del tutto certe di quali pratiche fossero uhite hat e

- -=,- ,:lack bat. Anzi, grazie al fatto che le linee guida sui sito, -lrogle erano espresse in un linguaggio piuttosto vago e- : -:. società custodiva gelosamente i propri algoritmi, le".- :,ie di spo erano sempre più tentate diforzare il limite di. -:e poteua essere considerato una pratica uhite hat. Molte

:--:à facevano proclami semplicemente sconsiderati: per: ::-:ro. "Pagami e ti garantisco che sani al primo posto in- - - principali motori di ricerca". Risultato: i proprietari di' - :.:te hat aloro insaputa si trovavano coinvolti in pratiche

- t .it e venivano banditi dalf indice di Google.

-:rle abbiamo detto nei capitoli precedenti, anche nel: :.:Lr della ricerca pre-Google non mancavano gli opportu-

189

GOOGLE E GLI ALfRI

Ns\r rhÈt\ar\a\o\à\\aÈE\ da\\a taprrrtà {rur'tlo\ore ditl- ,

ca di indirizzare il trafrtco su siti del tutto irrilevanti: i siti pc:no sono stati forse í trasgressori píù esplicíti. Ma quando gli a1

goritmi di ricerca sono diventati più sofisticati, gh spammers '.sono dovuti adatrare. PageRank premiava i siti con molti 1ini,in ingresso e un testo àncora pertinente. E g1i spammer comin-ciarono a creare "vivai" di link e pagine di accesso - sostanzia,mente pagine che non facevano altro che collegarsi ad altre pa-gine - in modo da íngannare f indice di Google e vedersi asse ,

gnare una più alta posizione in graduatoria per le proprie pagr

ne (o in molti casi quelle dei propri clienti) con termini di ricerca legati a parole chiave particolarmente redditizie.

Google ricambiò con algoritmi ancora più sofisticati e g--

spammer contfattaccarono, colpo su colpo. Google, pef esem-pio, bandiva certi indirizzi n e gli spammer semplicemente n-creavano di nuovi.

Ma fra i white bats e i black c'è un'ampia gamma di grigi, ec

è proprio in questo territorio selvaggío dove dominano f in-certezza e il puro capriccio che esistono i siti affiliati. I siti afhliatiindiúzzano i potenziali clienti verso siti più grandi che pagano per quei contatti. Amazon ed eBay, per esempio, dispon-gono di due dei programmi di affrliazione più redditizi su Internet. Quando un cliente che proviene da un aÎfrLiato si "con-verte" ai síto finale (compra un libro su Amazon o un articolcdi qualsiasi genere su eBay), lzaffrliato incassa una piccola per-centuale , in genere non più di qualche dollaro. Ma programm:molto più redditizi si possono reperire presso i venditori i:farmaci con prescrizione medica obbligatoria e i pornografiche arrivano apagare anche 40 dollari per un nuovo cliente,

Nessuno accuserebbe eBay di fare della pornografia, ma a1-

la fine delZOOT l'ecosistema che si era generato intorno a que-sto colosso di Internet assomigliava molto a quello che si potrebbe chiamare spamming da black bat.

Ecco perché. La maggior parte d,et uhite hats affihati à:eBay' fanno aruivare i clienti nel modo tradizionale, cioè dai 1o

ro siti. Diciamo, per esempio, che il signor V/hite hat è un piccolo commerciante di vetro di Murano e possiede un sito de-

190

LECONOÀ,TIA DELLA RICERCA

--:"i.o a questo genere da collezione altamente ricercato. Sul: ::rio sito elenca i suoi articoli, alieeando descrizioni e valu--.,,oni economiche. È anche .oll"gulo a eBay come parte del: - r programma di affiliazione. Ogni tanto uno dei suoi visita-

, :: andrà su eBay dal suo sito, e se questo lettore dovesse di-::r:are un cliente di eBay, il signor White hat awebbe qualche

, : -:ciolo accreditato sul proprio conto di affrliato eBay.iIa un affrliato più intraprendente, che chiameremo signor

- .;:e. hat, capisce che il posto più redditizio dove trovare pro-:,::li clienti di eBay è un motore di ricerca, e in particolare-. cuegli utenti che inseriscono parole chiave collegate in un: - Jo o nell'altro a un prodotto in vendita su eBay. I1 signor: .::< hat, allora, crea pagine di accesso piene di parole chiave

- ,::lesse al vetro di Murano: essenziaimente siti Web zeppi di- =:enuti che traggono in inganno gli spiders di Google facen-:' -'redere che le proprie pagine si collochino ai primi posti- . a graduatoria per una specifica parola chiave. Cosi, una ri--:-.a su Google per "vetto di Murano" mostrerà la pagina di: -riSSo del signor Black bat come risultato principale, spin-,=:Jo via il povero signor \Y/hite bat conil suo piccolo, lento e

: -:o efficiente sito sul vetro di Murano.\on è un esempio teorico. In effetti, nell'autunno del200l

- -::dde proprio quello che ho descritto, ma su larga scala.:-:'-:lonByteJ', una piccola pubblicazione che si occupa del-- ndo delle aste, scoprì che un affiliato di nome Ryle Good-:r a\reva creato centinaia di migliaia di queste pagíne di ac-

-:>io. e stava dirottando migliaia di dollari di guadagno dalla:::c di affrIiati alia sua attività. Fatto ancora più grave, Goo--:--h aveva I'implicita approvazione di eBay: stava inviando: ::: tanto traffico redditizio al gigante delle aste che la società-: -r\-e\ia fatto un suo affiliato privilegiato e gli aveva concesso

- ::ritto di ripubblicare gli elenchi di aste di eBay, proprio il,: r di contenuto che a Goodrich serviva per attirare gli spi-

" ' -,; di Google verso le sue pagine di accesso. Il colpo di gra-

,-.: Quando un utente cliccava sugli annunci pubblicitari del-. :agine d'ingresso, Goodrich trasformava quel click in un:..'e risultato di ricerca all'interno di eBay. Così, quando gii

19r

GOOGLE E GLI AT|RI

utenti digitavano "vetro di Murano" su Google e cliccavatsul primo risultato non pubblicitario, finivano su una pagi:-,di ricerca di eBay con quello stesso risultato.

Quando venne fuori la storia di AuctionBytes, Google ar,rapidamente e bandì i siti di Goodrich dal suo indice. Ancì:.eBay, temendo probabilmente la cattiva pubblicità più di qu,iunque altra cosa, prese prowedimenti e decise di elimina:.o gni s co rret tezza nelle p ratiche dei suoi affrlratí.

Nemmeno due settimane dopo, Florida colpì. C'era un cc-'legamento? Forse, ma più probabilmente sí trattava dell'einesimo episodio di una battaglia in corso. Dice Louis Monie -

che adesso lavora a eBay come direttore della ricerca: "Alcur,,

dei nostri affiLíatisono un po' aggressivi, ma sul \íeb è un prc-blema diffuso: ogni volta che qualcuno guadagna dal trafficrcerca di ingannare i motori. E una famigerata corsa agli arn"-menti. Era vero nel1,997 ed è ancora più vero oggi. Il mio ur--co commento sarebbe: Buona fortuna a Google".

Chi decide le gradazioni di grigio?

Monier solleva un punto importante. Se 1'approccio :Goodrich violava palesemente le linee guída di Google, oe :-lo spam da parte degli affiliati resta comunque un grosso p:,--

blema: è soltanto molto più sofisticato e difficile da individu:re. Per esempio, andate su Google e digitate "Hotel Ne'.

York". Alla fine delZOO4 molti tra i primi risultati erano rela:--

ví a que1li che si porebbero chiamare rivenditori per con:-terzi, società che in sostanza cercano di soddisfare il vostro i.-siderio di sapere qualcosa in più sugli hotel a New York, ce --

cando di vendervi una stanza. Prima del novembre 2003, qu-tipo di ricerca era ingombra di affrliatí che ricorrevano ar'a.i-.'

che black hat. Allora chi ha ragione? La pratrca di aggregare -:domanda e tradurla in vendite è ben più antica di Intern.:(pensate agli agenti di viaggio, che vengono pagati quanc-prenotate una stanza), ma il problema rimane: questi affili.:sono dawero ciò che stavate cercando quando avete inseri: -

quelle parole nella finestra di ricerca?

r92

LECONON{IA DELLA RICERCA

Il termine "macchina fotografica digitale" subì un cambia-

:.-.nto ancora più drammatico. Nel momento in cui scriviamo

: *este righe, i principali risultati di Google sono tutti siti di:-iensioni di prodotti. Ma nel novembre 2003, prima deii'u-

r:rano Florida, erano per la maggior parte siti commerciali

,:- cercavano di vendervi una macchina fotografrca. Google

',-:rbra aver deciso che quando inserite quel termine nei suoi

:---rori, r,olete leggere soltanto delle recensioni. A meno che,

.-,-,-iamente, voi non diate un'occhtata aglt annunci pubblici-

-::- sulla parte destra della pagina di risultati. Lì vedrete tuttí: --jli che cercano di vendervi qualcosa, chiaramente inseriti

:,=' e caselle di AdWords.

Quest'apparente contraddizione si trova al cuore di tutte le

:::isioní da parte di Google di ritoccare gli algoritmi per mi-

a-'orarne il rendimento: è quello che si potrebbe chiamare un

:-:Jizio editoriale. Chiaramente la società non ha preso di mi-

:= -e reti perfettamente legali di agenzie di viaggio affilrate,ma

-" -,'oluto colpire gli spammer di eBay. Con le macchine foto-

r::lrche, Google ha deciso che debba essere penalizzato chí

-::ca di otfrmizzare il proprio sito per vendervi un articolo, e

; 'lanto i siti di recensioni editoriali possono salire fino alle

,: --'izroni più ambite.

Questo fa nascere una domanda, a77a quale Google rifiuta: iispondere direttamente. Come vengono prese queste deci-

.,-.ni? Come viene tracciato il conflne fra glí elenchi di risultati

: -lri. algoritmici e quelli a pagamento?

La risposta ufficiale di Google è quasi sempre una varian-

,. di quell'intervento originale di GoogleGuy su \flebmaster--"'"

orid nel novemb re 2003: siamo costantemente alla ricercat netodi per migliorare la qualità delle nostre graduatorie e

'-roritmi. Or,'viamente, le pratiche da black hat non fanno

-.'La per migliorare la pertinenza dei risultati, ma gli affiliati

:-sli hotel e delle macchine fotografiche digitali si collocano-r una zona grigia: quand'è che il linguaggio commerciaie

-,:n è più ritenuto accettabile dai risultati forniti dagli algo-

.:mi di Google?

193

GOOGLE E GLI ALTRI

La AdWords Connection

In fin dei conti, i motori come Google si risen'ano il diri:-.di determinare quello che ritengono sia il miglior approcc-.alla pertinen za e ritoccano i loro algoritmi per assicurarsi ch- .

risultati da loro considerati più rilevanti vengano per pmr_-Era chiaro che con l'aggiornamento di Florida Google ar-e.,,deciso che 1o spamming delle sno e degli affiliati avesse r::giunto livelli inaccettabili. Ma Neil Moncrief e altri come --avevano qualche sospetto in più suí motivi per cui così tanri :--sultati vistosamente commerciali erano spariti completamer::dai risultati di Googie.

Dopo Florida, Moncrief mi disse cupamente: "Dovetti cor:,-prare AdWords, mi costrinsero afarlo". Preso insieme a1 s."cugino" AdSense, Ad\X/ords incideva per circa il 95 per cenr,sui ricavi plurimiliardari di Google. Quando Moncrief piomb .

alla posizione numero 500 per le ricerche su "piedi grandi" -termini collegati, non ebbe altra scelta se non quella di con--prarsi il ritorno in cima alia lista. Aitrimenti, sarebbe andaro ir-contro a sicura estinzione. Ed è quello che fece, ma con risulta:_alterni. " lle pubblicitàl non funzionavano poi così bene", si la-menta. Non c'è da stupirsi: la gente tende a cliccare sui risultar-deglí algoritmi di ricerca molto più spesso di quanro non facci.con le inserzioni.

Moncrief non era ii solo a esprimere ii sospetto che I'attacccdiretto di Google verso 1o spamming commercíale finisse pe-beneficiare i profitti deila società. È impossibile appurare r-questo fatto influenzasse ii processo decisionale di Google (1'a

zienda comprensibilmente sostiene che non sia così), ma è er-i-dente che 1o spamming degli affiliati era un osracolo al businessdi AdWords. Dire il contrario sarebbe da ingenui. Dopotutto.perché comprafe Ad$Tords se il vostro sito ottiene tutto il traffico di cui ha bisogno dalla semplice posizione nell'indice delmotore di ricerca? Sul fatto se questa sia stata o meno la ragioneprincipale per I'aggiornamento di Florida si può discutere. A,lache questo abbiaaiutato il business di Google è fuor di dubbio.

Come scrisse su un sito di settore Gord Hotchkiss. un con-

194

LECONON,IIA DELLA RICERCA

: ' -nte di spo, "non credo che Googie abbia dar,'vero imposta-: ' filtro per portare di proposito gli inserzionisti su Ad\X/ords,:: questo era certamente un effetto collaterale molto probabi-. - . . .I . Se Google stava prendendo di mira qualcuno con Flori-::. questi erano i siti affiliati. Una gran quantità di messaggi ar-

:,'.':ti ai vari forum segnalavano che Google stava mirando al-

, -r:ero settore delle sno. Io non lo credo. Penso che Googler:,: cercando di eliminare le SEo e i programmi di affiliati scor-::::i e sfortunatamente ci sono un sacco di passanti innocenti,:-- \'engono colpiti dai fuoco íncrociato".

Qualunque fosse il suo intento, Florida spazzò vial' azrenda: lloncrief. Tutte le sue parole chiave, ognuna per conto suo,

;::sero daila prima pagina della classifica fino almeno alla

: --rdicesima. E come sa chiunque abbiautiTizzato un motoreI :icerca, nessuno aniva a consultare la quindicesimapagina- :rsultati. Una settimana prima del giorno del Ringraziamen-, , . Ja vigilia del periodo naralizio, quando Moncrief e prati-

-::rente ogni altro venditore online fa più dell'S0 per cento:=- rrofitti, gli ordini smisero di arrivare.

?otete scommettere che Moncrief comprò alcune AdWords.

-Jla fine, comunque, gli ecosistemi tendono ad autorego-,:.'r Chiamai Moncrief otto mesi dopo Florida, e mi disse che

-. .ua aziend a eratornafa di nuovo in cima alla ciassifica dei ri-i --::ii per "piedi gîandt" . Come aveva fatto? "Abbíamo tenu-. Juro, abbiamo puiito un po' il síto, e aspettato paziente-

---rre - mi disse -. Abbiamo fatto di nuovo Ia gavetta."I com'era andata con la stagione natahzia? Era riuscito a

--. rlire in tempo? "No - rispose -. Abbiamo avuto quasi quat-

.: - resi orribili, e abbiamo perso il periodo dei regali, che era

.i ::rte maggiore delle nostre vendite. "

Fece una pausa, riflettendo su un'esperienza che, almeno

---,. Jl.a prossima volta che Google dovesse decidere di balla-.: ,rppartiene ai passato.

"È stato un Natale duro per lamiafamiglia", concluse. Gli_.:rgani atrivano, sembrava che volesse dire: che altro puoi fa-

:: ì- non raccoslíere i cocci e ricostruire tutto?

195

GOOGLE E GLI ALTRI

Si muoue il firmamento del marketing

La storía di Moncrief è quella di un piccolo imprenditoi.impror,visamente gettato fra le turbinose acque di un mercar:diventato molto grande, ma se I'economia della ricerca fosse

tutta qui questo sarebbe un libro brevissimo. In realtà, la ricer'ca svolge un ruolo molto più significativo nel mondo de,

marketing e dei commercio. La piccola impresa di Moncriei.parte di una storia assai più iunga.

Quando Moncrief aveva messo in piedi la sua attività, 1':

dea stessa di fare pubblicità sul Web era fuori della sua port.-ta. Erano ín voga i banner e gli spazi erano scarsi, venduti ,prezzi assurdi a causa della "febbre da portale" che abbian.descritto al capitolo 5. Ma mentre gli inserzionisti se la diedero a gambe durante il crollo frnanziario, decine di migliaia c,Neil Moncrief cominciarono a usare servizi come O.verture

=

AdWords di Google. La ragione? Semplice : le inserzioni a pa

gamento legate alla ricerca funzionavano.E perché funzionar.'ano? Perché ia ricerca p^gata aveva tra-

sformato il modello di marketing basato sul contenuto in un.nuovo fondato sulf intenzione.,In quella che potremmo chrr-mare la versione \íeb 1 O dell'editoria online, la pubblicità se

guiva un approccio tradizionale nel mondo offline, adottandcmodelli che mutuava, principalmente , dalla stampa e dalla rI messaggi di marketing erano collegati al contenuto, che s:

trattasse di una rivista online come HotWíred o di un servizictù7eb come AoL o Yahoo.

Ma le inserzioni a pagamento legate alla ricerca, introdotr.da Bill Gross, seguivano un modello totalmente diverso: era-

no infatti legate alf intenzione , un modello rappresentato a,

meglio dalle pagine gialie o dalla sezione di piccoli annunc:nei giornali locali. Inizialmente , i venditori più inclini a quesic

nuovo approccio erano i grandi innovatori come Amazon e I

piccoli imprenditori come Moncrief. Più la ricerca pagata s-

sviluppa, e il modello comincia a evolversi, più si vedono i se

gni di un cambiamento molto più vasto che si sta verificandonel settore del marketing, un cambiamento che è ancora alle

sue fasi inizrali.

196

LECONON{IA DELLA RICERCA

"Lultimo baluardo di budget insindacabile nelle grandi..,.ende americane." Cosi ildirettore generale di Google Eric> --rmidt deflnì il marketing aziendale quando parlammo 1'ulti-:-r volta. Google, or,'viamente, si sta specializzando in una for-:r dr marketing che è totalmente controllabile: paghi soltanto:-:ando qualcuno clicca sulla tua inserzione. Paragon ata alva-- -:e imprevedibile e impossibile da controllare di una rivista o-: uno spot televisivo, la ricerca sembra maledettamente con-'--rcente. Ma, in fin dei conti, tre righe di testo accanto a una..:ie di risultati sono un modo ben scarno per pubblicizzarctl::oprio marchio, o per informare un consumatore su nuovi::odotti o servizi. Owiamente, c'è spazío per tutti e due i tipi:: pubblicità: quella basata sulf intenzione e quella fondata in--ce sul contenuto. Ma cosa succederebbe se i due tipi doves-

.::o fondersi?Prima che scartiate l'idea come pura speculazione teorica,

:;rei ipotizzare uno scenario in cui una cosa del genere esista

:=r tlmezzo televisivo, Per prima cosa, immaginate che la:,rggioranza delle famiglie possieda un Digital Video Recor-

-:: rDVR) di un tipo o dell'altro (una situazione dei genere do-:.'cbe verificarsi nei giro di cinque anni, secondo Forrester

: -s-arch). Poi, immaginate che questo DVR tenga traccia di, -::o quello che avete visto o avete intenzione di vedere (la

,ssior parte dei DVR lo fa già). Immaginate ancoîa che que-

' -= rnformazioni - col vostro tacito consenso - siano combina-: --on un profilo delle vostre abitudini di ricerca online, crean-: - :osì una sorta di riassunto dei vostri gusti, desideri e biso-

-:,- riuscire a farlo è soltanto questione di accordi di market-- : ira i fornitori di nvn e i motori di ricerca). Forse usate la ri--::Ja su desktop di Google, oppure A9, o Ask, o Yahoo, poco1:orta; tutti possono già oggi creare un profilo del genere.

,-rdesso mettiamo in moto questo scenario. Diciamo che

:.:r. uo giovane che presto sarà padre. Sono le nove di sera e

':ra moglie si è sistemata, comodamente, sul suo divano:.=-erito. Schiarendosi la voce, vi ricorda garbatamente che-::-r ultimi tempi siete stato un po' assente, che non avete fat-. rn bel niente oer aiutarla in casa. Voi vi ammutolite. Lei

197

GOOGLE E GLI ALTRI

continua: è all'ottavo mese di gravidanza, Santo Cielo, e quan-do diavolo vi deciderete a leggere quella copia di Cosa aspeÍ-tarsi qunndo si aspettd che ha lasciato astutamente nella vostraborsa da lavoro sei mesi fa?

Adesso siete nel vostro studio, evitate di affrontare il puroterrore di diventare padre controilando la posta per la deiimavolta in pochi minuti, ma alla fine una fitta di senso di colparaggiunge il vostro irresponsabile cuore. Così comin ciate a

cercare nel \X/eb, sperando di riuscire a capire tutto rapida-mente. Inserite " gravidanza neonato" su Google e cliccate sulprimo iink, babycenter.com dove vi documentate sull'ottavomese. Poi trovate un link a un articolo con un elenco di diecicose da fare per essere un marito migliore. Il quarto suggeri-mento vi ricorda di leggere i libri comprati da vostra moglie.alTora andate su Amazon e comprate un'altra copia di Coso.

aspettarsi quando si aspetta,visfo che quella che lei vi aveva da-to l'avete dimenticata in albergo, vicino alla Bibbia lasciatadalla società dei Gideon lorganizzazione specializzata ne1ladiffusione della Bibbia negli Stari Unitil duranre il vosto ultrmo viaggio di lavoro.

"Lo leggerò, te io prometto", dite a vostra moglie, poi aggiungete: "Adesso sono su Babycenter". Piacevolmente sor-presa, vostra moglie fa unbalzo dal divano - scende a fatíca.diciamo - e spunta dietro le vosrre spalle. In un lampo di ispi-razione, intuite che potrebbe esserci qualcosa da guardare in-sieme in TV a proposito dell'educazione dei figli. "Vediamo se

c'è qualcosa in televisione che può essere interessante", dite.Cliccate sulla home page del vostro TiVo [modello di regi

stratore digitale - DVR - che consente di memorizzare pro-grammi su hard diskl, che vi consenre di gestire il servizio ditelevisione con un'interfacciabasata sulla ricerca, proprio co-me Ia vostra lettura dei weblog. Cercate "genitore nascita neo-nato" o qualcosa del genere, e scoprite che 1a prossima settima-na ci sono cinque programmi sui decorso della gravid anza, tîedei quali su Learning Channel. Dite a TiVo di regisrarli tutti,rilevando che il primo sarà disponibile stasera, entro mezz'ora,non meno.

198

LECONOI\'ÍIA DELLA RICERCA

Sullo sfondo del vostro computer, mentre passate da un si-:o all'altro e da una pagtna aIl'alta, si susseguono svariaterzioni legate al marketing. Un cookie del1a vostra compagnialocale via cavo rileva che avete visitato numerose volte siti con.ln elevato potenziale di marketing: Amazon.com, TiVo.com e

Babycenter.com, che denotano tutti una significativa propen-sione all'acquisto di beni o servizi. Avete anche awisato il si-

'iema della vostra intenzione di scaricare cinque nuovi pro-:iammi, e il sistema prende nota delle etichette di contenuto:ssociate a quei programmi incrociandole con la storia recenteielle vostre ricerche online.

11 cookie della compagnia TV via cavo condivide queste:rformazioni con un programma applicativo per il marketing:re si è attivato sullo sfondo del vostro computer, forse come::rte di quel software per la ricerca sul desktop, Google De-..,top Search (cos) che avete scaricato l'anno scorso. Allertatojrl potenziale di marketing creato dal vostro surfing recente,

--lS caríca istantaneamente nuove etichette nel sistema cen-

--:le di gestione della pubblicità di Google, che somiglia sini-.::amente al modo in cui oggi lavora AdWords (per rinfre-.:an'i la memoria su questo, andate al capitolo 6).

Sui mercato pubblicitario di Google vengono aggregati mi-

- ui di potenziali d'acquisto simiii al vostro che vengono pre-::ntati a cenfrnaia di migliaia di inserzionistí pubblicitari per.i:ere venduti in un'asta moderata in tempo reale. Molti di:-resti inserzionisti hanno impostato livelli di spesa, preferen-

-. ii tipo demografico e, cosa più importante, profili di target:=sati sulle intenzioni. Nel tempo che occorre mediamente- =: completareuna ricerca su Google - meno di un secondo -'- ,rrate pubblicità sono già state vendute per ognuno dei cin-:- -. programmi che avete selezionato.

-\,Iezz'ora dopo, voi e vostra moglie accendete la TV per ve-:::e il programma su Learning Channel. Quando comincia,:::are una piccola finestra sulia parte bassa dello schermo- ,- r-i ar,-visa delle numerose pubblicità comparse neile tra-i -::iioni scelte. Sapete che se doveste decidere di guardarle,

- : rsio del vostro abbonamento via cavo vi verrebbe ridotto

199

GOOGLE E GLI ALIRI

di qualche dollaro (oppure, in alternativa, avete scelto l'op-zione che vi dà gratis la rv via cavo ma richiede che guardiat.gli spot a intervalli prestabiliti). Non importa, non è questa 1.:

ragione per cui potreste decidervi a mettere in pausa la tra'smissione e controllare gii spot. Risuita invece che a voi piace

abbastanza guardadi, perché spesso sono estremamente per-

tinenti rispetto ai vostri desideri e necessità, senza contare laricchezza di informazioni utili, visto che sono collegati a si::

\íeb ben fatti, pieni di funzionalità interattive . Così, fermat.ii programma, schiacciate il tasto della pubblicità e scorret-gli spot.

Ma quelli non sono semplici spot, sono anche offerte com-

merciali. Il primo è della Gerber per un mese gratis di latte ar-

tificiale. (Non vi interessa: voi e vostra moglie siete d'accordcche 1a scelta migliore sia l'aliattamento naturale.) Subito dopoc'è una pubbiicità Pampers che offre una scatola gratis di pan

nolini. (Certo, perché no? Accettate quest'offerta, cliccandosulla finestra che autorizzaiT sistema a mandarc i vostri datí ai

marketing Pampers.) Poi arriva la pubblicità bomba: "Clicca-

te qui per uno sconto di 50 dollari su un passeggino Peg Pere

go. Spedizionein24 orel". Cosa? Pensate. Mia moglie ha det

to che era la Mercedes dei passeggini. In fin dei conti forse po-

treste permetrervelo."Cara- cominciate - Cosa dici? Dovremmo prendedo?" I

suoi occhi si illuminano (avevate rifiutato questa stessa richiesta

due volte: 300 dollari pel uno stupido passeggino?././ erano state

le vostre esatte parole) e cliccate per accettare i'offerta. Vostramoglie vi abbraccia, contenta che per una volta sua marito I'ab-

bia capita. Tornate a guardare ii programm a e. . . sipario.l

È realistico uno scenario dei genere? I dettagli inevitabrlmente saranno diversi, tuttavia io credo sinceramente che

questo scenario sia non soltanto plausibile ma ineluttabile. E a

renderlo possibile sarà I'infrastruttura della ricerca pagata.

così come la conosciamo oggi.Adesso guardate la cosa dal punto di vista degli inserzioni-

sti pubblicitari. Per un'azienda come Peg Perego un similescenario non solo rende accessibile la pubblicità televisiva, ma

200

LECONOi\,1I4 DELLA RICERCA

-iasforma 17 mezzo in un nuouo canale dí uendita. Invece di:omprare del tempo su Learning Channel il lunedì aile 8 di se-

:-r (un acquisto legato al contenuto), Peg Perego comprerà'accesso diretto alle intenzioni che voi avete dichiarato attra-

":rso una combinazione della cronologia delle vostre ricerchela search history) e delle vostre abitudini di consumo televisi-,'o, Una volta che si sia convinta che voi siete un cliente poten-::almente di alto valore, 7'azíendavi manderà offerte pubblici:arie atffaverso la linea via cavo fino al vostro DVR.

I attrattiva di questo scenario sta nel cambiamento del mo-:ello economico del marketing. Prima di tutto, Peg Peregoron è mai stata un inserzionista pubblicitario televisivo, per-:hé il mezzo non si è mai prestato a un adeguato ritorno del-

- investimento: I'azienda fa affidamento soprattutto sul passa-

:arola e sulla distribuzione attraverso una rete di punti vendi-:-l al dettaglio. Ma se riesce a idendficare chiaramente chi po--:ebbero essere i suoi clienti, sulla base del loro intento dichia--ato, allora può cambiare completamente il suo modello con-

'iJerando un investimento di marketing nella televisione non

- -rme un investimento di marketing, ma piuttosto - val la pena::)eterlo - come un nuovo canale di vendita.

Questo a sua volta significa che decine di migliaia di vendi--:ri. che altrimenti forse non avrebbero mai considerato la TV

:rme un mezzo redditizio, cominceranno a cambiare idea.liel prossimo futuro è altamente probabile che i ricercatori:,ie seguono la pubblicità sui vari mezzt dovranno includere i.:ar-i della televisione neimezzi interattivi: spesso saranno la

,::ssa identica cosa.

E questa la magia del marketing basato sull'intenzione,::osta i soldi spesi in promozione dall'ignoto al conoscibile.?cr dirla con Tim Armstrong, vicepresidente della pubblicirà.: Google, "la ricerca trasforma un centro di costo in un cen-.- r di profitto".

Ho chiesto a Armstrong come pensa che sarà il marketing-:a dieci anni. La sua risposta? "Immagina fra dieci anni ogni::serzionista pubblicitario piccolo o grande con un'attività di:arketing resa totalmente digitale, in modo che qualunque

20r

GOOGLE E GLi ALIRI

cosa voglia pubblicizzare sia digitalizzata con alcuni precisi =:,tributi collegati a essa, con centinaia di flussi di dati in íngre.,so e in uscita, e centinaia di luoghi che accettano tali flussí c -

attraggono. Quindi credo che in futuro per i venditori sarà Lr

differente dove andranno a finire le loro offerte : verranno gL--

dati dal RoI [Return On Investment, ritorno dell'investimer,tol. Credo che moiti editori sul Web (pensate al \ù7eb cor:.qualcosa che include anche la rv) e la maggior parte degli alt:,protagonisti della Rete saranno in grado di proporre offer-.alla gente proprio al momento giusto. Credo che molti ogr-pensino a Google e a Overture quando immaginano la pubblicità basata sui not. Mi piacerebbe credere che fra dieci anr-penseranno solo a Google, ma più probabilmente ci sarannrsistemi di gestione della pubblicità e strumenti che rilevano -Rol su molteplici piattaforme e media. Uinvestimento pubbLcitario sarà principalmente orientato sulla base dei margini c:profitto. "

Pensateci un minuto. Le basi fondanti del marketing - un'h-dustria da 100 miliardi di dollari che fa funzionare quasi tutte ltazíende del pianeta - si stanno spostando lentamente ma ineso-rabilmente verso un nuovo modello, ispirato al semplice fattcche ci siano persone a caccia di qualcosa su un motore di ricer-ca. Non c'è da meravigliarsi seJan Pedersen, uno dei principali esperti della divisione Ricerca e mercato di Yahoo, di recen-te abbia detto scherzosamente: "Pensiamo allo shopping fondamentalmente come a un'applicazione della ricerca".

Sono tutti business legati alla ricerca

Ma non è soltanto neila pubblicità che la ricerca avrà con-seguenze epocali. Per rendersi conto di come essa abbia grà

cambiato un intero settore industriale basta considerare iimercato della musica.

Cominciamo dalia madre di tutti i guastafeste: Napster. Se -

condo Hank Berry, direttore generale del famigerato serviziopeer-to-peer nel periodo d'oro del suo controverso successo."Napster era, nella sostanza, semplicemente un motore di ri-

LECONOIV{IA DELLA RICERCA

--:.a per la musica". ln altre parole, Napster ha messo nelle--.li dei consumatori il potere di trovare e comprare musica,

- :' conseguenzaha sconvolto I'industria musicale. La musica.:- ine è oggi un business da mezzo miliardo di dollari, che-, : sembra dar segni di declino.'E chi pensa che adesso non

::hi alla televisione e al cinema semplicemente non sta dedi---io abbastanza attenzione a questo settore.

Oppure considerate il business d,ei media, e più specifrcata-:--:rte quello delle news. A causa della ricerca le notizie sono:::rpre più frammentafe,lagente può trovare notizie pratica-:,:rte su ogni argomento, e queste gli vengono fornite come:-. -lltati di una ricerca invece che come articoii accuratamente

-:::aginati sulla prima pagina del giornale locale. In effetti,*--.ogle News, un servizio di notizie gestito dal computer of-:.::o da Google, è uno dei più popolari siti di notizie sul Web.

-,:sa succede se le notizienon sono più una destinazione fina-, 1a. gîazie alla ricerca, diventano materia prima? Come si:,sa i1 lavoro dei giornalísti se non c'è nessun giornale, in: -.-lnto tale, da comprare, e neppure un luogo dove le inser-,- riri pubblicitarie basate sul contenuto possano essere collo--,::? In breve, dov'è il RoI per le notizie?

In qualità di professionista del settore, or,rziamente ho dedi--':o qualche riflessione al problema. Una sera, mentre mi stavo

-:ssando dopo una lunga conferenza conJonafhan\7eber, il:-.r socio editoriale aIl'Industry Standard, e Steve Ellis, che di-- - r: un'innovativa.società di musica chiamata Pump Audio, mi: -,:lo venute in mente alcune risposte. La conversazione andòj -. .osa costituisse un contenuto di qualità in senso giornalisti-::', Steve, che è inglese, chiese aJonathan e a me se pensavamo

- e lI \Yall Street Jourrcal rappresentasse il modello della scrit-- -;a giornaiistica americ ana.E io pensai, Santo Cielo, non leggo. :,:! giornale da mesi. Pago la versione online, ma visto come. -,:o cambiate le mie abitudini di lettura grazie al mondo onli-..=.' I Journal semplicemente non ha incrociato a sufficienza il,-sio d'azionedel mio radar per rimanermi impresso.

Jonathan e io convenimmo che ilJournal definiva piuttosto:-ne 1o standard americano della buona scrittura per la prima

203

GOOGLE E GLI ALTRI

pàgina,e fui redarguito per essere stato "a digiuno diJourna!.negli ultimi mesi. Il discorso si spostò aliora sull'Economts:MioDio, ancbe quella riuista sono secoli che non la leggo.lJn'volta ero abbonato aila versione c^rtacea (come per il ws/t. .in quel periodo mi ero iscritto per ricevere anche una serie i:newsletter via e-mail. Ma per qualche motivo arrivavano ir-

modo intermittente, e non erano un granché. Perché, mi chie

devo, questi due augusti pilastri del giornalismo erano sparirr

dalia lista delle mie letture?Forse lo avrete già indovinato. Siccome hanno paura i-

perdere guadagni a causa della ricerca, entrambi richiedonc

abbonamenti a pagamento, perciò nessuno dei due incoraggi,quel tipo di "deep linking" che porta i pezzi di giornale in cr

ma alla classifica dei risultati di ricerca di Google e dei suoi sr-

mili. In altre parole, entrambi sono molto difficili da trovare s-

ricevete da Internet la vostra dose quotidiana dinotizie, anali'

si e opinioni. E, come tutti sappiamo, la gente che iegge le no

tizie sulla carta stampata non sta certo ringiovanendo.Ma c'è qualcosa d'altro olre alle tendenze demografiche

Luso dei media su Internet è basato su presupposti divers:

Nel mondo della carta stampata la gente leggeva il propn.giornale, poi parlava di quello che aveva letto quando andar''

in ufficio o al bar. Con il Web, in ogni caso,le notizie sono un:conversazione, alimentata dai blog, dalle e-mail e dalla cultur'del taglia-incolla. In sintesi, se anche io in effetti avessi letto r-

Wall Street Journal o7'Economisl, non ne discuterei così libe

ramente con altri come farei con un articolo trovato su Yahor

o Google News, perché i miei amici e colleghi non potrebbe r.leggere quello che ho letto io. Sempre più mi rendo conto ch-

se non posso condividere qualcosa (owero se non posso ind;'care qualcosa con un link usando l'e-mail o il mio sito \X'e':

personale), non vale la pena che ci dedichi del tempo.Come può l'editoria attraversare l'abisso e soprawivere r

un mondo dominato dalia ricerca? Sfortunatamente, non h -

una bacchefta magrca; ma posso dire che si deve comincia:-con l'aprire i propri siti e comprendere che in un mondo pos '

\Y/eb il modello per le notizie non è più governato dalla logic'

204

I]ECONOÀ,II4 DELLA RICERCA

:el sito. I siti che alzano muri per separarsi dagli altri stanno:ir-entando irrilevanti, non tanto perché sono carenti dal pun-, r di vista della scrittura o delle analisi proposte, ma piuttosto:erché il loro modello di business è superato. Nell'attuale:--osistema de1le notizie il peccato più grave è tagliarsi fuori:.:-11a conversazione. Sia l'Economist sia il \X/all Street Journal:lnno fatto esattamente questo.6

Allora cosa si deve fare? Il mio suggerimento è molto sempli-:=, saltate il fosso e consentite il deep linking, lasciate che altri-,.i \Veb abbiano link al vostro materiale. (Va detto, a suo meri-,'. che llJournal ha ar,viato una limitata sperimentazione di:,resta idea.) Notate che non ho detto di abbandonare del tutto-, registrazione a pagamento; anzi, io la incoraggio. Gli editori:,lssono lasciare che la gente inserisca link verso ogni articolo

-:e pubblicano, ma limitando una consultazione più approfon-i'ra del proprio sito soltanto agli abbonatipaganti.

Sarei disposto a scommettere che il beneficio derivante dal-.::o di consentire al mondo di avere línk verso di loro com-:'=::serà ampiamente lapotenziale perdita di abbonati.

Lome prima cosa, gli editori che non offrono agli abbonati: rÌanti altri benefici oltre agli articoli stessi non stanno pren-

-.rdo in considerazione le necessità delle loro comunità. In:;ri caso, molta gente pagherà per abbonarsi a un sito che è

-, rrinuamente indicato da altre fonti ritenute autorevoli, che:, -:atti di loro amici che gli mandano link via e'mail, di blog o:- :ltri siti di notizie.

ln realtà, io pronostico che le pagine sui cui si arriva a paîti-:: ra euei link potrebbero essere i posti più redditizi nei quali

-, editore può conquistare nuovi abbonati. E un'enorme op-:' runità da cogliere: il lettore è arrivato al vostio sito sulla ba-.- J una segnalazione di una fonte fidata (la persona che lo ha:.Lnzzatoverso quell'articolo). E quasi certo che se voi rende-. - ,::ritante quella pagina, e la usate come una possibilità per ri-.::lergii il valore di tutto il resto del sito (e anche per mostrar-

;- :ubblicità straordinariamente pertinenti), quel lettore fi----r per pensare cheilJournalsi meriti il suo sostegno.

?erché? In sintesi, se i lettori si ritrovano segnalato regolar-

205

C]OOGLE E GLI ALIRI

mente lIJournal sanno che abbonandosi direttamente sareb-

bero più informati. In fin dei conti, pensa il lettore, molti blogleggono e segnalano llJournal,perciò forse dovrei leggerlo an

ch'io. Prima di abbonarsi I'unico modo in cui un lettore po-trebbe trovare qualcosa nelJournal è che qualcuno glielo se-

gnali (siamo comunque lontani da come stanno oggi le cose I.

Ma se si abbona, può avere direttamente le sue fonti, ed essere

il primo a sapere le cose. In fin dei conti, non è questo che ge-

nera vendite di abbonamenti?Concludendo, credo che consentire il deep linking far,ì

aumentare gli abbonamenti, invece che diminuirli. I direttor:non dovrebbero preoccuparsi che il loro contenuto possa"portare gente sul nostro sito", questo non è più un approc-cio realistico. Lo scopo è creare contenuto che ua/ga la pet:.:

segnalare. Se tu alimenti la convers azione, il resto verrà da se,

inclusi gli inserzionisti pubblicitaú che vogliono essere pre -

senti nella conversazione che gli articoli di giornale stannopromuovendo.

Il business della ricerca locale

Probabilmente le pagine gialle sono il miglior caso di business fiorente nella ricerca locale. Con un mercato di circa 1jmiliardi di dollari soltanto negli Stati Uniti, le pagine gíal1e

sono il più fulgido esempio di rícerca basata sull'intenzioneper quanto riguarda Ia cafta stampata. Se avete bisogno di un

idraulico (e non ne avete ancora lrovato uno bravo) dove an-

date? Beh, se siete come molta gente (anziana), tirate fuori lepagine gialle. Un ristorante? Un dentista? Un commerciali-sta? Una tintoria? Più di un miliardo di volte all'anno g1r

americani si rivolgono alle loro pagine gialle locali per avere

una risposta.Nel giro di una generazione, però, le pagine gialle sarannc

considerate un'industria morta e sepolta.Ora, prima che mi diciate che sfogliare un elenco cartaceo

è di gran lunga più comodo che accendere il computer e in-serire qualche termine da ricercare, lasciate che vi ricordi

206

LECONOMIA DELLA NCERCn

-- : la ricerca locale - come viene chiam ata - è ancora ai ori-:,:di e che la piatraforma per la ricerca locale - il Web ba;.:-, sul pc - non sarà l'unico e nemmeno il principaie stru-:-:rro per questa rivoluzione. Ci saranno circa I,7 miliardi*- :elefoni cellulari in uso enrro la fine del 2006, ela maggior-::-e avrà accesso a Internet. Quando tfovare un dentista è",i-1e quanto digitare "dentista" sul proprio telefono (o sem-: :emente, con tecnologie già disponibili sul mercato, pro--, -=ciare la parola), f idea che qualcuno possa tirar fuori un

: -;me cartaceo di tre chiii di peso per fare una ricerca sem-:,::à,bnzarro quanto awiare una macchina girando una ma-- ,'.lla. Questo mercato è certamente destinato a essere do-:-:eto dai motori di ricerca.

o stesso vale per il segmenro dei piccoli annunci pubblici,,;-. che negli Stati Unití si aggira anch'esso inrorno ai 75 mi-.,:Ji di dollari. Considerate questo fatto: Craiglist, una so--::-r di San Francisco con meno di quindici impiegati, è at-*,-rente uno dei venri siti Web più trafficati. Che cosa fa,:.:Elist? Offre annunci pubblicitari sui mercati locali, al mo-r-:::o più di quindici. E quanto costa mettere un annuncio su,:,-elistT A meno che non si tratti di una ricerca di personale,. :-sposta è pari a. .. zero.

- a rivoluzione della ricerca mobile e di quella locale, co-

r- -:rque, avrà implicazioni di ancor più vasta portata per i ri-.:,:.rori di zona.

?.r spiegarmi, devo proporvi di nuovo uno scenario possi-:--. questa volta includendo molti elementi che già esistono- =;nologie pet la Íicerca, telefoni cellulari e il sistema Upc--

,.';ersal Product Code) - oltre a qualche altra innovazioner:-:rrlogica e di modelli di busines, -.rro realistica, ma co-r, -:-que fattibile.

-::maginate un giorno nel prossimo futuro; siete nel vo-,,: -ocale supefmercato in missione per procurarvi una ce-ir rir un party che avete otganizzato sabato sera. Siccomer :-. una certa quantità di denaro disponibile, si tratta diL-, :.sozio Whole Foods [catena di negozi specializzati in-r--:--nti biologici, diffusa in tutti gli Stati Unitil di alto li-

I

I

&

207

GOOGLE E GLI AUI'RI

vello, con i banconi che rígurgitano di preltbatezze biolog-

che e integrali.Sapete che una cena per otto vi costerà almeno 200 dolla--

senza contare ii vino, ma va bene, se paîagonata a un tavo'

nel più vicino ristorante. Farete un figurone. Ma volete esse:-

sicuri di non spendere più di quanto sia necessario, soprattu-'

to per il vino. \íhole Foods offre una buona scelta di vini, n,il negozio non è certo conosciuto per i suoi sconti. e per qua:--

to riguarda il vino, in particolare, avete il vago sospetto che

prezzi siano dawero esagerati. Ma è la soluzione più comoi.

- avete sempre pensato - e siete intenzionati a farvela and:-

bene comunque...Mentre fate scivolare nel carrello il vostro filetto e ringrr'

ziate lTmacellaio, vi dirigete verso il reparto vini. Cosa potre':'

be sposarsi bene con quella carne alla griglia? Un buon caber-

net, non c'è dubbio. I1 settore vini di \7ho1e Foods - un omas-

gio alla gerarchia e al conformismo sociale - mette le bottigli;più care in alto e quelle più economiche in basso. Nessu:-

.lí"nt" di Whole Foods che si rispetti si lascerebbe vedere pie -

gato verso il basso per controllare una boniglia di vino. Ino'ire, quelle bottiglie che sembrano fissarvi intensamente all'a-

tezza deglt occhí sono esattamente del tipo che , secondo i r"c'

stri sospetti, Whole Foods aumenta dr prczzo per il gusto c'farvi sentire un sommelier a quattro stelle.

Che fare? Non c'è da preoccuparsi: avete installato Googr.Mobíle Shop sul cellulare. Tirate fuori rapidamente il vostriTreo 950, quello con il lettore di codice a barre a raggi infra

rossi, e lo passate su quella bottiglia da 52 dollari di Clos ciu

Val del 2001 che state cullando amorevolmente tra le vostr;braccia. In meno di un secondo sullo schermo del telefono t -

appare una lista di opzioni.

200'1 Clos du ValValley

Merlot, lotto 21 Stags Leap District, Napa

Prezzo medio di vendita al dettaglio:per avere maggiori informazioni)

38 dollari (cliccate qui

Cliccate qui per una lista dei prezzi nei negozi vicini a voi

208

LECONOÀ,{IA DELLA RICERCA

Cliccate qui per conoscere i negozi che vendono articoli similiCliccate oui oer recensioni critiche di Clos du Val Merlot del

1001CIìccate qui per avere maggiori informazioni su questo ri-r enditore (impatto ambientale, politiche del lavoro)

Siete abbastanza sicuri che il Clos du Val non impieghi ma-

-,.Copera minorile, e comunque siete interessati soltanto a un:::agone ftatprezzi, e la prima schermata ha confermato i vo-: -,r sospetti iniziali \X/hole Foods vi sta derubando.

Cliccate su "lista deiprezzinei negozi vicini a voi" e scopri-,: che l'enoteca in fondo alla strada vende la stessa bottiglia a

'r Collari. Cliccate sul link di quel negozío, poi scegliete l'op--',.ne "prenota questo articolo per un acquisto in giornata".

- rn un sorriso compiaciuto, rimettete a posto la bottiglia nei-

-: scaffale in alto e procedete a confrontareiprezzi e le ricette::,nsigliate per le scatole da sei dollari di pasta importata.l"lentre uscite, il responsabile del reparto vini del negozio vi;:arda storto, poi prende il telefono per parlare con il suo ma-

:,,5-er. "Herb - dice -, hai ricevuto il mio messaggio riguardo

'' :atto dí vietare I'uso dei telefoni cellulari in negozio? "

E uno scenario plausibile? Perché possa realizzarsi devono

=:ificarsi alcune condizioni tutt'altro che banali. In primo--rgo, f intero sistema UPC deve essere reso aperto e disponi-:-e come servizio Web: di certo, un evento nient'affatto scon-

-'-'r. Quei codici abane e le informazioni che contengono

-, -:r sono ancora una risorsa pubblica, anche se un gruppo ri-:-:-rio di ricercatori e imprenditori sta cercando di cambiare

- .-ose. Secondariamente, i venditorí dovrebbero essere co-

.-:erri a rendere i loro inventari disponibiii alla consultazione

= =:cessibili come servizi Web. In terzo luogo, i produttori di:=-ulari dovrebbero installare dei lettori nei loro telefoni, es-

'=::zíalmente trasformando quei telefoní in punti magici di::-isaggio tra il mondo fisico e quello virtuale delle informa-:-::j contenute nel Web. E, in quarto luogo, i fornitori di ser-

-:r come Google dovrebbero creare applicazioni che colle-.*-::o fra loro tutti questi elementi.

209

GOOGLE E GL] ALIR]

Mentre i primi ostacoli a77a rcaTizzazione di un simile sce-

nario devono ancora essere superati, è owio che Google .Yahoo sarebbero assoiutamente disponibili a collegare il tu:to, se ciò fosse possibile. Il fallito modeilo di business adottai.,da molte società del V/eb nella fase 1.0 era basato proprio su--

la possibilità che la ricerca uscisse dalla scatola del pc per rer-dere disponibili informazioni in tempo reale direttamente su,

punto vendita. Ma con i recenti sviluppi della ricerca mobile .locale, adesso è molto più probabile che un simile modello a:-

tecchisca.

Quali potrebbero essere gli effetti di un sistema del gener.qualora fosse pienam ente realizzato?

Tanto per cominciare, i punti vendita dovrebbero compe-tere molto di più sul servizio, sulla comodità, sull'ambiente .su altri fattori non legati al prczzo. E i venditori di prodot::confezionati nelle aziende che sfruttano i lavoratori nel terzcmondo o in fabbriche che inquinano, o quelli che sostengonc'

cause non condivise da alcuni consumatori sarebbero costrer-

ti a dichiararsi in modo molto più trasparente. Il rifiuto a par-tecipare a un simile sistema sarebbe visto come un modo pe-

nascondere qualcosa. Così il sistema stesso potrebbe diventa-re un fattore eticamente positivo nell'economia globale facen-

do entrare a {orza frasparenza e responsabilità in un ambitcche ha abitualmente tenuto i consumatori all'oscuro sul modcin cui i prodotti vengono fatti, trasportati, comprati all'ingros-so e venduti.

È tutta questione di ricerca

Per gli Stati Uniti la ricerca potrebbe non essere una que-

stione di libertà o controllo, ma per quanto úguarda l'econo-mia americana sta certamente cambiando le aziende. "La rt-cerca ha distrutto il business delle agenzie immobiliari", la-menta Martin Shores, un agente immobiliare di Marin, in California. Ma negli occhi di Shores c'è un allegro luccichio, Hafatto i soldi nel periodo pre-ricetca, quando per far funziona-re un progetto dovevi fare da solo tutto il lavoro di gambe: sa

2t0

LECONON,lI A DELLA RICERCA

-:- su un aereo, esaminare Ia zona, parlare con le persone per: '.- si poteva ar,'viare un progetto di costruzione, e poi scom-

-.::iere 1à dove ti diceva f intuito.Oggi, però, enormi quantità di informazioni cruciali - do-

-:rrenti sulle proprietà, analisi demografiche, stime frnanzra-:-: - possono essere trovate su Internet attraverso ricerche re-.:-',-amente semplici. Per effetto di questo il mercato delle

=..nzie immobiliari è diventato molto più competitivo. "An-

-:','amo in posti dove sapevamo di poter trovare giovani in-: -.:lini e chiedevamo: 'Dove vi piacerebbe vivere?'- dice Sho-::: -. Poi andavamo nei quartieri più promettenti e cercava---.: t palazzi; chi erano i proprietari, per che cifra volevano

=:dere, qual era la storia della propríetà, Infine, individuava--. i proprietari e facevamo loro un'offerta sulla base di una

.--rtazione finanziaria che avevamo realizzafo. Tutto ciò ri----edeva parecchio lavoro: erano necessarie relazioni con la: -:età proprietaria e con i potenziali acquirenti. "

-'rfa adesso, sostiene Shores, f informazione ha sostituito le.,:zioni. Poiché l'informazione è facilmente accessibile, la so-

. -: di ingresso nel mercato delle agenzie immobiliari si è no-.' llmente abbassata e sono nati migliaia di nuovi concorren-, :articolarmente durante il recente boom del mercato im-- .:iliare. "La gente può starsene seduta nel suo ufficio a

,:,r- lsrp e trovafe praticamente tutto quel che serve per in-

=.:ire a Austin in Texas - spiega Shores -. Non puoi conclu-

-:.: un affare andando fisicamente sul posto. Linformazione-,,rsia più in fretta delle persone. Gli affari si fanno a scatoia

- --rsa, basandosi su conoscenze dísponibili a chiunque." Lo:.:sSo Si potrebbe dire di quasi tutti i settori industriaii basati, ---,-r scambio di informazioni nel mondo sviluppato: dai viag-:

'11a vendita al dettaglio, dalle banche all'intrattenimento,

-, ricerca è diventata la nuova interfaccia del commercio.t

' ":illACCe înCOmOentl

-"la nell'economia deila ricerca non è tutio rose e fiori. Co-: .onseguenza del suo modello di business innovativo, la ri'

lt

:1

2tl

GOOGLE E GLI ALTRI

cerca sta evidenziando in molti modi i limiti dei vari settori in-dustriali. Se c'è un ambito in cui questo è più evidente che al-

trove, è quelio deila legislazione sui marchi.Prendete il caso di una società che si chiama Americar

Blinds and \X/allPapers Factory [fabbrica di tende e caîtada pa

nti ameúcane]. Questo specialista delle tappezzerie domesti-che ha creato un business da più di 100 milioni di dollari in rive-stimenti per finestre, carta da parzLti e simili. Quando esplose

I'economia della ricerca, American Blinds cominciò a trarc.profitto dagli abbondanti flussi di contatti che arrivavano all'a-zienda da Google e dagli altri motori di ricerca. Adattò rapidamente il suo modello di business alla nuova situazione e riorga-nizzò il suo sito \X/eb come un negozio specializzato per poten'ziali clienti interessati a ritinteggiare la propria casa. Registrccome marchi anche il nome del suo sito Web: AmericanBlindsand\X/allPapers.com, e il più facile da ricordare decoratero-day.com. Inoltre,la società cominciò a comprare AdWords pe :termini generici come "tende", e per quelli basati sul nome

commerciale dell'azienda: "American Blinds".Ma all'inizio del2003 American Blinds si rese conto che sc

anche possedeva il marchio "American Blinds", non era pro-prietaria dell'intero mercato di quelle parole sul servizi.Ad\ilords diGoogle.

I concorrenti stavano rapidamente prendendosi tutti i mar-

chi della società come termini di Ad\X/ords (1o facevano essen-

zialmente pagandoli di più), così che quando i clienti inserir-a'no le parole "American blinds" dentro Google, avevano cofilirisposta pubblicità di aziende come JustBlinds.com e Selec:

Blinds.Iiazienda contattò Google e cercò di convincere il motore

di ricerca a proibire ai concorrenti di comprare i termini corn-spondenti ai marchi di Amerícan Blinds. Inizialmente GoogÌ.accettò di interrompere quella pîatica, almeno per i termir,:che in effetti erano marchi registrati. Ma si rifiutò di farlo pe-

termini più generici, inclusi "American blinds".La questione dei marchi è molto più ampia, non coinvoige

certo una sola società e può già vantate una significativa casi-

2r2

1

iit'

L'ECONOMIA DELLA RICERCA

,,ica. Alla fine del 1990 Playboy Inc. fece causa a Netscape per::ello che era essenzialmente lo stesso tipo di inftazione.

-,:ando gli utenti andavano su netscape.com e digitavano":lavboy", vedevano banner pubblicitari di società diverse da

: -:vboy. La causa fu inizialmente respinta, ma in seguito ven-

:= accolta e poté proseguire in appello. Quando fu chiaro che

,":ebbe anivata in tribunale (all'inizio del 2004), Netscape::,r..-ò rapidamente un accordo. Sapeva che ci sarebbe stata

-:'alta probabilità di sconfitta al processo.Più o meno nello stesso periodo Google presentò una sua

i:rrtza, chiedendo in pratica a una corte distrettuale statuni-,.rse di dichiarare legali le proprie linee di condotta relative a:-:\\brds.

Fu un ragionevole tentativo di prevenire quella valanga di:.use che l'azienda poteva immaginare si sarebbe generata

: ." a decisione relativa a Playboy.Google aveva ragione a presumere che le cause sarebbero

i::-11-ate: American Blinds era soltanto la prima. I|azíendafece::'-sa a Google all'inizio deI2004. Nel maggio dello stesso an-

:,: anche Geico, un'importante società conglomerata di assi-

:':-rzioni, di proprietà di Warren Buffett,* citò in giudizio il:- -,:ore di ricerca più o meno con le stesse motivazioni di-:rerican Blinds. Entrambe le cause sono ancora pendenti: la

- -::e ha deciso paruialmente a favore di Google, in un caso,

*: ia società deve affrontare regole di gran lunga più severe in

'-::enze simili all'estero, Non importa però quale sarà il loro*-: r Énale: questi casi rappresentano una nube che offusca il:- -

jello di business di Google, oltre a fornire indizi significa-

"--,-- su come 7' azienda fa i propi affaú.I-a legge sui marchi è chiara su ciò che costituisce una violazio-

:. : proibito ogni uso del marchio di un concorrente per::::ondere o fuorviare un cliente. Nella sua causa, American:'--is sosteneva che Google stesse incoraggiando e ffaendo pro-:,-:, Ca una pratica illegale. Google ribatté che era semplicemen-.= -l jltermediario e che non poteva essere ritenuto responsabile:n.: .,e azioni di altri. Google, spiegava la società, era soltanto unr-j--rne di algoritmi che lavorava in modo assolutamente neutro.

213

GOOGLE E GLI ALTRI

Owiamente, Google aueua bToccato selettivamente. ces :

per caso, i termini corrispondenti a marchi registrati prima *,essere citatain giudizio (l'azienda in effetti aveva accertaro :,proibire l'acquisto di alcune parole chiave che erano marc:,di American Blinds). Ma nell'aprlle 2004la società rese no::un chiarimento sulle proprie linee di condotta, affermanc _

che da quel momento in poi avrebbe venduto qualsiasi tern:-ne corrispondente a un marchio, non importava quale. La l.i-gione ufficiale per il cambiamento fu "risuitati migliori", r-:questo chiarimento fu evidentemente una mossa suggerita d".legali. Se la società sceglie come linea di difesa nelle cause s;:marchi "Siamo soltanto intermediari", certamente non pu-lasciarsi sorprendere a proteggerne alcuni e non altri.

E qui che gli osservatori della cultura aziendale di Goog,.vedono messo alla prova il motto "Non essere cattivo". L.macchina delle pubbliche relazioni deTl'azienda puntò i"propria strategia su un'argomentazione che a molti atten::analisti sembrò del tutto pretestuosa. "Permettendo a qua--cuno di limitare le parole disponibili non si ortengono piu l

risultati che ia gente si aspetta da Google", dichiarò Shen-Sandberg, r'icepresidente della società, al sito cNE -

News.com. In altre parole, quel cambiamento non ave\-aniente a che vedere con le cause legali , ma faceva parte piur-tosto della missione di Google di "migliorare i nosrri risulta-ti di ricerca". Limitare la vendita di termini corrispondenti a

marchi depositati - questa era I'argomentazione - equivale-va a limitare la libertà di parola.

Come ci si potrebbe aspettare, I'awocato principale diAmerican Blinds, Davíd Rammelt, vedeva le cose in modo leggermente diverso: "Se Google intende trincerarsi dietro la difesa della libertà di parola - mi spiegò -, saremo lieti di mo.strare innumerevoli esempi di situazioni in cui non ha avutoesitazioni a iimitare quella iibertà a fronte di un interesse eco-nomico da difendere".

Rammelt citò il caso'di Oceana, un'organizzazione am-bientalista che aveva comprato le parole "navi da crociera''per poi mostrare annunci pubblicitari che portavano i consu-

214

UECONOMIA DELLA RICERCA

:--1:ori su un sito che denigrava I'industria delle crociere per

: -;riche antiambientali. Google proibì a Oceana di comprare; -egli annunci pubblicitari, citando una vecchia politicai:rendale che non consentiva pubblicità a sostegno di lobby

- :ruppi di attívisti (Google d.a alloruha chiarito, ma non ab-

:-,ndonato, questa politica). Cosa si debba intendere con

: -esto è però alquanto indefinito, e comunque la pratica di

---:',tzzare un linguaggio commerciale per sostenere cause so-

:-",-li da parte di forze di opposizione è collaudata e diffusa,:,.ne dimostrano le pagine d,el Neu York Times quasi tutti i;-.rni. Google, come ogni altra azienda,hail diritto di deci-

:.ie a sua discrezione come e con chi fare affari. Ma il fatto è

::e si trova costretta a mantenere uno standard più alto degli

'':ri. perché, come ha scoperto a sue spese Neil Moncrief,

- logle non è soltanto l'ennesima società. Se Internet è un

::osistema, Google è il clima.Secondo Rammelt, con le sue imposizioni selettive Google

i- .ta cacciando in una palude. E nel caso di Oceana non gio-": certo all'immagine dell'azienda il fatto che l'industria dei

-:*gi sia uno dei suoi principali inserzionisti pubblicitari. In

-: dei conti, la credibilità di Google si riduce a una parola:

:iucia.

' --':.; qu estio n e d I fi d ucia

Questi casi potrebbero mettere alla prova la capacità di

-oogle dí essere all'altezza del proprio tanto decantato motto

'-iendale. La posta in gioco è alta. In prímo luogo, si tratta del:::odello di business alla base di Google, e per estensione di::ohi altri. E difficile stimare che impatto potrebbe avere sui

:-;avi dell'azienda una decisione sfavorevole, ma è probabile::e sarebbe piuttosto significativo. I marchi depositati sono

- ;c del linguaggio commerciale.\Ia, in secondo'luogo, è forse ancora più dannoso quello

::e potrebbe venir fuori durante una lunga battaglia giudizia-

::-r ila Google e un awersario ben f,nanziato che abbia poco:, perdere e molto da guadagnare. "Se usciamo sconfitti da

215

GOOGLE E GLI ALTRI

questa causa ci ritroviamo dove siamo paîtifl" , mi disse Ra-..melt. Ma se i suoi awersari vincono, Google sarà nella po.,.zione di dover controllare ogni marchio esistente al mondo. .nel frattempo perderà enormi guadagni.

Di certo, ciò è più che sufficiente per memere in allarr::.tutte le difese di Google. Ma la società deve stare amenta a r,::perdere molto più di quello. Se casi come quelli di Americ":Blinds e Geico dovessero finire in tribunale,gli awocati de--parti lese scoverebbero ogni possibile esempio di compor:,-mento scorretto e incoerente da parte di Google, mostranc-ne le prove davanti alia stampa internazionale che certamel::si lascerebbe convincere. In breve, questi casi potrebbero :-,velarsi per Google l'equivalente del celebre processo di \'crosoft contro il dipartimento di Giustizia statunitense : un r,-cubo per le pubblich e rclazioni, capace di offuscare per seÍ--pre l'immagine della società.

Google potrebbe certamente eludere ogni accusa - corr.:nel caso Oceana - fornendo la sua versione dei fatti e le su.controargomentazioni, ma resta da citare un incidente in gr,-do di rivelarsi ancor più preoccupante. Se fosse vera, ques::storia dimostrerebbe che per favorire i propri interessi cor-merciali Google è disposta a transigere sull'unica cosa a pr.-posito della quale ha sempre detto che non avrebbe mai acce:.tato compromessi: i risultati presentati ai consumatori.

Il 17 setteml:rc 2004 era il giorno dell'udienza del cas--

American Blinds alla Corte distrettuale di San José. Si era a:--

cora ben lontani dalf inizio del processo: Google aveva pre-sentato un'istanza di archiviazione del caso (in seguito respli-ta) e il giudice aveva convocato i legali delle due parti per i:scuterne. Era l'unica possibilità che i due contendenti ave\-a,no per convincere il giudice delia validità delle loro ragioni,

La mattina precedente l'udienza, uno degli awocati c:American Blinds era seduto da solo nella sua stanza d'hotel acarmeggiare con ii computer cercando difar funzionare la con-nessione abandalarga dell'albergo. Per verificare il sistema. sr

collegò a Google e inserì quella che era ormai una richiest;abituale: "American Blinds". Dopotutto era7averu ragion.

2r6


: -r cuí si trovava in quella scialba stanza d'hotel, a 1500 miglia:i casa: ogni volta che qualcuno inseriva "American Blinds",:-la finestra di ricerca di Google sullo schermo apparivano i: - :l correnti dell'azienda.

Solo quella mattina, per qualche ragione, questo non av-'-:Ìne.

Quel giorno i risultati di "American Blinds" su Google era-:: Cel tutto innocui. I-lunico link sponsoÍtzzato era la pubbli---:-r della stessa American Blinds. Lawocato era sbalordito.- :rtrollò di nuovo varie volte. Non vide nient'altro se non ri-. ':tati di ricerca puliti, dove non c'era nessuna violazione po-.::.ziale del marchio.

i1 legale sospettò che Google avesse altemto i suoi risultati= ::iamò alcuni colleghi in altre zone del Paese, che ripetero-, , ia ricerca di "American Blinds". Effettivamente,le ricerche

-.:-e altrove davano risultati diversi, incluse le pubblicità che:::enzialmente violavano il marchio. La'u'vocaro non poteva::=ierci: Google stava intenzionalmente "disinfettandò" i ti-'

':ati nella zona di San José in modo da rnfluenzare l'opinio-

-= JeÌ giudice sul caso? E la società era così arrogante da pen-.,:: di cavarsela così?

L'uomo raccolse rapidamente della documentazione sulla:'r scoperta, istruendo i membri del suo sta{f a catturare. -:e rmate che provassero come i risultati della ricerca fossero

---.'ersi a San José e nel resto del Paese. Se doveva esserci una: : :,r-a schiacciante, I'aveva úov ata.

11 giorno dopo in tribunale i legali di Google e quelli di.r-::erican Blinds discussero i pro e i contro dell'istanza di ar--:-l'iazione. Verso la fine dell'udienza, l'awocato di Ameri-:,:: Blinds sganciò la sua bomba: disponeva di quella che rite-:-:-.'e essere la prova incontrovertibile del fatto che Google, ..,a falsificato i suoi risultad di ricerca proprio quel giorno,: :',.'o irc quella regione in modo datnfluenzare il parere della- :te sulla questione. "I legali di Google restarono aboccai:-rta - raccontò I'awocato -. La fiducia rappresenta I'ele-:.rio chiave di Google, Google funziona soltanto se i suoi*:-rti credono che siaimoarziale e onesto. "

217

GOOGLE E GLI ALTRI

Per essere espliciti, questo tipo di falsificazione è assoluta-

mente sacrilego per Google; la società ha fatto più volte di-chiaruzroni a tal proposito, a me e a chiunque si fosse preso 1a

briga di chiedere. Quando mi rivolsi a un rappresentante del-

le pubbliche relazioni de77'azienda per avere una risposta a1-

I'accusa di American Blinds, un portavoce mi disse che "Goo-gle certamente non farebbe mai una cosa del genere". Aliora.come si spiegava I'accusa di quel legale? Il portavoce mi ri-spose che non lo sapeva; forse si eîa trattato di un'anomaliatecnica.

Altri che sono al corrente della faccenda si chiedono per-

ché Google dovrebbe impegnarsi in queilo che sarebbe chia-ramente un comportamento dannoso se la società venisse

scoperta. Dopotutto, l'azienda sostiene che ospitare annuncipubblicitari concorrenti basati su termini corrispondenti a

marchi dourebbe essere legale. Chiesi all'ar-vocato di rispondere a questa argomentazione. "Cinicamente si potrebbepensare che sia stato fatto per diminuire l'impatto visivo della confusione che risulta quando tutti questi siti \X/eb concorrenti appaiono sullo schermo dopo che avete inserito le

parole'American Blinds"', disse. "Fondamentalmente, pervincere la nostra causa dobbiamo dimostrare che c'è unaparverrza di confusione. Quel giorno il giudíce non avrebbevisto una grande confusione se avesse provato a fare quella

specifica richiesta. "

Il giudice dichiarò che quella nuova accusa non era perti-nente rispetto all'oggemo deli'udienza, perché era basata su

fatti presunti, e si sarebbe dovuta quindi trattare nella fase dr

presentazione dei documenti, prevista dal processo nella tar-da primavera del2005 [in cui si è ribadito sostanzialmente i-

diritto di American Blinds a proseguire la sua causal.Se il processo dovesse continuare, I'accusa di cui abbiamo

parlato finirà sulle pagine di tutti i giornali, su tutti i siti Webe sui programmi televisivi nel mondo libero. Sarà sufficientead affondare Google? Certamente no. Ma chiedete a Micro-soft - e ai suoi azionisti - quale effetto ha avuto sull'azienda ilptocesso Stati Uniti contro Microsoft La risposta si può trova-

2IB

L'ECONOMIA DELLA RICERCA

:: relia quotazione del titolo della società, che non è più sali-:-i ja quand o fu iniziata la causa, quasi cinqu e anni [a.

-"la è molto più probabile che questa accusa a Google di; .i talsificato il suo indice rimarrà infondata, priva del ri-i-::riro del giudizio di un tribunale o di una prova specifica:=- iatto che Google abbia volontariamente manipolato il suo:-:1ce. A seconda di come procederà il caso (ce ne sono molti;--:: simili in sospeso), l'azienda potrà sempre modificare le

' -. riree di condotta circa i marchi depositati e ricomporre la:,::roversia con American Blinds. In fin dei conti, bisogna ri-:, roscere che comunque vada a finire la questione dei marchi

=: :nomia della ricerca continuerà a crescere a rotta di collo e"l :,.rquistare nuovi terreni commerciali. A meno che, owia-:::::e .la frode di click non la blocchi del tuno.

-,: :,,rd.e di click

a frode di click minaccia di insidiare le premesse sresse:.- r-rccesso di Google e di Yahoo. Si tratta della pratica, deci-.r:-nre black hat, di alterare non i risultati degli algortimi: , ::e nel caso degli affiliati di eBay) ma le inserzioni a paga-

r.:::o. la vera anima dell'economia della ricerca. In sintesi,: , | - :o che si dedic ano alla frode di click traggono vantaggio. ,

. ;itività di syndicatioa di Google, di Yahoo e delle altre re-

:: :,bblicitarie legate ai motori di ricerca. Si iscrivono come--1.::i di AdSense e questo consente di distribuire le inserzio-ti ::bblicitarie di Google di fianco al proprio conrenuto. Man =:e di ospitare un vero contenuto, questi black bats hannor"rr:jrro AdSense sui loro siti. Poi fanno partire dei software:nrrt'ot o lavoratori sottopagati in India e in Europa orientale)-: = :-.rccano meccanicamente su ogni inserzione pubblicitarialir. : -.lle pagine, guadagnando così una quota per loro stessi eur : J-uota per Google. IJignaro inserzionist a paga il tutto.

- - jrode di click è vecchia quanto la ricerca pagara; menrre

r'r:-:lÌievo materiale per questo libro, ho parlato con gente":': --ordava come il problema avesse già afflitto GoTo.comJ* ::e degii anni Novanta. La maggior parte dei motori di ri-

219

GOOGLE E GLI ALTRI

cerca riuscivano ad affrontarlo: quando scoprivano un editc:-disonesto, chiudevano il suo account. Ma poiché AdSense :Google ha una distribuzione così vasta - diffuso com'è pre sì

centinaia di migliaia di editori \íeb - è quasi impossibile pe: .società tener testa a ogni nuova truffa. Molti inserzionisti s

stengono che dal25 al30 per cento dei loro budget vada pe:=

a causa di frodi di click: una cifra che Google non contesta. r-,definisce un "fatto isolato". "Il volume medio (di frodi :click) è largamente inferiore rispetto a quella cifra" , spiega S,

lar Kamangar, che dirige i programmi pubblicitari di Goog-.Fa notare che, come Yahoo, per contrastare le frodi di citc.:

Google impiega un ampio assortimento di strumenti: quc-'

vanno da algoritmi che scoprono i siti disonesti a gruppi :operatori umani che verificano i reclami deglí inserzionisti.'

Un certo tasso di frodi di click è da mettere in conto: cL ,

può ragionevolmente aspettare che un cliente arrabbiato o u-

concorrente possa voler colpire un'attività commerciale cL;'cando ripetutamente sui suoi link sponsorizzati ed esponenc.

così la vittima a spese di marketing inaspettatamente alte.

Ma la frode intenzionale di click, che si awale di softg'arerobot, è un tipo di truffa ben più virulento e, nonostante g

sforzi di Yahoo e Google per limitarlo, mentre scrivo eueS.:righe esso rappresenta una crescente insidia per il modello :,business fondamentale di entrambe le società. "Bisogna far=

qualcosa per questo, alla svelta, perché credo che potenzi.:mente minacci il nostro modello di business", ha dichiarato -direttore frnanziarto di Google, Gorge Reyes, durante u:.conferenza pe r gli investitori nel dicembr e 2004 . " Ci sono u:,

sacco di pessimi soggetti in giro che cercano di trarre vantag-

gio da tutto ciò."Per avere un'idea di quanto pomebbe anàar male bast.

guardare ai protagonisti di secondo piano del mercato dell.ricerca: i píncopallino.conx e r trouauattelapesca del mondo. Se -

condo quanto mi disse un ex dirigente di un'altra rete pubbrcitatia di questo tipo, più del40 per cento dei click sul su:motore erano molto probabilmente fraudolenti. "Era il40 p.:cento delle entrare della mia società." Quando chiese al direr

220


snrefinanziario della sua azienda cosa si poteva f.arc alpropo-rito, gli fu detto di mantenere il riserbo sulla question.. Iofir,dei conti, nessuno può permettersi di perdere il40 per centodei suoi ricavi.

E qui sta la difficoltà vera della frode di click. Ogni volta chequalcuno clicca su un link sponsorizzato, il motore di ricercaviene pagato. Da un punto di vista frnanziaúo a breve termine,un po' di frode di click fa bene agli affari. Ma, nel lungo perio-do. nessuno traevantaggio dal prosperare di queste pratiche.C"omrzione, vendette e frodi sono dilaganti nelle fasiiniziali digrasi tutte le economie capitaliste emergenti: dal selvaggioTest alla Russia di oggi. Leconomia della ricerca non fa ecce-ebne. Ma ail.a fine la legge prevale. Fra le società protagonisredd mercato - Google, Yahoo e Microsoft - la frode nella ricer-cr è considerata in modo estremamente serio, e si stanno inten-sificando gli sforzi per combatterla. "Non chiuderemo mai glicchi davanti a questo fenomeno", spíega Patrick Giordani,úe dirige la divisione audit alla Overture, una controllata diYehoo. "Il nosÚo scopo è fermare tutto ciò. "

221

LA RICERCA, LA PRIVACY,IL GOVERNO E IL MALE

Questo andrà sulvosffo curriculum scolastico.

Il direttore della scuola elementare

Sapevate che Google sa dove abitate? Peggio ancora, sa-

perate che Google darà ìl uostro indirizzo a cbiunque lotiedal Ma chi diavolo si cede di essere?

\4sto che mi occupo di ricerca, mi arrivano un certo nume-mdi e-mail allarmistiche, alcune da amici, altre d.acolleghi, matIESo con lo stesso contenuto: Google sa dove vivete. Quan-do mi arrivano, questi messaggi si sono fatti sttada attraverso idgradi di separazione del \X/eb, mandatí in copia o inoltrati a

ueventina - se non centinaia * di anime. In genere la riga deldi*t suona più o meno così: "Non riesco a credere che pos-nofado", oppure "Oh mio Dio, lo sapevate?".

Ecco un esempio di e-mail, dove sono state cancellate lefformazioni identifi cative.

suBtECr: E difficile da credere, ma è vero, I'ho sperimentato io.

Google ha attivato un nuovo servizio che consente di inserireun numero di telefono nella finestra di ricerca, schiacciare in-vio e ottenere come risposta una mappa con la casa dell'inte-statario di quel numero. Prima di inoltrarvi questa mail ho pro-vato a inserire il mio numero di telefono su google.com. Com-pariva il mio numero e cliccando sul link di MapQuest, venivaúacciata una mappa di dove io vivo. Piuttosto allarmante.

zZJ

GOOGLE E GLI ALTRI

Provate a pensare: se un bambino, una persona singlecHruNeuE, dà il suo numero di telefono, qualcun altro pucusarlo per scoprire dove vive. I problemi legati alla sicurez-za sono ovvi e allarmanti. Questo non è uno scherzo: Map-

Quest metterà un asterisco sulla vostra casa e sulla vostra

E facile intuire \a reazione iniziale che la notizia di ques: -

nuovo servizio provoca. Voi digitate il vostro numero di :--lefono - unica forma di identificazione personale - e appa-:una mappa con la vostra abitazione.Lapúma reazione dí c::non aveva mai visto una cosa dei genere è stata: Mio Dio, s,;'.-

no doue uiuot.

Questa paura di una cosa in realtà molto semplice - nor;come consultazione inversa dell'elenco telefonico - porta a f"-re ulteriori riflessioni,

Nella nostra società questo genere di elenchi è legale. G-indkizzi e i numeri di telefono vengono considerati informa-zioni dipubblico dominio, a meno che I'intestatario non chie -

da dí non pubblicare il proprio recapito. Ci piaccia o menonon possiamo nascondere íl nostro inditizzo postale, sebbeneesistano certamente aitri modi per evitare di collegare la propria identità con il luogo dove si vive, se si desidera farlo. An-che mettere in relazione un numero di telefono con un indirízzo è lecito: i giornalisti, i poliziotti e i detective privati lo fanncdi continuo.

Ma se è vero che queste informazioni sono pubbliche, nor:sono però facilmente accessibili. Prima che Google e altncreassero la connessione digitale attraverso la ricerca, il gran-de pubblico era convinto che fosse difficile fare una consulta-zione inversa dell'elenco, e soltanto chi aveva un'esplicita o ta-cif.a autorizzazione sociale -le forze dell'ordine o la stampa -si prendeva labriga di farlo.

La società americana è fondata sull'idea illuminata e inqualche modo appassionante di un pubblico che ha diritto disapere. Diamo per scontato che il nostro governo agisca più omeno alla luce del sole. Lo stesso vale oer i nostri tribunali: a

11/1

LA RICERCA, LA T'RIVACY, TL GOVER\O T TL MAL|

:r-no che un giudice non decida diversamente, ogni divorzio,:rrcidio, reato grave, infrazione o multa per sosta vietata è

:rerto all'esame critico del pubblico.\fa se è consolante sapere che noi, il pubblico, abbiamo il

-::itto di esaminare queste informazioni, è anche consolante::rere che lo facciamo molto di rado. Dopotutto, a parte il:-..rboso desiderio - che potrebbe prendervi - di sapere se il:stro nuovo collega di lavoro ha una causa di divorzio in cor-

: - r se nasconde un DUI luna multa per guida in stato di eb-

- -.zza] nel suo impeccabile armadio, la maggior parte di noi- r sprecherebbe un pomeriggío nei sotterranei del tribunale-=,a propria città per scoptirlo. Ilfatto stesso che sía così di{--:-ie trovare queste informazioni ne ha in effetti ridotto I'im-:,-ro. A meno che I'arrivo del nostro nuovo compagno di: ::rza non sia preceduto da pertegolezziin ufficio, non ci fac-: "rlo nemmeno simili domande quando conosciamo i nostri- - rvi colleghi.

I'Ia cosa succederebbe se farlo fosse facile quanto digitare, , :rome dentro Google? In molti casi lo è già, Se al vostro- 3ga è capitato di essere coinvolto in un travagliato divorzio: :ui hanno parlato i giornali, o che semplicemente è presen--:

-:r un elenco di cause civili aperto aila pubblica consultazio--: :nolti tribunali lo fanno), non sarebbe così difficile sco'":-:-o. O forse ha rifiutato sdegnosamente un'ex amante,la--,':ldola con molto rancore e un blog, che trasforma così la. -: ite in una voce permanente nel Database delle Intenzio-

-- rl forse il vostro compagno distanza è stato redarguito da

-: -siituzione professionale, un rimprovero che è stato ripre-. ,ella newsletter mensile di quell'organizzazione, ora dispo-

--: . online .

= -.1 caso di Mark Maughan, un commercialista di Los An-. =.-s che ha inserito il suo nome su Google e quel che ha visto: - rli è piaciuto affatto. La sua ricerca, fatta per vanità, gli1; rr:o come risposta una pagina tratta dal Consiglio dei ra-; -::ri della California, che riportava la notizia di un prov-

: - :ento disciplinare nei suoi confronti, da lui peraltro con-:::::-,1. I{aughan hafatto causa a Google, Yahoo e vari altri

L

GOOGLE E GLI ALTRI

motori di ricerca, anche se la sua causa ha scarse possibiL:, :successo (il motivo, in breve: ambasciator non porra pe:-:Lalezione, comunque, è chiara: nella mente degli altri voi .-=te quello che I'indice di risultati dice che siete. Se non r-- .bene, cambiate I'indice. Per quanto possa sembrare srra::tutti gli articoli di stampa sul caso Maughan hanno fatto es,-tamente questo: hanno spinto lapagina ritenuta offensir-a:_-in basso nell'indice, ma hanno fatto nsaltare ancora di pi- -profilo polemico di Maughan. Adesso il primo risultato :.:"Mark Maughan" su Google è un contributo a un blog tra:::da un sito chiamato Ouerlawyered che fa a pezzi Maugl:,--per aver intentato causa su quella che il sito ritiene una qL.-stione frivola.

Gli esempi di questa privacy pubblica porrebbero con:-,nuare. Come sa chiunque abbia perso e ritrovato qualcu:.che amava, non c'è ricerca più efficace di quella di una pers.-na. Prendete il caso di Orey Steinmann, un diciassettenne ch.ha inserito il proprio nome dentro Google e ha scoperto cr.sua madre - con cui viveva ancora - l'aveva rapito quando e:,piccolo. Risultava che la madre avesse perso una battaglia ,rgale per la sua custodia, così era fuggita dalla loro casa in Cr-nada fino alla California meridionale, dove madre e figlio ar e

vano vissuto serenamente fino al giorno in cui Steinmann a\'tr-

vafatto la sua ricerca su Google, per pura vanità, e aveva aF-preso che suo padre aveva continuato a cercado per quas,quindici anni. Dopo quella fatale ricerca, Steinmann si rivols.al suo insegnante a scuola, che parlò con le autorità. Sua ma-dre finì in carcere, e da allora lui non le ha più parlato.

Owiamente, la ricerca può anche portare a esiti più curiosicome per quelbizzarro caso di divorzio a San Diego, in Ca-lifornia. Secondo un articolo di Forbes dell'agosto 2004, unrcoppia nel bel mezzo di una furibonda vertenza scoprì che idettagli di quel procedimento difficile e litigioso - incluse leentrate del marito, la predilezione della moglie per le pellicce e

il desiderio del marito di risposarsi - erano visibili da chiunquesu Google (da allonquell'inform azioneè stata tolta).

La semplice realtà è questa: praticamente chiunque abbia

ZZrJ

LA RICERCA. LA PRI\AC\', IL GOVERNO E IL I,'IALE

: -.e sso a un computer, prima o poi, inserirà in Google il no'- di qualcun altro. Se siete un operatore della conoscenza

-:-.babilmente fate una rícerca del genere su qualcuno quasi

--:r i giorni, se non più spesso. Vi attende un colloquio per- ,:rire una posizione nella vostra azienda? Fate una ricerca, -- candidato. Voiete mettervi in mostra con il vostro capo?.:: una ricerca su di lui prima della prossima sessione di veri-j::.

-{r'ete un appuntamento con una persona che non cono-,-::e? Fate una ricerca su di iui: non sí può mai sapere che

r sia ricercata dall'pet. Una donna di Neu' York ha fatto: :::rio così con LaShawn Pettus-Brown: un uomo che dove-

- -:rcontrare per un primo appuntamento in un ristorante.-, --lrdo vide che l'uomo era ricercato dall'ret, ar''visò le auto-'. . ;he lo incontrarono al suo posto e lo arrestarono.

',-ista 1a diffusione praticamente ubiqua della rícerca, pre-- --riunque farà ricerche su chiunque altro. Che cosa po-: : :'ce significare se qualcuno norc è ne17'indice? Vuol dire che: :- *na certa classe, troppo bassa per essere notata dagii insa-

-:',\r spiders che fanno ricerca, o così ricca da potersi per---:::ere di evitarli del tutto. Certamente, una persona di quel- : -. - che non è nell'indice - presto sarà circond ata da un cer-' .-one di mistero.

?er tutti gli altri è consigliabile controllare ii proprio nome, Google con una certa frequenza. Visto che praticamente

- ..--:lque incontriate lo farà comunque, è buona norma farsí, :iea di chí siete nel mondo secondo f indice. Nell'era di- rrle, ogni nuova relazione comincia con una ricerca su' -'qle.

,-osa succede quando le informazioni che, per legge, noi.::iamo dovrebbero essere pubbiiche diventano. .. dauuero

. ,::iiche? Pubbliche - intendo dire - come 1o è entrare nella;:-:::: pagina dei risultati di Google? Cosa succede quando- ,- singola cosa sia mai stata disponibiie pubblicamente sul,-:o conto - da una citazione nella newsletter della vostra

, -:-a elementare (oggi online, owiamente) ai deiiri vendica-ir ttn amanfé fpcr- .,-pmto * lnsegue 1l vostro nome per sem-

'. ':'1 -: à nostra società dovrebbe forse abolire per legge il digi-

227

GOOGLE E GLI AUIRI

tale, e limitare le informazioni disponibili pubblicamente al,:sola carta, conservata nell'ufficio stantio di un impiegato?

La Corte Suprema della Florida si occupò proprio di que

sto alla fine del 2003 e arrivò a una conclusione improntata i-la cautela: limitare l'accesso elettronico ai pubblici registn.durante un esame approfondito della questione che si sarebbedovuto concludere nel2005, ma la cui scadenza è stata rinvia-ta. Nella nostra società, questo è chiaramente un problema ir-risolto.

Con la diffusione delf informazione digitale, raggiungibil.attraverso la ricerca, si presentano sfide inattese, sfide che en

trano in conflitto con norme sociali date per scontate e rara-mente fotmalizzate. La consultazione inversa dell'elenco te-lefonico è una manifestazione particolarmente inquietantedella questione della privacy pubblica. I motori di ricerca cc-me Google creano e allo stesso tempo denunciano il problema, rícordandoci dei conflitti fra la legge e ie consuetudini cur

siamo abituati. Ci va bene che la gente sappia il nosto nume -

ro telefonico: sappiamo che è di dominio pubblico. Ma il fattcdi usare la tecnologia per collegare quel numero al nostro in-diúzzo, alla nostra casa, il luogo che consideriamo più sacro. è

in qualche modo oltre il limite che riteniamo accettabile. Gra-zie alla ricerca, dobbiamo confrontarci con una delle questioni più importanti e difficili che una democrazia possa affron-tare: l'equilibrio fra il diritto di un cittadino allaprivacy e il diritto di qualcuno - una grande azienda, un governo, o un altrocittadino - di sapere.

Come molti fautori della privacy temono, forse questo norha nulla a che vedere con un diritto di sapere: ma piuttosrcsemplicemente con l'abilitò di riuscire a sapere. Nel classico difantascienza del 1967 , Chtbon,l'autore Piers Anthony imma-gina un regime dittatoriale del futuro in cui tutta la conoscen-za sia disponibile universalmente via computer. Principal-mente per ragioni di documentazione storica, però, quella so-

cietà ha mantenuto un cospicuo deposito di libri in tradizio-nali scaffali di biblioteca. Nel tentativo di scoprire un mistero.il protagonista del Íomanzo decide di consultare quegli scaffa-

228

LA RiCERCA, LA PRIVACY, IL GOVERNO E IL MALE

li rnvece di interrogare il sistema informatico. Perché? Sa che

'e usa la carta nessuno potrà tener traccia delle sue mosse, e ilsuo comportamento non allarmerà le autorità.

Il fatto è che oggi ci sono enormi depositi di informazioni.I'la la nostra cultura deve ancora cogliere pienamente le im-:iicazioni dell'esistenza di tutte quelle informazioni e impara-:- a proteggersi da potenzialtabusi.

Google si accorse di questa situazione sulla sua pelle alla

-età del 2004, quando introdusse la versione beta di Gmail,

-:r nuovo servizio di e-mail che vantava 1 cs (1000 Me) di spa-::o offerto gratuitamente agli utenti. Google si aspettava che:.iztativa sarebbe stata un successo - in fin dei conti, i pro-

.:ammi di posta eiettronica sul \X/eb di Microsoft e Yahoo da--.',ro 10 miserabili megabyte di spazio e se si voleva qualcosa

- più si doveva pagaîe. Gmail sfruttava la risorsa cruciale di-rogle - la sua infrastruttura tecnologica - riscrivendo com-:-::amente le regole del gioco nel campo dell'e-mail gratuita.:=rza considerare il fatto che il servizio aveva un'interfaccia di:-;-rca simile a quella di Google - presumibilmente di gran

-::ra migliore di quelle dei suoi concorrenti.lila invece di venire celebrato in tutto il suo splendore dalla

i:ilpa adulatoria, Gmail scatenò la prima vera crisi delle pub-:-:he relazioni di Google. Qual era il motivo? La privacy.

-ì::ail usava la tecnologia AdWords per collocare annunci:,:'clicitari accauto al testo dei messaggi di e-mail degli utenti.- ::. f idea di mettere pubblicità nelle e-mail non era certamen-:: :uova - Yahoo e Microsoft lo facevano da tempo e gli utenti:='a posta elettronica via Web erano abituati a vedere gli an-: -::--i - era L ptezzo da pagare per avere un servizio gratuito.I " -: qualche modo Gmail forzò i limiti accettati: i suoi annun-- ..irplicemente erano troppo pertinenti. Quando una mamman::---. e un)e-mail a suo figlio citando una torta di mele, e suo fi-:' - '"'ede pubblicità di torta di mele accanto al messaggio, forse,:':: icuni, questo diventa piuttosto inquietante. E una violazio-

229

GOOGLE E GLI AUfRI

ne delia separazione pubblico-privato: come se qualcuno :Google stesse realmente leggendo I'e-mail della mamma^ p--poi scegliere ie pubblicità che devono accompagnarla.

La rcazione iniziale fu negativa. "La ricerca è una cosa. -,vostra e-mail è un'altra. Volete dal'vero che Google arrivi a h:,care il naso in queste cose? - scrisse Charles Cooper, un co::-mentatore di cNgr.com, un sito di notizie recnologiche -. L,società dice che non intende leggere il contenuto di nessu::.casella di posta eletffonica. Comunque, non c'è bisogno di e -.

sere un estremista della privacy per capire che questa rima:.fondamentalmente una pessima idea. "

O'u'viamente, i computer di Google non leggeuano dawer,la posta; piuttosto \a analizzavano per trovare corrispondenz=con i termini della rete AdWords. E questa è la differenza f-,l'approccio di Googie e queilo di Yahoo o Microsoft: Googl-usava l'e-mail come un sistema distributivo per la sua enon.rete di inserzionisti pubblicitari. Siccome c'erano così tant-possibili inserzioni per ogni frase, la possibilità che ne appe-risse una corrispondente a una riga di e-mail altrimenti inc:fensiva ("torta di mele", per esempio) era piuttosto alta se p.-ragonata all'approccio più rudimentale degli altri fornitori c.-servizio di e-mail.

Nel mondo a molti sembrò che Google stesse dawero les'gendo la loro posta. Ora, per essere chiari, soltanto gii esser-

umani possono veramente leggere,' ma questa distinzion.andò in gran parte persa durante il dibanito che si sviluppò L*

seguito. C'erano questioni più ampíe in gioco. I sostenitor:della privacy, come Daniel Brandt di Google\X/atch.org, rile-varono che ora che Googie aveva il vostro indirizzo e-mail, er"potenzialmente in grado di collegare il vostro indirizzo tp (u:numero univoco utilizzato dai browser per identificare cia-scun computer collegato alla Rete) alla vostra identità, apren-do così una breccia per ogni sorta di altri potenziali abusi con-tro la privacy. Teoricamente, comunque, Google oggi porebbe registrare tutte le vostre mosse nei Web, non soltanto i r-o-

stri messaggi di posta elettronica.Intuendo la possibilità di finire sulle prime pagine dei gior-

230

LA RICERCA. LA PRIVACN IL GOVERNO E IL N'ÍALE

- - la senatrice dello Stato della CaliforniaLiz Figueroa pro':: una legge per bandire completamente Gmail.:isueroa - si leggeva in un comunicato stampa che an-

' - . . : iava 1' rniziativa - presenta un progetto di legge per impe-

, :: l Google di spiare" segretamente le e-mail private." Su

- ,:--: proposta di legge uscirono molti articoli di giornale e si

,,,.rò un acceso dibattito. Nel momento in cui scrivo queste*

- - - una versione emendata - che non probisce più Gmail,- . :ieiunge protezioni contro io spionaggio industriale - è- : rpprovata dal Senato della Caiifornia ed è in attesa del

:ella Camera.

-r posta elettronica - lo abbiamo capito tutti - si sta spo-".,-:o dall'effimero all'eterno, diventando così una voce in

- :.:1 Database delle Intenzioni che può essere indicizzata e"',, iisponibile a tutto il rnondo. Indipendentemente dalfat-

- : la proposta di legge californiana venga approvata, è

. - ,,:: che Gmail ha toccato un nervo scoperto: per la prima.. -a gente si è resa conto che i suoi pensieri più privati sono.--rti all'esame di un'infrastruttura tecnologica letteral-

* : . -: iuori dal loro controllo., rrse nel tentativo di ricondurre la tecnologia alla portata

. - ' ita di tutti i giorni. nemnreno sei mesi dopo Google ha- :: ,- iotto Google Desktop Search, un programma che indi-- .. f intero hard disk, pressappoco come fa con 1o stesso

:: GDS, come venne chiamato, fu seguito da prodotti per ia- -:rra sul desktop realizzati da tutti i principali motori, da

' ^. -. Yahoo. La ricerca sul desktop non ha sollevato la stessa

: -: -- --cupazione di Gmail, ma resta il fatto che, una volta indi--:,:r i contenuti dei computer usando la ricerca sul desktop,

: ,:rre informazioni private diventano di gran lunga più ac-

: , :,:ili. cos si spinge fino al punto di far apparire i contenuti.: 'srro desktop come integrati nel suo servizio per il Web.- -::,:à, i dati restano nel vostro hard disk; ma la tecnologia: : , - :sferirli su Internet è banale. Soltanto Google si interpo-

- =-iiore utilizzail termine oogling, gioco di parole su "googling", che-: r>.rio ormai come verbo per indicare l'uso di Google. INdCJ

231

GOOGLE E GLI AUIRI

ne fra la vostra privacy e la volontà di un tenace hacker o .- -:agente governativo.

Ma la ricerca sul desktop e Gmaii non sono gli unici es-: -

di come la nostra vitaprivatadigitale possa diventare di dc:-nio pubblico. Gli Internet Service Providers (rsp) e le un:-, .:sità (che fungono da Isp per i loro studenti e per il person: :mantengono regolarmente :l.accia di dove vanno gli uten:rcosa cercano, e di quando usano Internet. I motori di rice ::.conservano voluminose registrazioni delle interazioni C-:_utenti, principalmente per individuare modelli che renda:propri algoritmi più efficienti e redditizi. Tutte queste nu.' :registrazioni saranno maiindicizzate e rese disponibili pub:-camente? Probabilmente no. Ma cosa succederebbe se finis..ro nelle mani delle persone sbagliate, o anche di chi fosse a:mato da buone intenzioni, ma dotato di scarso discernimen:: :

Nella sostanza,lapúvacy è una questione di fiducia. Us;do Gmail, Google Desktop Search, Hotmail o qualsiasi aìr: -

servizio che collega al \íeb il vostro computer e quanto cc:-tiene, voi non controllate più totalmente I'uso che potrà esse-.fatto dei vostri documenti privati, delle vostre comunicazio:-o anche della vostra history (la "cronologia" della vosffa nar,--,

gazione). Che vi piaccia o no, avete instaurato una relazione rfiducia con il vostro fornitore di servizi Internet. Certo, il mc:to di Google è "Non essere cattivo" e, certo, ogni seria ore,-nizzazione ha precise linee di condotta sulla privacy, ma quc-ste variano ampiamente e prevedono eccezioni che possor-essere interpretate in innumerevoli modi (e comunque chi ,.legge dawero?). Tutte le società, per esempio, possono esse::obbiigate a rivelare informazioni su di voi se a richiederle è u:tribunale. E molte aziende si riservano il diritto di esaminar.le vostre informazioni personali se sospettano che vi stiai=comportando in modo contrario alle direttive inrerne.

Vi fidate del fatto che le società con cui interagite non les-geranno maila vostra posta, o non esamineranno mai i vosr:.clickstream senza autorizzazione? Venendo al sodo, credete tr-duciosamente che non consegnebbero mai quelle informazic-ni a qualcun alro che possa richiederle, per esempio il gor-er-

232

LA RICTRCA. LA PIì]VAI \. IL COVLR\O T IL \lALL

I Se la risposta è "sì" (e certamente, visti gli svantaggi di- :. urtltzzate del tutto il servizio, è una risposta ragionevole),: -: dovere verso voi stessi leggere almeno qualcosa sull'usa: :-,.1T Act, una legge federale emanata sulla scia della trage-. , :ell'11 settembre 2001.

. -,,--,i /ttagtoneuote /

r' I- SA PATRIOT Act' fu introdotto al Congresso una setti-* - -, Copo gli attacchi deli'11 settembre, e trasformaro in ieg-

- : r--:ro di sei settímane dopo, in modo straordinariamente: :: per gli standard di Washington. La legislazione emen-

: - ' :rrca venti statuti federali e mancava della classica caute-. .: - ra del dibattito legislativo: il parnror Act era la prima ri-, ,.' ufficiale dell'amministrazione Bush ail'11 settembre, e

: - - se ia sentivano di passare per oppositori di quel decreto.' : ,ro eravamo sotto attacco; era una guerra, si giocava il. -: . :ai tutto.

--. :ppena tornò la calma a Washington e i comitati di- : - --o legislativi (e la stampa) cominciarono ad approfon-: : : rit-lettere su quel decreto, emersero alcuni eiementi

- - : -:lìtl.. '-::-.. il parnror Act era per molti aspetti una riedizione

' --:.:r-Terrorism Act del 2001 (ata), una legge estrema-'- : - i: - -riltroversa che era rimasta bioccata allo stadio di boz-,. " :. :.reSi prima degli attacchi, per alcune buone ragioni.

-.:rtti, ampliava in modo significativo la possibilità del:- , r.i avere accesso e dí controllare ie informazioni ori-, : :rio quel tipo di informazioni che si trovano nelle vo-: : :il. nella cronologia delle vostre ricerche e nel pro-

' .- ' --: Google Desktop Search. LamministrazioneBush era* : -, ::-: di far approvare I'ATA, non c'era però alcun modo

. - -:-: Se non dopo significative revisioni e con tutele e ga-,,. : ::ì:untive. Ma con gii attacchi dell'11 settembre l'am-

-:,:,rne Bush rispolverò 1'ATA, lo ritoccò, e poi 1o ripro-: r--: ?-iIRlOT ACt.

. -, esattamente il pATRIor Act? Il decrero modifica

:

1r

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233

GOOGLE E GLI AL|RI

molte precedenti leggi sulla privacy e sul controllo governa:--vo, estendendo l'autorità federale a una serie di nuovi setto::inclusa Internet. Ridefinisce inoltre molti termini chiave dell-leggi precedenti - in particolare quelli che riguardano i dispcsitivi per il controllo delle chiamate telefoniche, i cosidder:-"identificatori di chiamata" (pen registers e trapsl' .I funzicnari dell'amministrazione Bush sostenevano che queste mod--fiche avrebbero semplicemente portato la legge dall'era del telefono a quella di Internet, ma la verità è lievemente più cor:'plessa. Questa è i'analisi dell'Electronic Privacy InformatiorCenter (dichiaratamente contrario al parruor):

La legislazione precedente relativa all'uso di similí strumentilpen registers e traps che identificano la provenienza e la desti-nazione delle comunicazioni telefonichel fu scritta per essere

applicata al settore telefonico, perciò il testo faceva riferimen-to soltanto all'elenco dei "numeri chiamati" su una "linea te-lefonica" e al "numero di orovenienza" di una chiamata. Lanuova legge ridefinisce il pen register come un "dispositivo oprocesso che regisÚa o decodifica la composizione de1 nume-ro, f invio, f indirizzamento o la segnalazione di informazionitrasmesse da uno strumento o da un impianto da cui vieneemessa una comunic azione via cavo o elettronica" . Un trap odispositivo di racciamento adesso è un "dispositivo o proces-so che capta gli impulsi elettronici o di altro tipo in arrivo e

che identifica il numero di provenien za o allre informazionisu composizione, invio, indirízzamento e segnalazione checonsentono ragionevolmente di identificare l'origine, o il ca-

nale, o una comunic azioneeletffonica".Ampliando la natura delf informazione che può essere

controllata, ia nuova legge chiaramente ha esteso 1e possibilitàdi registrazione deípen registers a Internet, includendo la po-sta elettronica.

In altri termini, con il parnror Act il governo ha molti piudiritti risuardo alf intercettazione delle vostre comunicazioni

't Si tratta di díspositivi che non consentono delle vere e proprie intercet-tazioni telefoniche, orvero le registrazioni delle conversazioni effettuate, m;si iimitano a individuare i numeri chiamati - i pen registers - e quelli da curprovengono le telefonate - t traps * in modo da ampliare il loro raggio d'a.zione. [NdC]

234

LA RICERCA, LA PRIVACY, IL GOVERNO E IL MALE

:.--, iÌe. portando così a una drastica reinterpretazione del-_'*.::o Emendamento, il quale afferma come "il diritto a esse--. .-:uri nella propria persona, casa, documenti, beni, contro;,-::,: forma eccessiva di indagine (ricerca) o sequestro non:È:ra essereviolato".

,-ertamente, il parnrot Act conferì un nuovo significato al::::::ne "ficerca". Ma c'era da aspettarselo, no? Dopotutto,c goverrìo ha ragionevoli elementi di prova e un mandato di:'=::uisizione, non è cambiato proprio niente, vero? Come

':::ro tutti i bravi studenti di educazione civica, il Quarto:.:-endamento continua così: "Nessun mandato può essere:: --sso senza fondati motivi, sostenuto da giuramento o di-::---rrazione solenne, e con una descrizione particolarcggiata: -- Ìuogo da perquisire e delle persone o cose da sequestrare ".

i-on il pATRIor le precedenti interpretazioni di questi pre-;,,:rosti costituzionali non sono necessariamente rispettate.-,- .ntesi, il parnror Act stabilisce che adesso le vostre infor-::..loni private possano essere intercettate e consegnate alle

"--,:ltà governative non attraverso un mandato di perquisi-:: -:e che vi viene presentato ma piuttosto con una richiesta al

' ,:r:o ISP, alla vostra biblioteca locale o a un altro fornitore di,,:::essione. Questo significa che, se il governo dovesse deci-

-.:; di voler avere accesso a infotmazioni su di voi, non

"" -.bbe più bisogno di presentarvi un mandato di perquisi-: -:re: potrebbe invece rivolgersi alla società di cui siete clien-,: ;!e sia Google, Yahoo, Microsoft, AoL o qualsiasi altta.t

h passato il governo poteva senz'altro mettere sotto con-:: - -o il vostro telefono e perquisire casa vosrra, se eravare so-::,-irati di un delitto. Ora con il parmor Act, non soltanto il.r --.-erno può controllare i clicksffeam di un sospettato, ma si), ..o allentati i criteri che stabiliscono chi possa essere sorve-

i -1:o e come il sospettato vada messo al corrente del suo stato.Ck, potreste rispondere, siamo tutti d'accordo; però, certa-

_-::le i1 governo dovrà dichiarare un motivo ragionevole per:"i:. rndagini su di me e se io non sono sospettato di un crimine:-';errà notificato, giusto? Secondo il petnror, le risposte a

:--)re domande sono "non proprio" per la prima e "decisa-

235

GOOGLE E GLI ALTRI

mente no" per la seconda. Il parmor proibisce esplicitamen:=aile società di rivelare a chìunque che sono state loro richíes:informazioni, stendendo così un efficace velo sulle azioni g:vernative. E se il PATRIoT richiede che un tribunale trovi "u:ragionevole causa per ritenere che dare immediata comunic,zione di una perquisizíone possa avere un effetto negativo"che il soverno alla fine vi debba informare che è stata fatîau:..ricerca su di voi, di fatto non vengono stabiliti i criteri per sr:bilire cosa siano una rasionevole causa e una notifica.

A questo punto, forse, state iniziando a preoccupan'ipossibíli abusi di potere per effetto del pnrruor Act. ma

fondo non siete un agente segreto straniero impegnato ne,:distruzione degli Stati Uniti, e la legge è interessata soltan: -

agli agenti stranieri,t Molta di questa roba non c'entra cc:voi, giusto? In realtà, il par'ruor modifica la legge in moc,che i funzionari governativi non debbano più dimostrare :essere alla ricerca di un agente straniero quando intercettai, -

delle comuntcaziom. Adesso tutto quello che devono pro',',re è di ritenere che 1'accesso alle vostre informazioni potre'-.

be essere utile al[e loro indagini. E un cambiamento piut:sto significativo. Fortunatamente, fu aggiunto un articolo c::proibisce la sorveglianza "esclusívamente sulla base di ai:-.vità protette dal Primo Emendamento". Ma come si può s:,bilire, per esempio,la differenzafrallvostro diritto di cerc,re informazioni sulla t^ttlca dei terroristi, ganntito dai Prir-Emendamento, e I'attività di un vero terrorista?;t un bel Droblema.

Si potrebbe sostenere che il parnrot sia in effetti un po' ::-'quietante, ma in tempo di guerra i cittadini devono sempre ii-sere disposti abaratrare parte delle loro libertà civili con la .cuîezza nazionale. Molti di noi potrebbero essere d'accor:,con questa impostazione se fossimo in un mondo in cui la --'cerca non esiste , ma nel mondo in cui viviamo oggi le imph;:zioni di una così àmpta discrezionalità del governo sono iìghiaccianti: ogni traccia digitaie, un tempo persa nella polr-.:.fluttuante del cyberspazio, adesso può essere etichettata, re:..strata e incisa nella pietra di un indice perpetuo.

236

LA RICERCA, LA PRI\ACY, IL GOVERNO E IL I\'IALE

lron deve sorprendere che intorno al parnror abbia comin-. :,-ì a scatenarsi una teazione violenta. Con una mossar:,rrdinaria New York, la città più colpita d,agli attacchi del

- , -. approvò una risoluzione che rigettava il decreto. Così':

- -rdo, il consiglio comunale di New York si unì a una dozzi-:, --lrca di altri Stati ed enti locali che avevano scelto simili mi-,:.. Dato che questa risoluzione viene dal luogo bersagliato

:, - Ji ogni altro dagli afti di terrorismo che il parmot si pro-- :.\'a di prevenire e per cui era stato presumibilmente ap'; -',-ato, meritano attenzione alcuni estratti del testo.

-i considerazione del fatto che la città di New York ha una:opolazione molto varia, comprendente immigrati e studenti,

- cui contributo è di vitale import anz^ peî la sua vita econo-::ica, culturale e civica; e

che i membri del consislio comunale della città di Neu':-ork ritengono che non ci sia un conflitto intrinseco fra la si-

:'rÍezza nazionale e il mantenimento della libertà - gli ameri-:ani possono essere sía sicuri sia líberi - e

che le misure di sicurezza adottate dal governo che si rive-

-no però lesive dei diritti fondamentali recano effettivo dan-:o a1le istituzioni e ai valori americani, cui i residenti della;rrtà di NewYork tengono molto; e

che i governi federali, statali e locali dovrebbero protegge-:c la popolazione da attacchi temoristici come quelli che si so-

:o verificati i'11 settembre 2001. ma dovrebbero farlo in mo-:o razionale e responsabile per garantire che le misure di sicu-:.zza almerrtino la pubbli ca sicurezza senza indebolire i dirit-:: costituzionali o violare le libertà civili [. . . ] .

[..,] si delibera che il consiglio comunale di New York è

.ontrario a richieste delle autorità federali che, se esaudite, in-currebbero organismi della città di New York a esercitare unrotere o a cooperare nell'esercizio di esso in apparente viola-zione di qualche csrdinanza municipale o legge o della Costi-:uzione di questo Stato o degli Stati Uniti; e inoltre

si delibera che il consiglio comunale di New York esortiogni biblioteca pubblica cittadina a informare i propri utentiche l'articolo 215 dello usA PATRIoT Act dà al governo l'auto-:rzzazione a controllare il prestito di libri e le attività su Inter-ret all'insaputa e senza il consenso degli utenti stessi e chequesta legge proibisce al personale della biblioteca di infor-

237

GOOGLE E GLI AL|RI

mare gli utenti se agenti federali hanno richiesto i registri dichi frequenta la biblioteca [...].

La risoluzione continua chiedendo che siano ritenuti r.-sponsabili i funzionari federali che esigono informazioni so:: -

il velo disegretezza del p,trnior Act, e che vengano informar- .

cittadini indagati a loro insaputa.Sono stati presentati numerosi ricorsi contro la costituzl:-

nalità del ITATRIOT Act, e il decreto dovrà essere rinnovato ne--

I'autunno 2005 lin realtà, il rinnovo non c'è stato: il decretc .ancora oggetto di dibattitol. Indipendentemente da se e cor:.esso verrà rinnovato, la sua approvazione deve necessari;mente farci riflettere mentre entriamo nell'era della ricerca

Alf inizio del 2005, incontrai Sergey Brin e gli chiesi co,,pensasse del parruor Act, e se Google avesse una sua posizior.

=

circa le implicazioni di quella legge. "Non ho letto il decretcfu la sua risposta. Io gli spiegaí le varie questioni in gioco.

=

Brin ascoltò attentamente. "Credo che alcune di queste prec.-cupazioni siano esagerate - esordì *. Non si è mai verificato u:incidente, almeno di cuí io sia a conoscenza,in cui una qualsi'-si società attiva nella ricerca abbia in qualche modo divulga:,notizie su un proprio utente. " Gli ricordai che se si fosse veri:--cato un caso dei genere, lui sarebbe stato obbligato a rispond--re esattamente in quel modo. Questo lo fece tacere per un ar:.-mo, perché capì che la sua risposta, che a mio awiso era perfe ,-

tamente in buona fede, poteva risultare evasiva. Se a Goog-.fosse stato dar,vero richiesto di fornire informazioni al gove--no, certamente non sarebbe stato autorizzato a rivelarlo né .sospettato, né a un giornalista curioso. "Come minimo lil gc

vernol dovrebbe darti un'idea della naturadella sua richiesta -aggiunse *. Ma personalmente per ii momento non la riteng.-un'ipotesi realistica. Se dovesse diventare un problema, pc-tremmo cambiare le nostre linee di condotta al riguardo. "

Il p,trruor Act ha ricadute significative sulla facoltà del gcverno di utiTizzare informazioni aziendali per i propri scop-ma ci sono anche altri motivi di preoccup azione.

"Sono molte le vie per l'Inferno - osserva Lauren Wein

238

LA RiCERCA, LA PRIVACY,IL GOVERNO E IL MALE

i -.ln, ingegnere informatico da tempo difensore della privacy

': lnternet -. La nostra società tende a pensare che soltanto il:-r\-erno possa costruire un database orwelliano. Ma anche il:.irore privato potrebbe farlo, e in modo molto più efficace."

Secondo \feinstein, non dobbiamo vivere nella paura di unl:ande Fratello onnisciente. Piuttosto, dovremmo temere: -ralsiasi entità che possieda la capacità di sapere qualsiasi cosa::sideri, in caso dovesse averne bisogno. Una di queste entità. l-hoicePoint, una società commerciale di "aggregazione da-:-- che consewa una documentazione dettagliata su milíoni dir::sone. ChoicePoint è una tra le tante aziende di questo ge---=re. All'inizio del 2005 fu oggetto di una minuziosa indagine:-rando si scoprì che aveva venduto informazioni personali a

':ri di identità. I giornalisti fecero notare che, truffatori a

:i::e, fra i clienti più assidui della società c'era il governo sta-- *:tltense .t

\la sono aggregatori di dati anche i1 vostro ISp, il vostro ser-,:ro di posta elettronica, o forse il vostro motore di ricerca.

:".;ondo le fonti che rX/einstein dice di avere all'interno dell'a-:.=:da, Google lavora regolarmente in modo informale con le- ,:ze deli'ordine, tenendo traccia di informazioni personali dar::rire alle autorità senza notificarlo ai soggetti coinvolti.*-,r'tre, Weinstein sostiene che gli ingegneri di Google spesso:.;:strano informazioni personali per collaudare nuovi pro-:, -: o servizi, o anche semplicemente per "giocare", owero. - -:ere ricerche per verificare i limiti di cosa è possibile fare:.: ie informazioni a loro disposizione. Come propria politi-:": Google si rifiuta di fare commenti sui suoi rappofti con le.::e dell'ordine o sull'uso dei suoi enormi depositi di dati,

r: in portavoce mi ha descritto la linea di condotta dell'a-;:=:la a proposito di privacy:

l::remmo condividere informazioni lprivate... se] ci fosse,-;hiesto dalla legge o se ritenessimo in buona fede che l'ac-:=sso. la conservazione ola rivelazione di queste informazio-:- --ossero ragionevo[mente necessari per proreggere i diritri.-- :roprietà o fa sictrezza di Google, dei suoi utenti o del: -rblico.

239

GOOGLE E GLI ALTRI

L immagine pubblica di Google è solare: un'azienda chenon farà mai del male. Ma questa politica sulla privacy dà allasocietà una libertà d'azione straordinaria riguardo alle vostreinformazioni personali. La definizione di "buona fede" e

"protezione dei diritti del pubblico" viene lasciata diretta-mente nelle mani Google, anziché dipendere dalla decisionedi un tibunale o del governo. In altri termini, se Google decrde che registrare e trattare le vostre informazioni private è nelsuo interesse, può farlo e io farà.

Se il nostro governo è - in ultima analisi - responsabile ver-so le persone che lo frnanziano e che eleggono i suoi capi, unasocietà quotata in Borsa - pur ben intenzionata come Google -è responsabile soltanto verso due gruppi di persone: i propr-dirigenti e i propri azionisti. E in nessuna azienda le linee C:

condotta sono immutabili.u

La questione cinese

Almeno, però, non viviamo in Cina. In risposta a quella che

viene ritenutaunaminaccia rappresentata da Internet e dalla ri-cerca sul Web, la Cina ha fatto di tutto per censurare la Rete: aÌ

punto da costruire quello che negli ambienti accademici è notocome il Grande Firewall cinese [un gioco di parole sulla "Gran-de Muraglia": in inglese tuall signlfr.ca murol, un'infrastrutturatecnologica che filra automaticamente i siti proibiti - siti di opposizione politica rcalizzati aTaiwan o in Tibet, per esempio - e

non ne consente I'accesso agli utenti di Internet in Cina.I motori di ricerca da tempo si devono confrontare con le

leggi di altri Stati: seguendo le legislazioni locali Google e

Yahoo, per esempio, filtrano siti inneggianti al nazismo nei lo-ro indici locali in Germania e in Francia.MalaCina ha un giu-dizio molto più radicale su quella che può essere considerataun'informazione pericolosa.

"LaCina è un curioso ibrido, un incrocio di istituzioni leniniste, di assetti politici importati e costituiti negli anni Cin-quanta durante l'era di Stalin, e della recente importazione distrutture di mercato e diprezzo più dinamiche - sostiene Or-

240

LA RICERCA, LA PRI\AC\', IL GOVERNO E IL À,IALE

.rlle Schell, studioso della Cina e preside della scuola di gíor-=alismo dell'Università di Berkeley, California-. Ci sono state

:randi riforme economiche dall'era di Mao, ma molte meno:Jorme politiche."

Quel Paese rappresenta un problema per le aziende del:rondo democratico: la sua cultura politica e morale è ripu-

arante, ma il suo mercato è troppo ricco perché lo si possa

-:norare. "Quando le aziende prendono in considerazione di-rtrare nel mercato cinese e ar,-viano le loro procedure di inda-:-ne preventiva - rileva Schell -, la maggior parte di esse ha in::altà già deciso: non possono non essere in Cina."

"Anche per le società animate dalle più nobili intenzioni, le

-=rgi non scritte del libero mercato non offrono un meccani-,no in grado di conciliare il reale costo della responsabilità

','ciale con la fondamentale esigenza dircalizzarc utili", scrive:'arl Schoenberger nel suo Tibro Leui's Cbildren: Coming in,:rmsWith Human Rights in the GlobalMarketplace [I figli di

evi: venire a pafti con i diritti umani nel mercato globalel.'In un'organizzazíone l'istinto di avere successo prevale su

: :alsiasi nobile principio essa possa sposare. "'Google non ha ancora preso una decisione, almeno non

: rbblicamente'k. Per anni I'azienda ha offerto il suo servizio a

:rlioni di cittadini cinesi nella loro lingua, ma fino a metà del

- ,'ili non aveva ancora aperto una propria sede in Cina. Que-,:o significa che sino ad allon la società non aveva dovuto:erare secondo le regole cinesi per quanto riguarda la censu-

:, del suo indice principale. Ma significa anche che Google.:: rimasta in buona parte esclusa dal recente boom economi-: ' della Cina.

\onostante il suo atteggiamento prudente, Google ha già, 'e

spalie una storia di rapporti piuttosto movimentati con le.-:orità cinesi. Nell'autunno 2002 il governo di Pechino co-:nciò a bloccare i contenuti di Google.com (e di molti altri

'. In seguito, nel gennaio 200ó, Google ha annunciato l'apertura di una- : . :ria filiale in Cina ela reahzzazione di una nuova versione del proprio sito,, -l-ado di filtrare i contenuti sulla base delle normative cinesi. Pei una oiù-::ra e aggiornata trattazione dell'argomento si veda la Postfazione. [NdC]

24r

GOOGLE H GLI ALTRI

motori di ricerca), perché offrivano troppi percorsi alternr:.verso informazioni che il governo voleva tenere nascosr- tr

suoi cittadini. Secondo studiosi cinesi residenti negii S:::Uniti,la perdita del servizio di Google causò una reazione :sì violenta fra i cittadini che il governo dovette ripristrn:,-nel giro di due settimane. Pur non fornendo dettagli sull. -.presa del servizio, Google sostiene di non essere stata cosrr:,ta a modificarlo durante quella controversia con il governc -.nese: un'affetmazione che, se fosse autentica, ne farebbe -"caso unico fra i principali motori di ricerca. (Dopo la sosp.,sione, quando gli utenti di Google in Cina cercano qualc..,che può dare in risposta risultati proibiti, vedono i link, m. .'vi cliccano sopra vengono indirizzati su un sito approvato :,governo.)

Ma quella non era certo I'ultimavolta in cui la società si s:'rebbe scontrata con la questione cinese. All'inizio del 2001 -.Cina spuntò di nuovo, questa volta in modo più preoccupa,-..

te, almeno dal punto di vista di chi vorrebbe collocare Goog-.su un livello più elevato circaTa distinzione fra bene e ma-.Nel febbrai o 2004 Google lanciò una versione il lingua cine ..di Google News. LaCina immediatamente la proibì: il sito ,:tingeva da alcune fonti di notizie che il governo riteneva ce:.-

surabili. Google diede subito avvio atîarrative con funziona-,governativi, e il servizio fu presto ripristinato. Ma questa voi:,Google epurò dal suo indice di notizie i siti ritenuti offensir -

Perché Google vacillò?La spiegazione ufficiale dell'azienda era che includere i si:r

proibiti nelf indice cinese delle notizie avrebbe dato luogo ,una pessima esperienza d'uso: se un utente cinese avesse clic-cato sui link di siti censurati, avrebbe avuto in risposta soltantrmessaggi di errore , e questo sarebbe stato frustrante. "Googltha deciso che al fine di creare la migliore esperienza possibikper gli utenti cinesi non includerà siti il cui contenuto sia inac-cessibiie - si legge in un comunicato ufficiale dell'azienda -perché la loro inclusione non offre un'esperienza soddisfacen-te agli utenti del servizio News che sono aIla ricerca di informazioni."

) /1)

LA RICERCA. LA PRIVACY, IL GOVERNO E IL MALE

-;navia, questa spiegazione a molti suonò falsa e , peggio,iij::r:f,. evasiva rispetto al vero problema: lavorando con la--r::: :er escludere certi siti, Google apparentemente diventa-,, ::,rrplice di un'azione cattiva.In fondo, non è megiio sape-'','l :*. qualcosa esiste, anche se il suo accesso è bloccato, piut-r rs:: che non saperne nulla del tutto? Evidentemente, Google:l::,,rava ogni raccia dei siti proibiti perché era quello che le,. .": imposto di fare il governo cinese.

- : società inizialmente rifiutò di discutere se le cose stesse-','- j.r.1a-ero

così. Ma la polemica cominciò a gonfiarsi sullaì:"i::ra e nei blog più influenti, e divenne chiaro che Google..'.'' rischiando un duro colpo alla sua reputazione. Allorai--=nda diffuse un comunicato chiarificatore. questa volta

,i s -ro blog aziendale.

::: i-1 lancio dell'edizione cinese di Goosle News della scorsat::imana abbiamo dovuto decidere se là fonti inaccessibili in

--:a dovessero essere incluse nel servizio per gli utenti di quel: -:ese. Owiamente vogliamo offrire ia più ampia gamma pos-.-:-le di fonti informative. Per ogni edizione di Google News,

- qualsiasi lingua, cerchiamo di scegliere le fonti senza condi-:-uamenti politici o ideologici. Per gli utenti di Internet in,-ra abbiamo dovuto tenere in considerazione il fatto che al-:--ne fonti sono totalmente bloccate. Lasciando da parte 1'a-

.:eito politico, ciò costituisce un serio problema per quanto

-suarda l'esperienza d'uso. Google Neurs non mostra articoli-r link agli articoli. Perciò i link ai pezzi pubblicati da fonti

:jbrmative inaccessibili non funzionano per gli utenti che si::Legano dalla Cina: se questi cliccano su un titolo prove-.--:nte da una fonte vietata ottengono una pagina di errore, E: rssibile che ci sia un vantaggio minimo per I'utente nel vede-:c soltanto i titoli. Però, íl semplice fatto di mostrare quei tito-

- avrebbe molto probabilmente l'effetto di bloccare l'intero

'=n-izio Google News in Cina [...].[...] Tutto sommato, crediamo che avere un servizio con

--::k che funzíonano e ometterne un esiguo numero sia meglio:he avere un servizio che sia del tutto indisoonibile. E stata

-::a valutazione difficile per noi, ma è quellalhe crediamo ri-.:onda meglio agli interessi dei nosti utenti in Cina.

243

COOGLE E GLI ALIRI

Ancora una volta, il comunicato ebbe un iter tormenri:tra quanti capiscono come funzionalaCina nessuno cred--=che Google stesse censurando il servizio di notizie per q-:stioni di interfaccia utente, o per il desiderio di bilanciare :disponibilità del servizio con quello che aveva definiro ''r-::.,taggio minimo per l'utente" nel vedere i titoli bloccati. Era -_..

vece chiaro che Google aveva preso un'importante decisic. .di politica aziendale adeguandosi a1le regole cinesi. Perché -

La risposta è là dove si dice "il semplice fatto di mosrr:::quei titoli avrebbe molto probabilmente il risultato di blocc,re I'intero servizio Google News in Cina". La Cina è un m.:,cato enorme e Google, come socíetà in procinto di quotarsi :Borsa, non poteva permettersi di stare a guardare mentr- -

suoi concorrenti invadevano ii Paese. Yahoo, Microsoft e a1:-,

avevano già trovato un accordo sulla questione cinese. \1,nessuno di loro aveva adottato il motto "Non essere cattivc

Rísultò poi che c'era anche qualcos'altro in gioco. Nel gi:gno 2004 uscì la notizia che Google aveva segretamente invc.stito una somma non precisata in Baidu, il secondo motore j-ricerca cinese (il primo, 3727.com, era stato acquisito poc.prima da Yahoo).

Vísto il tempo che ci vuole normalmente per completare u:símile investimento, e il fatto che queste operazioni devon-essere tacitamente approvate dal governo cinese, non è diffic:le immaginare le reali motivazioni della decisione riguardan:.il suo servizio cinese di News: non voleva rovinare 1'affare Bai-du, o ogni futura mossa che avesse voiuto fare in Cina, com-presa quella di aprire una succursale.

Una partecipazione di minoranza in Baidu è una cosa, mape r prosperare dawero nel mercato di massa Google deve ave -

re una propria filiale, come Yahoo. Da un punto di vista strer-tamente economico la decisione è scontata: sei una grande so-

cietà quotata in Borsa, c'è un'enorme opportunità di mercato.dunque devi investirci. D'altra parte, chi meglio di Google, nquesto preciso momento storico, potrebbe dichiarare davanr-al mondo di resistere al regime totalitario in Cina? Dopotuttoparliamo dell'azienda che si è rifiutata di vendere banner pub-

244

I

LA RICERCA. LA PRIVACY IL GOVERNO E IL MALE

:-rcitari nel periodo d'oro della follia dotcom, che ha mante-*uro le proprie convinzioni morali eha adottato un motto che

- se dovesse rinunciare alla Cina - le offrirebbe una notevoie: tpertura.

La questione cinese pesa come un macigno sulla coscienza:;i due fondatori. A partire dalla metà delZO04 efrno a72005

ìoogle ha riunito periodicamente i principaìi studiosi mon-::ali di Cina nel suo quartier generale di Mountain View. Se-

::ndo molti che erano al corrente di questi incontri, Google,-"'eva in testa una domanda: come possiamo sbarcare in Cina::nZa essefe CattiVi?

"Non possono permettersi di non essere presenti in Cina

- sostíene un eminente esperto cinese che ha parlato con i-::datori di Google del dilemma dell'azienda -. Sono di::,rnte a una scelta difficile. Non vogliono essere visti fare:,:alcosa che possa essere considerato sbagliato, ma nessuno::c', andare in Cina dettando le proprie condizioni."

Secondo quanto riferisce lo studioso, Sergey Brin gli disse:::. se fosse dipeso da lui avrebbero rinuncrato al\a Cina, ma:-r- non poteva ostacolare \a capacità, di Google di crescere. In--::a. forse, l'azíenda ha trovato una situazione in cui il suo:- r:to "Non essere cattivo" non può funzionare.

-Guardiamo allaCina da un punto di vista diverso - mi ha

-.:ro Brin durante il \X/orld Economic Forum di Davos, in:',-:zera, all'inizio del2005 -. Molte aziende direbbero 'E un:::,sso mercato, Come possiamo prendercene una fetta?'. Noi:-',-.ce vogliamo concentrarci su come fare ii maggior bene:,- ..ibile. "

Da una parte, sostiene Brin, non disporre affatto di Google.- :-adurrebbe in un disservizio per tutti gli utenti cinesi. Dal-

; ::a. un servizio censurato è contrario ai suoi principi. "Si::-,'lno valutare i pro e i contro. Le grandi aziende hanno del-. :;sponsabilità, Se avessimo scritto lle leggi cinesil allora di-

-=: :he ne siamo responsabili."l.ia cosa dire a chí è convinto che Google stia deludendo le

l::::tative non opponendosi alla Cina? "Sono certo che in

".. momenti, persone diverse diranno che li abbiamo delusi

a^<za)

GOOGI,E E GLI ALTRI

- risponde Brin -. E un'argomentazionevalida, e credo ::.non potremo essere perfetti per tutti, sempre. "

"Se fabbrichi lampadine elettriche, scarpe da jogging. .-tomobili, utensili o giocattoli, ciò che conta è il cosro. Le :=gole sono all'ultimo posto - fanorare Schell -. Il'march:.non è quasi per nulla danneggiato dall'essere 'made in C:na'. Ma per un'azienda il cui prodotto è qualcosa di più i::materiale come la conoscenza o le notizie che dipendono i ''la libertà di accedervi,la posta in gioco è or,'viamente diver.=A maggior ragione se la società in questione è una come Gc-,gle, non solo nata dalla rivoluzione informatica, ma la c,identità di azienda è intrisa di tutti i principi che hanno cc:.traddistinto la prima parte di quel fenomeno, quando valc:_come libertà, spontaneità, indipendenza e resistenza al co:-trollo erano úale carutteristiche fondamentali del nuovo mcvimento. "

A peggiorare le cose, c'è íl fatto che se Google decidesse ;.-capitolare in Cina, una mossa del genere potrebbe indurre a;accusare la società di aver fatto lo stesso in numerosi altri Paesi. "Ciò che sarebbe più significativo non sarebbe la singol.concessione fatta alla Cina, ma il precedente che questo arrccostituirebbe per Google: da quel momenro in poi il livello c-censura prima dell'ingresso in uno specifico mercato sarebbenegoziato caso per caso - conclude Schell -. Se la Cina riuscis-se a sÍappare simili concessioni, perché non potrebbero re-clamare e aspettarsi un trattamento analogo un altro Paese oqualche grande multinazionale che non vuole veder circolareper I'universo di Google inforrnazioni poco lusinghiere suisuo conto?"'

È curioso pensare che sette anni dopo aver fondato una so-cietà per "organizzarel'informazione del mondo e renderlauniversalmente accessibile e utile", Brin e Page si trovino alleprese con un ruolo di polizia morale dell'economia globaleEd è doppiamente curioso pensare che la loro decisione - en-trare o meno in quel mercato - avrà un impatto significativosulla vita di miliardi di persone, senza contare l'immenso vaio-re economico in miliardi di dollari.

l

246

LA RICERCA, LA PRIVACY, IL GOVERNO E IL MALE

Di certo molte grandi e importantiaziende si trovano a do-rer affrontare un dilemma come quello cinese, ma Google simnsidera una società di tipo diverso, che va per la sua strada epr principio rifiuta le convenzioni. Il momento in cui questo*teggiamento anticonformista emerse in modo più radicalefrr quando la società finalmente prese la decisione di quotarsiin Borsa. nella orimav eru del 2004.

247

GOOGLE VA IN BORSA

Il successo e ii fallimento sono ugualmentedisastrosi.

TENNESSE \IILLIAMS

Sergey Brin ha il jet-lag, con quello sguardo vagamente di-srientato di un giovane che sta ancotacercando dioúzzontati dopo un víaggio molto iungo e strano. Lo vedo entrare in unrbtorante affoilato e guardarsi intorno alla ricerca di facce fa-nifiari: a paîte me, il tenace autore, ce ne sono poche altre. Sitrova a Davos, in Svizzera, per il \X/orld Economic Forumff'Ttr'), I'annuale confercnza che riunisce leader politici ed eco-mici. La sala è piena di capitani d'indusuia e giornalisti darrsts il mondo, e tutti si fermano a guatdarc Brin, che è, vera-rrrte, I'uomo del momento (è in programma una sua brevennesentazione durante la cena di quella sera).

Brin procede spedito fuaitavoli, scambiando cenni di salu-bgua e là, con 1e mani appoggiate sul petto come un maestro;pga e lo sguardo che si fa più attento viaviache si appassionaJmmpito che lo attende. Si siede a un tavolo verso il fondo,

inge le mani lì intorno, poi informa i commensali che è ap-na sceso dall'aereo. È lì al posto diLarry Page, che avrebbe

partecipare alla cena, ma era indisposto dopo il volodieci ore. E il gennaio 2004, e Brin è a Davos per la

volta, ma questa è la prima come miliardario, al timonerrra società quotata di recente in Borsa. Alla serata di gala

'anno precedente, Bill Gates, direttore generale di Micro-

249

GOOGLE E GLI ALIRI

soft, riconobbe più o meno pubblicamente che "Google ci h,preso a calci nel sedere" nel campo della ricerca, promettenc.però che Microsoft avrebbe risposto con un'offerta ancor,migliore. Un anno dopo, Microsoft in effettí aveva presenta:.una prima versione del suo riuovo software per la ricerca.

Durante la cena Brin riceve congrafulazioni e complimer::-per I'eccezionale collocamento di Google. Vista la performa:--ce stellare del titolo dallaquotazione (aveva più che raddoppi;to il suo valore in meno di quattro mesi), quasi tutti chiedono ,Brin quale sarà il futuro di Google. Brin accetta i complimen:-ma è evidentemente a disagio nel dilungarsi sulla storia deL,quotazione. "Adesso abbiamo più tempo per concentrarci st--la società", dice in seguito a un amico. E chiaro come Brin s-.

contento di essersi lasciato alle spalle ii debutto in Borsa.Il percorso dal pensionato per studenti e dal cibo da asi,- :

to di Burger King ai jet privati e a un ruoio da protagonist: -Wodd Economic Forum è stato vertiginosamente breve: c=:

tamente, a Brin può essere perdonato un residuo attacco di :,,'

lag. E mentre passano gli anni, iL2004 si qualifica sempre : -come un momento di svolta per Google, in quanto societa .anche per Brin e Page come person e.I12004 è infatti l'anno ---

cui Googie cominciò a diventar grande, non necessariame:::.perché 1o volesse, ma in fin dei conti perché vi fu costretta.

Le prime uoci di quotazione ín Borsa

11 25 ottobre 2003 l'articolo principale di news.google.cc-era "Google accende le speranze per un nuovo boom de-.dotcom". Dato che i computer di Google News scelgono i--articoli basandosi sulla popolarità e f impoîranza della fon:.bisogna dire che le congetture sui se e come Google avreb';.presentato la richiesta di quotarsi in Borsa avevano raggiun:il parossismo. In seguito, quello stesso mese,llNeaYork ::mes scrisse che Microsoft stava pensando di acquisire Goog-.con un articolo che fu poi contestato da Bili Gates. In ogni c,-so, era chiaro che alla fine del 2003 a Google era andata la ci'rona di ultimo îagazzo d'oro della Silicon Valley. Le aspetta:--

250

GOOGLE VA IN BORSA

; : :rano alte: le voci sostenevano che la quotazione di Google.' .':be valutato la società 16 miliardi di dollari, più o meno- -::r:o Amazon.com.

-on f inizio del2004 Google era diventata I'argomento di. -,':rsazione preferito non soltanto della Silicon Valley ma,: :::: di \X/all Street. Negli ambienti frnanziari si sussurrava:-:: ='- azrend4 particolarmente reticente, avesse fissato i ricavi"."-: -t 2003 a 1 miliardo di dollari circa, con profitti stimati di

:- 100 milioni.-. quel punto sia Yahoo sia Microsoft si erano rese conto

:: : minaccia che Google rappresentava per le loro aziende.

-:rna di queste società aveva azioni di valore sul mercato,: -= jr soldi in cassa e smaniava per schierare tutto questo con-:- . 'Soogle. Detto in soldoni, se Google aveva intenzione di. ' ::-:retere non poteva più permettersí di rimanere una societàr r,.':ta. Gli osservatori più esperti della Silicon Valley, i soionir: : Stzrnpz e di \X/all Street si contorcevano in estatíca medi-,:-.-ne: \a quotazione di Google sarebbe stato l'annuncio di* , 'econda bolla di Internet? Avrebbe inaugurato una nuova,: - -rcrosa era di crescita tecnoiogica? Chi sarebbe diventato-r-:-.: Chi sarebbe rimasto indietro? Chi avrebbe seguito le: :--: di Google? La società poteva fare un passo falso?

lie i suoi primi anni di vita I'azienda aveva minimizzato 7e

, .:- Ci una quotazione: in fondo i mercati erano allo sfascio,: r-:suno sembrava interessato ad alcun tipo di titolo legato- -::ernet, non importava quanto solida potesse essere 1'a-

:: =- ja. Il2004 tuttavia segnò una fase di transizíone - nella

: -,rn Valley sembrava tornata la primaver a - e í riflettori

'-;-r punt?ti direttamente su Google. Con i suoi frnanziatoú: iapitali a rischio, le sue míglraia di dipendenti dotati di' :--:i di opzione sulle azioni e gli enormi profitti, chiaramen-: -' società si apprestava a ottenere una delle più consistenti:', -':azioni in Borsa nella storia della tecnologia. Giusto?

-:r effetti, la risposta fu un deciso no.In un'intervist a al San;

^ : : :t'sco Chronicle nell'autunno del 2001, Eric Schmidt espo-,: :_ -rella che sarebbe diventata la risposta standard del trium-':i:o a domande sulla quotazione; "Abbiamo discusso inter-

25r

GOOGLE E GLI ALfRt

namente sulla questione del collocamento, ma, franca:---. ,,siamo in utile - disse Schmidt -. Stiamo generando cassa :

abbiamo nemmeno bisogno di quotarci".Questo discorso fu ripetuto di continuo nei success-'., ,-

anni, al punto che nell'ambiente le risposte evasive dí G - *. ,

stavano diventando una sorta di barzelletta. A una confe:-, :,.all'inizio del 2OO+ Brin arrivò a scherzare sul fatto che nc- =: -

in vista una qu,otazione perché "riempire tutti quei nl- --lcontabili è troppo difficile".

Risultò, tuttavia, che i capi di Google si erano sbagliati c::. -

non aver bisogno di quotarsi. Siccome la società aveva dato ,.- , ,

options a oitre un migliaio di dipendenti, un'oscura disposizr - . ,della Ssc ila commissione di controllo sulla Borsa valori e su-i ,:li,I'equivalente della nostra Consobl obbligava Google, a pai-*::dall'aprile 2004, a present are relazionicome se fosse stata un; n -

cietà quotata in Borsa. Perciò la strada era già spianata.

A parte le imposizioni delle normative SEC, in realtà no: - -mai in dubbio che Google si sarebbe quotata in Borsa. Qu-do una società è frnanziata dai venture capitalist, ia cosa è p- .ticamente scontata: solo un'acquisizione o un fallimento p,-.sono cambiare le cose, "Il giorno che mi hanno assunto ho .-,pito che l'azienda si sarebbe quotata perché aveva venture ca'

pitalist come investitori. Lunico dubbio era quando ciò .,-rebbe awenuto", mi disse Eric Schmidt dopo il collocamen::smentendo così tre anni passati a ripetere direttive azienc.palesemente false.

Ma nonostante fosse la soluzione più or,wia per I'azienc.Brin e Page si ribellavano contro I'idea deila quotazione. Goc'gle aveva prosperato come societàprivata, e i suoi fondato:-temevano che l'azienda sarebbe stata costretta in un ordine ;-idee orientato al breve periodo, un tratto distintivo di mol:.società quotate.

Per tutto il2003 Google si trastullò con possibili scena::che le avrebbero consentito di restare púvata. Assunse consìj-lenti per ideare complessi meccanismi frnanziari, come quellcdi riacquistare i diritti di opzione e dircalizzarcun equity plai:occulto fun piano che consente di reperire capitali in modo al-

252

GOOGLE VA IN- BORSA

:

i

l

:::r.ìtivo alla quotazione] in grado di proteggere la società ed:- r,rie il suo apparentemente inevitabile desdno. Ma i calcoli: : soddisfacevano mai Page e Brin o il loro consiglio di am-: -:rstrazione: comunque si considerasse la questione, la mi-" - tonte di guadagno per gli azionisti di Google era il pub-: :,1 mercato, punto e basta.

\el frattempo, Google avevaunamiriade di cose che la tene-i:, r occupata. Stava preparando il servizio Gmail e orkut.com,* j :ete sociale che avrebbe dovuto competere con il grande: ,-ieSSo di Friendster. Google cercò di comprare Friendster al-. --rro del2004 per una cifra trai3} e i 40 milioni di dollari, ma

"t- :-pinta, In seguito Friendster accettò frnanziamenti dai ven-ure capitalist, ma da allora è scomparsa dalle liste delle società; - :petibili, secondo la maggior parte degli osservatori della:,r*

- -.n Valley. Una quotazione sarebbe stata una grossa distra-: ::. dai progetti in corso, e non è che i concorrenti di Google'i: -:ettempo stessefo a guardare.

-..me per rimarcare che I'aziend a eta ancora leader nel set-:-. .ella ricerca, nel febbraio 2004 Google annunciò che le

:rL::-.nsioni del suo indice erano aumentate fino a includere 6r ':rdi di voci, e considerò un proprio dovere far intervistare: " _- Cai principali giornali per assicurarsi che se ne parlasserr'' :Lrdo adeguato.

.la alf inizio del 2004 le voci alf interno del GooglePlex- :: -ra stata ribattezzatala sede di GoogleJ si erano fatte

: :.:iLi: ai dipendenti era stato rivelato segretamente che 1'a-ri::,:: ar.rebbe fatto richiestaperla quotazione in Borsa.

-rogle aveva consultato diverse fra le più importanti ban--r - ii investimenti, e anche wn Hambrecht, una realtà più: : : - -a spectalízzaf.a in collocamenti basati su meccanismi dir:r, \ei collocamentitradizionaii un'azienda si mette nelle:r., - ii una banca d'investimenti, che decide il valore dellal, ,--:-.1 e i. prezzo delle azioni: un procedimento che secondo:r -- nprenditori favorisce le banche. Spesso queste stabili-

',. , - , un valore più basso rispetto a quello che le azroni po-

[',: : :.f o ottenef e all'ape rtura del mercato per architettare un' r , - r deI prezzo dei titoli. Labanca poi distribuisce azioni

253

GOOGLE E GLI ALTRI

prima del collocamento ai suoi clienti migliori. Quanc-prezzo sale all'apertura del mercato, i clienti dellabanca r,colgono enormi guadagn|Mal'azienda ciha rimesso dei s-

dt, da venduto k sue azíoní al prezzo dí co{locamento, no:,quello più alto.

wn Hambrecht era specializzata in un approccío nuovcpiù democratico alle quotazioni, che si avvaleva di un'as:pubblica per determinare il pîezzo delle azioni prima del cc

locamento. In questo modo si attenua ilbalzo dell'esordicteoricamente, si raccolgono più soldi per l'aziendanella pm,giornata di contrattazioni. Usare un procedimento basato .

pubblica asta sembrava coerente con lo stile anticonformis:,di Google, ma non era scontato che i finanziatori deil'azienc,avrebbero appoggiato questa scelta.

Migliaia di dipendenti di Google, coniugi, fornitori e co:,correnti cominciarono quello che sarebbe diventato un gioc-di società della durata di otto mesi per indovinare quale sareb-be stato il valore dell'aziendae - più importante - a quanto sa-

rebbero anivati i loro pacch etti azionari.La notizia trapelò e rgioco si trasformò in una sorta di Super Bowl speculativo: sa-

rebbe forse stata la più imponente quotazione nella storia det-la Silicon Valley? Google si sarebbe affidato auna gara d'asta.-\ùZall Street avrebbe dawero consentito a Google di continua-re a essere Google? Una volta che si fosse quotata che cos,avrebbe fatto Google con tutti quei soldi?

I dipendenti di Google non avevano dimenticato le lezion,del passato. La mattina del ZO gennaio un ingegnere dell "zienda, Eric Case, inserì una breve nota nel suo weblog perso-nale. Senza commenti, citò le riflessioni di un ex dipenden:-di Apple. Bruce Tognazzíni.

Nelle prime fredde ore di una mattina d'inverno del 1980, 1a

Apple Computer si quotò in Borsa. Alla fine di quella convul-sa giornata, 64 persone erano diventate milionarie. Io ero unadi quelle. Se avessi chir-rso i miei certific atí azionari in qualchecassetta di sicurezza quel giorno, adesso varrebbero più di 18milioni di doilari. Invece, "li misi allavoro". Ne1 giro di 24mesi, mi erano rimasti meno di 10.000 dollari t...1. il mio sco-

254

GOOGLE VA IN BORSA

:o ne11o scrivere questo resoconto, piuttosto imbarazzante, è* ìo spero - di evitare ad altri di seguire i miei passi.

" Qui ci sono lezioni da imparare - mi disse in seguito Case -.-:'Co che fosse ancora Tamiaprima o seconda settimana di ia-

:o come contrattista, quando mi alzaí una mattina e mi resi:,:rio che anche se fossi diventato all'improwiso spropositata-:-:te ricco avrei continuato a venire in ufficio tutti i giorni. "

\fa come avrebbero presto imparato Case e alti, si sarebbe..-, :lato difficile per i dipendenti di Google trattenersi dal ven-:=:e le proprie azioninel periodo immediatamente successivo

' i quotazione. Dopotutto, quando hai diritti di opzione sui:-cni che valgono 200 dollari l'una, e ilprezzo di collocamen-., : 85 dollari, dovresti essere unpazzo per non vendere.l

. ':-; quolazíone al passo con i Íempi

11 29 aprile 2004, Google presentò quello che certamente

=:-r il più insolito degli s1 - il documento formale del colloca-:--aio - dei tempi recenti. Al momento della presenfazione,Ta.:,iietà dichiarò che avrebbe venduto quote per un valore di: -18.281.828 dollari, un numero apparentemente casuale,

--- rn realtà ricordava il valore numerico di " e" , un celebre-,irero "ittazionale" (anzi, "trascendente") in questo non

:,- r":rpo diverso dal famoso n che ha caratteristiche uniche ed è

:€:r noto ai veri appassionati di matematica. Manipolando co-," , eltettiva entità del collocamento per offrire questa compli--- >rrrzzatrna d'occhi all'umorismo nerd, Google stava in real-:- jjcendo: sono i geek ad auere íl controllo. Sarebbe statala-::-'na di una serie di dichianzioni simili, a cominciare dalla-- - -uía piuttosto soprendente che Google avrebbe rinunciato' :pproccio tradizionale al collocamento e per distribuire lei -; azioni si sarebbe affidata a una versione modificata e non;:crimentata di un processo noto come asta olandese. (wR

*-.rbrecht non guidava 1'asta, ma gestiva l'affare in collabo-::rone con un certo numero di altre banche, più tradizionali.)

L' s1 superava ampiamente il centinaio di pagine e si apriva

255

GOOGLE E GLI ALTRI

con una lettera ai futuri azionisti, firmata daLarry Page e ir: -,

tolata: "Un manuale di istruzioni per gli azionisti di GooglePage spiegava come lui, Brin e Schmidt intendessero guida-.la loro società. Laletteru era anche una sorta di manifesto c:.annunciava cosa esattamente era Google, una dichiarazíol:..dei fondatori sul ruolo della loro azienda nel mondo. Visto -

periodo di silenzio imposto dalla sEc a tutte le società duran:.il processo di collocamento, la lettera costituiva I'unica poss--

bilità per i fondatori di definire la loro identità agli occhi c.mon.lo. Non deluse le aspettative.

Personale, discorsiva, dai toni a volte difensivi, la lettera ce:,cava dirispondere alle domande più pressanti di un investitor;Ribadiva di continuo che Google era diversa, speciale, eccezi:-nale. Funzionava anche come una sorta di awiso preventi\':un pentimento per futuri pe ccati; sosteneva infatti che, anda:.-do avanti, Google non si sarebbe comportata come norma,-mente fanno le società quotate in Borsa, perché era unica. I1 ic-no era: "Siamo diversi e migliori degli altri", "Abbiamo le id..più chiare". La prima frase riassumeva il tutto: "Google non.una società convenzionale. Né intende diventarlo".

La lettera fece rabbrividire non pochi osservatori, a \\-a-Street e altrove. Dal punto di vista della Borsa non era mol::diversa da un insulto. Ispirata da lùTarren Buffett - noto frnanziere, eroe di Wall Street, simpatico a molti e citato da Page nella lettera -, Google annunciò che avrebbe mantenurcun inusuale potere di controllo sulla società appena quotata"La strutturatiprca della propríetà condivisa potrebbe metr--re in pericolo l'indipendenza e la capacità di concentrarsi su-

propri obiettivi, molto importanti per il successo di Googlrin passato e che consideriamo fondamentali per il suo futuro- scriveva Page -. Perciò, abbiamo progettato una strutturaaziendale che proteggerà la capacità di Google di innovare e

di mantenere i suoi caratteri distintivi. "

Nella lettera e altrove nell's1, Google delineava una strutturediazionaúato a "doppia categoria", in cui i fondatori e gli alti drrigenti mantengono un potere di controllo molto maggiore ri-spetto al comune azionista.In sostanza, mentre Page e Brin rn

256

GOOGLE \A fN BORSA

:--nre hanno mantenuto soltanto il30 per cento della società chej'.'-\-ano fondato, detengono però tuttora il controllo su qualsia-

', decisione importante che riguardi la società, perché ognuna

:--1e loro azionipossiede un potere di voto dieci volte superiore

:--.petto a quelle destinate a essere vendute al pubblico.

Queste sffutture a doppia categoria sono rare nelle società

--;otate, ma comuni nelle aziende editoriali di proprietà di

-:l'unica famtglia,incluse la \X/ashíngton Post Company e Dou,'

r :r es, p rop r íetarra del \X/a I I S t r e e t J o u r n a 1. " I-l effetto p rin cip ale

*: questa struttura - scriveva Page - è quello di lasciare alla no-

.-ia squadra, specialmente a Sergey e a me, una significativa:uota di conrollo sulle decisioni e sul destino della società. Se

:uesto assetto è insolito per le aziende tecnologiche è però co-

:rune nel settore det media e ha avuto un ruolo di primaria im-: ofianzain quel campo [. . . ] . La proprietà suddivisa in due ca-

-=sorie ha consentito a queste aziendedi concentrarsi nel lungo:eriodo sul loro business principale, la ricerca e la redazione di:odzie di prima qualità, nonostante le fluttuazioni nei rísultati::imestrali. "'

Page e Brin avevano progetti ancora più originali. Oltre a

.:egliere un processo d'asta e un'organizzazione aziendale

:on due categorie di votazione, Page annunciò che Google:on avrebbe fornito a Vall Street informazioni sui guadagni

. che non avrebbe cercato di "addolcire" i propri risultati perjare I'impressione che l'azienda stesse crescendo in modos;abile e continuo. Awalorando I'approccio aniiconvenziona'

-e della società, Page spiegò che lui, Brin e Schmidt guidava-

ro Google come un triumvirato, mandando così molto chia-

ramente il messaggio che Schmidt, sebbene ricoprisse unruolo chiave nella società, non aveva I'ultima parola sulle de-

.-ísioni aziendali.'Riassumendo, Google si fece beffe dell'approccio tradizio-

rale di Wall Street non soltanto alla vendita di azioni ma an-

che alla direzione azíendale, alla comunicazione con gli inve-

.titori e alla struttu ra manageriale. Non c'è da stupirsi se la ri-rhiesta di quotazíone di Google diede inizio a una fase di reso-

:onti giornalistici decisamente eterogenei, in parte perché la

257

GOOGLE E GLI AITRI

società non poteva argomentare le proprie ragioni a causa del-le restrizioni del periodo di silenzio che precede ogni colloca-mento, ma anche perché c'era non poca gente a Wall Stree:più che contenta di far abbassare la cresta alla società com.punizione per il suo atteggiamento consideraro arroganre.

"l{on credeuo che auremmo auuto tutta questú attenzioi::- mi disse in seguito Brin -. Dico dauuero."

I fondatori forse non si erano resi conto del pandemonicche il loro approccio avrebbe provocato, ma certamente liavevano capito i venture capitalist che frnanziavano Google .che, secondo diverse fonti a loro vicine, non erano affafto con-tenti dell'insistenza dei fondatori nel volersi disinteressar.delle tradizioni di Wall Street. "Credo che il nostro atteggia-mento sia: 'Non cerchiamo di essere attraenti a tutti i costi" .

disse un venture capitalist aINew York Tîmes la settimana ch.precedeva la presentazione dei documenti per la quotazione

Google ricevette anche critiche sprczzanfi da veteranrdelf industria tecnologica, vecchi saggi che avevano visto in-numerevoli società quotarsi in Borsa e avevano I'impressio-ne che Google stesse soprar,vaiutando la sua offerta. "Goo-gle vuole avere la sua torta e vuole anche mangíatla" , scrisstsul suo weblog Mitch Kapor, fondatore di Lotus e noto in-vestitore della Silicon Valley. "Google dice: dateci i vostr-soldi e vi venderemo un biglietto della lotteria. Sappiamcquel che facciamo, perciò sarebbe confoproducente per \-oravere una parte di controllo su quel che facciamo. Sedeter-:sul sedile posteriore, godetevi il giro e non pensare troppoalle quotazioni."

Altri erano ancora più inclini al rimprovero. Un imprenditore mi scrisse questa e-mail:

Che cosa immatura ed egocentrica... È piuttostobizzarropre-tendere che questo successo a breve termine sia in qualchemodo dovuto a teorie rivoluzionarie sul business da oarte diPage e Brin (o che ne sia un indizio). Posso solo pensare che gliavvocati lascino le cose come stanno perché non vedono l,orache la situazione si rivolti contro gli stessi fondatori come un

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GOOGLE VA IN BORSA

boomerang, quando verrà meno l'attuale venerazione perCoogle. E di sicuro da dove si trovano ora potrebbero cadere

\fa alla fine il denaro può tutto. Oltre a|la controversa let-,.:a di Page, I's1 includeva anche il primo sguardo che si fosse:-ii potuto darc agli aspetti finanziaú di Google. E, per dirla

't:za mezzi termini, questi erano straordinari. La prima di--':-:arazione pubblica sulle entrate deII'azienda mostrava che

=12004 i profitti si apprestavano araggiungere un quarto di-:-jliardo di dollari e che I'azienda aveva guadagnato più di- "r,l milioni di dollari nel2001. Gli analisti notarono subito::e quei profitti, in realtà, erano ridotti da varie esigenze di ti-:: contabile, che la società aveva generato più di mezzo mi-

-:rdo di liquidità nel200) e stava funzionando con margini-:erativi superiori al 60 per cento; "sbalorditivo" secondol,Stchell Kertzman, un venture capitalist citato dal \X/all Street,:rrftal.In termini di metrica frnanziaúa, Google stava dimo-

.:rando di essere dawero una società di tipo profondamente:r\-erso rispetto alle altre.

'--':.1 púrtenza incerta, poi un decollo a razzo

Il collocamento richiese più tempo per concludersi rispet---ì a quanto chiunque avesse immaginato. I preparativi furo--,,r turbad da vaú fattori: la gestione incerta della crescita.:hiacciante della società da parte della dirigenza,l'implaca-:i-le esame che si trovava improwisamente ad affrontare e

,he distraeva molte delle sue energie e, internamente, la con--rua riluttanza dei fondatori a intraprendere il percorso del---l quotazione; secondo Schmidt, Page e Brin non erano sicuri:: r'olersi quotare in Borsa fino al giorno in cui il titolo de-rlttò al NASDAQ nell'agosto 2004.

La combinazione di tutti questi fattori peggiorava agli oc-::i di molti 7a rcputazione di Google come partner. Se prima-:a soltanto difficile ottenere informazioni e risposte dalla so-:-età, adesso era praticamente impossibile, I-inclinazione di

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GOOGLE E GLI ALIRI

Google per la segretezza a:umentò fino a livelli da paranoia -

dipendenti erano awisati che ogni passo falso poteva comprL-mettere I'affare, e nessuno a Google voleva che questo succ:'desse. La cultura della società scoraggiava il parlare aperri-mente di úcchezza, ma certamente tutti - circa duemila i-pendenti a quell'epoca - stavano segretamente facendo i 1o:,conti menffe si ar,rricinava il momento della quotazione. P:-della metà erano destinati a diventare miliardari. Non c'è c,stupirsi se I'azienda serrava i ranghi.'

"Di recente sono stato là per parlare con alcune persor-di un'idea che avevo", mi disse un attempato imprenditor.deila Silicon Valley dopo una visita a Google nell'estate cc2004, cftca un mese prima del collocamento. "Sono venur-via con la sensazione di aver visitato uno Stato fascista. Er,come se chiunque si trovasse là fosse contento di esserc,tutti stavano rigorosamente zitti: nessuno voleva dire qua-

cosa di sbagliato."Oltre a ciò, Google doveva anche fare piazza pulita di tani.

cose. Lazienda non eîaprcpanta alle rigidità legate al fatto c,essere quotata in Borsa, in particolare le restrizioni del Sarbanes-Oxley Act, approvato sull'onila degli scandali di grandi sc

cietà che avevano scosso gli Stati Uniti. Fra I'altro, quella legge

inaspriva le regole che riguardavano i resoconti delle entrateNon era così gravoso per le aziende che guadagnano milioni i:dollari alla volta - i produttori di automobili, per esempio - m.era un inferno per una società come Google, che i soldi li gua

dagnava letteralmente pochi centesimi alla volta, grazie a mllioni e milioni di microtransazioni, Secondo gli ingegneri coirvolti in quel lavoro, Google doveva ristrutturare in modo signr-ficativo i propri resoconti sulle entrate pubblicitarie.

Un simile progetto significò che tutti i Neil Moncrief delmondo - piccoli inserzionisti con vertenze significative in cor-so - trovarono Google ancora meno disponibile del solito.Era una società che aspirava a raccogliere quasi tre miliardi dí

dollari sul pubblico mercato, eppure continuava a non avere iltempo di rispondere al telefono.

Menffe I'estate trascorreva lentamente. nella Silicon Vallei

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GOOGLE VA IN BORSA

:-iagavano le illazioni sul fatto che i mercati avrebbero dato a

-r.',ogle quella punizione che si meritava da lungo tempo. E i

--:rattori vantavano un punto a loro favore: negli ultimi tre an-

.. e mezzo la finestra sulle quotazioni di aziende tecnologiche:- i stata praticamente sprangata. Le revisioni all'sl di Google

- ;onsiderate le pietre miiiari nel progresso di ogni procedura

:, collocamento - venivano apportate lentamente, e comincia-: r:ro a diffondersi voci sul fatto che la società stesse avendo

::oblemi con la tecnologia che teneva ie re dini dei suo sistema

:- quotazione basato suli'asta. Inoltre, si era agli inizi di agosto'

,:r mese in cui buona parte di Wall Street ètnvacanza.La stampa si gettò sulla mancanza dipassi avanti nel collo-

:-lÍnento. E una raff,ca continua di articoli si chiese se I'insoli-.' formula scelta da Google sarebbe stata all'altezzadell'enot':: pubblicità che 1'aveva preceduta e se 1'azienda sarebbe riu-

:Jita a mantenere il suo approccio "ruspante " al business an-

::e a contatto con la cruda realtà di Wall Street."Laveradomanda è se Google, come Buffett, sarà in grado

:-r ignorare le richieste di \7all Street e di andare per la sua

.::ada - scrisse Allan Sloan, giornalista di Borsa per New':,. eek -. Ne dubito... Google dovrà preoccuparsi del prezzo

:.lie sue aziont e quindi di Wall Street. Mi è piaciuto molto ilrodo in cuil'azíendaha mancato di rispetto a \X/all Street nel

::esentare la sua richiesta di coilocamento. Diffidare della:rrsa è la mossa giusta. Quotarsi, temo, si dimostrerà quella

' : agliata. "

Per complicare le cose, la direzione di Google fu colpita da

-la "bomba Google": il tentativo cioè di manipolare intenzio-.-.ilmente i risultati di una ricerca per screditare qualcuno. Nelìiugno 2004, se si inseriva nel motore il termine "dirigenti

-::an'icinabili", si ottenevano come primi risultati ie biografie::i vertici di Google.

L azienda risentì di queste pessime pubbliche relazioni, ma, rsto che si trovava nel periodo di silenzio ebbe scarse possibi-

-:à di rispondere. Lanciò un blog aziendale in maggio, ma il

'r:o si rivelò sterile. Google dovette far buon viso a cattivo gio-

:r. In una conferenza di settore a17'inizio di quell'estate Eric

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GOOGLE E GLI ALTRI

Schmidt fu visto aggirarsi con una t-shirt che recitava eUr -

PERIOD lperiodo di silenzio] davanti, e CAN'T ANS\(/ER eL..STIONS Inon posso rispondere a domandel dietro.

Alla fine di luglio Google aveva individuato Morgan Stan,iey e Credit Suisse First Boston come banche principali e ale .

va segnalato che avrebbe scelto il NASDAe come mercato. L'a-zienda annunciò anche i margini di oscillazione del prezztdelle sue azioni: tra 108 e 135 doiiari, un farto straordinaricvisto che in genere le società cercano di dare un prezzo neì-l'ordine di poche decine di dollari così da atÍ.îarreanche i piccoli investitori. Google avrebbe potuto suddividere le su.azioniin modo da abbassareiTprezzo,ma si rifiutò di farlo. L"notizia causò un'ulteriore ondata di cririche: l'azienda fu ac-cusata di aver scelto un prezzo che escludeva i piccoli invesrr-tori, proprio quelli che il suo sistema basato sull'asta si propo-neva di privilegiare.

Impossibilitata a rispondere, Google proseguì sulla suastrada. I pettegolezzi dicevano che la società si sarebbe quota-ta per la fine di luglio. Ma Google riusci a continuare afare af-fari come sempre, per esempio con l'acquisto di Picasa.

IJazienda, tuttavia, subì un altro colpo alla propria repura-zione quando Brian Reid, un ex alto dirigente, ie fece causaper discriminazionebasata sull'età. Poi la SEC annunciò chestava raccomandando di procedere con un'azione civile con-tro David Drummond, consulente legaie di Google, per irre-golarità contabili riguardanti una socierà per la quale avevala-vorato prima di arrivare a Google. Le notizie sembravanopeggiorare di giorno in giorno. "rWhy not ro bid on GoogleIPo" l"Perché non prenotarsi per il collocamento di Goo-gle"], recitava un titolo del Sarc José Mercury l,leas. "Google'sIPo, asking too much?" ["Il collocamento di Google, si stachiedendo troppo? "1, si domandava Business Week.

Alia fine di luglio Google aprì un sito Web dove il pubblico poteva registrarsi peî comprarc azioni, e il triumvirato co-minciò il. suo road shoa,Ta presenrazione rivolta agli investi-tori istituzionali che precede il collocamento. "Erano dawe-ro impreparati - disse un investitore che aveva parrecipato a

zoz

GOOGLE VA IN BORSA

rna presentazrone a New York -. Non sembravano pronti a

:rspondere alle domande che venivano loro rivolte." Altri in-, e stitori mi dissero che i rugazzi di Google erano andati be-

:.:. ma si stavano chiaramente reprimendo, cercando il più::ssibile di non promuovere troppo la società per paura che

= SEC li bocciasse.La SEC, in effetti, li rispedì indiero, ma non per aver pro-

::osso in modo eccessivo 1'azíenàa.Yagenzia per il controllo

':lla Borsa li rimproverò per aver offerto ai propri dipendenti=rrlioni di azioni che non erano state registrate presso la SEC,

-r'offesa che fece apparire i dirigenti di Google come dei pa-

;:iccioni e obbligò la società a fare quella che chiamò una reci-

:on offer lofferta obbligatoria di riacquisto]: un procedimen-:--t legale secondo cui I'azienda doveva proporre di ricomprare,: azioni al valore che avevano quando furono offerte per la:rima voita. (Visto che il titolo valeva molto di più adesso ri-:letto a qualunque momento nel passato nessuno accettò la:foposta di Google.) In fin dei conti, la recision offer non fujn gran contrattempo, ma certamente non aiutò f immagine:ella società: il collocamento di Google non stava andandorene e quella ne era un'ulteriore conferma.

Le notizie continuarono a peggiorare . Ail'inizio di agosto il.,i'dll

Street Journal nfer\che alcune anomalie di funzionamen-

-o della tecnologia su cui si basava il sistema di asta di Googiej\-evano in effetti ritardato il collocamento. Su quasi tutti i:iornali si sosteneva che Google non stava ascoltando le solle-

:itazioni provenienti dagli investitori istituzionali, la maggior:arte dei quali non chiedeva di meglio che essere citata per,rer dichiarato di saltare del tutto I'asta di Google. (Owia-rlente, essi stessi avevano un beneficio nel dirlo: se il titolo::sse sceso, avrebbero potuto fare un'offerta più bassa e avere

-: azioni a un prezzo più vantaggioso.) Cominciarono a circo-

-.re voci che Google, come risuitato, avrebbe dovuto abbassa-

-: il suo prezzo di coilocamento.Poi arrivò il colpo delf intervista a Playboy. In aprile, una

:ettimana prima della presentazione deli's1, Brin e Page ave--.'ano rilasciato un'intervtsta a Playbol. Secondo Google , la ri-

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GOOGLE E GLI ALTR]

vista aveva promesso che non avrebbe pubblicato il pezzo fin -

"all'autunno". Dalpunto di vista dell'azienda quella sembr.-va essere una data ben successiva al collocamento. Ma pe:Playboy, ansiosa di pubblicare il suo scoop, I'autunno vole',',dire settembre e, visto che molti mensili arrivano in edico..circa un mese prima rispetto alla data d'uscita, settembre -:.realtà significava agosto.

Quasi tutti quelli che iavorano nelle pubbliche relazioni ', -

diranno che concedere un'intervista a un grosso giornale un,settimana prima di presentare la richiesta di collocamento è rr-errore. Sembrava che Google fosse determinato a sabotare l,sua stessa quotazione. In sé I'intervista era relativamente inno-cua, ma i due fondatori in effetti facevano una serie di dichiarazioni che contraddicevano fatd contenuti nell'S1, inclusi il numero di dipendenti de17'azienda (dicevano "circa mille", ma Lnumero esatto in realtà era più di 2200), e il numero dei visitarori di google.com (i'articolo parlavadi 65 milioni al giorno; in se-

guito Google chiarì che si trattavain realtà di 65 milioni al mese). Giovedì 12 agosto la SEC annunciò che avrebbe indagato su

quell'intervista per stabilire se violasse il periodo di silenzio.Per placare la SEC, Googie allegò al suo S1 I'intero testo de-

pezzo, insieme ad alcuni chiarimenti.A peggiorare le cose, gli stessi mercati stavano cedendo, Ii

NASDAQ, che aveva raggiunto il massimo dell'anno ín gennaio.scivoiò sotto quota 1900 e l'umore a \X/all Street si stava dete-riorando. Parecchie richieste di quotazione di aziende legate a

Internet, presentate in previsione di un effetto rialzo dovuto a

Google, furono invece ritirate, portando molti a concludereche la società non avesse altra scelta se non ritirare a sua voltala sua richiesta di collocamento.

Sfidare il destino

Chiunque si fosse svegliato.di cattivo umore la mattina divenerdì 13 agosto 2004 sarebbe srato perfettamente giustifica-to. C'erano un'infinità di cattive notizie a conferma della su-perstizione che venerdì 1l è un giorno sfortunato. Il prezzo

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::- cetrolio sul mercato mondiale si stava impennando, spin-.-:do molti analisti a prevedere che si andasse verso una re-

-='.ione economica globale. I mercati borsistici erano allo,: "rdo. La cerimonia di apertura dei Giochi olimpici di Ate--' .ra prevista per la serata, ma le notizie sull'evento si con--:r:ravano soprattutto sul terrorismo: i media sembravano- -:r-inti che Al Qaeda stesse tramando per attaccare i Giochi,

= -' serata diinaugurazione pareva I'occasione perfetta.Perciò nel giorno più sfortunato dell'anno, dopo svariati

: :rrattempi di un certo peso, nelle peggiori condizioni di:.rcato dallo scoppio della boila speculativa delle dotcom: roi. in coincidenza con un'impennata del prezzo del pe-:,-,.lio e tra minacce di terrorismo globale, LarcyPage e Ser-..'" Brin decisero di proseguire per la loro strada e mettere: asta al pubblico le loro azioni. Venerdì 1J non fu il gior-,: in cui il titolo Google fu scambiato per la prima volta al

--SDAQ: quello sarebbe accaduto circa una settimana dopo."la fu f inizio di un'asta che avrebbe determinato il ptezzo::zíale della società, e quindi I'inizio della vita di Google- -,ne azienda quotata.

Cosa stauano pensando?Sicuramente, Brin e Page non pensavano alle Olimpiadi

:.ntre erano impegnati nel processo per portare la loro so-

--tà alla quotazione, ma la tempistica dei due eventi è curio-.inente simile. In programma a Atene, in Grecia, le Olim--:di del 2004 furono cafatterizzate da ritardi, costi eccessivi:ngosciosi timori di attacchi terroristici. Dare inizio aí Gio-

::i in quello che era considerato il giorno più sfortunato nel:Jendario del mondo occidentale era un gesto quantomeno- -.raggioso.

-\'la Google doveva per forza fare lo stesso? Anche il suo

-,',llocamento aveva subito numerosi contrattemoi e ritardi ed

=:a il più dispendioso nel settore tecnoiogico dèila storia re--.nte, per quanto riguardavatlprezzo delle azioni. Di sicuro,:--ssuno li avrebbe biasimati se avessero aspettato fino al lu-.:dì seguente, non certo i lamentosi banchieri di Wall Street,,-condi soltanto ai giocatoú di baseball quanto a superstizio-

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GOOGLE E GLI ALTRI

ne. Se ci fosse stato un attacco terroristico nella notte di ve-

nerdì, i mercati sarebbero crollati il iunedì successivo: si sa-

rebbe potuto scatenare un putiferio. Perché non aspettare u:giorno e vedere cosa sarebbe successo?

Quei ragazzi come poteuano tentare in modo così esplicito :

destino?In effetti, i Greci credevano che il destino di ognuno foss.

già scritto: non puoi sfidarlo più di quanto tu non possa calcola-

re la cifra finale di n.' In termini ingegneristici, il destino è un;dimostrazione matematica. I1 desiderio che avete di sceglier.un giorno o un altro per la vostra quotazione, alla fine non a\-r;

nulla a che fare con il destino che vi attende. Tutta questa stor:;dello sfidare il fato è una fandoni a creata da uomini terrorizza--'.

dalla matem atíca: il risultato aTlafrneè sempiicemente il risulta-to. Al diavolo chi vuol sabotare, si va avanti.

La cerimonia di apertura delle Oiimpiadi di Atene si svolst

senza problemi, ma non si può dire lo stesso della procedur;d'asta di Google. Dopo qualche giorno di osservazione dell'an'damento degli ordini, i dirigenti dell'azienda e le banche con-presero che il titolo non si sarebbe mai collocato nell'ambito c,

oscillazione di prczzo (già piuttosto ampio) scelto inizialmentifra 108 e 115 dollari. Lasta stava offrendo precise indicazior.sul mercato, e il mercato stava dando a17e azioni di Google un:cospicua sforbiciata. Il 1B agosto ia società annunciò che star';

restringendo la forchetta di oscillazione del suo prezzo di collccamenro comprendendola fra gli 85 e i 108 dollari, e stava de-

curtando di 6,1 milioni il numero di azioni che avrebbe messc

sul mercato. Le cattive notizie sembravano non finire mai.L'abbassamento dell'ambito del pîezzo si verifica sempr-

in condizioni incerte di mercato, spesso è un segno che il coi-

locamento ha dei problemi. Nelle settimane precedenti all;quotazione di Googie molte altre società abbassarono i prez-

zi.Manel caso di Google c'era un altro elemento da conside-rare: \a possibilità di vedere in modo quasi perfetto ia dcmanda del mercato. Armati di questa informazione, i mana-ger dell'azienda potevano prevedere in modo più adeguatrcosa sarebbe successo nel dopolistino una volta che la quota'

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GOOGLE VA IN BORSA

--lne fosse awenuta, perciò potevano tracciare scenari per-irie possibili mosse e prendere ie migliori decisioni sul prez-

:-'. Forse, Google avrebbe potuto continuare con il prezzo:-:ztale; ma se avesse fatto così, il dtolo sarebbe potuto crolla-:- nel dopolistino. Gli unici a guadagnarci dawero sarebbero.:.rri coloro i quali erano in possesso diinformazioni riservate. -a società stessa: per i comuni azionisti sarebbe stato un ba-::o 01 sangue.

Il 18 agosto Google chiese formalmenre aiia SEC di appro-' ':e i1 suo collocamento, anche se era ancora in corso i'indagi-,: sull'articolo di Playboy (indagine che fu poi archiviata).- rrse, intuendo che Google ne avesse abbastanza,la SEC deci-,- di soddisfarcla richiesta. Il 19 agosto, quasi quatuo mesi::,po la presentazione del suo iniziale prospetto informativo,

-,rr-v Page suonò il campanello nella sala contrattazioni del. sDAQ (Brin restò a Mountain View con le truppe), e Google

-:-c. finaimente diventò una società pubblica, aun prezzo di: -- dollari per azione.

Quello che successe dopo mette ataceîe qualsiasi possibile::bb,io sul collocamento di Google. Alla fine di quella giorna--, -1 titolo en schizzato a quasi 100 dollari. I1 giorno dopo.-,lG valeva I08,31 dollari, rientrando nell'oscillazione di::-zzo pronosticata originariamente. E Google continuò a sa-

-::. superando i 200 dollari enrro novembre.La straordinaria performance del titolo non era alimentata

, , -lanto dalla sovraesposizione mediatica della società. La pri-:,t relazione trimestrale dopo la quotazione mostrò che le::dite erano raddoppiate rispetto all'anno precedente. In se-

.--:o gli analisti di Wall Streer elogiarono l'aziendaper il suo: nportamento e per la sua forza di mercato e da quel mo-

-nto in poi il titolo mantenne la sua quotazione intorno ai

- -' doliari. Non guastava, owiamente, il fatto che il mercato.- rbale della pubblicità online stesse crescendo più veloce-:--rte di ogni akro setrore dell'industria dei media, ma Goo-1 : .enne fede anche alla sua promessa di continuare a innova-:. annunciando, nei mesi successivi al collocamento, una fiu-:.na di nuovi prodotti. Quando la seconda relazione trime-

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t-

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GOOGLE E GLI ALTRI

strale superò la prima, l'autorevole analista Safa Rashtchv rPiperJaffray alzò I'obiettivo di prezzo del titolo a250 dolla-Llazione salì fino a quasi 100 dollari a17'inizio dell'estate. Sec.-

brava che finalmente le Parche stessero sorridendo a Goos--

E adesso?

"Non sono superstizioso", mi disse Eric Schmidt qualc:-mese dopo la quotazione della sua società. Gli avevo chies::ragione del lancio dei collocamento proprio di venerdì 13. *mio compito erafat atterrare l'aereo. Eravamo su un volo cc:molte turbolenze. Sono felice perché siamo riusciti a far sce:'dere tutti i passeggeri sani e salvi. "

Ma cosa dire di tùtti i passi falsi, i terribili articoli, l'inten -'staaPlaybol? "IJintervistaaPlayboy è statauna caduta di s:,'le", riconobbe Schmidt. Gli chiesi poi delle sue relazioni cc:\X/all Street. In fondo, lui era il direttore generale; era lui ci-.firmava le relazioni frnanziatie. Sicuramente aveva uno stra.-cio di rapporto con \X/all Street, giusto? Per quanto riguari''va Schmidt, la risposta si poteva trovare nei numeri della si,società (Google aveva annunciato due trimestri di straordina:guadagni). Allora si mise a fare una sorta di dichiarazior.d'intenti, troppo interessante per non riportarvela:

"Ok, al 99 per cento I'importante per una società è vincere".cominciò, un po' agitato. "Luno per cento è essere molto, mol-to simpatici mentre si vince". E contínuò, riferendosi ai suoiincarichi precedenti a1la Sun e alla Novell: "Ora, io sono statoaI99 per cento simpatico mentre continuavo a perdere. Il fattoè questo, lX/all Street è un'organizzazíone basata sulle presta-zioní, e 1ì conta chi vince. Io mi attengo a quello standard, e

credo che sia adeguato [...]. Sono sicuro che ci siano personenegativamente influenzate dalle decisioni che abbiamo preso.non c'era nessuna intenzione di mancar loro di rispetto. Ci sia-

mo comportati in modo onorevole; abbiamo scelto la nosrastrada. Se non volevi partecipare, andava bene lo stesso. Ci so-

no innumerevoli modi di governare il mondo, di dirigere un'a-zienda, di organizzare un collocamento in Borsa. Una delle co-

se che non mi piace della cultura di oggi è che si presume ci sia

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GOOGLE VA IN BORSA

un solo modo corretto di comoortarsi. Va benissimo che Goo-g1e sia gestita come la gestiamó noi purché vi diciamo la verità.Se non vi piace, non partecipale. Siete qui per vostra volontà;non vi abbiamo costretti a venire. Giusto?"

Era forse turbato per i troppi colpi subiti da Google duran-:= il periodo in cui si pÍepaîavaalla quotazione?

-Ero infastidito dal fatto che per quattro mesi fossimo stati;ballottati in Borsa - ammise Schmidt *. Ma adesso è impor---,:te che torniamo a fare quel che ci compete. "

Allora cbe cosa competeva a Google? Ora che la societàr'.-eva ottenuto la sua quotazione e poteva tornare al proprioiroro, questa domanda testava ancora in attesa di una rispo-;r-r: che cosa avrebbe fatto adesso l'azienda? Con più di 3 mi-;rdi in banca e una capitalizzazíone di mercato che si ar,vicí-^'ra ai50 miliardi, evidentemente la società avevabisogno di:a strategia. Se le aziende tradizionali - qualcuno le defini-:-bbe mature - hanno strategie azienàali ben strutturate, nel:ariodo successivo alla quotazione Google continuava a pro-:.'lere secondo il proprio istinto. Per quanto tempo sarebbe:.-ìtuta andare avanti così?

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10GOOGLE OGGI E DOMANI

Chi ha un grande potere dovrebbe esercitar-lo con delicatezza

LUCro ANNEo sENtcA

Per i primi mesi dopo il collocamento, Larcy Page sem-[nò volersi sottrarre al suo ruolo nella società. Era sempremmo il più reticente del triumvirato, e i suoi colleghi riferi-mo che in quel periodo si ritirò ancora di più, rifiutando leryparizioni pubbliche e le interviste. Sicuramente, Google silrzabituata a essere considerata come una star del rock - sicra già guadagnata le copertine di quasi tutte le riviste piùhportanti -, ma caútamente dall'interno del GooglePlex sihsciava intendere che la fama,la úcchezza e le responsabi-h connesse avevano turbato il giovante fondatore. "È vera-nente stressato", disse un esperto della società quando gliùiesi se Page fosse disponibile per un colloquio alla finedell'g51r,. 2004. "Non è un buon momento per chiedergliqualcosa. "t

Quando incontrai Page nel novembre 2004 sembrava piut-mîo ffanquillo: quali che fossero i demoni che lo avevano visi-teto dopo il collocamento, erano stati ricondotti all'ordine.Ma, visto fino a che punto Google dipendeva dalla guida sua e& Brin, dovetti chiedere se si era abituato al suo nuovo livellodfama e diúcchezza. Era riuscito ad adattarvisi?

"Spero di no - rispose Page -.In una società come questanrno raddoppia in un anno. Tutto quello che hai fatto non

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GOOGLE E GLI ALTRI

funziona più. il mio lavoro ha continuato a cambiare qL::ogni settimana. "

Ma si era abituato a essere un personaggio pubblico: -

rncalzai. "Nient'affatto - ammise Page -. Io voglio soltanro :.ventare e far conoscere al mondo le mie invenzioni. Credc :essere dar,rzero fortunato ad averc la possibilità di influenz"-.il corso degli eventi. È ,,rtru responsabilità tremenda... lvlí s.:to molto più spinto a fare cose importantí, adesso. Sono ,.sponsabile verso un sacco di gente. "

Se si guarda al futuro di Google, questa responsabilità - r-c:

so gli azionisti, i dipendenti e gli utenti - può solo aumenta- =

Nei prossimianml'azienda dovrà forse affrontare il test più c.*

ficile: potrà continuare a innovare di fronte a una concorre:-:jspietata? Riuscirà a trattenere i suoi dipendenti migliori nor:'stante la loro personale ricchezza? Imparerà ad associarsi c,:.

altre aziende che trovano confuso e pericoloso l'approcc,sciolto e informale agh aÎfan di Google? E infine, il riumvira-.Schmidt-Page-Brin riuscirà a tenere insieme la società? E qu-sta la squadra giusta per portare l'azrenda da tremila a trentar,--la persone?

Fare il passo successivo come società quotata richiede-, ,che Google si concentrasse su se stessa per un po'. A comi:--

ciare dalla metà dell'estate e fino a tutto I'autunno 2004,1 "zienda si sottopose a un processo di revisione strategica, pr:.-

tendo ancota una volta dallo spiegare i suoi principi e i valo-.fondamentali, e poi cercando di risolvere questioni tattich:come avrebbe dovuto organrzzarsi? Quali erano le sue rea-,

opportunità? Cosa avrebbe potuto fare meglio?"Qualsiasi problema che Google possa avere è virtualmer-

te prevedibile - mi disse Schmidt, riferendosi alle sfide che Lr

combevano sulla sua società -. Parlate con chiunque sia pass.-

to per una fase di forte crescita, e chiedetegli quali sono star-

suoi sbagli. Stiamo tutti facendo gli stessi errorí. La domanc:è: in termini globali, ne stiamo facendo di più o di meno? Abbiamo tutti i problemi legati alfatto di crescere da un picco--gruppo originario: strategia, assunzioni, motivazione. Con:.gestiamo ia questione della creazione di ricchezza, deilivelLi c,

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GOOGLE OGGI E DOI'{ANI

:=:Jito; come facciamo a ripagare la gente con un alto prezzo

:=''e azioni contro uno basso? E una lista molto lunga. Hai più: - ssibilità di successo se rimani focahzzato su questi proble':- C'è la Microsoft che sta per entrare nel mercato per com-:::-re con noi, e Yahoo che sta andando molto bene."

)opo il collocamento, Google si imbarcò in una revisione,:::regica per una precisa ragione: era qualcosa di atteso da

:-:,io tempo. Persino Page e Brin, che non erano certo appas-

.---rati dei processi aziendalitradiztonaTi ("Non sono un gran-:: sostenitore della strategia", mi disse una volta Page), con-

- - Javano sul fatto che Google fosse cresciuta a dismisura.

Guidava Ia car.ca Shona Brown, a lungo consulente dellal:Krnsey, che Google aveva assunto come vicepresidente del-

.. rperazioni di business. "Buona parte di quello che faccio è,..s-curarmi che non finiamo per implodere internamente - mi.:-:Eò Brown -. Non vogliamo fallire per non aver rcalizzato i

- :,.rri obiettivi. "

Cominciò allorala fase introspettíva di Google e cominciò:::ricamente come ogni altro progetto decisivo deli'azienda:

-.'Lany Page e Sergey Brin. I fondatori si rintanarono a scri-::e per un'intera noÍtata e riemersero con quelle che furono

-:ramate le Tavole, una dichiarazione definitiva di ciò che ren-:. Google Google. Google non divulga il contenuto di questi

.';ri testi, ma Schmidt me ne ha padato. "Sono materiali di al-

- - ir-ello. Principi e valori", disse Schmidt, poi rise. "Chiesi a

:rrv e Sergey: cosa devo fare con questi? Ho le Tavole e ho

-:r sacco di ingegneri. "Insieme a Brown, Schmidt prese le Tavole e le usò come

-:a guida per un lavoro manageriale di mesí che vaiutò tutte

= procedure di Google. 11 risultato fu una nuova organízza-:-ue, che secondo Brown consentirà alla società di crescere

i-:lle sue dimensioni - successive al collocamento - di circa

' - J0 dipendenti a qualcosa che sia " dieci volte tanto " .

Se prima Google eru diretta da un gruppo di manager re-

.:onsabili di tutto,l'azienda dopo la quotazione si organizzò

-: un insieme di gruppi divisi in base alla loro funzione: ricer-:'. prodotti pubblicitari e quelli che la società chiama "venti

273

GOOGLE E GLI ALTRI

per cento" e "dieci per cento". Si tratta spesso del risultato;-acquisizioni di società o del leggendario processo di svilupp -

dei prodotti di Google, secondo il quale gli ingegneri sono Lr-coraggiati a seguire altri interessi oltre al loro normale caric-di lavoro (uno di loro scherzava con me: "Non sono del tum,-sicuro di sapere quando dovremmo trovare quel venti pt:cento, forse nel tempo che intercorre fra quando ci laviamo -

denti e quando andiamo a lefio?"). Il dieci per cento del ter:,po è per le idee dawero pazze, cose che, almeno a una prim,occhiata, sono difficili da giustificare con le attuali linee di business di Google.

Esempi di prodotti da"20 per cento" sono Gmail, Goog-.News e Orkut. Nel dieci per cento sono inclusi Keyhole, u:servizio di mappe satellitari che I'azienda ha incluso nel su.prodotto Google Maps, e Picasa, un programma per oîganrz.zarel.e foto digitali.

In sostanza, l'azienda è sÚutturata in sezíoni molto ben focalizzate sulle sue attività di business principali (ricerca e pubblicità) e gruppi meno organizzati dedicati a progerti che, ne-

tempo, possono diventare business centrali per l'aziendaNon è esattamente la General Electric - i dirigenti di Googlesono ancora cautr per il timore di creare un'otganizzazionttroppo rigida - mala tendenzaè quella.

A titolo di esempio, la famosa lista delle Top 100 di Googiefu abbandonata allafine del2004. Avere una.lista centîalizzaredei progetti prioritari funzionava bene quando l'azienda erzdiretta da un unico nucleo centrale. Ma vista la crescita d-Google "abbiamo dovuto segmentarla", mi disse Schmid.Adesso ogni gruppo ha la sua lista di progetti da seguire.

Per quanto riguarda 1' organigram ma del| azienda, Schmii:riceve quasi tutti i resoconti più importanti,lasciando Page e

Brin liberi di perseguire i propri interessi e impegni. Ma que-sto non significa che i fondatori non tengano ancora salda-mente le redini deTl'azienda. Un giorno, nell'autunno del2004, Schmidt trovò Brin nel suo ufficio, seduto su una sediagiapponese per massaggi, intento a fissare il computer. Graztealle particolari proprietà di quell'oggetto, il rugazzo srava ler-

274

GOOGLE OGGI E DOMANI

:.ralmente tremando sulla sedia (Brin ha dovuto combattere:er anni con una forma non grave di mal di schiena). "Gli--hiesi 'Sergey, cosa stai facendo? - mi disse Schmidt -. Lui mi:ispose'Sto dando un'occhiata ai progetti'."

Secondo Schmidt, c'erano almento 500 progetti nei vari

':gmenti della fiorente azienda Google, e Brin li stava esami-:ando tutti. Anche con la nuova struttura sembrava che i due::ndatori mantenessero saldamente il controllo. (Come esem-:io del loro predominio nel definire le strategie di Google,:rendiamo il business della musica. AoL, Microsoft e Yahoo:anno dipartimenti che si occupano della vendita di musica

':l Web. Ho chiesto a un dirigente di Google perché loro non-.nno 1o stesso. La sua risposta? "Sergey non ascolta molta:::sica " . )

I -.lori insistenti della crescita

La questione di come i tre capi di Google interagiscono fra-o continuerà ad affascinare \X/all Street, ma tutti e tre di-

-:-:rano - prevedibilmente - che la triade funzionabene. Co-:-- in tutte le aziende guidate da fondatori dalla forte perso-- ..'rà. può svilupparsi una sindrome da vestiti nuovi dell'im-::::tore, e molti, sia dentro sia fuori Google, sostengono che,r:enda patisca il culto di Page e Brin, almeno quanto ne trae:*-:aggio. Molti lamentano il fatto che perché qualcosa venga

::::r - almeno negli ultimi anni - è sempre necessaria I'appro-i ; *:rne di Page e Brin, e i due fondatori hanno soltanto il tem-

ì " . jelle loro giornate, non di più.

; T. no di quelli che sono scontenti della situazione è Brian

b : :.:. stimato ingegnere della Silicon Valley che nel 2002 fu as-

[ *: ] a Google in una posizione di alto livello manageriale al-

[ .:-: ài 52 anni (come scritto nei capitolo ], Reid avevaTavora-

| . ' 'a DEC nei giorni di AltaVista). Ma meno di due anni dopo

li x. ":c arrivato tn azienda, Reid fu licenziato, e successívamen-

I : --.-e c?uSa a Google per discriminazionebasata sull'età.' ilI :-: Jclla sua denuncia dipingeva un quadro poco lusinghie-s

f " :=ìla cultura di Google, ma parlando con lui se ne trae rapi-

lJ zt>IIIIIt

GOOGLE E GLI ALIRI

damente un'idea anche peggiore. Chiaramente Reid :, _:

chiodo fisso - è convinto di essere stato imbrogliato e dr , .-perso milioni di dollari in stock options -, per uno srima:gegnere con decenni di esperienza esprimersi in modo ccs: -

retto è certamente inusuale."Google è una monarchia con due re, Larry e Serger - .

disse Reid in un'intervista poco prima di fare causa (da a- :.si è rifiutato di parlare con la stampa). "Eric è un fanroc:- ,

Larry e Sergey sono tipi arbitraú, capricciosi... Guidano - ,zienda con il pugno di ferro. . . Nessuno in Google, per qua.-,ne sapessi io, aveva alcuna autorità difarc qualcosa di sigi*-cativo, apaîfeLarry e Sergey."

Reid sostiene di essere stato licenziato oerché non si ada:-:va alla cultura di Google. "maniaca della giovenru'. E con,, -:

to anche che Google abbia cercato di mantenere segrero il s -licenziamento, liquidandolo con un'indennità comprende:-.una ciausola che 1o vincolava al silenzio, clausola che perc .

rifiutò di firmare. Googie non rilascia dichianzioni sul c.,.Reid perché riguarda una vertenza che è ancora in corso.

Le critiche di Reid assomigliano alle dichiarazioni che r,-sono state fafte - tutte a condizione di rimanere anonime - c:molti soci e concorrenti di Googie, e da parecchi ex drper,denti e fornitori. Comunque tutta questa collera va presa --considerazione. Dato che si tratta di un'azienda molto impo:-tante e potente, guidata da due giovani fondatori esÚema-mente intelligenti e carismatici, non è difficile trovare person-che ne parlano male. Si potrebbe dire lo stesso di Larry Ellson di Oracle, SteveJobs di Apple o Bill Gates di Microsoi-Chiesi a Eric Schmidt la ragione di tutta questa rabbia, ch-sembrava rivolta a Google, e in particol are aPage e a Brin. Er.sorpreso?

"Ne parla come se fosse un problema - fu la risposta piut-tosto compiaciuta di Schmidt -. Il bello di Larry e Sergel-èche si sa benissimo che tipi sono, se non vuoi lavorare con loroper favore non farlo. La schiavitù è stata dichiarata illegalemolti anni fa."

Il problema di Google, se così vogliamo chiamarlo, è che

276

GOOGLE OGGI E DOMAN]

, "zienda è passata dall'anonimato allo status di Apple o Mi-::-',soft nel giro di cinque anni, un'impresa praticamente senza

::ecedenti. Anzi,Ta società di revisione contabiie Deloitte, :uche ha definito Google l'azienda cresciuta più rapidamen--. di sempre - rilevando che I'aumento delle sue entrate in:.nque anni aveva superato iI400.000 per cento.

Una crescíta così impetuosa potrebbe uccidere qualsiasi

' rcietà. È necessaria un'eccezionale combinazione di fortuna,

-en'elli e ostinazione per riuscire a soprar,vivere. E non c'è da

:eravigliarsi, in fin dei conti, che molte persone si siano senti-

-' otfese, trattate male o ignorate per effetto dei successo di,loogle.

Sia Page sia Brin in varie interviste ammettono di essere

:ranager esigenti. E, a dire il vero, sono molti di più i dipen-:enti di Google che tessono le loro lodi rispetto a quelii che si

-:mentano delle loro stîavaganze. Per quanto riguarda il suo

:uolo in aziend,a, Schmidt dice che il suo compito è far viag-qiare in orario i treni, mentre ai fondatori lascia gli aspetti di:::ategia nel lungo periodo e di sví/uppo deí prcdottí. Della

';uadra fa ancorc parte Bill Campbell, fondatore di Intuit' - ^:-' azienda sp ecializzata in soffware per la gestio ne frnanzia'

-" distribuito via Internetl, ufficialmente con un ruolo paÀ a,:: qualsiasi formatore, ma daparecchi resoconti - smentiti da

-: portavoce dell'azienda - risulterebbe che la società sareb-

:c spacciata senza i suoi consigli.

-{1la fine, comunque, aWall Street piace che le società quo-: ':e siano guidate da una sola persona. Col tempo è probabile

-:. emergerà un unico leader, come nel caso dei due concor-:.:ii di Google: Yahoo e Microsoft.

: aoncorrenzú

I concorrenti di Google sono una folla, ma il più importan--" di tutti, almeno fino al 2005-2006, è Yahoo. Microsoft, co-

:re una portaerei impegnata in una difficile manovÍa, certa-:-nte sarà una forza con cui fare i conti entro il 2007,mar -ihoo è attualmente il principale awersario di Google , ed è

277

GOOGLE E GLI ALTRI

impressionante quanto le due società, sebbene diver-.t .- r

in realtà simili.Due giovani dottorandi di Stanford come fondarori. ';: : .

socievole, l'altro più introverso. Un inizio modesto in ur-. , - r

za di pensionato universitario. Un'attr azionepetTaricerc, . : .rr"

le immensità del World Wide Web. Un nome stupidc :-: ,

diffonde e diventa sinonimo della stessa Internet. Una s:i,, : -

naria crescita e un clamoroso success o, catattetizzatt d,a::-- -::menti di venture capitalist di primaria impoîtanza. uflil C-... ".r

zione in Borsa straordinariamente positiva, e una caprrr -: -

zione dimercatomultimihardaria. Certamente, Yahoo ha:, : :

mune con Google molti elementi chiave.Ma Yahoo non è Google, e le differenze fra le due sonc ' -

minanti. Prendiamo i fondatori. In tutti e due i casi sono :-:: .sti nelle loro rispettive società con ruoli significativi, ma -Ì.::Yang e David Filo, di Yahoo, sono schivi, poco atrrarri cjaonori e inclini a delegare ad altri autorità e responsab''':-:"Jerry è probabilmente il ragazzo più modesto che si possa

---contrare nella Silicon Valley", dice I'investitore e amico Da'. - -Smirnoff, un finanziere molto noto nella Silicon Valley' (e . -

stenitore riconosciuto di Yahoo). "Lasciano che sia Terrr- -S,mel, il direttore generalel a guidare l'azienda. Ma t rugazz- :-Google, beh loro governano con il pugno di ferro."

I commenti di Smirnoff erano ar,'valorati dai resoconri :-un sacco di esperti della Silicon Valley che ho intervisra:-mentre raccoglievo materiale per questo libro, Quando pa.-seggi per i corridoi di Google è chiaro che Brin e Page sono -

capi. A Yahoo, invece, Filo e Yang sono i fondatori, e qui sta i"differcnza. È d.rtn essere un piccolo manager quanJo il tucruolo dovrebbe essere quello di avere una visione a lungo ter-mine e il direttore geneìale è un pezzo grosso di Hollyrvoocdai meriti unanimemente riconosciuti. Yang e Filo preferisco-no lasciare che siano Semel e i suoi uomini a rilasciare quori-dianamente dichiarazioni sulla strate gia aziendale.

Se si fa f inventario dei campus di Google e di Yahoo, si rimane colpiti, ancora una volta, dalle somiglianze.Enffambe leaziende hanno costruito (o preso in affitto) sedi che creano un

278

GOOGLE OGGI E DOÀ,IANI

r.::-nte conviviale, con moderni palazzi di uffici da te a sei

: -.:- che attorniano spazi erbosi aperti con campi da basket o

:-. :Javolo. Entrambi hanno self-service spaziosi, anche se a

.- atfollati, che sfornano un menù soprendentemente sano

: r---.o di opzioni culinarie per centinaia e centinaia di giovani

-"' ::atori in ieans e t-shirt.l,Ia a Yahoo devi pagare 1l pranzo. A Google il pranzo è

:f r--lS.

?:rché a Yahoo rlpranzo non è gratis? Nel2001 l'azienda, -: - l:n duro colpo dal mercato e fu quasi cancellata come so-

.::-,. Dovette licenziare centinaia di dipendenti, consolidare i-,- costi e vide il titolo precipitare da un vaiore di oltre 500

:, .:ii a meno di 10. I suoi dipendenti - quelli rimasti - pas-

..::lavano per il campus in stato di shock, con le spalle curve,

: -.Lnente sfiduciati. In breve, Yahoo ha visto infacciala pos-

, : '':à dí fallimento ed è stata temprata da quell'esperlenza.

'-, Googie non ha mai conosciuto altro che il successo. Lluni-,, : rsa che finora Google non è riuscita afare è fallire.

I - t' altt a differ enza, secondo imprenditori e pubblicítari-:-: ranno lavorato con entrambe le società, è che in media è: - -:o più facl\e fare affaú con Yahoo che con Google. Yahoo

:i: iuattro anni in più di Google come società, e questo fatto

-: solo potrebbe spiegarlo: semplicemente, Yahoo ha avuto: '. :empo per imparare come essere un buon partner. "In

-- - -.g1e - mi ha detto uno sviluppatore di servizi sul Web.ri-, -:r ai consumatori - è snervante cercare di fare qualcosa. E il

-. - s. Nessuno sa dov'è la sala riunioni. Le persone coinvolte,-:.r in ritardo di quarantacinque minuti. Poi la gente conti'

- -r a entrare e uscire, con persone nuove che arrivano ogni::ri minuti. Dovete continuare a ricominciare, perché i nuo-

- :on sono informati circa I'oggetto della riunione. " Successi-j:lente, continuava, descrivendo ia propria vicenda, "nessu-

r - a\-eva dato seguito all'incontro, e quando chiamavo per ve-

::re a che punto erano le cose per il nostro affate, venivo ri-:,-rdato a un gruppo di persone ancora nuovo per ricomin-

-..:e 1o stesso processo, e così via".\la quando quell'imprenditore andò a Yahoo, ebbe un'e-

219

GOOGLE E GLI ALTRI

sperienza totalmente diversa. "Tutti erano puntuali, si er.:., ,

documentati sulla mia società e sapevano cosa volevano o-'=nere da quella ríunione. Uincontrò durò esattamente un o:j :

ci fu un seguito molto chiaro e ben focaliz zato."

Questo dipende dall'esperienza, ma anche dalla cultur, -successo e la crescita spropositata generano una certa dos. -

artoganzae di ristrettezzadivedutein ogni azienda. Non rn=-.cano le descrizioni deila caotica cultura aziendale di Yahoc :torno al I99B-I999,ma questi resoconti impallidiscono se c,--:,

frontati con i livelli raggiunti da Google nel periodo della s *.quotazione.

Google non è stupida; era ben al corrente di questi prob-=mi, anche quando continuava a creadi. Nel 2001 assunse -\ul=

gan Smith, cofondatrice di Planet Out luna comunità vinu' =

molto fre quentatal, una delle persone più amare della Sfic - -

Valley, per aiutare a dirigere la divisione di sviluppo de1bu.-ness, mentre Shona Brown continuava a lavorare alacremei---.sui processi aziendali. Chiesi a Bror.vn dove riteneva che Gc"-gle fosse migliorata in modo più rilevante dal suo arrivo :-.-2003. Senza esitare, lei mi parlò degli accordi aziendali: "S",

mo molto più aperti come mentalità - mi disse -. Con ques-.intendo dire che lavoriamo molto meglio con gruppi di pa:-ner che abbiamo ormai ampiamente definito. Ci rendia:conto che siamo parte di un ecosistema e dobbiamo la."'ora:=con altri. È stato un cambiamento enorme e Dositivo".

Cercando Usher

Google e Yahoo non sono diversi soltanto per la cultu:.aziendale. Si differenziano anche nel loro approccio all'attir-r:"chiave che garantisce i loro profitti, owero la ricerca. Prencr,mo una ricerca, fatta alla fine del 2004 per Ia parola "ushe:"[usciere]. In più, assumiamo che la persona che ha fatto que-"ricerca in realtà volesse sapere qualcosa del famoso cantani.con quello stesso nome lil riferimento è a Raymond Ushe:cantante e attore molto conosciuto negli Stati Uniti].

Su Google, "usher" vi porta a un insieme di risultati piuric -

280

GOOGLE OGG] E DOMAN]

., - prevedibili. Siccome il cantante Usher è assai popolare e di- rseguenza è molto presente sui giornali, il motore include- , r risultati alcuni articoli úatti da Google News. Sulla destra- - una gran quantità di annunci di AdWords legati a Usher:- r mancano certo i venditori che sperano di guadagnare: --rlche dollaro dalla celebrità del cantanre. La maggior parte-=-a pagina, però, è destinata all'elenco dei primi dieci risul-:,:: di Google per la parola chiave inserita.

I primi tre risultati, a cominciarc da Usher\X/orld, sono-*--lramente pertinenti con il termine inserito, sempre nel--;'ltesi che si stiano cercando informazioni sul cantante. Il

--.:: della prima pagina include La caduta di casa lJsber di-::ar Alian Poe e anche la "sindrome di Usher", malattia:,, :o nota che interessa le facoltà comunicative. Sembra che

--.-:o le quinte di Google sia all'opera un algoritmo impe-j: tr:o a diversificare le risposte: se il motore scegliesse sol-...':o in base alla popolarità e ai link, le prime centinaia, se: -: nigliaia, di risultati sarebbero molto probabilmente rur-: ,-:ati al cantante.

l,la per quanto úguardala capacità di sfruttare a propriol.-iegio I'intenzione che ci ha mossi alla ricerca di "usher",-... sle non fa niente di più. A parte Google News, il servizio:--:. ben pochi consigli di tipo editoriale. Si viene mandati su

- ,. .:\\brld, e questo è tutto.a'.'ece, guardate come Yahoo úattalastessa ricerca. Anche su

. i::"o Search, "usher" dà come risultato principale UsherWodd,r; -- somiglianze finiscono qui. La prima cosa che vedete sotto laT:::ra di ricerca è la funzione "also ffy" [prova anche], che vi:.-:le se siete interessati a una versione più nffinatadi una ricer--: ' - {- sher. Forse, state cercando le parole di una particolare can-:;,r; "testi di Usher" o "o canzonli d'amore di Usher"). o foto di- i.,.r I "foto di Usher") oppure informazioni sulla relazione della;r :on Alicia Keys ("Usher Alicia Keys").

-':esta funzione si deve alla decisione editoriale di Yahoo;LL . ssen'are quello che cercano i propri utenti e connettere fra

r - -e tendenze che individua. Dietro le quinte Yahoo crea li-,r: :' ricerche collegate alla vostra, poi vipresenta quelle più

281

GOOGLE E GLI ALTRI

pertinenti. Come ho appreso da alcune conversazioni ch. -avuto con membri dello staff di ricerca di Yahoo, la funz, - ".

"also try" ha grande successo presso i suoi utenti.Sotto " also try" si trovano due risultati sponsorizzati su : . .

do blu, proprio in cima agli altri ( ci sono anche molti link p, ; -ti sulla destra, esattamente come per Google). Questo rirl-,:,,l'aproccio più aggressivo verso gli aspetti commerciali che :,ratterizz^l'intero sito di Yahoo. In tutti i miei incontri con : :rígenti di quell'azienda, ho notato un certo orgoglio quanc: :

parlava di commercio: integrare gli aspetti commerciali dr:..tamente nel processo della ricerca è visto più come un ber--cio che come un danno. Lassunto è che la pubblicità legata i-,ricerca sia pertinente e persino utile per un utente (una conr::.zione che, a dire il vero, è fatta propria anche da Google. :--.con un atteggiamento diverso, quasi si dovesse scusare).

Laprutica di elencare i risultati sponsorizzati in cima i:pagina è più frequente nelle ricerche su Yahoo, ma succe !:anche su Google: una ricerca per macchine fotografiche dig-tali o per American Blinds (vedi capitolo 7), per esempio. c,come risultato inserzionipagate in cima allapagina (nei verb"-li del caso American Blinds gli ar,vocati di Google dichiarar::che la pratica di mettere risuitati sponsorizzati in cima alla pigina- cosa che molti ritengono disorientante per gli utenti - .stata interrotta da Google, ma in realtà continua, sia pure r,modo limitato).'

Se proseguiamo a guardare i risultati di Yahoo, vediamcancora una differenzasosÍ.anziale nel modo in cui i due motoi-trattano le intenzioni dei loro utenti: 1o sbortcut [scorciatora-di Yahoo. È il tentativo di riunire tutte le informazioni rilevanti su Usher in un unico posto allo stesso tempo, in modo d;consentire velocemente all'utente di esplicitare e raggiungereil suo scopo. In quattro righe o poco più, il risultato della scel

ta rapida propone la pagina dedicata a Usher su Launch (il

servizio musicaie di Yahoo), foto e video dell'artista (sempre

su Launch) e la possibilità di acquistare co del cantante (su

Yahoo Shopping). Sono inclusi anche i risultati di YahooNews. Lintera area della scelta raoida è contrassesnata da una

282

GOOGLE OGGI E DOÀ,IANI

:..cola "y" fossa, in modo che l'utente sia informato che quel:,nicolare risultato deriva dal giudizio editoriaie di Yahoo, e-- -'r semplicemente dal Web.

Poi ci sono i risultati degli algoritmi di ricerca di Yahoo. E:,:eressante notare che con Yahoo c'è molta meno varietà nei:::ni dieci: La caduta di casa Usher di Poe non si trova da nes-: -la pafte.

Con i suoi shortcuts Yahoo non ha alcuna preresa di obietti-r-ú: sta evidentemente indftizzando gli utenti verso i suoi ser--:: editoriali, che ritiene possano soddisfare lo scopo della lo-- ricerca. In effetti, Yahoo sta dicendo: "Sei alla ricerca di

; -llcosa su Usher? Abbiamo materiale su di lui, ed è di buona: -rità. Prova quello che ti consigliamo, pensiamo che ne val--1, -: pena".

E er,idente in questa idea una distinzíone chiave fra Google e

--rro. La seconda ha obiettivi dichiaratamente editoriali e, :rnerciali, e lascia che operatori umani intervengano nel- . *:ezionare i risultati della ricerca in modo da creare dei pro-r -- editoriali che raggiungano quegli obiettivi. A Google, in-: : -. ripugna l'idea di diventare un' azienda editoriale incentra-

.:. , :.1 contenuto. Entrambe le società possono apparentemente':'

=:iicare il diritto a" organizzare l'informazione del mondo e'' ::,:-rla accessibile" (anche se, di fatto, soltanto Google consi-iL::: QUeStz la sua missione), ma affrontano il compito con un;::aiiamento profondamente diverso. Googie 1o considera un:- :iema che può essere risolto principalmente dalla tecnolo-' :;evalgono gli algoritmi e la pura potenza di calcolo. Giiu: ::ri entrano in gioco soltanto quando fallisce la matematica,: , -i-nnoconuna certarlluttanza.

-:-.hoo, invece, ha sempre considerato gli esseri umani, con

" :: gusti e la loro vivacità d'ingegno, fondamentali per la so-*-,r:re di quel problema. Sono esseri umani, aiutati dalla tec-

r : - - qia, quelli che gestiscono i risultad della sezione "also try": --rra allapagina (il processo è stato aufomatizzato, ma è ba-,,..: .ulla condivisione di esperienze: "Ecco quelio che altri:::. r-oi trovano utile in relazione alla vostra ricerca"). Sono

1l r:ri urnzlli , aiutati dalla tecnologia, che scelgono i contenuti

{

i

t

283

GOOGLE E GLI ALTRI

all'interno di Yahoo e i siti di commercio elettronico e li : -.tono in evidenza come risultati degli shortcuts. Molte d: : -,ste differenze si devono al oNa deile due società: Yahoo . - .-

come una collezione di link totalmente soggettiva ("La C-. -,al World \X/ide \X/eb diJerry e David"), e i suoi primi an:-, ,

no stati incentrati sulla directory gestita da operatori u:.=-Prima gli umani, poi la tecnologia.

Google, invece, hainiziato come un algoritmo assai a'b-. -

risolvere un problema matematico ricorsivo e incredibil:. ,

arduo. Prima la tecnologia, poi gli uomini. Su questo frc,:..,negli ultimi quattro anni Google è cambiata. Se nel 2002 c': .devate a chiunque là dentro se fosse un'azienda di medl,; ,tecnologia, la risposta era sempre tecnologia. Se lo chie;. ,

oggi, dipende a chi fatela domanda. Dentro Google, cor--que, la massima concessione che poffete ottenere , persino ;--la persona più esperta di media sarà la risposta: "Siamo '-- .,

società di tecnologi a incenrrata sui media" . A Yahoo tutri :,Terry Semel in giù, sanno di essere ra i principali protagon , -

del mercato dei media.Visto che entrambe le società si stanno evolvendo con - :

troduzione di nuove caratteristiche e servizi, mi aspetto ::.questa distinzione si affaccerà ancora e sarà sempre píu --portante. Enrambi gli approcci hanno i loro meriti, entra::,:hanno avuto successo e continueranno ad averne. Ma aspe ::.tevi qualche tensione nei prossimi anni, in particolare rigu,:do al contenuto. Alla fine del 2004, per esempio, Google ,-nunciò che avrebbe incluso nel suo indice milioni di tesr- -

biblioteche, ma non fece alcuna dichiarazione sul ruolo c-,,1'azienda avrebbe potuto avere nella vendita di quei libri, Lmese dopo Google lanciò un servizio per la ricerca di viie -

ma di nuovo non spiegò se avesse I'intenzione - e nel ca.quando - di partecip arc alla vendita di programmi televisír -

=

di film su Internet. (La situazione potrebbe cambiare. Nei gr-gno 2005 ilrY/all Street Journalha scrítto che Google stava p-:lanciare un sistema di pagamento simile aPayPaldi eBay.)

Google è evidentemente in una fase in cui sta chiarendo -:sua posizione in rapporto all'industria dei contenuti, posizi -


".: Jile sembra si possa riassumere così: diventeremo il tuo ca-

".-. distributivo, tesoro. Saremo Ia Svizzen: autorizzateci a

: -'-c.zzaîe il vostro contenuto e quando la gente lo troverà at-'::'"-irso di noi vi permetteremo di venderlo. Questo approc--, nsultò evidente quando si seppe di una richiesta di brevet-' . -l nome di Google, per un sistema attraverso il quale i con-: -ri dei medta venivano trovati e poi pagati.

-r un sistema del genere si può immaginare che Google ab-: -: ;oncluso o stia per concludere accordi con vari detentori:, Jontenuti e che in quaiche modo includerà tali contenuti: ., suo indice (si era sparsa la voce che I'azienda 10 stesse già'. -=ndo, maha rifiutato ogni commento). Quando cercherete- -.icosa - diciamo "usher" - vi verranno presentati i conte-: -:- che Usher ha creato fino a oggi e, grazie agli accordi di di---:uzione che Google ha stipulato, potrete comprare quei

-.:,,enuti direttamente dal punto in cui vi trovate. Ognuno' :le pagato l

'on Yahoo, or,'viamente, questo accade già. Ma per Goo-:. - rettersi nella posizione di intermediario di contenuti è

.*-: ;nossa pericolosa, soprattutto perché il suo oNA azienda-: ::clude l'onnipotente dollaro dal ruolo di arbitro di quale- , t.'nuto potrebbe collocarsi in cima agli altú per una spe-

--:-ia ricerca. Fare da intermediario significa che quando- -. cuno cerca un film, si stabiliscono i risultati più rilevantí:. termini come "commedia brillante", o "musical romanti--: . o "film diJackie Chan". Per la musica, questo vuol dire,,-: Google dovrà decidere cosa viene prima per "usher", o

- :r'''iduare cosa mettere in cima alla graduatoria quando- -.Ìcuno cerca "hip-hop". In un sistema dei genere, chi arri-: ; essere primo? Chi si prende il raffico, gli affari, i profit-'r i-ome fate a determinare, fra tutte le possibiiità, chi vince, -:i perde?

\el mondo fisico la risposta è facile: chiunque paga di più

--.ne la posizione migliore, che sia sugli scaffali dí un super-:-::cato o su quelli di un negozio di dischi. Se anche Yahoo" -ntasse un superdistributore di contenuti mediali non ho- -:oi che per indicizzare e distribuire quei contenuti ia so-

285

GOOGLE E GLI ALTRI

cietà cercherebbe un modo regolato dalletradizionali :::-. imercato: chi paga di più e chi è più popolare.

Google, invece, molto probabilmente si impegnereb:= :,,r,

mettere a punto una soluzione tecnologica sofisticata c:-: -:-cherebbe di determinare la risposta più "obiettiva" pei -;-termine, che sia "commedia romantica" o "hip-hop", F..,.ia graduatoria sarà basatasu un misto di PageRank, di d,:- ,:,tistici sulle percentuali di download e Dio sa cos'ahro. \1. . .cosa è certa: Google non dirà mai a nessuno come è arri',',- , ,

risultati che presenta, Il che crea una sorta di circolo r-:-. :".quando si tratta di fare soldi. Accetterà Holly'wood di É:::,di Google per distribuire e vendere i suoi contenuri in ::-,.canza dell'unica vera metodologia di classificazione che - -.;'nel mondo commercíale: il freddo, duro denaro?

In fin dei conti, entrambe le aziende sono nello stesso :-.:cato. E se dovessi definirlo in una parola, direi che si rrart; :.mercato deimedia.

Sì, Google ha esordito come un algoritmo in un progr,-ma di dottorato, menÍe Yahoo è partita come una guic, -til/eb, ma stanno chiaramente convergendo verso 1o sres.spazio: mediano informazioni e servizi per i consumator- :traggono valore da questi servizi usando i tradizionali canal :reddito del business dei media, pubblicità e abbonamen:-(Per il momento, Google potrebbe non entrare nel merc;: -

degli abbonamenti ma scommetto che lo farà, e presto. Hchiesto a Brin qualcosa al proposito e mi ha risposto che po:"-va immaginare che un giorno Google, come minimo, avreb'b=cominciato a raccogliere delle commissioni per ogni utenre l:,.dkizzato verso un contenuto.)

A causa del suo DNA di azienda editoriale, Yahoo si tro'.-,owiamente più a suo agio nei trarre il giusto valore dai serr.-che rende nel settore dei media e credo che perciò sia stata l,-bera di innovare nel suo approccio alla úcerca: se condo quan-to mi ha spiegato poco tempo fa un dirigente di Yahoo: "Sia"mo totalmente concenffati sul portare a termine il lavoro". haltre parole, se il lavoro in questione è comprare un CD d:Usher, controllare un volo o trovare un ristorante. Yahoo ha

GOOGLE OGGI E DOI,IANI

.:ini servizi che organizzano i risultati della ricerca in modo.' - da aiutare un consumatore a completare il compito e far sì,-. nel corso di quel process o 7' aziendavenga pag ta.

t]uando si tratta di portare a termine un lavoro, Google, in:--.iti casi, fa la stessa cosa, ma si trova a disagio con I'idea di- egare I'aspetto commerciale ai suoi prodotti mediali: op-: re resistenza all'eventualità di trarre guadagni dal valore::-.rto tramite strumenti che non siano AdWords (inizialmen--- si era opposta anche a queilo). Due esempi sono News, ser--::o per il quale non esiste un modello di business, e Froogle,

: r',-e I'unico modello è AdWords, In un certo senso, questa:.:istenza relega l'innovazione nello spazio dei risultati della:.---rca. Se il consumatore vuole dawero comprare, o dare

-- trcchiata a notizie úatte da fonti di alta qualità, e voi gli of-..-:i un ottimo servizio per farlo, non c'è da vergognarsi a gua-::.-nare qualche dollaro, anche se quel denaro è ottenuto in: rJo diverso rispetto alla pubblicità (per esempio, atrraverso: -:ordi con editori di notizie o di musica, oppure vendendo ai

- .;ri consumatori un servizio a valore aggiunto).Certamente, Google è un protagonista nel mercato dei me-

.":-;. E le carte che ha in mano, insieme alle mosse che ha fatto:- :ecente, indicano che in futuro sarà una forua ancora più ri---,'ante. Un esempio interessante è Google Print. A mano a

:.ro che questo programma si sviluppa, nascono nuove do-.,rde. Come riuscirà Google a far soldi con libri il cui copyri-

. : è scaduto? Visto che porterà sul Web e nel suo indice centi--,.:: di migliaia di libri non più in commercio, consentirà ad al-.:- ii accedere e di inàicizzarcquell'immenso tesoro, o si com-: -:rerà come una tradizionale azienda dei media, tenendosi:.- sé la "proprietà" di queila risorsa? Come sceglierà ciò che

-:','e inserire nell'indice? Comincerà dagli articoli che potreb-:.:o vendere di più, o da quelli che considera in qualchè modo:- ::raggior valore culturale? Riguardo ai libri ancora in sram-:,. si limiterà a essere esclusivamente uno strumento per orga-,:zarne i contenuti sostenuto economicamente da AdWords,:otrebbe cominciare a prendere una percentuale sulle ven-

: := dei libri che vensono acquistati attraverso il servizio Goo-

287

GOOGLE E GLI AL|RI

i

;

i

gle Print? E il modello della stampa si estenderà alia tele-, -'ne, al cinema, alla musica?

Lapura ricerca algoritmica ha fatto di Google quello c- . ,

e rimane il vero punto diforza della società. A Yahoo la: --.ricerca algoritmica è vista come un'opzione (estremai:-.-:importante) in una gamma di servizi legati alla ricerca ci:. ,zienda fornisce. Quando inserite un termine per la ricer,, -sono sempre i risultati algoritmici, ma ci sono anche altr: ..-vizi che I'azienda ha sviluppato per esplicitare e zsSecorr:-:l'intenzione implicita nel termine che avete inserito. All'r:-:del2005 America Online, partner di Google, annuncio ',:

r

nuova strategia di ricerca che si allineava all'approccr- -Yahoo. Non c'è da stupirsi, visto che AoL è di proprietà * -

me \Warner, un' azienda di m e dia.o

Quando società quali Google e Yahoo diventano medi": -

ri di contenuti come libri o video, che ne è di aziende cc- .Amazon? Pensateci un attimo, e diventerà moito più chia: ,motivo per cui Amazon è impegnata a perfezionare A9,cc-il suo motore di ricerca. La ricerca taina íl commercio. - -commercio traina la ricerca. Inesorabilmente i due eStren, :

toccano nelmezzo, e tutti i principali protagonisti di Intern=,da eBay a Microsoft, vogliono esserci. Google potrà anche .s'sere il migliore nella ricerca, per ora, ma col tempo que)-.non basterà.

Google lo capisce. Mentre questo libro andava in stan;,l'aziendaha annunciato una nuova strategia di portale chiar-.-ta Fusion, che consente ai suoi utenti di personalizzarcla p:'--pria home page e di integrare tutti i servizi in un'unica sche:-mata, proprio come AltaVista, Excite , Yahoo, AoL e MSN.

Inuentare il futuro

Nel 2005 Google assumeva quasi quattro dipendenti a-

giorno. In un articolo apparso in febbraio sul lVeea York T:-

mes, Sergey Brin annunciò un innovativo programma di in-centivi per il crescente numero di impiegati. Chiamarc"Founders' Awards" lpremi dei fondatori], il nuovo pro-

2BB


::::lma prometteva milioni di dollari di compenso a dipen-:.:ii o a gruppi di essi che secondo i fondatori avessero au-

::rtato in modo consistente il valore complessivo di Goo-. = 'Periodicamente compriamo piccole società che hanno: : .' ',zzato qualcosa di significativo - mi disse Brin, spiegando

- -.rovo programma -. Le compriamo per cifre intorno ai 10

ioni di dollari, o giù di 1ì. Se [non avessimo il Founders'--',-:rds], sarebLte come se dicessi alla gente: 'Non venire a la-

:lre a Google. Vai in una piccola start-up e poi fatti acqui-

-:: da Google'."L programma di Brin tiene conto della realtà con cui ha a

- .' iare ogni start-up tecnologica di successo che si awia ver-'. -: maturità: il mercato tende a premiare l'innovazione senza-==..ie fuori dalle grandi aziende. Alia fine degli anni Ottanta e

, '-:,.rzto degli anni Novanta del xx secolo un altro gigante

--", recnologia - Microsoft - aveva questo stesso problema.

- - -:i dei suoi dipendenti più innovativi se ne andavano per.::ersi in proprio, la maggior parte semplicemente con l'i-

: -, Cr rivendere poi la propria società a Microsoft al momen-. :iusto. Brin voleva stroncare sul nascete quella tendenza.

-- :ndamentalmente io credo che tutti dovrebbero avere l'op-: ,:runità di guadagnare 10 milioni di dollari", mi ha detto.

-- - non vorrebbe un capo così?

\la Google dovrà affrontare qualcos'altro oltre alla con-

- -:ienzae alf incombente problema dí trattenere i migliori e i- : rntelligenti. Il suo compito più importante sarà continuarei -:rnovare. E innovare in un modo orientato al mercato. No--- - siante ia sua riorgantzzazione, Google resta uno straordina-

- :sperimento di innovazione che viene dal basso. Secondo: --11to dice Brin, la società ancora oggi non pianifica quali. ::,dotti sviluppare o in quali mercati entare; le ídee arrivano

-.. suoi dipendenti, e non da una programmazíone centraliz-,. -:. {E difficile prendere del tutto seriamente questa afferma-:--re. specie quando si tratta dei prodotti pubblicitari di

-- -.',gle, Nell'aprile del2005, per esempio ,1'azienda annunciò

-*. srava rinnovando Ad\X/ords per arricchirlo con immagini: ,rblicitarie sulla base di un modeilo cpM, proprio il tipo di

289

GOOGLE E GLI ALTRI

pubblicità che Page e Brin avevano scarraro all'inizio c._.storia di Google. Questa mossa fu chiaramente di natura s::.tegica. Non era certo ii risultato di una qualche forma di in.. .

vazione ingegneristica proveniente dal basso. Google si r-.,conto di quanto esteso fosse il mercaro pubblicitario al c_ _,

della ricerca pagata, e si mosse di conseguenza.)Visto che Google possiede quella che è largamenre cc:.:

derata la più ampia infrastruttura di calcolo sulla faccia :-pianeta insieme con una forzalavoro straordinariamente -tata,l'aziendaha chiaramente una buona base su cui cosr:-re. Ma che cosa potrebbe fare con quell'infrastruttura?

Le congetture suile mosse future di Google sono un'oc; _

pazione a tempo pieno per migliaia di analisti della Silicon \ =_

ley e di Wall Street, e ogni più piccolo movimento della socr...può avere un impatto significativo su vasti ecosistemi dei ,,:.dta, del commercio e delle industrie della conoscenza. La cc,.migliore è cominciare ponendo questa domanda ai capi def, :zienda, e poi speculare a partire da qui. Dei tre, soltanto S:-.midt accetta di fare ipotesi sul futuro.

"Google vuole aiutarvi a trovare quaisiasi cosa - mi dis,.Schmidt -. Dobbiamo continuaie a inventare nuovi modi :=:usare i nostri cenrri di calcolo e le informazioni che abbrairraccolto. Possediamo uno dei più grandi centri di calcolo er-stenti e una delle dotazioni più consistenti di banda di con:_nicazione del mondo. Quali sono le potenzialità tecnologicÌ:.di una simile infrastruttura? Stiamo discutendo su come u---lizzarc decine di migiiaia di computer e come cosrruire srr_.menti che consentano alla gente di fare cose su una scaia -,,prece denza impossibile. "

Me lo deve dire a ogni costo, 7o incalzai: dopo, cosa porr.ste costruire? "Intuiamo che il video è il prossimo sacro grr:_

- rispose Schmidt -. Lei quante cassette di videocam enha:'Risposi che non ne avevo idea, ma sicuramente molte. a--

meno uno scatolone . "Se mediamente ogni persona dal redd:to ragionevolmente alto ne avesse un centinaio, sarebbero m--lioni e milioni di cassetre - disse Schmidt -. Sembra oroori -

un problem,a. ancorairrisoito. "

GOOGLE OGGI E DON,IANI

,\llora si tratta di questo? Il futuro di Google èindictzzarcl.a:stra vecchia collezione di video? Avevo l'impressione che

i::midt non mi avesse detto tutto. Certamente , aiutatela gen-'. t dígitalizzare, tndtcizzare, organizzaîe e accedere alle pro-: ..e informazioni personali, che si tratti di e-mail, video, foto-.:,úe o documenti, è nel futuro di Google. U aziendahagià va-

:, :rodotti (Picasa, Google Desktop) che rispondono a que-,: ;sigenza. E rendere accessibili i rnedia personali è già di per,,. un'impres a tttanica. Ma non sembra abbastanza grande pet i;-.ri di Google. Misi alle strette Schmidt: quali sono i progetti:j'"-\-ero straordinari in quella lista di quasi cinquecento che::n stava esaminando suila sua sedia tremolante?

"In effetti, abbiamo un"altra' categoria" , disse Schmidt, ri--=-endosi alle sei della nuova struttura aziendale di Google.- l cosa spassosa è che owiamente i nanotubi al carbonio per.: una finiscono in questa categoria".

tlk. Ma quando riuscite a far concentrare Schmidt sul futu-, :iù ímmediato e realistico, il massimo che ottenete è fargli:.:ciare uno scenario in cui il modello di business di Google

- r,CWords - sia esteso fino alle sue massime potenzialità. A1-

-:-zio del2005 Google mise sul mercato un servizio che dava.l -.-: inserzionisti un maggiore controllo sui loro programmi--:\\brds. Usando questo strumento, una società poteva teo----rÍrente gestire migliaia, se non milioni, di parole chiave,:.rie quanti erano i suoi articoli in vendita. "Prendete una: -isiasi azienda di beni di consumo - dichiarò Schmidt a

: ,,::tne -. Quanti prodotti pensate che possa avere? Proba-: --:lente milioni, se caicolate tutte le varianti geografiche e le- ','-rse normative. Vogliamo che attraverso Google ognuno di;,-.i prodotti sia pubblicizzato sul mercato aàatto in ogni. .=se. Questo è il nostro scopo. "

>e includete ogni azienda, anche la più piccola nel mondo

- . credetemi, Google sta pensando proprio a questo -) potete::issumere così le sue ambízioni nel mondo commerciale: l'a-:=nda vorrebbe offrire un'inlrustruttura in graào di mediare.:. iomanda e offerta praticamente per l'intera economia':-. :diale. Per dirla con le parole di Schmidt: "Se comprende-

29r

GOOGLE E GLI ALTRI

te Ie grosse aziende e le piccole società da un capo all'a1trc - =globo, la somma dei mercati (cui Google potrebbe rivolge:.,è il prodotto interno lordo del mondo".

"Lo vediamo come una piazza del mercato", aggiur,.Schmidt.

In altri termini, il mercato per il business principale di G -

gle - o di Yahoo o Microsoft, per non padare di eBay e A:,.,zon * è stato appena sfiorato. E, fatto ancora più interessa:-:.più compratori e venditori arrivano online, cercando proi::o ciienti, più Ad\íords di Google si rrasforma da attività pu:blicitaria in qualcosa di molto simile al modello di eBay, Nc: .un caso se eBay è l'unica aziendai cui margini e profitti srar:: .

crescendo alla stessa velocità di quelli di Google. In un me:: -to perfetto, in cui la domanda sia semplicemente un br: *informazione e I'offerta un altro, far incontrare le due è un : --siness estremamente lucroso.

Quindi Google sta tramando per diventare il ffìerczro -:facto per tutto il commercio globale, spodestando eBay. Q.-sto è un grosso obiettivo, ma è abbastanza grosso da soddis-,re le aspettative del mondo verso questa azienda? Quando ,,te un sondaggio fra persone esterne a Google che però sia:in grado di interpretare le intenzioni della società, e ascolr::.molto, molto attentamente le dichiarazioni pubbliche dei s: -

principali ingegneri e capi, comincia a emergere un quadro :,gionevolmente chiaro di progetti futuri ancora più ambizio.

Se cerchiamo precedenti che possano aiutarci a capire c _

me con tutta probabilità andrà a finire questa storia, ne sa:isufficiente uno solo: Microsoft. Nel giro di tre decenni, -\!-crosoft è diventata una delle società di maggior valore al mo:,do concentrandosi indefessamente sulla sua missione cruci;*=di arrivare a mettere un computer su ogni scrivania, e i su,-,prodotti in ogni computer. Per quanto audace fosse ques_,obiettivo quando fu enunciato dal fondatore Bill Gates a1la rne degli anni Settanta, Microsoft l'ha in buona parte raggiur,to, almeno nel mondo sviiuppato.

Adesso analizziamo I'obiemivo altrettanto audace di Gocgle: organizzare l'informazione del mondo e renderla access--

292

GOOGLE OGGI E DOÀ'IANI

: '-. Notate che la parola "ricerca" non rientra in questa mis-

,, - ne: in fin dei conti si tratta diun presupposto, un fattore di,:: equazione che assume che qualcosa debba essere trovato. E

- 'r:e potrebbe qualsiasi cosa - ricordatele paro)e di Schmidt,

',tgle uuole aiutarui a trouare qualsiasi cosa - essere trovata?

La risposta è semplice. Dimenticatevi di un computer su

,::ri scrivania. È piuttosto il mondo intero che deve diventare

-,:nputerizzato. E per molti osservatori della strategia di

-r:ogle è proprio da questo che l'azienda'frarîà'vantaggio.

--tnaltzziamo ulteriormente la missione di Google' Che co-

' .. in fin dei conti, l"'informazione"? Sono dati che descrivo-- - qualcosa, qualsiasi cosa. Forse si tratta di un documento, -- \\'eb, ma credere che la cosa finisca qui vuol dire pensare

--- :iccolo. Forse è la coilocazione delle vostre chiavi dotate di;pi. o il costo di una scatola di Pampers sulio scaffale di un--.:ozio nei sobborghi di Miami. Potrebbero essere le foto del

-:rro matrimonio, o la trasmissione video in tempo reale di

-iler tsurìzrni che percorre l'Oceano Indiano. Se i primi anni

*'-l'ascesa di Google verso il predominio ci hanno insegnato

::l1cosa, si tratta di questo: se una cosa ha un valore, deve

:::i'arsi nell'indice di Google. Cosa succede se il mondo inte-

: - liventa l'indice?Pensare alla fusione tra il mondo fisico e il Worid \fide

'.-.ir potrebbe farvi venire il mal di testa, ma dopo che vi siete

:::si un'aspirina la missione di Google comincia ad apparire

-:: ambizioni leggermente più ampie. linfotmazione è tutta

- :orno a noi, ma l'azienda come può renderla accessibile?

E qui che entra in gioco il concetto di sistema operativo per

- 'I'eb. Ricordatevi del successo di Microsoft nel portare un

--rrrputer su ogni scrivania, con tfi/indows in ogni computer.

-, easso successivo era chiaramente il collegamento di ogni:rmputer con qualsiasi altro, cioè quella che sarebbe poi di-' .lTafalnternet. Ma cosa succederà dopo?

Secondo molti teorici e scienziati informatici d'avanguar-:::. il Web sta diventando la prossima grande piattaforma di:,-Lco1o - il successore di Microsoft \X/indows - che non ap-

:.niene a nessuno, ma è usato da tutti. E, il \X/eb si sta anche

293

GOOGLE E GLI ALTRI

connettendo con tutto, che sia un computer desktop, ur :-lefono ceilulare, un'auto o un mazzo di chiavi. A partire :.ciò, continua la teoria, le azíende che si trovano nella migl- - :.posizione nell'offerta di servizi su larga scala per Tapiattai-:ma Web hanno le maggiori probabilità di vincere . E quanC: ,

tratta diservizi su larga scala niente batte la ricerca.tLa missione di Google di organizzare I'informazione :.-

mondo e renderla accessibile obbliga 7'azienda a fornire o;_possibile servizio in grado di funzionare su una piatraform: -

calcolo, da programmi banali come la scrittura e i fogli di cicolo (che attualmente sono il pane quotidiano di Microsoh .servizi più aweniristici come iluideo on demarcd,l'archiviaz-,_ne dei media personali o I'insegnamento a distanza, NIc_--esperti credono che nel prossimo futuro conserveremo qu;:,tutto quello che può essere digitalizzato - la nostra musica. --fotografie, i documenti di lavoro e la posta - su un'unica eno:-me piattaforma: Googie (Ia Google grid).

In alffe parole, Google, nei suoi soli sette anni di vita cor,.azienda, è diventata una tela su cui proiettiamo ogni servizio ,

software che possiamo immaginare di veder nascere nel n.-,stro futuro sempre più digitale. Google come compagnia r.-lefonica? Come fornitore di connessione via cavo? Come ul-versità? Come eBay, Amazon, Microsoft, Expedia e Yahoctutte assieme? È plausibile. E questo , allafrne,è ciò che renc.l'azienda - e la ricerca, il servizio che l'ha generata- così ai,traente per noi tutti. Niente seduce come la promessa di pctenzialità. illimitate. Per ora, almeno, Google mantiene quel,,promessa.

Alla fine di una lunga conversazione sulla sua società ch.toccava questo argomento, chiesi a Susan Wojcicki, uno de:primi alti dirigenti di Google, se pensa mai a queste cose, se,'peso delie aspettative di tutto il mondo non diventa mai trop-po oneroso da sopportare.

"A voite mi sembra di essere su un ponte, a 30,000 metri caterra - mi rispose Wojcicki con uno sguardo intenso -. Seguardo di sotto, ho paura di cadere. Non credo dí essere irgrado di pensare a tutte le implicazioni."

294

11LA RICERCA PE,RFETTA

Ci sarà sempre moltissimo da calcolare nei mille det-

tagli degli affari di mfioni di persone che fanno cose

complicate.vANNEVAR BUSu.As We Mav Think

La raccolta di datieruarivatadla sua fase finale. Nonera rimasto niente da raccogliere.

Ma tutti i dati dovevano ancora essere completamen-

te correlati e messi insieme secondo tutte le possibfirelazioni fra di loro.Un intervallo eterno trascorse nel fare questo.

E così successe che ac imparò come rovesciare la di-rezione dell'entropia.

ISAAC ASIMoV .Ij uhima domanda

E dopo cosa ci attende? Adesso che Google è una società

bblica, e ha rivelato di essere mortale, adesso che quasi tut-h principali aziende di media e information technologlt nel

hanno dichiarato che la ricerca è parte integrante del

futuro, cosa potrebbe succedere ancora? Può esserci

:osa in grado di eguagliare il fulmine a ciel sereno cultu-che fu il\X/eb degli inizi, o la sorprendente epifania che ci

colto la prima xolta che abbiamo usato Google?Certo che può esserci. Quando siúatta della ricerca, come

Internet stesso, le cose più interessanti devono ancora ve-

Come vi dirà qualsiasi ingegnere attivo in questo setto-

b ricerca è, nel migliore dei casi, risolta per il cinque per

295

GOOGLE E GLI ALTRI

cento, non siamo nemmeno aîîivati alle doppie cifre delle . _,potenzialità. E sta cambiando con un ritmo così rapido - -..gli anni scorsi sono state messe a punto innovazioni im: :tanti ogni settimana, se non più velocemente - che i tenir:di predirne il prossimo futuro sono quasi certamente des;-:.,ti al fallimento.

Perciò, proviamo piuttosto a immaginare un mondo d: :cerca perfetta. Come potrebbe essere? Pensate alla possibr _.

di porre qualsiasi domanda e di avere non solo una rispc.,.precisa, mala uostra risposta perfetta, che sia adatta al col:.sto e all'intenzione che sta dietro la vostra domanda, une :.sposta che con sovrumana precisione sia al corrente di chi .,.te e del perché avete fatto quella domanda. Questa rispost: .in grado di includere tuttala conoscenza che può essere :.getto di ricerca per aiutarci a raggiungere il vostro obiett:-, -

che sia in forma di testo, video o audio. Può distinguere ::,domande dirette ("Chi è stato il terzo presidente degli S:::Uniti?") e richieste più sfumate ("In quali circostante il te:,presidente degli Stati Uniti abiurò le sue convinzioni su_-.

I ' . \tr\scnlavltu/ ).

Se è vero che molte domande non hanno una risposra c:.gettivamente precisa, la ricerca perfetta vi fornirebb à ln ,'o , . .

risposta, come voi ve I'aspettate, magari in forma di relazio:--o riassumendo i punti di vista e gli orientamenti più importa:ti. Questa ricerca perfetta ha anche una memoria perfetta. !.quello che avete visto e può distinguere fra un percorso di sc _

perta - quando volete trovare qualcosa di nuovo - e di rec-_-pero, quando volete ritrovare qualcosa che avete già visto p-,ma. E, cosa ancora più importante, è capace di distinguere --:un documento e una persona, e suggerire che, per avere la -,-sposta perfetta, fareste meglio a paùare col quesra p€tsct,..,piuttosto che leggere quel documento.

In breve , il motore di ricerca del futuro sarà profondame:.te diverso da come 1o conosciamo oggi. Sarà più simile a u:agente intelligente o, come mi ha detto Lany Page, a un 'î.-bliotecario con assoluta padronanza dell'intero corpus de't.conoscenza umana. C'è ancora molta strada dafarc risDetto .

LA RICERCA PERFETTA

,.rico motore di ricerca di oggi, però immaginare un simile..n'izio non appartiene più al regno della fantascienza. E io,;opo dichiarato di quasi tutti i principali protagonisti delia.-.erca, che si chiamino IBM, Microsoft, Google, Yahoo o mol-,--.simi altri.

-\la come ci amiviamo e, se ci arriviamo, come questo po--,-.obe cambiare il mondo? Un motore del genere richiede-:;rbe che risolvessimo una quantità di problemi di estrema

--r:ìcoltà, Diamo un'occhiata a qualcuno di essi.

' .; ricerca ouunque

Per prima cosa, diciamolo chiaramente: nel prossimo futu-: - ,a ricerca si sgancerà dal Web incentrato sul pc e sarà libe-:,:a in dispositivi di ogni genere. Questo processo è già co-::rciato con i telefoni cellulari e i poA: aspettatevi che si pro-:,ghi, come un virus, finché la ricerca non sia presente in ogni--srositivo digitale che abbia a che fare con la nostra vita. Te-,::.no) automobile, televisione, impianto stereo, il più piccolo, ìÌetto con un chip e la possibilità di collegarsi: tutti incorpo-:::anno funzionalità di ricerca connesse con la Rete.

\on è fantasia: è semplice logica. Più aumentano gli aspet-: :ella nostra esistenza che sono connessi, digitalizzati e ge-, --:r dal computer, più avremo bisogno di interfacce di navi--.zione e di contesto per far fronte a tutto ciò. D'altra parte,

-, . è TiVo, se non un'interfaccia di ricerca per la televisione?: .Tunes? Ricerca per la musica. Quella scàtola di fotografie, -::o il vostro letto e la pila di co traballante vicino al vostro,,:reo? Sono manufatti analogici in attesa della loro rinascita:-:rrale. Come farcfe a trovare quelia foto di quindici anni fa- r il vostro frdanzato sulla spiaggia greca ? O l'acquisite con:c scanner, oppure la perderete nell'abbraccio mortale di

- oscurità analogica. I vostri figli, invece, non avranno que-, -- :roblemi; le loro foto sono già compietamente digitali e ri--=-:abili, con metadati associati a ciascuna di esse (daî.a, om: lfesto, anche contesto).t

,\la non fermiamoci qui con le nostre fantasie digitali. Po-

297

GOOGLE E GLI ALTRI

trà forse suonare incredibile, ma in futuro il vostro bag';-'sarà ricercabile con questi strumenti. Nel giro di una vrr----:d'anni quasi ogni cosa dotata di valore per qualcuno sarà - .:rcdata di minuscoli dispositivi informatici in grado dí ris: ::dere così a una richiesta diffusa tramite onde radio: "S,.'qut, proprio qui, ed ecco quello che ho fatto mentre non c .-Invece dell'onnipresente codice abarre che gli impiegarr ;.I'aeroporto adesso appiccicano sul vostro bagaglio, ci ..:.semplicemente un chip nrro lradio frequency to, identihc.--re a radio frequenzal. Avete perso il bagaglio? Non credo ::prio. Non certo quando potete cercare in tempo reale a:::-verso Google la vostra borsa di Louis Vuitton.

Provate a pensarci: poter trovare con Google il vosÚo c-- -

il vostro bambino, il vostro portafoglio, il telefono cellr-r,:.I'auto. (Avete già un E'ZPass o un OnStar?" Li avrete.) L e-:co potrebbe estendersi all'infinito. Ovunque può essercr -::chip, potrà esserci - e molto probabilmente ci sarà - la pos.-:lità di effettuare ricerche attraverso i motori. Ma perché si: -.,

sa parlare di ricerca perfetta, questa dovrà essere dispon:': .ovunque, abbinata a qualsiasi oggetto.

Ciò significa, fral'altro, che la ricerca deve risolvere -problema fino a oggi quasi irrisolvibile: quello del "\X/eb r:sibile". Come rilevano Gary Price e Chris Sherman nel l::libro che porta lo stesso titolo,2 il Web invisibile cornpre:,::tutto ciò che è disponibile via \7eb, ma che non si può trt',,re con i motori di ricerca. Enormi database di conoscer:.come il sistema bibliotecario dell'Università della Califor:,-*o il servizio di citazioni legali e informative di LexisNexis.

= -

no preclusi alla ricerca per motivi commerciali o tecnoloo::E se i contenuti del vosto hard disk sono in formato digii' .molto probabilmente non sono però indicizzati e resi dis: -

nibili per un motore di ricerca, almeno per il momento, C -

t'E-zPass è un dispositivo sul genere di Telepass che scala automa:-:,mente il pedaggio dalle auto che ne sono dotate, menue OnStar è un s--:.ma per 1a sicurezza e il soccorso stradale, basato su1la possibilità di ider-: tcarc e Io calizzare autom aticamente il veicolo. I NdC I

LA RICERCA PERFETTA

rre ho evidenziato in precedenza, f.uttr i principali motorilanno lanciato strumenti di ricerca per il desktop che indi-:vzano il vostro hard disk e vi propongono i risultati nella

':essa forma di quelli provenienti dal Web. Prima dell'awen-:o della ricerca sul desktop il vostro pc faceva parte del \íebnr,isibile. Ora non oiù.

È in brronn parte invisibile, e in genere ancotaben radicato:lel mondo analogico, quello che si potrebbe chiamare il Weblei contenuti. Esistono quasi 100 milioni di libri, ma nel mo-r-rento in cui va in stampa questo volume soltanto qualchecentinaio di migliaia sono online. A questo ammasso impossi-rrle da ricercare aggiungete gli archivi analogici di film, pro-qrammi televisivi e riviste di tutta I'umanità.

Gruzie a Napster, abbiamo risolto almeno parzialmente ilrroblema della musica. Quando il servizio fu ianciato, milioniii persone riversarono nel Web copie dei propri brani preferi-:i, E qui molto probabilmente sta la soluzione anche per gli al-:rt media che si sono sempre sottratti alle possibilità della ri-cerca. Per qualsiasi libro, film o programma televisivo, esistequalcuno in qualche posto che potrebbe avere una buona ra-lione per mettedo sul \X/eb, assumendo che si possano abban-ionare le attuali convinzioni jn materia di proprietà intdlet-,, le.' Progettí monumentali di archiviazione, come Google- :rr. Internet Archive e la ricerca di Amazon all'interno dei

-::''lAmazon's Search Inside the Book),hanno fatto parecchia,:,-"da verso la soluzione dí una parte di questo problema, ma: - ier.ono ancotafare molta di più, e la semplice logica ci dice::,- nessuna entità può (o dovrebbe poter) archiviare la tota-

-,: delf informazione del genere umano. No, quando si tratta:- :endere il mondo disponibile alla ricerca, il modo migliore- -'sciare che sia ii mondo stesso afaúo.

Questo fenomeno è stato definito in vari modi, ma a me::-ice chiamarlo "laForza dei Moiti". Alla fine quaisiasí cosa

:,r: abbia un valore * incluso ii vostro bagaglio - sarà collega--, J \feb, perché in un mondo digitalizzato essere connessi si-

.,:rhca avere valore. A mano a mano che la Forza dei Molti im-::rte nel \ù7eb tutto ciò che il senere umano possiede. i moto-

GOOGLE E GLI ALTRI

ri di ricerca inseriranno questi nuovi contenuti nei loro ind:awicinandoci così alla possibilità di una ricerca perfetta.

ll clickstream

Lubiquità è cruciale per arrivare alla ricerca perfetta. ..-.non significa nulla se il motore non capisce uoi, ivostri gus:- :disgusti, le vostre inclinazioni e i vostri tic. Come può un ::- ,"tore essere non soio ubiquo ma anche personale?

Una soluzione a questo problema è I'analisi dei nostri click-stream. Attraverso le azioni che compiamo nel mondo dig::.le, lasciamo tracce delle nostre intenzioni, e più queste tra.:=diventano veri e propri sentieri più efficacemente un mor:::può scorgere il nostro intento dieÍo una particolare richie.:,Molti servizi hanno tnrziato a percorrere i nostri sentieri i:;tali, e col tempo mi aspetto che quei sentieri (la cui somma : '

tale costituisce il Database delle Intenzioni di cui ho par1,:.nel capitolo 1) acquisiranno un enorme valore.

Un clickstream può essere considerato come una storia c: -

un nome diverso. Noi amiamo le storie. sono il modo aÍfîa\'.:-so il quale comprendiamo il mondo. Se dovessi dire a un arn:: -

cos'è successo alla paîrita di baseball di íeri sera non gli ma:derei semplicemente il risultato, ma gli direi qualcosa dei tip:"Siamo stati un disasro nei primi due inning.Il nostro battir -

re. un novellino. era teso e abbiamo commesso continui err. --

che ci hanno fatto andaresotto di re punti nel secondo. lvla ."lora Snow hafatto un home run lcolpo con il quale il battitc:.fa un giro completo del campol da tre punti e ci ha rimessc -partita, e nel quinto ne abbiamo fattialtritre. Da quel mome:-to sono esistiti solo i Giants".IJna storia è il nostro modo rcompiere un viaggio e di renderlo condivisibile con alri.

Allora, ecco la storia di un clickstream. Nell'estate c--2004 stavo cercando la frase "sfidare il destino" per il caprr:lo 9. Intuivo che quella frase potesse essere adatta a parla:.del collocamento di Google e della sua cultura improntata s --gli ingegneri. Ero sicuro che derivasse dalla mitologia greca

roman^, una prova del fatto che gli esseri umani hanno se::--

100

LA RICERCA PER,F'ETTA

::- lottato con i problemi legati al determinismo, agli dei, alla:era volontà e al destino. (Mi venne in mente la storia di

'-'-sse che si lega all'albero della sua nave per resistere al can-

re1le Sirene. Ma se quello era sfidare il suo destino, Omero- -r arrivato dopo la nascita di molti miti greci.) In fin dei con-., ioveva esserci una storia interessante dietro "sfidare il de-,--:to", giusto?

-\,llora cos'ho fatto? Ho lanciato Google e ho cominciato a

: - -,jstare in giro, Sono partito dalla semplice ricerca "sfidare il

--siiro", ma i risultati erano troppo vaghi (anche se è stato inte-:::sante leggere un articolo di Google News sulle Olimpiadi di--,.ne). Ho chiamato mia madre, insegnante di inglese alle

', -o1e medie con una conoscenza della mitologia molto supe-

- - re alla mia, e lei mi ha ricordato che Shakespeare ha citato::.sso le Parche nelie sue opere. Armato di questo nuovo sug-.::nento di prim'ordine, sono tornato su Google e ho inserito'-: nitologia delle Parche" arúvando a qualcosa di rlTevante.-- --,'o trovato un sito che parlava delie tre divinità greche del- ., r. e utilizzando informazioni prese da lì, ho inserito in Goo'r-- :utti i possibili riferimenti alle Parche. Ma non riuscivo a

: '-"'are la risposta che faceva al caso mio: chi per primo aveva.:::ato il destino? Forse qualcuno famoso aveva coniato quella-::s.. pensavo. O forse non c'era una precisa storia mitologica, - :ui si basava. Impror,visamente ebbi uno strano senso di-:'.ì-Lu, mi ricordai di aver visto un sito, qualche settimana pri-:,,. che mi sarebbe stato molto utile in quel caso. In una prece-:.:le sessione di ricerca mi ero imbattuto in una risorsa straor-:-:.:rra per Ie crtazioni e i riferimenti letterari. Ma, ahimé, non., =-,'o salvato I'URL. Se avessi avuto accesso a quel clickstream: :.:e dente - il percorso della mia ricerca - avrei potuto trovar--. :'ridamente. Invece, dovevo ricominciare tutto daccapo.'

l'ion trovai più quel sito di citazioni, ma finii per fare un",: ìrio straordinario, da testi di filosofia e religione degii inizi::- ,f secolo a interpretazioni erudite delle Parche e del loro*- --. nella tragedia greca dei primordi. Durante il percorso:-- -rn ripasso dell'epica omerica, di Shakespeare e diJoyce,- .::endomi un sacco, E alla fine arcivai a una misiiore com-

30r

GOOGLE E GLI ALTR]

pzt'rziarte de))zmza domanda ozzgtizanb, cr4e era quesr;. :.::.,.

ché diavo]o Google aveva voluto lanciare il collocamenro ..:_le sue azioni proprio di venerdì 13? Perché sfidare il dest:,: "

Trovai la mia versione del tutto personale della rispc.,,Come ho scritto nel capitolo 9, gli ingegneri, come i filc. , _

greci, non credono che il destino possa essere realmente si:.to; ma non arrivai a quella conclusione cliccando su urìo *:primi dieci risultati della mia iniziale ricerca su Google, la -- .

vai partendo per un viaggio che adesso, attraverso il mio :::conto, avete fatto anche voi.

Quello che potrebbe tranquillamente diventare possr:-_.nel mondo della ricerca perfetta è la capacità di prende:. _

clicksffeam di quel viaggio e rrasformarlo in un oggetro. -_ _

sorta di filo conduttore narrativo, qualcosa che posso con:::vare per farvi riferimento in seguito, un aiuto per ricosrr'._::varie volte ii modo in cui sono arrivato allamiarisoosta. O:::,.neila polvere, per così dire, che altri potranno seguire o in:--rogare per scoprire come sono giunto alle mie conclusion- :questi sentieri non sono soltanto narrazionipotenziali che i-_potranno leggere; sono anche oggefii che un motore di rjce-- -,può trovare attraverso isuoi spiders, offrendo a quei progr.-mi indizi totalmente nuovi su come le persone imparano. P-.,come dato complessivo, questi clickstream offrono una pc::.bílità dí comprendere il modo in cui gli utenti usano ii \'. =:molto più dettagliata rispetto ai semplici link, che hanno ccs

tuito la base per il rivoluzionario PageRank di Google."As we may think", il famoso saggio di Vannevar Bush : -

1945 pubblicato su The Atlanttc,ipotizzava il Memex. -:"macchina che creava 1'equivalente dei clickstream nel car:,della ricerca accademica. Nel suo saggio, Bush delinezva Lr r

minaccia incombente per I'umanità, che la conoscenza e't' ':prendimento fossero àiventati così complicati, stratifica:,- -

inefficienti da rendere ormai impossibile per chiunque ess-::un intellettuale generalista, nel senso in cui ai suoi tempr -.era stato Aristotele. In sintesi, c'è troppa conoscenza, n-.possiamo dipendere da un'unica persona che sia il filosofc -

riferimento.

)02

LA RICERCA PERFETTA

Come spiegava Bush, ii Memex traela sua efficacia dal fat, - di tenere traccia del iavoro di scoperta di un ricercatore al-, -:rterno di un corpus di conoscenze, conservando poi queste-:lcce come informazioni da cui il successivo ricercatore Dos-:r lmparare e sulle quali a sua volta possa costruire qualcosa.

I clicksueam sono i semi dai quali si svilupperà il Memex:-.la nostra cultura - un nuovo ecosistema di potenziali co-

- - scenze - e la ricerca sarà il badile che scava il terreno di In-,::net. I motori che utilizzeranno i clickstream faranno sem-- ::re la ricerca basata sull'analisi dei link (praticamente ia to-,:-:tà della ricerca commerciale oggi) qualcosa che appartie--,- all'era Precambriana. Sono già attorno a noi i primi pesci: -: i piedi: quasi ogni motore di ricerca oggi prevede la sear,;h history, e recentemente sul mercato sono usciti molti vali-:: strumenti che cercano di dare un senso all'insieme di trac--. che lasciamo nel corpus di Internet quando facciamo una:-:erca. Dobbiamo ancora aggtegare la massa critica di click-lueam su cui potrebbe basarsi un motote di prossima gene-:.-ione, che non sarà costruito necessariamente con il nostro,.:lto consenso, come ho evidenziato nel capitolo 8. Ma no--

-- s:ante le nostre ansie e trepidazioni, stiamo già gettando le,,- fondamenta.

- . -,i le e personalizzata

Questi motori di ricerca di terza generazione sono ancora:- -a da venire, ma quello che c'è già, almeno in una sua prima...:. è la ricerca personalizzata, in particoiare nella sua varian-

-. --he è la ricerca locale. Lidea che sta dietro alla ricerca oer-

, ,:'alizzata è piuttosto semplice: più cose un mcirore sa diìoi,- - efficacemente riesce a eliminare i risultati irrilevanti. Ask,-r:ogìe, Microsoft e Yahoo negli ultimi anni hanno realizzato::::r-rpi di servizi di ricerca perconalizzata, e molti esperti pre-

=lono nel futuro grandi cose per questo tipo di funzionalità.,lome accade quasi sempre, Google e Yahoo hanno adotta--rnee di condotta completamente diverse nei loro iniziali

.::rocci al problema della personalizzazione. Google deve

303

GOOGLE E GLI ALIRI

ancota integrare pienamente la personalizzazione nei suo ::dice principale, ma include già le ricerche locali. La sua r-e--'

sione locale si basa su due elementi: il termine stesso delÌa -

cerca e qualche informazione di riferimento (come ii coc:-postale o il nome della città). Quindi i risultati della rice::,vengono combinatí con quelii delle pagine gialle,

È nello stile di Google non farsi troppe domande sul cor.,della persona che inserisce la richiesta, mentre per Yahoo q*.'sto è fondamentale, Se digitate "punteggi dei Giants" in Yahr .

otterrete come prima risposta una tabella con il risultato de-:partitain corso.

Il termine per indicare ciò che fa Yahoo quando digit.::-"punteggi dei Giants" è "inferenza": Yahoo ha programm": -

il proprio motore per dedurre quello che intendete e per p::sentare risultati che molto probabilmente saranno estren,'mente rilevanti. (Yahoo chiama questa funzionalità short,:AoL, che ha introdotto una tecnologia simile all'inizio ;-2005,lachiama ricerca programmatica.) Yahoo, AoL, Ask e :-tri lo fanno per gli elenchi di film, di brani musicali e altri s..tori scontatt, mala vera questione è se questo approccic '

possa estendere anche a soggetti meno owi.Yahoo Local è un altro esempio di questa impostazior.=

Invece di offrirvi semplicemente risultati dal Web localizz''.-sulla base del codice postale e delle pagine gialle, il motc:-trova nuovi modi di far emergere, selezionare e presentf,-:informazioni con I'obiettivo di soddisfare l'intenzione che .

nasconde dietro la vostra richiesta. Il servizio vi aiuta a t::vare la risposta perfetta per voi attraverso la navigazione. -.:.

processo che credo vedremo sempre più spesso in futu: -

Ramesh Jain, imprenditore ed esperto del settore, ha detr:,to questo approccio " dare alla ricerca un volante" - un m-:-canismo di controllo per muoversi ali'interno dei risult.-.ottenuti.t

Lluso della ricerca come interfaccia di controllo ha ar-u-

una grande spinta con l'inroduzione del servizio YIQ :Yahoo, che dovrebbe consentire di far partire una ricerca p:''ticamente da qualunque pagina Síeb. YIQ potrebbe camb-.

)04

LA RICERCA PERFETTA

-: - modo in cui i consumatori accedono e interagiscono con: ,ccnologie di ricerca. "Con l'introduzione di funzionalità- :e gli shortcuts abbiamo superato uno dei più vecchi para-

- ::ri lineari di questo servizio: ínserimento della richiesta,::.rle dei risultati, inserimento della richiesta, esame dei ri-*-;ati, e così via - dice il vicepresidente di Yahoo per la ricer-

-, re tf Weiner -. Il nostro obiettivo con Y !Q - mi spiega Wei-:: - è aumentare 1'accessibilità della ricerca nei momenti e

-: luoghi in cui si trovano i potenziali utenti."In altre parole, 7a funzionalità di ricerca sarà diffusa ovun-

-_ -e nel 'ù7eb, non solo in siti di destin azione finale come Goo-

--= o Yahoo. A tale scopo, al|'inizio del2005, Google ha intro-: tto la Google Deskbar, una finestra di ricerca fluttuante che

: -,r essere collocata ovunque sui vostro desktop, e una serie

-- -nterfacce di applicazione per programmi (alts, Applica--- n Programming Interfaces) che consentono a qualsiasi for-

:,rre di software per il desktop (come Adobe, creatore dei

-=-:bre programma Photoshop, per esempio), di inserirsi nel-

-:irastruttura di Google.Se il vostro desktop è sempre più integrato con la ricerca, i

-' -rltati che otterrete non saranno più semplicemente una li-,., dí uRL, ma potrebbero assumere la forma di una reiazione

-,,ra in tempo reale sull'argomento indicato, che vi viene con-,:Jnata immediatamente ovunque voi siate, sia che si tratti di

-, ioglio Excel o del \leb. Se, per esempio, state leggendo un..:-rcolo di giornale su un nuovo gruppo musicale, e volete più

- rrmazioni su quel gruppo, potete cliccare su un'icona Y !Q: -srantaneamente il servizio di ricerca avrà accesso a una di-, - rgrafia, e vi fornirà anche recensioni, video musicali o la: -.ssibilità di acquistare un album.

Questo approccio alla ricerca non dovrà limitarsi a richie-:-- su argomenti molto popolari con risultati che si possono

.:ilmente organizzarc in una struttura precisa (come gruppi::.rsicali o elenchi di film).

Nel futuro una simiie "scorciatoia" potrebbe dare risultati:,r qualsiasi genere di richiesta, adeguafa a chi siete voi, a

:;ello che state leggendo in quel momento e aIIa vostra bìs-

305

GOOGLE E GLl ALTRI

tory di ricerca. Se avessi avuto a mia disposizione una tecno-.gia simile mentre indagavo su "sfidare il destino", avrei or:-nuto la mia risposta in un attimo.

Per avere un'idea convincente di questo futuro personal:-zato date un'occhiata a A9.com. Ma preparatevi a usarlo p-:un po', perché le sue funzionalità più interessanti non risul::-no evidenti finché non vi siete collegati abbastanza spessc .non avete costruito la vostra history.

Udi Manber, direttore generale dí A9, ha passaro gli ultrr-quindici anni pensando alla ricerca, e nel 2001 ha fatto scalpr-relanotiziadel suo abbandono di Yahoo per andare a dirige:-49. i primi frutti del lavoro della sua nuova società si vide:,nella primavera del 2004.I1motore utilizzava l'indice dei sr:-Web di Google, ma vi abbinavauna nuova interfaccia e inre ,

grava).a funzionalità di Amazon per la ricerca alf interno ic-volumi lSearch Inside the Bookl, che mostra un'intera pagn:di libro collegata a ogni parolachiave o alla frase che state cer-cando. A9 è stato anche il primo motore a utilizzare il conce:-to di search history nei suoi risulrati (da allon anche Googl.I'ha introdotta). Se installate 7abarca degli strumenri di A:questa vi ricorderà anche dove siete stati sul \feb: il vosrr,:,completo clickstream. Se unite a tutto ciò un certo numero c-altîe cantferistiche innovative , A9 può essere considerato un"dichiarazione perentoria da parte di Amazon di voler esser-uno dei protagonisti più importanti della ricerca, da tene:d'occhio mentre si fa chiarezza neltira-e-molla in corso fra ri-cerca e commercio.

La ricerca come nuoua interfaccia

La metafora del volante di Jain {unziona perché vede la ri-cerca come un'interfaccia, un modo per navígare nel nostrcambiente digitale che diventa sempre più complesso. La ricer-ca come molti di noi la conoscono è stata per anni confinata ir_

quella che Tim Bray - un pioniere del setiore, adesso alla Su-Microsystems - chiama la fase del c-prompt [cursore]. Comeil Dos prima di Windows o di Macintosh, I'inrerfaccia utenrc

306

LA RICERCA PERTETTA

::.i ricerca è praticamente a linea di comando: inserite una1:- 'ista e otterrete una lista di risultati. Molte aziende hanno. .::-rio di porre rimedio a questa lacuna, ma fino a poco tem-

:,, -' mancava l'elemento chiave necessario per fare un passo

i ::::i dawero significativo nelle interfacce per la ricerca.

1uell'elemento è il vostro clickstream. Dato che quasi tutti::-:rcipali motori di ricerca hanno una funzionalità di search

rrsrorv, si cominceranno presto a vedere i primi cambiamentir a:-ncativi nei modo in cui i risultati ci vengono presentati.

-::.ndo traccia non soltanto di quali ricerche fatema anche,

: - -:r generale, di quali siti visitate, i motorí del futuro saranno

r- ;iado di costruire in tempo reaie un profilo dei vostri inte---.i. a partire dall'uso del Web che avete fatto fino a quel mo-r::r:o, A quel punto potranno combinare quel profilo sia con i

, '::i risultati, sia con I'interfaccia stessa, costruendo così un

.:::occio alla ricerca totalmente nuovo. Potremmo chiamarla- :.:ca nel vostro \ù7eb personale, owero una forma di ricerca: .tnzíatada tutto quello che avete visto, da ogni richiesta che

r ::e fatto a un motore e da ogni pagina che avete inserito tra i, ,.:ii preferiti o con cui avete interagito in alffo modo.

Su A9.com potete vedere i risultati della ricerca non più

--. come semplici liste di uRL, ma già riuniti in vari "pannel-, per esempio immagini, o la vosra history, o risultati da si-

.: .ssociati dotati di informazioni strutturate (come dizionar',,.-- ii medicina, o I'Internet Movie Database [banca dati di-*:r su Internet]). Più interagite con quest'interfaccia, più.- -;a diventa.

:edeie alle osservazioni diJeff Bezos, A9 ha suddiviso la ri-:--;a nelle sue due componenti di base. Il recupero è dovun-:-. siete stati prima (e potreste voler tornare); la scoperta è:::lsiasi cosa potreste voler cercare, ma che non avete ancora:-Jontrato direttamente. A9 si occupa del recupero attraverso, .ua funzionalità di search history e la sua barra degli stru-:inti, che tiene traccra di ogni sito visitato. La funzione di::cperta, invece, trova i siti che potrebbero interessarvi sulla:.se del vostro clicksream e - qui víene il bello - del click-nream di altri.

301

GOOGLE E GI,I ALTRI

Questa formidabile funzionalità assomiglia in modo r:quietante al mitico sistema di suggerimenti sui prodotri ;Amazon e, coi tempo, potrebbe diventare la base di un sisr=-ma totalmente nuovo per determinarela pertinenza dei :_-

sultati costruito a partire da PageRank di Google, fonda: -

sui link. A9 è qualcosa di simile a un'inrerfaccia di gesrio:_:deli'informazione sul \ù7eb, che utllizzala ricerca come il suprincipale strumento di navigazione.

Attraverso innovazioni come Google Deskbar, A9 e Ylr-I'interfaccia della ricerca si evolverà ben oltre quello che ','-,diamo oggi. La ricerca divorerà innumerevoli petabyte -;..petabyte equivale a un quadrilione di byte, 10 seguito da -.-zeril di dati in precedenza non indicizzati: da prodotti edr: _,

riali come iibri e film a database di consultazione come Gu:--Net e LexisNexis, da oggetti come valigie o bottiglie di vino ..no al vostro \X/eb personale attraverso la ricerca nel deskto: -la search history. E quegii stessi motori analizzeranno poi tu-quei dati non solo con il blando stumento di un algoritmo s:genere di PageRank, ma con ingegnosi e sofisticati calcoli b,sati sui vostri clickstream e su quelli di milioni di altri urenn -

risultato? Un ulteriore passo verso la risposta perfetta alla r'_

sffa richiesta.

IlWeb semantico?

Ma la ricerca perfetta richiederà qualcosa di più dell'ub:quità, dei clicksream e della personalizzazione. Lampio cc--pus diinformazioni cui abbiamo accesso spesso resta senza s--

gnificato a meno che non sia etichettato in qualche forma, o-.'-

vero identificato in modo tale che i motori di ricerca riescanc .dargli un senso e a presentarcelo. Nelf indusria della ricerc,molti credono che Tavera rivoluzione sarà costituita da que"-che vengono chiamati "metadati". I clickstream ,ono ,n, fo,ma di metadati, informazioni su dove andate e cosa sceglie:.quando navigatenel \7eb. Ma per anivare ancora più vicini.i-la ricerca perfetta, abbiamo bisogno di creare un \X/eb più n-telligente. Questo significa etichettare le pagine (relativamen:.

108

LA RICERCA PERIETTA

,. -:ide), che oggi costituiscono la gran parte della Rete, con un

-: 'r di codice che rende noto - in un linguaggio universalmen-

.: --omprensibile alle macchine - che cosa sono, che cosa sono

,, irado di fare e come potrebbero cambiare nel tempo'

Questa è I'idea alla base del Web semantico, come i'hanno

- :lrzzato i responsabili della sua concezione e aftuazione. Ri-

: ]ne - in buona parte - un sogno ancora irtealizzato ma piut-.:sio entusiasmante. I-ideatore è nientemeno che Tim Ber--:s-Lee, il padre del \X/eb. Nel 1998 la sua "Road map per il

'.,.-:b semantico" delineava un approccio universale e relativa-

.nte semplice all'introduzione dei metadati per rendere più:-:elligente il Web. In questo modo esso diventerebbe simile a

,:: database strutturato come LexisNexis o come ii sistema dirienotazione Sabre, rendendo così molto più facile trovare:uilsiasi cosa. Questo introduce nell'equazione regole di logi-

-:. o di ragionamento.Tale struttura rende anche molto più facile fare le cose, ese-

: -rire compiti complessi.basati sulla po.ssibilità di trovare cose,

--,rme pfogrammare un lncontro, planlncare un v1agg10, orga-

:-Lzzaîe un maffimonio, e così via. In un profetico articolo su

-:ientific American del maggio 2001, Berners-Lee e i suoi col-

-:ehi spiegavano:

La reale potenzialità del \X/eb semantico si realizzetà quandole personè avranno creato molti programmi in grado di racco-glière contenuti Web da fonti diverse, di elaborare le informa-iioni e scambiare i risultati con altri progratnmi. Lefficacia disimili agenti software aumenterà in modo esponenziale quantipiù contenuti leggibili per 1e macchine e servizi aùtomatizzari(che includono altri agenti) saranno disponibili' il Web se-

mantico promuove questa sinergia: anche agenti che non era-

no stati espressamente progettati per lavorare assieme posso-

no scambiarsi dati quando aí dati è abbinata una semantica'

In un altro saggio, Berners-Lee spiega I'impatto che questo

:otrebbe avere sulla ricerca:

Se un motore del futuro riuscisse a combinare un agente intel-ligente con un motore di ricerca, potrebbe essere in grado di

309

GOOGLE E GLI ALTRI

I

II

l

tarre il meglio da entrambi quei mondi 1...1. potrebbe rro..-:_re indici che contengono liste complete di tutte le occorrer:.di un certo termine, e poi usare la logica per eiiminare ru::.quelle che non servono a risolvere un dato problema l. . . J .

Mi aspetto anche forti incentivi commerciali per sviluppa:=motori e algoritmi che affrontino efficacemenie specifici ri:di problemi [. . .1 .

Anche se non ci sarà ancora una macchina che possa s.-rantire di riuscire a rispondere a domande toralmente arbiù.rie, la capacità di soddisfare richieste reali che sono mareri.della nostra vita quotidiana e specialmente del commercio pc-trebbe essere dawero straordinaria.

Il sogno di Berners-Lee di un \X/eb semantico potrebbe -i-sere ancora lontano dalrcalizzarsi, ma ci sono migliaia di g.:_delf informatica che stanno lavorando aparti di esso, e il sr-linguaggio di base - chiamato Resource Description F:;-mervork (nor) - è diventato uno standard per mold tecnoic.*del \Y/eb a77'avanguardia. Nel 2002PaulFord, uno dei prir;:pali teorici del Web semantico, scrisse un articolo che lega-,

=le idee di Berners-Lee alla realtà dell'allora emergenre porenzjdi Google. Intitolato "August 2009: How Google beat Ama-zon and eBay to the semantic.il/eb" ["Agosto 2009: Con.Google ha battuto Amazon ed eBay nel \X/eb semantico"l. :-

saggio cominciava come un piccolo manuale sull'RDF, ma ra-pidamente passava a :racciarc uno degli scenari su Googlepreferiti dall'industria di Internet.

Così si legge nel documento:

Arriva Google. Nel 2002, era il motore di ricerca, e le sue ven-dite di pubblicità andavano a gonfie vele. Nello stesso periodoil concetto di "Web semantíco" che era stato introdàtto nel1 998 stava guadagnando terreno, e attíîava7'attenzione di unasempre più ampia cerchia di persone.

Che cos'è allora il Web semantico? Nella sostanza, è sem-plicemente una maniera per descrivere le cose in modo che uncomputer le possa "capire". Or,wiamente, quello che awienenon è vera e propria comprensione, ma logica, come la si im-para alìe scuole superiori:

Se a è amico di n, allora e è amico di a.

31,0

LA RICERCA PERFETTA

i

[im ha un amico di nome Paul''Alloru, Paul ha un amico di nomeJim'

Usando,r.t litgt'"ggio di marcaturà chiamato RDF ['' ] asser-

-ioni logiche .o-" q.t.rt. 'i fot'"bb"to Îeltere

su Internet' gli

:;;'ó;jl:!!"'j^.^.1:î"'r-5,':t?J:il:Ífi ::"H:'|""J,"Jilì:---rcate, afialvzate eo e.#;ì:;;!-.h. i. f.uri possono essere combinate. Così. se

:r rfovo sul sito \í"b ÀJ;'luffrr u"ione: "Jim è un amíco di

È.l;'."il;.";ofu "t'u titt'ca pertrova-re g1í amici ollt"ll:

.i*. tf li . di Paul non menziona Jim direttamente'nor sapplii-

l-;).À.lt- ti considera un amico diPaul'"

lrla Ford non si fermava qui; faceva un passo ulteriore e

:: r:irava come, una volta che il \(/eb semantico avesse messo

,='.ì, é."t1" ,ur"bb" potuto diventare.un a prazza delrne r

,r-. ;ì"b;1"; grado di superaredi gran lunga p:tt-"tl1l-:--"tott. In sostanza, una volta che avete buone tnlormazronl

, r.U rtti-fi in *rrditu, "

btto"i strumenti di ricerca per coìle -

...; ;;"l";tr-."r" Uu"ult entrare nel business di metrere ie

: -: cose insieme.--l-;grosso ostacolo all'awento delWeb semantlco e cosll-

.-.;;:;litrunàurd, chi stabilisce quali sono le etichette giu-

r.- ;.; lZ rrarie pagine? Come dovrebbe essere edchettata pe r

*-lpi" f" foto'dir.t'u spiaggia di Cape Cod sui \(/eb? "Spiag

r-,-'. "costa", "oceano", oih" aot'ultro? Come ha presro Lm-

;;.," %h;o nei suoiprimi anni di attività 1:i"9" tt',t:ll3Ì;, ,na directory,le possibilità praticamente.illlmltate oet \\lu

: -: si prestano a soluzioni univoche decise in modo centr'aliz-

:::J una volta per tutte'

-rnche in questo caso è laForuadei Molti a venire in atu-

:. -{-lla fine del2OOl e per tutto iI2005' cominciò ad afier-

*::-.i un nuovo sistema di etichette, non piu.basato.su una

:-a:Ca gerarchia' ma piuttosto su un approcclo caotlco' oaL

::::o \-erso l'alto. Piccole start'up come Flickr' Technorari

,:- rirotore di ricerca per i weblog) e del'icio'us (un sito per

; :.rndrvisione dei t-i.i.) ai"a"to -ui

loto utenti la possibilnà

-- -;i.i;." q,rulriu'i cosa vedessero' e poi di condividere

--='le etichette.o" utt'i' Lasciando che chiunque etichettl

3lr

GOOGLE E GLI ALIRI

quaiunque cosa - si sosteneva - allafrne emergerà una sor.;di vaga graduatoúa di pertinenza per ogni specifico oggerrcLa foto della spiaggia di Cape Cod, per esempio, probabilmente sarà classificata in tutti i modi possibili. Così, a pre,scindere da quale frase una persona utilizzi per cercarla, s-"foto di oceano" o "coste di Cape Cod", quella foto verr,comunque l.-fovata.

I primi blogger chiamarono quesro approccio folksonomi; _

- da folk [gentel + taxonomy [tassonomia] - e il movimenrcsta crescendo, I-acquisto di Flickr da parte di Yahoo per un;cifra stimata frai 15 e i 30 milioni di dollari ha dato una orim,spinta al fenomeno del tagging [l'etichettatura dei siti]. Fti.t -

non aveva entrate, perciò evidentemente c'erano altre ragionrper acquisirla. Visto quanto è importante la ricerca pe-Yahoo, è plausibile pensare che I'azienda abbta attribuito va-lore al sistema di taggingdi Flickr.

Che cosa c'entrano i blog?

Un altro sviluppo legato al Web semantico è la recenreesplosione dei blog e degli aggiornamenti automatici tratti d.altri siti lsyndicated feeds, cui spesso ci si riferisce come RSS

Really Simple Syndicationl. Al momento di pubblicare quesrclibro, c'erano da B a 12 milioni di blog attivi su Inrernet e mol:-milioni in più di servizi RSS, che sono semplicemente delle ver-sioni "portatili" di blog o di altri siti di vari media che possoncessere letti con programmi particolari chiamati netusreaders.

I blog sono normali home page, ma anche moito di piurappresentano una nuova forma di ptogettazione di siti Vre'rche ha come fondamento Ia capacítà di creare in modo facile e

rapido collegamenti a qualsiasi altra cosa sul Web. Quandcnacque PageRank e le pagine tX/eb erano confezionate a manousando l'ostico linguaggio HTML, i link erano difficili da fareSiccome ci voleva un certo sforzo per creare link a qualcosa, sipoteva ragionevolmente ritenere che questi fossero un modcper conferire autorevolezza: nessuno si sarebbe dato pena iimettere un collegamento a una schifezza, giusto?

312

LA RICERCA PERTETTA

Sì e no. I blog sono esplosi alla fine degli anni Novanta,, : rplificand o la creazione di link e liberando nel Web la For-:: lei Molti. Alcuni sostengono che tutto questo creare colle-.,:rienti ne abbia attenuato il valore e perciò abbia indebolito- :uolo di PageRank e di altri sístemi basati sui link per valuta-:: -a pertinenza, ma io credo che stia succedendo esattamente

- --ontrario. I blog forniscono due componenti fondamentali-:rIa creazione di un Web più intelligente.

Per prima cosa sono affermazioni personali di singoli indi--lui, dichiarazioni digitali di chi si è e di chi si vorrebbe esse-

:= nei mondo del Web. Insieme all'ecosistema dei link - verso:sterno e in ingresso - che si genera intorno a uno specifico

,.,,r. il blog è una dichiarazione dettagliata (e indicizzabile)--l'a situazione sociale di un individuo, delle sue relazioni, in-

=::ssi e storia.Secondo, una volta che i blog raggiungeranno una massa

-:.:ica (e io scommetto che questo è già ar,wenuto, solo cher 1o sappiamo ancora), i motori intelligenti saranno in gra-

- li individuare, alf interno di quella massa, modelli che for-- :rnno ulteriori indizi sulla pertinenza e consentiranno di ri----,ie meglio i risultati. Proprio come con le folksonomies,ll: - -.blema di cercare di dare una forma al \ù7eb, che Yahoo si: - re fin dai suoi albori, viene risolto dallaForzadei Moiti. Gli,-:emi di classificazione gestiti da esseri umani sono molto

-sìio di quelli delle macchine per determinare la pertinenza,,::o non riescono a lavorare sulia scala del Web. Ma cosa av-::rebbe se si usassero i blog come surrogato di migliaia di mi,

-,"ia di classificatori professionali?

': uPido sguardo sulfuturo semantico

Per avere un'idea del \il/eb semantico all'opera, sono anda-- ri laboratori di ricerca Almaden di tsN{, a San José, in Ca-

--::nia. (Dire che lì la gente è interessata ai blog è un eufemi-::,..t Il laboratorio Almaden sta in una contrapposizione

- -:si surreale con i suoi dintorni. Ii centro è scolpito in quelli- ,- saranno almeno 4000 chilometri quadrati di collina incon-

313

GOOGLE E GLI ALTRI

taminafa. Per arrivarci dovete attraversare tre miglia di pa:;:disabitato. Latmosfera è irreale, potrebbe benissimo trarîa::dell'ambientazione àill casello magico, di NortonJuster. \:,-le vicinanze gruppi di mucche che sembrano uscite da un i-ruminano mucchi di erba.

Oltre il cancello, si guida per un quarto di miglio fino a';:grigio edificio in ardesia di quattro piani, che assomiglia a ''amplificatore stereo, ma con le finestre (e un paesaggio inrc. -

no). All'interno ci sono circa seicento ricercatori, che lar-o:.'no in settori di ríce rca pura e applicata e che in gîan pe: -:stanno pensando a come risolvere problemi informatici d.'"

vero ostici. E questo centro è soltanto uno degli otto che tfrnanziain giro per il mondo. Gli altri sono in posti come H' -

fa.laSvtzzera. il Ciappone e l'India. E impressionante e ci :corda che mentre i media si lasciano incantare dalle sorti i.-l'una o dell'altra azienda, alcune società continuano ad ass-

mere gente con dottorati per mettere a frutto il loro cen'e ,

da molto più tempo di quanto noi immaginiamo.Ho incontrato un paio di questi ragazzi paurosamente i:,'

telligenti, Daniel Gruhl e Andrew Tomkins, rispettivamente -principale artefice e il responsabile scientifico di \X/ebFou:tain. Avevo sentito parlare molto di quel progetto, e quan--avevo raccolto sembrava promettente: era stato definito u.."motore analitico" niente meno che dall'Institute of Electric ,

Engineering (Ippe), autorità suprema degli informatici.Prima di tutto un po' di storia. \X/ebFountain è il frutto r

quasi dieci anni di lavoro a Almaden sul problema della rice:ca. Un lavoro inizíato conJonathan Kleinberg, I'uomo che ircontrò Lany Page agli albori di Google per confrontare -=

opinioni su BackRub. Kleinberg concorda con la tesi generi.secondo cui la ricerca è soltanto all'inizio.I problemi dar-r e:-difficili - le richieste in linguaggio naturale, per esempio - i.-vono ancora essere risoiti. La ricerca - nota lo studioso - è c-

ventata più sofisticata nel lavoro sulle parole chiave e sull'an;'lisi dei link. Ma la tecnologia alla base ancora non è in grado rcapire veramente cosa significhi un documento, nel sens:

umano del termine.

)14

LA RICERCA PERFETTA

'lièbFountain cerca di rimediare a questo problema, e 1o

,:--::nta da due punti di vista: in primo luogo, etichettando il: , : imento stesso con un approccio dall'alto in basso (ne par-,,:, - Ji più in seguito) e, secondariamente, costruendo quella:.-. ruò essere definita la richiesta perfetta. Un probiema fon-;.-:entale della ricerca come la conosciamo è quello della ri--.::a inversa. Si tratta di una situazione di questo genere: voir:-ite che c'è una richiesta perfetta che, se digitata in un mo--:. di ricerca, potrebbe dare esattamente l'insieme di pagine

^:-- state cercando. Ma non sapete quale sia il termine, e i vo-,::- :entativi di scoprido vi portano continuamente a risultati:, *:iranti e irrilevanti.

)iciamo, per esempio, che volete saperne di più su quella: ,:la di cui avete sentito padare, secondo cui avete il diritto- '. olare - senza costi aggiuntivi - su una diversa linea aerea se

; -.-la che avete prenotato cancella il vostro volo. Volete ritro--i:- i dettagli di quel regolamento, ma come?

?otreste inserire in Google "regolamentazione di linee ae-

::: .on overbooking" o qualcosa del genere. Questo vi porte-:-:':e a qualche pagína utile, però soitanto se vi trovate in:

-:opa. Aliora provate di nuovo, questa volta con un "Euro-:. rra virgolette (che dice a Google di ignorare le pagine con. :lroia "Europe", e qui siamo già ben oltre le conoscenze di*r :omune utente). Niente, almeno nelle prime pagine di ri-, .:ari.

Forse dovreste togliere tutti i riferimenti a Comunità:

-ropea (css) e Unione Europea (up)? Ancora niente, ma; -ie perso cinque minuti a leggere un documento di un- !: lro comitato di esperti governativi che sembrava promet-..::e. ma in realtà non serviva ai vostri scopi. Frustrati, pro-:.:-lmente rinunciate, o forse vi decidete a chiamare un bi-: --:ecario esperto di ricerca, o quel vostro amico che lavora-. Ja Delta.

l"la se aveste saputo che quel regolamento in realtà si chia-n='.'a FAA Rule 240, sareste stati a cavallo. Quella richiesta vi:: :sattamente la risposta di cui avete bisogno. Come potreb-:: in computer imparare a comportarsi come un biblioteca-- - :sperto e fare un salto da "quel regolamento che mi fa vo-

31,5

GOOGLE E GLI ALTRI

lare su altre linee" a "FAA Rule 240"? WebFountain sta lavc-rando per risolvere esattamente questo problema.

Perché \YlebFountain, quindi? Percbé adesso?

La IBM aveva notato che le grandi aziende stavano annegar'do nelle informazioni e che i motori di ricerca ad ampio ragg- -

come Google non davano un aiuto decisivo. Per gestire ,,complessità deile inform aziom che caratterizzano le gran:imprese, i dipartimenti di rr di molte società stavano cercan;:dí inventare una nuova tipologia di sistemi in grado di risol." -re problemi molto specifici legati a17a ricerca, tipici delle gr.-di realtà aziendali. Ma per fare ciò c'era bisogno di più ta1..

to, risorse e hardware di quanto qualsiasi organizzazione :.sola potesse giustificare. A questo punto entra in gioco IB\Í.

\ùTebFountain è una classica soluzione mlt al problema c-,la ricerca. Invece di concentrarsi sul mercato dei consuma: -:e di fornire risposte a centinaia di milioni di utenti ai gíor: -

IBM ha costruito una piattafoîma - in sostanza middleware -cui le grandi aziende clienti possono collegarsi, fare richiesr= .grazie alla quale possono sviluppare applicazioni. Risponi. ,una piccola percentuaie delle domande di Google, ma acr,-denti, quelle cui risponde sono dawero impressionanti.

Usando \X/ebFountain, per esempio, un cliente di rnlt p''' -

in teoria fare una richiesta come questa: "Dammi tutti i doc'--menti sul 7eb che abbiano almeno unapagina di contenu-:in arabo, siano collocati nel Midwest, e siano collegati alme:, -

ad altri due documenti simili ma non siano connessi al sr:

Web ufficiale di AlJazeera, e che citino chiunque faccia pa::=di una lista di sospetti terroristi". Non è il tipo di doman;=che fareste a Google. (Quanto a che tipo di clienti potrebbe :,voler chiedere una cosa del genere, IBM comprensibilmer:.non rivela nulla. Ma sottolinea che, ipoteticamente, questo q.,nere di richieste potrebbero essere fatte a \X/ebFountain -.clienti imprecisati.)

Un'altra tipologia di clienti potrebbe essere interessata a i:-spondere a domande di questo genere: "Dimmi tutti i pos:-

316

LA RICERCA PERFETTA

: : -.'.èb dove si discute diLa passione di Cristo in cui sia citato

*- - .. uno dei primi cinque film per incasso che non siall Si-". Jegli anelli, e tîascura tutti i siti che siano in spagnolo o

:- : :l trovino nell'emisfero meridionale. Ah, e traduci le pagi-r : -ae rroo sono in inglese quando mi dai i risultati".

--:la compagnia petrolifera potrebbe scoprire cosa pensa-: :-i studenti universitari della Bay Area lla zona deila baia

' :r Franciscol del pîezzo della benzina? Sì. I teenagers elar .:a. i codici postali abbinati ai centri commerciali? Fatto.: ,-:rette musicali e pettegolezzi sugli artisti, in modo da im-:i:..rre un budget marketing? Nessun problema (in effetti,

:=: di WebFountain è nata proprio da una richiesta di que-;::nere).

-',la come fa WebFountarn a rispondere a domande così- - ::_rlesse e specifiche? Ecco Taspiegazione breve: un sacco di':-- -n'are e un enorme carico di metadati. E quella più lunga:l,l'':Fonta'n fa ben più che indicízzarc il Web e dare risultati:,.r:i sulle parole chiave e sul lavoro di qualche abile algorit-::, Certo, indicizza il Web, ma una volta che le pagine sono:::. sottoposte al lavoro del craaler WebFountain va molto. . i comuni motori di ricerca per il pubblico, classificando

-,:1e pagine secondo un gran numero di categorie semanti-- = \\'ebFountain fondamentalmente ristruttura il Web, ren-::-lolo accessibile alle richieste di un cliente.

Tanto per capirci, ecco qui una lista parziale di come ogni: iarna Web (o documento, per usare la terminologia di rsN{)'':..e annotata:

rl,.lr:r,,r.. ..ìì........... :r.,arl:ì;lrrir.lr,i,..lt.:it

_ nSuaggro,lodice carattererorno (WebFountain ha scoperto che il 30 per cento delWeb

= pornografia)Sratus di duplicato (è un duplicato o quasi un duplicato di.ln'altra pagina?)lata in cui è stato sottoposto a crawllata del contenutorsieme di segni (parole)nella pagina

711

GOOGLE E GLI AUTRI

Autore (per tipi selezionati di documenti)Categoria delle fonti (sito di media, quotidiano naziona-le, ecc.)Lista di entità contenute nella pagina, dove potrebbe esserciun' or ganizzaz i one gera rch i ca :

CenteGovernoEducazioneBusiness

Luoghi (collocazione geografica, incluse longitudine elatitudine)

AziendeOrganizzazioni

\X/ebFountain può anche etichettare le entità in una pagin+connotandone ulteriormente alcune, tramite 1a descrizione &tematiche collegate e possibili associazioni, o evidenziando lerelazioni fra entità. E, potenzialità ancora più straordinaria, iclienti di \X/ebFountain possono ceare degli schemi di tagingcompletamente nuovi, e IBM può riconfigurare in tempo re"[.I'intero database - ovvero tutto il \X/eb - sul1a base di quesinuovi filmi impost ati daisuoi clienti.

Il gioco della piattafornaa

Come ho detto prima, il modello di IsN,{ per \X/ebFountainèbasato sull'idea di piattaforma. Quasi tutti possono sviluppc-re programmi adatti (se sono in grado di pagarc il costo perl' utllizzo) us ando un' interfaccia di programmazione standardche si awale di semplici servizi \X/eb. IsNa non rivela chi sia hmaggior parte dei suoi clienti, ma due li cita: si tatta di Semr-gix, che ha un programma per le investigazioni sul riciclaggiodi denaro dalle prestazioni piuttosto impressionanti, e Facri-va, che ha sviluppato, e poi abbandonato,rn reputation man*ger fgestore di reputazione], una prima versione di un servizbdi ricerca basato sui blog.

Con WebFountain, IBM ha suddiviso il\X/eb in gruppi di

t18

LA RICERCA PERF'ETTA

rr.i:- strutturati e gestiti con criteri soggettivi, Ha creato un ser--r:r che consente a un cliente di porre domande estrema-nt::re specifiche e dettagliate, la cui risposta per quel cliente:'.::ebbe significare un guadagno di milioni, ma che risultano*r : rntrario prive di importanza per la maggior parte degliur=::i occasionali di un motore di ricerca. Perciò WebFoun-.;r:ir non raggiungerà maila poftata di un'applicazione come

--..rsle. O invece sì? Mi domandavo questo mentre lasciavo il*:--ratorio iBM. In seguito chiesi a Gruhl se la potenza di't-.bFountain sarebbe mai stata disponibile per I'intera comu-:r- Cegli utenti \X/eb. Perché no? In fin dei conti, Overture e

, ;,rgle fanno miliardi di profitti, 25 centesimi alla volta; per-::: :ron dare in licenzaWebFountain aun'azienda interessata: :rttere Google sul suo stesso terreno, magati ptazzandoir- nterfaccia facile da usare sulla piattaforma di WebFoun-,;-:. e lasciando che società più piccole e singoli individui en-

:::::c jl gioco?Gruhl ci pensò per un millisecondo, poi disse che la legge

:' l'.loore'r- non valeva per le richieste di calcolo di WebFoun-:;-:. almeno per il momento. Tutta questa attività di annota-:::re impegna molti cicli di calcolo e molto software, e l'inte-, ìrrocesso si deve svolgere secondo un preciso ordine. Non

:'-:ete cavarvela buttando dentro un po' di computer in più--re fa Google. Immaginate se Google dovesse inàicizzarct';capo f intero \X/eb per ogni nuovo utente che si ar,'vale del,.=r.-izio. Ma Gruhl riconobbe che a un certo punto, in futu-

. funzionalità come quelle di WebFountain potrebbero es-

i'::3 estese a milioni di richieste al giorno. E solo questione di

lPer ora WebFountain è la classica applicazione per super-: - rlputer, anche se in questo caso il supercomputer consíste di

-': lastre di processori doppi abbinati a più di mez zo perabytet remoria. Paragonato a Google, ha molti meno processori

-' La legge di Moore, che deve il suo nome a Gordon Moore, uno deiatori di Intel, sostiene che a parità di prezzo la velocità dei computer

-:::oppi ogni diciotto mesi. [NdC]

319

GOOGLE E GLI ALTRI

che lavorano , maTa capacità di elaborazione è ,,fra i primi cL-

quanta supercomputer ai mondo", dice Gruhl con orgogli:In altre parole, I'intero Web può essere analtzzato,eticÀetìa-e rietichettato in meno di24 ore. Per effetto della sua archir.,tura di calcolo distribuita, il processo di aggiornamento c--I'intero indice di Google richiede circa un mese (anche se alc,ne parti adesso vengono aggiornate più di frequente).

Mi sembra, però, che le due aziende, per quanto distin:_stiano correndo a gran velocità verso un punto a metà stra:jdove si potrebbero benissimo incontrare. Google e molti a,-.motori di ricerca rivolti al grande pubblico si concentranc ,

sessivamente sulla comprensione delle intenzioni dei - :utenti, in modo da offrire i risultati più pertinenri, indl::dentemente da quanto vagaunarichiesta possa essere. eu-,.awiene perché la gente normalmente si rivoìge a Google :.le idee poco chiare; molti urenri ignorano Ie finzionalià .i, --cerca avanzata e usano solo due o tre parole per ogni richies:,Inoltre, ii processo diindicizzazione di quel motore si basa , _

un approccio scalabile, ma non strutturato, alla corrisoonce_.zaftaparole chiave e all'analisi dei link. Nonostante or"rr.mitazioni,la spinta a innovare è forte, e i phd di Gooeiep-=continueranno a farlo, inventandosi strumenti ,.-orà ruper riportare all'ordine il \X/eb.

I ricercatori di tnN{, d'alúapane. avendo riportato all,ori_- -

ii Web (o quasi), hanno crearo una piattaforma che gli sr-ii,_:patori possono sfruttare al meglio anche in me rcati più grun._ -

redditizi. Ma il linguaggio d'inter rogazioneè compÍesso e n, -

cessibile ai comuni utenti, e il sistema di gestione Jel databa.. -scomodo. per non dire altro. Potrerno avere un giorno _ ,

GoogleFountain? Io ci spero, e sospetto che sia,"-pli."--, .'questione di aspettare che ii futuro tenga il ritmo dej nos::,presente. Il computer su cui sto scrivendo questo libro è il :retto discendente di un supercomputer degli anni Sessanra :,.,una volta era chiuso in un centro di controllo super-refrigel,:proprio come \flebFounrain adesso. Vi immaginate il giorn - _

cui chiunque con una connessione Web sarà in srado di in':-rogare \X/ebFountain, in un formato disponibilè ovunque . -,

320

LA RICERCA PERFETTA

---:ir-o e gradevole come Google? Quello sarebbe un passo

: :'-.-ero significativo verso la ricerca perfetta.

, ,:iederato e specifico per il dominio: focalizzaztone,..:. j ::azl o n e, foca I izza zi o n e

\ia se vogliamo arrivare alla ricerca perfetta, per prima co-

:: Jovremmo cominciare con piccoli passi. Partiamo con la ri-

--::a specifica per un certo ambito. Le soluzioni di questo ti-

- . si concentrano su un'area delia conoscenza ben delimitata,

-:-ando esperienze di ricerca perconalizzate che, a causa delle

:-:rensioni ridotte dello specifico ambito e delle chiare rela-

:,-.ni fra i concetti, offrono risultati estremamente rilevanti-:r gli utenti.

Un buon esempio è Globalspec, un motore di ricerca spe-

:-:co per l'ingegneria che nacque alla metà degii anni Novan-

-: .ome catalogo online. Il sito fondamentalmente prendeva

- -.:ie le informazioni reperibili su catalogo circa le varie com-

,: --nenti ingegneristiche - sensori, trasduttori, accelerometri, e

:,.sì via - e le riuniva in un enorme database ricco di rimandi

-:crociati, che poi distribuiva sul Web. I- ide a non era partico-

-::mente innovativa: fare soldi mettendo in contatto su Inter-. -r i clienti con i fornitori di componenti, Semplice.

)'legli anni Globalspec ha aggregato attorno a se una fro-

- -rre comunità di oltre un milione di ingegneri che 1o usano

:.r trovare le specifiche tecniche o direttamente i vari compo-,.nti. E questo da solo è piuttosto curioso (voglio dire, un mi-

-lne di ingegneri!). Ma all'inizio del2004 GlobalSpec si rese

:.-nto di avere un buon catalogo e un'ampia base utenti e di:-.-rn essere però in grado di rispondere facilmente a tutte Ie:omande che la comunità dei suoi frequentatori poteva avere:

:3r questo stava perdendo potenziali ciienti afavote di motorijj ricerca generalisti come Google.

Seguendo la massima secondo cui la ricercatîaina il com-

:rercio, i dirigenti di Giobalspec uscirono con un prodotto:re chiamar ono EngineeringlY/eb lil \leb dell'ingegneria]. In:ostanza, i curatori di GlobalSpec identificarono 100'000 o

32r

GOOGLE E GLI ALTRI

più siti molto specializzati che ritenevano potessero conten.::informazioni legate all'ambito dell'ingegneria. Poi costruir.-no un craaler che indicizzava solo quei siti (e quelli co11eg;.:_

reperiti attraverso i'attività del crawler, or,viamente). Glob,.Spec fece fare un passo ulteriore al suo craaler. Non si limir,va ad anahzzare 1l Web di pubblico dominio reiativo alf ins.gneria; faceva anche emergere alcuni database del Web inr:srbile che non si trovavano nei motori di ricerca tradizionali. sr:di brevetti e standard per esempio, preclusi per motivi co:_,merciali a chi non è registrato.

E uoilò: un motore di ricerca che, anche se non perfer::batte Googie su un argomenro esrremamente specialistico :certamente limitato).

Visto che si muove in un ambito risrretto, Globalspec p::usare algoritmi relativamente semplici basati su parole chia-,-.per far emergere elenchi di concetti o termini legati allavos:::ricerca. Questo vi consente di rifinire la vosra richiesta in .::modo che sarebbe semplicemente impossibile nell'immens-:.del "Googleverso". I concetti collegati sono dedotti dai ris,.-tati della vostra richiesta iniziale. Per esempio, se cercate "a:.rodinamica", otterrete anche ricerche su soggetti attinenti c: -

me "aerei, meccanica di volo, aerodinamica degli elicorte-:dinamica computazionale dei fluidi e aerodinamica teoric;'

E ia tecnica del raggruppamento a grappoli, usata dai prr' -

cipali motori di ricerca come AskJeeves, AOL e altri - ma c..risultati di gran lunga migliori. Quando vi rrovate in una c_--

munità chiusa all'interno di un dominio molto specifico, por"te eiiminare tutto il ciarpame dei falsi positivi che vagano p.:I'immensità del \X/eb. u

Siccome chiunque può usare il servizio - non è risen-a:,agli utenti registrati - Globalspec ha creato un portale c:-veicola traffico e intenzioni d'acquisto o di consultazione r'.:-so il suo business originario che è quello legato alla gestic:=del database, e in tal modo ha costruito nella sfera pubbl.:,un'isola diinformazioni sull'ingegneria organizzate con crire :-intellisenti.

E probabile che non passiate solitamente molto temp,l j

322

LA NCERCA PERFETTA

:,,.-:a r:rare le caratteristiche specifiche degli accelerometri,; - ::, perché la cosa dovrebbe interessarvi? Secondo me,

:.-Spec indica la via verso la creazione di innumerevoli- . :. di ricerca verticali molto potenti, limitati come ambito:rr - ::--lusirri per natura, che proprio per questo possono offri-'': ::- rinenti estfemamente sofisticati per trovare esattamente: -:- si sta cercando.u Il vantaggio commerciale di questo ti-:' -- ricerca è indurre un sempre maggior numero di impren-r :- a raffrnarcporzioni significative del Web aggiungendovir---:- nalità di tipo semantico. E quando i confini di questi: . ,:i cominceranno a toccarsi, come ninfee su uno stagno,

- -- potrebbe verificarsi qualcosa di magico.:-:ornando al nostro obiettivo iniziale della ricerca perfet-

;" ::maginate che quasi tutti gli argomenti degni di un quai-

r':: -:rreresse da parte di una massa critica di utenti - dall'ar-:::--ogia alle automobili, dalla zooTogia alla musica pop - ri-:' ::o un trattamento come quello del motore di ricerca ver-::-:-. GlobalSpec, o magari generino un ecosistema di blog

- .r'olga egregiamente la stessa funzione. Poi immaginate:- --.ri come Google e Yahoo che fanno craulingin ognuno di; -.s:i e creano qualcosa di simile a un metamotore di ricerca: ::ado di lavorare su centinaia di migliaia di siti specifici per::.r ambiti. Non è un cambiamento così repentino da imma-

;::ie, in fin dei conti. Il modo per arrivare alla ricerca perfet-.:. :olto probabilmente passerà attraverso 1o sforzo comuner :rgliaia di piccoli siti che perfezioneranno il proprio speci-r - , ambito.

li sono molti segni che indicano questa fendenza. La metari--.::a è un settore in forte crescita, soprattutto perché due o tre

, ,- lel iavoro -il craalingel'tndictzzazione - sono già stati fatti" . qualcun altro. E sta nascendo, lentamente ma costantemente,*-, sempre maggior numero di siti specifici per un certo ambito,. -,ú dei quali sono di carattere commerciale,'n

\on è difficile immaginare che, accanto alla prolifenzio--,= dei siti di questo tipo, assisteremo anche a quella dei siti- nfederati o di metaricerca, che si specializzeranno nel::-ndere la vostra richiesta relativamente incerta per guidar-

)23

GOOGLE E GLI ALTRI

vi verso la risposta perfetta per le vostre esigenze attravers -

vari stati di risultati.

Ii a s s e t emp ora le de I \X/e b

Uno studio dell'Università di Berkeley riferisce che r:.-2002,1'anno più recente di cui siano già disponibili le cifre. -genere umano ha creato cinque exabyte di dati immagazzilr.i*[un exabyte è un quintilione di byte, 10 seguito da 18 zeri- . -carta; sarebbe I'equivalente di 500.000 nuove biblioteche c.,Congresso ogni anno. Per dati immagazzrnati, gli studiosi ,'Berkeley intendevano stampa, film e strumenti ottici (con. ,

dischi fissi dei computer). Più del 90 per cento di quer-exabyte erano memoúzzati su hard disk, un dispositivo c:,.soltanto sessant'anni fa non esisteva. Ogni giorno creiamc .memorizztamo più informazioni (in formato digitale) di qua--te ne siano state immagazzinate su carta per buona parte de'':nosffa storia.

Ma, come sappiamo, la gtan parte dí tutta questa inforr,-zione non è disponibile per i principali motori di ricerca -\feb invisibile è una delle princip ali ragioni, ma un'altra h" ;che vedere con la natura stessa del \X/eb: ogni volta che i:ipagina cambia, o va offline, la versione originale si perde.

In breve, il Web non ha memoria. Volete leggere thesi,:,-dard.com dal 1999, nel pieno della bolla speculativa di lnr=:net? Anch'io vorrei, ma non si trova nelf indice di Google. i,',-

lete trovare la prima versione in assoluto della Guida diJer:-. =

David al World Wide Web? Anche Yang vorrebbe, ma noi .r:ha mai tenuto una copia.

Però in un futuro non troppo lontano potremo aver- :tempo reale continue copie storiche delle varie pagine, cÌ:- :

potranno cercare attraverso i motori, creando così una sc:-idi asse temporale per il \X/eb, un archivio di Internet ch. :,conservi una copia per ogni giorno dell'anno e per ogni a,: '

per sempre. In altre parole, nell'arco della nostra vita ar-rt:,ra disposizione sempre e ovunque la nostra memoria cuitu-.r,1digitale, per come ci viene proposta attraverso il Web e i :::"

321

LA RICERCA PERFETTA

:,.: come Google. Escludendo un ritorno dei Luddisti o la-r'-.rra nucleare totale, questa catena resterà molto probabil-;-,::ie intatta, per sempre, nel futuro.

'.lli storici che guarderanno indietro alla nostra era ia con-..::-isegneranno come una svolta. A un certo punto, individua-: *, nel XXI secolo, il Web acquisirà una memoria di se stesso

::-: probabilmente non perderà mai più. Forse, all'inizio si':,-erà di un servizio di una grossa società come Yahoo, Goo-.:- : -\mazon. Ma tutto questo awerrà, e le implicazioni sono:. -:;osto ampie.

Se rl \íeb avesse un asse temporale, potreste fare ricercher::ostate a partire da una data. Potreste fare domande come-l'"lostrami tutti i risultati per la mia richiesta da questo perio-

-- in poi", o "Dimmi quali sono stati i risultati più popolari:.: 'George \X/. Bush'il3 maggio del2004". Oppure "Mo-,::ami ogni riferimento al mio bisnonno durante il2006", In-.:'rro, il vostro pronipote probabilmente farà proprio que-

, -:. Grazie al vertiginoso calo del costo della memoria, all'au-

-:nto continuo della potenza di calcolo e al modello di busi--ss scalabile della ricerca a pagamento, quel giorno non è

- -:rlano. 11 Web ha soltanto dieci anni, se consideriamo la gran

::rte dei suoí contenuti, ma pensate a come potrebbe essere

: -ando ne awà cento. Si tratta di un mucchio di dati da cerca-

:, - di una grande opportunità per l'innovazione.I'la possiamo realisticamente aspettarci queste capacità di

1::rca basate sul tempo? Finora le prospettive non sono state

- : -.raggianti. Infatti, se è vero che i bit possono essere eterni,-, :- abbiarno fatto ancora molto per garantire che f infrastrut-

-:-r del Web si awanraggiasse di taie sítuazione.Se la ricerca diventerà perfetta, allora dovremo avere la

: :..ibilità di accedere atuttala conoscenza del mondo. Brew-

';:: Kahle sta cercando di risolvere questo problema con un::'rde progetto no profit che si propone di archiviare sia

:i::ììp8 sia film, oltre all'intero tù7eb, nel modo migliore possi-: :. quasi su base giornaliera. Internet Archive, questo è il- .:re del progetto, sta facendo spideringe archiviando il Web:-r giorno dal 1996. Come mi disse Brewster quando par-

)25

GOOGLEEGL\ À\JIR\

lammo dell'argomenro nei suoi uffici di SanFruncjsco, "'-: ,.zione della prima biblioteca di Alessandrja è 'Non avere t -,tanto una copia"'.1r

Kahle è una sorta di eroe popolare della ricerca, visto chr _.creato \X/AIS, un servizio di ricerca e di pubblicazione agli a1l - :rdi Internet, e Alexa, un'innovativa società specializzata tr :cerca compr ata alla fine degli anni Novan ta da Amazon. ,{=:,,.è stata una delle prime aziende a usare una barra degli sr_ -menti per registrare i dati dei clicksffeam, e rimane una cc::,,ponente significativa del servizio di ricerca A.9 di Amazon,

Ma per mettere a frutto dawero tutte le potenziaiità c:I'asse temporale del \(/eb, avremo bisogno della Forza :_Molti che faccia copie continue nel tempo, e le archivi in :-do che tutti possano accedervi. (Llnternet Archive può a::,-vare solo fino a un ceîro punto.) I primi barlumi di un sir:-_.ecosistema stanno apparendo intorno a noi. La bistory pe:! ,

nalizzata della ricerca è uno di questi sviluppi. Un altr,_- .LookSmart di Furl, che vi consente di fare una sorta di foto: -

pia di ogni sito che visitate, e poi di conservarla per cond:-...derla con alti in futuro, per ritrovarla e riguardarla. Ask J-.ves ha annunciato un servizio simile alla fine del2004 e G: -

gle, Yahoo e AOL molto probabilmente avranno già attrr-.::funzionalità di questo tipo quando voi leggerete queste ris:-.

Se una consistente porzione di pubblico prendesse 1'abr, _

dine di salvare e condividere pagine \ùZeb, e se queile pag-:.:venissero conservate per sempre, a qualcuno potrebbe vel-::l'idea di convincere costoro a " donare" copie delle loro pa;-ne a un qualche progetto di memoria universale del \\t_Esempi di questo genere abbondano già in Rete: Wikipe_;::un'enciclop edia realizzata da autorivolontari, ha sorpassatcmilione di articoli nel sertemb rc 2004, e quasi rutti i motori :,ricerca usano DMoz, una directory Web gestita da volonta:,Se partisse un progetto del genere, i volontari molto probab_-mente comincerebbero a copiare ampie parti del Web all -_terno di un simile archívio, forse nel loro tempo libero, sL_-:base dei loro interessiioglio essere sicuro che i/ mio sito :::conseruato per sempre) o anche per il bene comune. E una r-r -

326

LA RICERCA PER,FETTA

"r ::e ampie porzioni del Web del passato saranno state archi_'.,-: motori come Google e Yahoo certamente \i tndicizze_"i-

- I portando online l'asse temporale del \X/eb, per sempre.

,..- :.'1ca della perfezione

-: questo capitolo abbiamo messo molta carne ai fuoco,: :: --.r adesso vorrei cercare di riassumere. Sono partito dall'i--r- rsgi piuttosto irrealistica, di ricerca perfettu e poi ho in--- " : i-1ro una serie di tendenze che indicano come si stia an--,r-:r verso Ia realizzazione almeno parziale di quei più am-: ,:;nario. Queste tendenze sono 1'ubiquità (l'integrazionei- ,::lDre più informazioni negli indici Web), ia ricerca perso-- r --rra (lo studio del vosrro personaie uso del Web pei otte-':,:= :rigiiori risultati),I'awento del Web semantico (l'etichet_-,"-:i Celle informazioni in modo da renderie più facili da tro_,:. 1a ricerca specifica per un certo ambito . i'urr" temDora-

,,' :,, \\'eb. Ma come si combinano insieme tutte queste cose?:- :arte Google, non c'è un singolo punto in cui tutti questi

i* r:rii convergano. Ripensate alla vosfa prima rivelazione di, :le. o se fate ricerche sul \X/eb da piu tempo, alla vostra

, * .: rtvefazione di AltaVista. Pensate a cosa avere orovato.- - :utto d'un tratto vi siete resi conto che il mondo era. oiù-:ao letteralmenre, ai vostri piedi (o piuttosro sulla punta

- :-: i'ostre dita). Forse è successo la prima volta che avéte in_r,:- . r il vostro nome su Google . u,r.t" capito che gli altri vi: -:','Àoo come ia somma di quei risultati. O forse è stato la

-= che avete trovato il Cn perfetto per voi grazie a una se-;-.-.zione deii'algoritmo di ricerca di Amazon. O masari la: -. ,, r'olta che avete instaliato un programma per la ricer.a',- :e sktop e avete trovato quel vecchissimo scambio di e-: .-- di cui vi eravate dimenticati. O ancora è stata la orima

.. che avete usato la ricerca video di Google per rrovare:-. :untata del vostro programma preferito, e avete compre-, :.re molto presto avreste ricevuto buona parte della pro_;-:razione televisiva via Web.

.,ualunque sia stata la prima citcostanzain cui avete capito

327

GOOGLE E GLI ALTRI

che poteva esistere una qualche forma di ricerca perfetta, sa:-piate che ce ne saranno molte alúe a mano a mano che Inte:-net evolve. La ricerca non è più un'applicazione autonorriuno strumento utile ma impersonale per trovare qualcosa s'-

un nuovo medium chiamato \X/orld Wide Web. E diventata --strumento attraverso il quale comprendiamo noi stessi, il nc-stro mondo e il nostro posto all'interno di quel mondo. E rmodo in cui navighiamo in quell'unica risorsa infinita che go-

verna le sorti della cultura umana:la conoscenza.La ricerc,perfetta - ogni singolo possibile bit d'informazione sulla purta delle nostre dita, perfettamente contestualizzato, perfer:"-mente personalizzato - potrebbe non rcalizzarsi mai. N'la -viaggio per scoprire se possa esistere sarà certamente entusr;'smante.

328

EPILOGO

: -: ::rca e immortalità

In una bella mattina di sole del200l - non molto tempo: - po la nascita del mio terzo, e molto probabilmente ultimo,:+ro - ho digitato "immortalità" su Google e ho cliccato sulr,r:rone "Mi sento fortunato". Non so spiegare perché mi so-

,-: rivolto a un motore di ricerca per avere un conforto metafi-:-:o. ma intuivo che quel gesto poteva portarmi a qualcosa di

-:-1e: stavo scrivendo un libro sulla ricerca, ma come si inseri-, r questo nel più ampio ordine delle cose?

In un attimo, Google mi condusse all'Immortality Institute-isiituto per I'immortalità], un'organizzazione dedicata a"sconfiggere il flagello delle morti involontarie".

Non era esattamente quello che stavo cercando. Così, ho di:-'jovo cliccato sul bottone "Search", ma questa volta ho dato

-:r'occhiata ai primi dieci risultati, incisi in blu, verde e nero

'J'eterno bianco di Google. Niente attirava veramente la mia

'renzione. C'era molto materiale sull'ibernazione, un'aziendaJr.tamata Immortality Inc., più o meno ciò che ci sí sarebbe:,otuti aspettare. Non potevo riassumere a parole ciò che sta--"'c cercando, ma sapevo che non era quello,

Poi notai le pubblicità relegate sulla destra dello schermo.C'erano quattro annunci, ognuno di non più di tre righe di

:esto. Il primo era di qualcuno che sosteneva di aver incontra-:o degli extraterresri immortali. Il terzo e il quarto erano di.Bay e di Yahoo Shopping. Quei megasiti avevano comprato

)29

GOOGLE E GLI ALTRI

la parola chiave "immortalità" nella btzzarca convinzione ct =

gente alla ricerca dell'immortalità si sarebbe potuta conso-,.re. . . comprando robaccia online. (In realtà, quello che stai-:,no facendo Yahoo e eBay era l'equivalente di un arbitrage :,nella ricerca: comprare buone posizioni per una parola chia'.':su Google e poi creare un link allo stesso identico termine s *loro siti, nella speranza di catturare clienti.) Interessante. r,,io non stavo cercan do di comprare i7 concetto di immortali:=volevo capirlo. Lasciai perdere anche quelli.

Il secondo link pagato rimandava al poema epico Gilgar,che ricordavo vagamente essere la prima storia mai scritta - :.caratteri cuneiformi sumerici, se ia memoria non mi inganr.:,va. Cliccai su quel link, facendo guadagnare qualche spiccic,a Google, e arrivai sulla pagina di un'oscura libreria. IJepop.:di Cilgameí - mi spiegò il sito - narra della "tensione dell'u -

mo verso f infinito" e del suo "riluttante abbraccio delle ccs.temporali. Questo è il destino eterno dell'uomo".

Eccol Non sapevo esattamente perché, ma era prop:--quello che stavo cercando. Il mio vago desiderio di compre:-'dere il concetto di immortalità mi aveva portato al poema :-Gilgameí, e adesso ne ero rimasto catturato. La mia rice::.stava dando i suoi frutti,

Ma non volevo comprare un libro e aspettare che arrivass-Ero in piena fase di scoperta, volevo portare assolutamenr- .compimento la mia opera. Volevo leggere quel poer:.-adesso.'Così, digitai il titolo in Google, e ancora una volta:--ritrovai pieno di opzioni. Ma stavolta i risultati degli algorir..di Google (quelli inmezzo allapagina, contrapposti alle pu:blicità sulla destra) ci azzeccavano: i primi due offrivano u:.traduzione diretta delle tavole di pietra su cui il poema e:,scritto. Cliccando sul primo link, trovai un riassunto delia s: -

ria di Gilgame5 fatto da un professore della \ùTashington Si=..University.

Gilgame5, appresi, era il signore della città Uruk nell'anr:-Mesopotamia (all'incirca l'attuale Iraq). Il professore, Richa::Hooker, spiegava che le civiltà presenti nell'area, fra le prirr=conosciute, crearono molte leggende su quel re, sia per ra:-

)30

EPILOGO

- l.ntarne le gesta, sia per spiegare le caratteristiche della loro

' r;ietà. La prima di queste fu riportata, circa intorno al ZSOO

, C., su tavolette d'argilla in caratteri cuneiformi. Hooker con-:'ruava:

La versione più completa che ci è aîîivaîa [...] deriva da dodi-ci tavole di pietra [, . . ] trovate fra le rovine della biblioteca di-\shurbanipal, re dell'Assiria,669-633 a.C., a Ninive. La bi-biioteca fu distrutta dai Persiani n eI 612 a.C [. . . ] . Le tavole ci-tano un autore, per questa particolare versione della storia, ilche è estremamente raro nel mondo antico: Shin-eqi-unnin-ni. State per conoscere il più antico autore umano cui si possaattribuire un nome!'

Nella mia ricerca sull'immortalità, avevo trovato il più anti-:"r autore conosciuto nella storia della civiltà occidentale.3razie alla velocità di Google, alf immensità dei suo indice e.' suo impalpabile potere , ero arrivato a scoprire il nome e I'o-:era di quell'autore nel giro di trenta secondi dopo aver pro--crito una domanda formulata vagamente. Queli'uomo,Sln-eqi-unninni, adesso viveva nella mia mente. Attraverso i

' -roi scritti, con un aiuto da Google e da un professore univer-

'i:ario, in un certo senso era diventato immortaie.Ma aspettatel C'è qualcos'altro, La storia di Gilgame5 ri-

:uarda lalotta dell'uomo per raggiungere I'immortalità, e la

':oria stessa andò quasi persa in un gesto di vandalismo lette-:ario: la distruzione deila biblioteca di un grande re.

Mentre consideravo tutto ciò, intuendo che forse avevo:iovato un modo per spiegare perché la ricerca era così impor-:ante per la nostra cultura, lessi le righe iniziali della prima ta-','oletta:

lColui che] vide le profondità, (persino) le fondamenta dellateffa;

[colui che] apprese logni cosa], rendlendosi esperto] di tutto;

[GilgameS che] vide le profondità, (persino) le fondamentadella terra,

ín ogni cosa fraggiunse] la comlpleta) saggezzat

331

GOOGLE E GLI ALTRI

Egli vide cose [seg]rete, lscoprìl cose nascosteegli [riferìJ delle leggende dei tempi prima del Diluvio.

Egli percorse vie lontane, (finché), stanco e abbattuto, (non si

[Egli fece incide]re tutte le sue fatiche su una stele di pietra.*

Che cosa significa - mi chiesi - diventare immortale grazie.

a parole incise sull'argilla o, come nel nostro caso, attraversoparole trasformate in bit e trasferite sul Web? Non è forsequeiio che ogni persona desidera ardentemente - quello cheUlisse scelse invece dell'anonima immortalità dí Calipso -morire, ma essere ricordati per sempre? E la ricerca non ofteforse la stessa impressione di immortalità? Esistere per sem-pre negli indici di Gòogle e di altri non è forse l'equivalenteattuale dell'incidere le nostre storie sulla pietra? Per chiunqueabbiamaiscritto il suo nome in una finestra di ricerca e asp€t-tato ansiosamente il risultato, credo che la risposta sia si,

)' La saga di Gilgamel, tr. it. a cura di G. Pettinato, Mondadori, Milm2004, p.5. [NdCl

332

RINGRAZIAME,NTI

La scrittura è un atto solitario, ma io ho scoperto che scri-'-re un libro richiede di avere attorno una comunità. Questo.:rro sarebbe stato molto più scadente (e probabilmente non

':rebbe ancora finito) se non fosse stato per la mia famiglia, i:.iei amici e i miei colleghi.

Non erano molti gli editori che vedevano il valore di un vo-

--ne sulla ricerca, soprattutto dato il pessimo stato dell'indu-,::ia di Internet all'inizio del2003,ma Adrian Zackheim 1o fe-

... e per questo gli sono profondamente grato. E non erano

::olti gli agenti che avrebbero fatto lo stesso, ma Esther New-::rg di ICM non solo capì subito il libro quando glielo raccon-

:ri. ma mi prese come suo cliente, anche se non avevo mai. --ritto piu di una prefazione.

Contro il consiglio della maggior parte dei miei amici, ho

:.-ritto Tbe Search a casa. Ho avuto grande conforto dalla rou-:-ne quotidi ana dei miei tre figlí e della mia straordinaria mo-

--ie, Michelle, cui il libro è dedicato. Non solo Michelle ha te-

:.uro insieme la nostra casa mentre io annaspavo e imprecavorel mio studio; ma è anche riuscita a rendere feconda quella

:ria attività, creando una situazione di fondo che aiutava e ral-

,.grava il mio lavoro. È ttutu lei a leggere le prime versioni e a

ritrirmi le prime parole di incoraggiamento (e blanda critica).

Quando ho cominciato il lavoro di reperimento delle infor-:nazroni,ho pensato che far nascere un weblog che desse con-

:o del progredire delle mie ricerche sarebbe stato interessante

rer un numero ristretto di persone e, se fossi stato abbastanza

GOOGLE E GLI ATJIR]

fortunato, un paio di fonti avrebbero potuto essere mosse :compassione della mia ignoranza e indotte così a darmi un,mano. Non avevo idea che il sito - Searchblog - sarebbe i-ventato non soltanto lamia ossessione quotidiana ma una Da:-te essenziale della mia vita professiorrul.. Se questo libro si'mtrita qualche apprezzamento, le ragioni si trovano in Searci,blog, con le decine di migliaia di lettori che mi hanno conr--stato, corretto e incoraggiato a continuare. Searchblog e i suc.utenti mi hanno offerto un luogo dove sperimentare nuo,..idee, chiedere aiuto su difficili problemi di controllo dei:informazioni e sottoporre a un'iniziale valutazione le prir:-versioni del libro. Non ho idea di come facciano gli autori c:-non possono awalersi di un supporto di questo genere. E d--vo anche ringraziare Scot Hacker, l'amministratore di sister::,di Searchblog, che ha gestito la crescira del sito (e i miei hanc_cap tecnologici) con garbo e senso dell'umorismo.

Mentre mi anabattavo per capire cosa significasse scrir-e :.una storia, molte anime gentili mi hanno offerto consigli .aiuto. Alla Scuola di giornalismo dell'Università della C,lifornia, a Berkeley, Dean Orville Schell mi offrì non soltan: -

un posto dove appendere il cappello, ma anche una rere .'professori e studenti esperti e intellígenti che mi hanno for::-,to indicazioni critiche nelle prime fasi di stesura del 1ib::Inestimabile è stato il contributo di Clay Felker, compagno ,-insegnamento e consigliere in campo editoriale, che non :-,ha mai negato il suo aiuto. Sono anche in debito verso i rn:,,primi due assistenti di ricerca, Ben Temchine e Mary Nicc-.Nazzaro, che hanno ottenuto grandi successi dopo la laur..alla Ì School. Uestremamente paziente e abile Abigail Phill-:,mi ha aiutato nelle fasi finali del mio studio, come anche S:.fanie Olsen, che mi ha comunicato le sue intuizioni sulla s: .

ria della ricerca.Sono grato agli esperti del settore che mi hanno isruiic .

mi hanno consentito di scrivere un resoconto attendibile. :particolare Gary Price di Resourceshelf e Search Engine \\,,ch, e Danny Sullivan, sempre di Search Engine Watch. E,trambi hanno letto parti del manoscritto e mi hanno daro i:.

))+

RINGRAZIAMENTI

:,,si consigli. Fra le centinaia di "ínsider" del settore che ho.::rpestato di domande, spesso ingenue, spiccano questi no-:--: Chris Anderson, Stewart Baker, Andy Beal, Gordon Bell,-.-':

Bezos, Tim Bray, Brett Bullington, Stewart Butterfield,--

.-'k Costolo, Barry Diller, Mark Fletcher, Danny Hillis, MikeL.mer, Bill Joy, Vinod Khosla, Matt Koll, Joe Kraus, Steve,*-::use, Kevin Lee, Philipp Lenssen, Greg Linden, Udi Man-:::. Mary Meekeq Halsey Minor, Neil Moncrief, Louis Mo-,,::. Scott Moore, Mike Moritz, Martin Nisenholtz, Joyce, ,:k, Scott Rafer, Safa Rashtchy, David Sifry, Graham Spen--=:. Raymie Stata, Jonathan Weber, Jake Winebaum, e sareb-: =:o rroppi gli altri da menzionare.

Dato che mentre scrivevo quesra storia ho interpellato di--:si personaggi chiave, devo uno speciale úngraziamento al-: persone che mi hanno aiufato a coordinare le moite intervi-,:. che ho fatto alle principali aziende, Yahoo (includendo-..'erture e AltaVista) e Google. Per Yahoo i miei ringrazia-:-:nti vanno a Chris Castro, e per Google a Cindy McCaffrey. David Krane. Tutti ioro erano troppo impegnati per rispon-:=:e alle mie incessanti richíeste negli ultimi due anni, ma in::alche modo hanno trovato un po' di tempo per me, in di-=rsr periodi. LanyPagee Sergey Brin a Google, eJerry Yang

. David Filo a Yahoo, sono srati esrremamente gentili e di-,:onibili, come anche Biil Gross di Idealab. Su questa falsa-:.ìa. senza i consigli di Ted Meisel, Dan Rosensweig, Jeff-.'.'iener,

Jeremy Zawodny e molti altri a Yahoo, o di patrick:,,cane, Steve Langdon, Marissa Mayer, Megan Smith, Susan.'. ojcicki e molti altri a Google sarei stato perso. Allo stesso::odo, sono in debito di gratitudine con Steve Berkowitz e-':nLanzone

di Ask e con Yusuf Medhi, Gary Flake e David- rle alla Microsoft.

Quando ho cominciato a scrivere dawero, mi hanno soste-=,:to in molti. Mia madre, Priscilla Battelle, mi ha fatto parte ci-:e delie sue conoscenze di ietteratura in generale e di mitolo-:ra greca in particolare. Mio padre, Richard Battelle, e mia so-:-Lla, Ann Bool, mi hanno sempre incoraggiato , senzafar caso.: miei sporadici e irrisori tentativi di comunicazione durante il

)35

GOOGLE E GLI ALTRI

periodo di ibernazione che mi ero auto-imposto. Con Denis.Caruso ho condiviso l'eccezionale tormento degli autori ch:fanno di tutto per onorare i tempi di consegna, senza poi ri -scirci. Douglas Rosenberg si è offerto di leggere le prime r-e:-

sioni e mi ha dato dei consigli, e Josh Quittner, mío direttore .Business 2.0, è riuscito a incoraggiarmi e anche a distogliere.-sguardo quando è stata messa alla prova lamiafedeltà alla su'rivista e al mio primo libro. A11o stesso modo, devo a T::O'Reilly, Dale Dougherty, Mark Jacobsen, Gina Blaber e ,"squadre di O'Reilly e di Media Live un profondo ringraz,'-mento per avremi dato I'opportunità di lanciare la conferen;=Web 2.0 anche mentre stavo scrivendo il libro. Lo stesso \-,i*-

per la banda di Boing Boing: molti ringraziamenti a Àla:'-Frauenfelder, David Pescovitz, XeniJardin e Cory Doctoro-;

Quando le nebbie si sono diradate ed è emerso un mani:

scritto, mi sono rivolto a Bill Brazell per un primo editin-Semmai dovesse decidersi di offrire i suoi servizi al pubblicnon 1o faù,mai per lavoro, perché è senza pari.F' poi c'èJo-Heilemann. Amico da oltre dieci anni e compagno di mc-:=imprese ,John ha passato innumerevoli ore al telefono con r:-pretendendo che facessi di meglio, costringendomi a ricor,:'scere ogni errore nella struttura, ogni mancanza di rigo:.ogni trito cliché. Ne ho lasciato qualcuno giusto per togh.:melo dai piedi... ma non posso immaginare il libro senza -.sua esigente amicizia.

Una volta trovato il coraggio di consegnare il manoscrit:r .Adrian Zackheim, i suoi interventi editoriali sono stati lucic- .agili, e i membri dei suo gruppo - in particolare Megan Cas=

\X/ill Weisser e Allison Sweet - più che professionali; era '*píacere lavorare con loro, e mi sono dovuto ricredere sui fa- -

che gli editori fossero gente noiosa e lamentosa.So di aver talasciato innumerevoli altri, cui chiedo fu :,

ora di accettare le mie scuse. Quasi quattrocento persone : -

no state così generose da concedermi interviste nel corso i-' -mia ricerca, e soltanto una piccola percentuale di loro app:::con il proprio nome nella versione finale del lavoro. Ma se ,'

bro awà giudizi positivi, sarà, grazie alla loro generosità.

336

.Iofir., devo ringraziar.eilettori del libro,perché vedo que_iryera come qualcosa di vivo, cui saranno Lro u dare forma

quanto I'autore. Sono praticamente certo che ci sarannoi e omissionr rn questo uolume, e la velocità di cambia_

rto nel settore della ricerca garantisce che sarà già in qual_modo datato nel momento in cui verrà letto. trli i-pégrro

aggiornarlo sul sito Searchblog. Invito i lettori inteiesiativww.battellemedia.com/thesearch, dove spero che potre_

RINGMZIAMENTI

presto continuare la nostra conversazione.

Kentfield, camaggio2005

ì

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i

337

I

POSTFAZIONEUN ANNO E UN PERIODO DI TEMPO

MOLIO BREVE

E passato amalapenaun anno da quando ho dato gli ultimi:::occhi a The Search, pubblicato originariamente nel settem-::e del2005. Ho spedito il manoscritto finale all'editore nell'a-

-:;ile dello stesso anno (ebbene sì, ci vogliono quasi sei mesi:er far uscire un libro una volta che il testo è concluso; i libri,:rme le democrazie, sono bestie lente e prudenti). Da a11ora,

-olte cose sono rimaste com'erano. Googie resta il dominato-:; incontrastato della ricerca, di Wall Street e di Internet, men-::e i suoi numerosi concorrenti continuano a preoccuparsi va-:imente di cosafare per rompere questo predominio.

-\Ia moltissime altre cose sono cambiate, a un ritmo sempre:ir.-r rapido. Per usare un eufemismo, è stato un anno piuttosto-:rrenso per tutto il mondo su cui la ricerca ha impatto. Il che.:snifica praticamente il mondo intero, dalle stanze dei botto-:: di Amazon e Microsoft ai soverni di Francia. Germania. Ci-:a e Stati Uniti.

l,ngle danza con idragonl

Cominciamo dalla Cina, con un cenno al dipartimento di;Siustizia americano. Se siete arrivati fin qui, significa che ave-

-e Letto il capitolo 8, dove si parla, fral'alffo, di Sergey Brin e

iel tormentato processo decisionale della sua società riguardo-ll fatto di entrare o meno nel mercato cinese. Bene, nonostan-:e le numerose notti insonni dei suoi fondatori, alla fine Goo-sle è entrato in Cina con un certo slancio. Non solo ha aperto

??o

COOGLE E GLI ALTRI

uffici e soffiato dipendenti alla Microsoft (provocando un,causa legale p^îtita da Redmond, che però non ha avuto suc-cesso), ma ha anche lanciato un sito rcalizzato direttamente Lcinese (Google.cn) e ha accettato le regole del governo cines.(per farla breve, il sito è censurato).

Ora, come ho già evidenziato, non è nulla di nuovo per,-aziende americane: Yahoo, Microsoft e molti altri sen-izrinformativi hanno sottomesso i loro prodotti alla censura c:-

nese. Ma quando Google ha preso la stessa decisione, quesi-hafatto un certo scalpore .

Il23 gennaio 2006 Google ha annunciato il lancio di Gocgle.cn. In una dichiarazione a sostegno di quella mossa, Ai-drew McLaughlin, consulente legale dell'azienda, scriver',"Google.cn si adeguerà alle leggi e ai regolamenti cinesi [.. -

Nel cercare di affrontare al meglio il mercato cinese, com-ogni altro mercato, dobbiamo contemperare il nosro impe-gno a soddisfare f interesse dei nostri utenti di ampliare l'ac-cesso all'informazione e allo stesso tempo adeguarci alle co:--

dizioni locali".In alffe parole, Sergey Brin e Larry Page si erano convinu ,

entrare nel più grande mercato mondiale in via di svilupp -

proprio come sembrava evidente che avrebbero fatto quanj -

avevo pariato con Brin I'anno prima a Davos. E se Yahoo =

Microsoft possono andare in Cina senza suscitare sussulti r--governo statunitense, per Google apparentemente non è co.-

Due giorni dopo l'annuncio del nuovo servizio, il rappr.-sentante del Congresso Chris Smith, repubblicano del Ne .

Jersey a capo di una commissione sui diritti umani, richie.=immediatamente un'audizione. Il suo scopo: esplorare -."procedure operative" delle aziende Internet attive in Cin,Chiaramente, Smith voieva sangue: r,isti i suoi gigantesc:,profitti e il motto apparentemente contraddittorio - "Non ..sere cattivo" - Google era un facile bersaglio.

Smith fu spinto ad agire anche da alcune rivelazioni de-,stampa sul fatto che in moite occasioni Yahoo avesse soij-sfatto le richieste del governo cinese di informazioni su s --spetti dissidenti. Come risultato, almeno due cittadini cines,

340

I'OSTFAZIONE

,:. i quali un collaboratore del Neu Yr.,rk Times, erano finiti in:;:cere. E Microsoft gettò altra benzinasui fuoco quando - su

---hiesta del governo cinese - cancellò in tutta fretta il quoti-i'eno online di un noto dissidente cinese che era ospitato fra i::opri blog.

Il 16 febbraio 2006 rappresentanti di Yahoo, Cisco, Goo-:Ìe e Microsoft si ritrovarono sulla gratícola, ma la posizione::u difficile era queila di Eiiot Schrage, da poco diventato vi-::presidente di Google per le questioni legali. Smith richiamòSchrage al motto informale della sua azienda, "Non essere

: atlivo " , sostenendo a un certo punto che Google fosse diven-

-rta "complice del male". Il rappresentante dello Iorva, Jim-

e ach, arrivò a chiamare Google "un funzionario del governoJinese".

I resoconti di quell'audizione dominarono le prime pagine

:ei giornali e in tutto il mondo vennero mostrate fbto di mo-raci tibetani e di studenti cinesi arrabbiati che protestavano.ontro Google e imploravano l'azienda di "non essere catti-,.'a " . La decisione di andare in Cina stava chiaramente danneg-

slando lapurezzadel marchio di Google.Schrage e altri ammisero che la Cina era stata un problema

lifficile da risolvere e nel corso delle udienze come anche inseguito ci furono vaghi tentativi di costituire una sorta di''coalizione", un patto industriale che avrebbe potuto espri-mere un'opinione circa i tentativi della Cina di censurare Ie at-

rività dei suoi aderenti. Ma queste idee sembravano condan-nate a restare tali. Se Google, Yahoo e altri avessero dar,-vero

espresso un'opinione fortemente contraria sulle linee politi-che cinesi, Pechino non sarebbe certo stata tenera al riguardo.Per non parlare di Wall Street, owiamente. Ci sono profitti da

fare in Cina, se tutti se ne stanno zitti e buoni.Anche se nessuno ha apertamente dichiarato che l'idea di

quel patto sia naufragata,tnpî^ficanon ha senso aspettarsi che

una simile tniziatla si sviluppi realmente. In fin dei conti par-liamo di un gruppo draziende che non riesce nemmeno a met-

tersi d'accordo su come collegare le proprie reti di instant mes-

senger lsistema di chatl. Pensare che potrebbero cambiare la

34r

GOOGLE E GLI ALTRI

linea di condotta americana senza I'aiuto del governo staru:..tense è piuttosto ingenuo. A me sembra che quando si rra:.:delia Cina soltanto unaforza in campo abbiala sufficiente

= -Lorcvolezzaper cambiare le cose: il governo americano.

Finché i nostri leader non si decideranno a smettere di :colpare le aziende private e a prendere invece qualche inizia._.va riguardo ai diritti umani in Cina, non ci sarà nessun ca::-biamento significativo nel modo in cui le società di Intern,,fanno i loro affari al|'estero. Ii Congresso può convoca--udienze, e massacrare Yahoo, Google e gli altri per aver fa:_,quello che chiunque alro sta facendo, ma in fin dei conti n,::.è colpa di quelle aziende e nemmeno - per quanto si possa c=-siderare che se ne facciano carico - è un loro problema. E ';--problema del governo degli Stati Uniti. Da quando ia politi:,cinese è di competenza dell'industria privata? In realtà, r:=-corso di aicune conversazioni private con alti dirigenti di s,:

cietà Internet mi è stato rivelato che molte di queste pubb-:che flagellazioni verb aii s on o pura co reografi a.

Finché il governo degli Stati Uniti non dà a Google, a Yahc,,e agli altri una chiara linea di condorta nei confronri della CL:,alla quale possano adeguarsi, non si adegueranno mai, e i r-e-.

fondamenti della nostra cultura, la libertà di espressione e la ru,tela della privacy, saranno palesemente smentiti da quelle stess.società che soltanto una cultura libera può creare.

Mentre vanno in stampa queste ultime pagine, i legislato:-stanno facendo circolare unabozza di progetto di legge ch.proibisce alle società Internet di cedere informazioni person,-li a "governi repressivi". E un punto di partenza. -, qurn.finiranno le udienze e i ricordi svaniranno, molti segnali diccno che sarà come al solito il business a prevalere. Bill Gates h:recentemente ospitato il presidente cinese a casa sua per ur:cena, e nell'aprile di quest'anno Eric Schmidt ha difeso la i.cisione della sua azienda riguardo allaCinacon queste parole"Credo che sia un segno di arroganza aîrtvaîe in un Paese, dc-ve soltanto adesso stiamo cominciando a operare, e dire ,quello stesso Paese come si deve comportare".

Forse ha ragione, ma ci si può comunque domandare co:i

)+z

POSTFAZIONE

:arebbe potuto succedere se Google avesse resistito alla Cina.ln fondo, se i leader cinesi avessero voluto un esempio di co-

ne Google era stata in grado di arginare le pretese eccessive di-Jr governo, sarebbe bastato guardare a quanto era accadutonegli Stati Uniti.

I/ dipartimento di Giustizia cita in giudízio: ! Database delle ln tenzion I

Nello stesso periodo in cui il marchio di Google stava im-barcando acqua per la sua decisione di lavorare con il governocinese, l' azienda comb atteva cont ro un' altra p otenza mon dia -

1e, e questa volta si ttattava di un nemico di gran lunga più fa-

miliare. All'interno di un'azione legale per far rivivere la mori-bonda (e secondo alcuni eccessiva) legislazione sulla porno-s.rafiainfantile online, nota come coPA, nel 2005 iI diparti-mento di Giustizia statunitense ha emesso una quantità senza

precedenti di cttazioni in giudizio a più di trenta aziende In-ternet, incluse Google, Yahoo, AoL, Microsoft, Earthlink, Aske molte altre.

Al fine di dimostrare che la pornografia può essere agevol-mente trovata attraverso i motori di ricerca, il dipartimentor-oleva copie dell'intero contenuto degli indici di ricerca diqueste aziende, insieme a copie del Database delle Intenzionidi ogni singola società, owero il testo delle richieste digitatenella finestra di ricerca. Ogni società citata awiò :unatrattativaprivata con il dipartimento per limitare queste richieste ecces-

sive, ma nessuna si rifiutò di collaborare.Nessuna tranne Google, che alla fine decise di rinunciare ai

tentativi di negoziato e far conoscere la cosa all'opinione pub-blica. "Google si dissocia da quest'azione legale e dalle sue ec-

cessive richieste ditnformazioni - riferì in una dichiarazioneufficiale Nicole \ù7ong, consulente legale dell'azienda-. Abbia-mo avuto lunghe discussioni con loro per cercare di risolvere ilproblema, ma non ci siamo riusciti, e siamo quindi intenzionatia opporci strenuamente a questa mozione. "

Il rifiuto di Goosle di collaborare costrinse il soverno a ri-

343

GOOGLE E GLI ALTRI

correre in giudizio, e i dettagli delle richieste esagerate del ciipartimento di Giustizia furono resi pubblici. Nel frattempc.Yahoo, Microsoft, AoL e altri stavano in effetti rispondendcalle ingiunzioni del dipartimento di Giustizia, ognuna secon-do le sue modalità, e ognuna sostenendo che non veniva forni-ta al governo alcuna informazione per I'identifr,cazione perso-nale (owiamente non è dato sapere se poi informazioni i.questo tipo fossero state in effetti rivelate al governo sulla basedel parnror Act, di cui si parla al capitolo 8, che vincolava lesocietà al totale riserbo). Due mesi dopo, Google riuscì tran-quillamente a resistere alle richieste del governo, ottenendcper ordine del tribunale un accordo che limitava la richiesr:del dipartimento di Giustizia a 50.000 rndirizziuRl scelti a ca-

so (rispetto al miliardo presenti nell'indice di Google) ed eLi

minaval'obbligo di comunicare al governo le frasi inserite da-gli utenti nei motori di ricerca.

Se Google non avesse respinto la citazione del dipartimen-to di Giustizia, molto probabilmente quella richiesta senzaprecedenti di rivelare i dati sull'utihzzo dei principali mororldi ricerca per quaiche tempo sarebbe rimasta segreta. Grazíealla presa di posizione dell'azienda, è cominciato un dibattito.che coinvolge gli interi Stati Uniti, sugli usi - e potenziali abusi - dei dati in possesso dei motori di ricerca. Si tratterà certa-mente di una discussione molto lunga: chi ha il dirino di acce-dere al Database delle nostre Intenzioni che andiamo creandogiorno dopo giorno? Lindividuo? La società che possiede ildatabase? Il governo? Una combinazione dei tre? In Cina 1a

risposta è chiara: il governo controlla Internet. Negli StalUniti, invece, il problema è ancora irrisolto.

Google emoziona, delude, ma ancora non riesce afallire

Oltre a lottare con la Cina e combattere contro il diparti-mento di Giustizia, Google e la sua moltitudine di concorrenlsono stati più che impegnati a sviluppare nuovi prodotti, a di-fendere il proprio territorio e ad accerchiarsi reciprocamenrcin una frenetica danza.

344

POSTFAZIONE

Quando ho finito questo libro, nel2005,lltitolo di Google:-:ttuava intorno ai200 dollari, più del doppio del suo valore:-:-zrale di 85. Mentre scrivo queste righe, GooG si è assestato''l'interno di un ambito che oscilla fta i 375 e i 425 dollari,-:.''è un ulteriore raddoppio. ll titolo aveva brevemente tocca-, r i 500 dollari aTf inizio del2006, ma poi era sceso di nuovo:rpo un trimestre poco esaltante e dopo che erano comincia-.= a trapelarele notizie relarive alla Cina e a77a citazione del di-- :rtimento di Giustizia.

Oltre che nell'ultimo trimestre del 2005, l'aziendaha supe-:.ro 1e aspettative di Wall Street per rutti i rrimestri successivi,''ta quotazione. E mentre continua a sviluppare e ritoccare--lWords/AdSense, la sua principale fonte di guadagni (per-:ré Google ha guadagnalo quote nel mercato deila ricerca 1o

: JtrrSo anno), la società ha anche lanciato una serie stf aordina-::: di nuovi prodotti e servizi, ognuno dei quali sembra rivolto

' un'aitra nuova massiccia porzione di pubblico apparente-:rente senza rapporti con quello della ricerca. Ha ampliator.loogle Base, il progetto di un enorme database che consente. chiunque di trasferire in un servizio di Google dati pratica-:rente di qualsiasi tipo, e ha cominciato a "verticaTizzate" que-,:i elementi in grandi categorie - lavoro e agenzieimmobiliari,:er esempio. Ha awiato poi una lunga marcia verso la crea-

-:one di portali di contenuto in aree chiave di Internet come la:-nanza, segnando così da assoluto protagonista il suo ingresso:ei mondo dei media, proprio accanto a Yahoo. A tale scopo,- azienda ha anche cominciato a vendere pubblicità e a stipu--:re accordi promozionali al di fuori della suatradizionale rete:i Ad\X/ords, incluso un innovativo accordo commerciale con-: Sony per la promozione del film traÍto da Il Codice da Vinci,

ldaziendaha inoltre realizzato il più importante affare de1lasua giovane vita di società quotata in Borsa, cioè un approfon-irmento della sua collabomzione con AoL, accordo contestatoia Microsoft che per poco non glielo soffiò. Nel dicembre2005 Google annunciò che stava investendo un miliardo dilollari in aoi- e stava rinnovando il suo accordo di distribuzio-ne di AdWords, portando alla società cospicui benefici in rer-

)45

GOOGLE E GLI ALIRI

mini di marketing sui suoi siti Google.com altamente traffr,ca-

ti. Si trattava di un accordo che I'azienda non poteva permet-tersi di perdere: AoL era un socio troppo importante dal pun-to di vista della distribuzione per iasciarselo portare via dallarivale Microsoft.

Dopo essersi assicurata l'affarc con AOL, all'inizio del gen

naio 2006 Google ha lanciato due importanti iniziative: Goo-gle Pack, una serie di software che comprendevano labarradegli strumenti di Google e la funzione di ricerca sul desktop.e Google Video Store. Quando è uscita questa notizia, hoscritto sul mio blog:

Googie adesso è ufficialmente una Grande Azíenda, e si stacomportando come tale. Diversifica le sue fonti di reddito, dauna parte. Sfrutta e consoiida i suoi punti diforza, dal|'altra.Einfine proteggi i suoi punti deboli.

La funzíonalità di vendere video è importante, ma non è

una novità. Sapevamo che sarebbe arcivata. Quello che è dav-vero interessante è come 7'azienda gestisce i ricavi: Googiesuddivide le enrate 70/30, dove il 70 per cento va a chi pro-duce i contenuti. Altrettanto significativo è che sono i produt-tori di contenuti stessi a stabilire lIprezzo, anche in questo ca-

so una sostanziale dífferenza risoetto ai modelli tradizionali.In terzo luogo, Google sta realiizando il suo proprio sistemadi nru'r lDigital Right Management, insieme di tecnologie perla tutela del diritto d'autorel. Questo è dawero molto interes-sante, ne parlerò in uno dei prossimi articoli. I produttori pos-sono anche decidere di non ut'úizzare un DRlvl, come ha fattoCharlie Rose, mi ha riferito Jennifer Feiken, responsabile delservizio video di Goosle.

Si tratta di un passo significativo verso modelli di distribuzione dei contenuti completamente nuovi. Se io fossi nei pan-ni di Comcast, DirecTV, le compagnie telefoniche o pratica-mente chiunque altro lavori nell'industria tradizionale del vi-deo, sarei piuttosto preoccupato. Un modello del genere dà inmano ai produftori di contenuti molte più possibilità di colle-garsi direttamente con il pubblico, e la suddivisione dei ricavinon potrà che evolversi a loro favore: nel giro di cinque anninon sarà più70/30, ma molto probabilmente 80/20. Gary hauna lista esauriente dei concorrenti di Google per quanto ri-guarda il video. (E Tristan ci ha fornito un'altrettanto utile pa-

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POSTFAZIONE

noramica sull'argomento.) [Si tratta evidentemente dei nomidi frequentatori del blog che hanno fornito un contributo.lEvidentemente, non sono gli unici attori in campo, e l'indu-stria deí contenuti video non ha alcun interesse a lasciare che

un unico gruppo possegga í canaTídistributivi.

Quello che mi chiedo è come venga gestita la suddivisionedei ricavi fra i produttori come CBS o NBA e gìi operatori radi-zionali della distribuzione come Comcast. Non credo che ar-

rir'í neanche lontanamente aI70/30. Questo è un vero e pro-prio sravolgimento del mercato, ammettendo che il serviziotunzioni senza problemi (quando è uscito questo articolo iliancio era stato ritardato) e naturaimente che una sufficientemassa critica 1o utllizzi. Feiken mi ha detto che attualmentehanno "migliaia" di video a disposizione per la vendita o il no-leggio, e circa quaranta partner importanti come fornitori dicontenuti. Mi ha anche detto di aspettarsi ben presto I'adesio-ne del1e principaii case di produzione cínematografiche.

Un'altra parte molto importante di questo annuncio è

quella relativa aIIa graduatoria e alla pertinenza. Ho chiesto a

Feiken come Google preveda di classificare le ricerche nel-l'ambito dei video: chiaramente qui non si tratta del semplicelavoro di PageRank. Li classificherà dal punto di vista dellaoooolarità? Della redditività? Dei metadatiT "Ci rendiamoèo.,to .h. si tatta di un probiema molto difficile da risolvere estiamo studiando significative innovazioni in questo ambito",mi ha detto Feiken.

Come ho tpotizzato nel capitolo 10, Google si è già guada-

ìnata una posizione da protagonista di primo piano nel setto-:e della distribuzione: un intermediario che si muove sulla ba-

se delle intenzioni dell'utente e crea in tempo reale un collega-:nento fra ciò che noi vogliamo e ciò che altri hanno. E sta ini-ziando a comportarsi proprio come un distributore un'azlen-ia che capisce che per avere successo deve essere strettamente:onnessa con i propri clienti. Il che ci porta a parlare di Goo-gle Pack.

All'apparenza Google Pack è del tutto innocuo: un insiemeJr programmi che aiutano i clienti a impostare e far funziona-:e i propri pc. Ma perché Google dovrebbe voler entrare nelcusiness dei software per pc? Semplice: per mettere le mani su

347

GOOGLE E GLI ALfRI

più clienti possibile. Nel febbrai o 2006, appena un mese dopcl'annuncio di Pack da parte di Google, si svelò l'arcano: '

Wall Street Journal riferì che 1'azienda stava pe r s:.: .'r .,rr

accordo di distribuzione da un miliardo di dollari con De-Laccordo, che si è conciuso nel corso dell'anno, rispecch-:l'intenzione di Google di accaparrarsi una cospicua base c.

utenti con gli stessi metodi distributivi collaudati da Micrcsoft. Come parte delf in resa,l' azienda pagaDell per ogni coi:r-puter che viene spedito con la sua barra degli strumenti insta-lata.In breve, Google vuole che gli utenti di Dell diventrn-utenti di Google, non di Microsoft.

Lo scorso anno,l'azienda non ha fatto mistero della sua intenzione di sfidare Microsoft sul suo stesso terreno. Ho parla: -

di Pack con Marissa Mayer e le ho chiesto perché non com'prendeva una versione di Open Office, I'alternativa opensource a Office di Microsoft. Lei mi ha ricordato che questa -soltanto la prima versione di Pack, e visto che si aggiorna aurc -

maticamente, in uno dei prossimi aggiornamenti potrebbe benissimo esserci Open Office. Sono ancora in tattativa, corl.mi è stato detto. (In seguito Google ha acquistato un progran'-ma di scrittura online, \íritely, rivale di Microsoft Word.)

Pack, se si diffonderà, porterà una nuova categoria di uter:

ti a Google, soprattutto perché include labarca degli strumeiti e ia ricerca sul desktop, il che naturalmente significa più r.cerche, più dati e più soldi per Google. "Alcune [applicazio:.di Packl si tradurranno in un aumento di profitti per noi - h,osservato Mayer -. Ci rendiamo conto che la distribuzione d=.

software dovrà rientrarc frale nostre competenze, "

Se questo è vero - ho chiesto - potreste anivare a distribu-re i prodotti di Microsoft all'interno del Google Pack? "Se sc'no interessati - mi ha risposto Mayer -, saremo ben lieti di c-scuterne con loro. "

La mia impressione è che qualsiasi tipo di dialogo fra Gocgle e Microsoft sarebbe stroncato sul nascere. Tanto è r'er-che sono già cominciatele azioni legali: Microsoft ha fatr,:causa a Google circa l'assunzione di Kai Fu Lee, un pilastrcdell'azienda di Redmond in Cina, che ha disertato scegliendc

{

348

POSTFAZIONE

-oogle nell'estate del 2005. Durante I'inchiesta, un altro er

-:peidente di Microsoft riferì che cosa fosse successo quando

,-,=.,u .o.rrnicato a Steve Ballmer, direttore generale di Mi-

::osoft. la sua decisione di passare a Google' Così si legge nel-

: deposizione dell'ingegnere:

A auel punto il signor Ballmer prese una sedia e la scagliò nel-

i;;;i".olp..tào un tavolo, dícendo:."Quel dannato E'ric

,Schmidt, lo àirt.r-,gg..ò, 1'ho già fatto e lo farò ancora Ucci-

derò Google" [...1.-- poi il ,ignoi Ballmer continuò cercando di convincermi a

restare t.,.i Tra le altre cose, mi disse: "Google non è una ve-

ra azienda, E un castello di carte" '

E piuttosto probabile che Ballmer non sia píù di queJl'opi-

-iot.. Google di sicuro non è un castello di carte' Negli anni

.corsi I'aziÀda è passata da sassolino nella scarpa di Micro-

.oti a macigno sul suo Percorso'L efficacia del modelo economico di Google è ormai dimo-

ìirata, e in relazione a questo il panorama delle aziend e di me'

;r/, tecnologia e comuni cazione si è alterato significativamen-

:e . MicrosoFt ha risposto assumendo una squadra completa-

alente nuova per cominciare il suo lavoro nel campo della rí

Jerca e ha urr.h. tiotgantzzato la propria principale attività:

rl'indows e Offrce, i pllastrí del passato modello di business di

l',licrosoft, adesso si irouano nello stesso gruppo della ricerca'

,-he secondo quanto ha dichiarato il presidente Bill Gates si

:olloca in r'rna posizione cruciale per il futuro dell'azienda'

Con oltre quurintumiliardi di dollari di liquidità e-un enorme

'chieramento di armi competitive a disposizione, Gates non è

.ertamente da sottovaiutare.N centro della prossimabattaglta c'è la vostra attenzione:

Google ha prevalsà vendendo pubblicità accanro alla funzio-

.. di"ri..r.u, e con Finance, Baie e i suoi svariati accordi di di-

.:ribuzione sta lavorando per guadagnarsi la vostra attenzione

regli anni a venire. Microsoft'Yahoo e altri vogliono quelf at-

,-nrio.t", e vedono nella ricerca il modo per ottenerla' E se

'Google può vantare algoritmi straordinari e di gran lunga la

)49

GOOGLE E GLI ALIRI

migliore infrastruttura per la ricerca pagata, Yahoo e Micri,soft hanno molta più esperienza nella vendita di pubblicii:con i metoditradizionali. Nel corso del2005 Google ha an-ra-to un progetto di vendita di pubblicità in forma di "immag:-ni", quei banner di grandi dimensioni che si vedono così spe s-

so su siti come NISN e Yahoo.com. E proprio lo scorso aprile. --

primo banner in assoluto è riuscito a farci largo nell'inconr.-minata home page di Google.com. Che cosa pubblicizzar-a:Firefox, diretto concorrente del browser di Microsoft Inte:-net Explorer. Un inizio cauto che potrebbe preludere ad azio.ni più decise.

Ma se Google halanciato la sua versione cinese, ha awiai:un'attività nel settore dei video e si è introdotto nel business C-

Microsoft, il suo successo è ben lungi dall'essere certo. L'a-zienda deve ancora dimostrare di funzionare bene come d--stributore di video (il negozio online di video è stato mohicriticato al momento del lancio) e, nonostante I'accordo colDell (e altri accordi simili, compreso uno con la Sun), Googledeve ancora guadagnarsi una posizione di primo piano ne-mercato con la sua barra degli strumenti e la sua funzione c-ricerca sul desktop.

Nel frattempo, gli altri protagonisti di Internet non soncrimasti con le mani in mano. Anzi, nel passato recente si soncsusseguite notizie, non sempre confermate, di accordi "anti-Google": nell'aprile 2006 si è diffusa I'indiscrezione secondccui eBay era in trattative con Yahoo e Microsoft per un'al-Ieanza contro Google, e in maggio iI \X/all Street Jourrcal scris-se che un gruppo interno alla Microsoft stava trattando cordirigenti di Yahoo per un investimento simile a quello c-Google con AoL, ancora una volta per sventare la minaccia c-Google.

Tutte queste trattative restano ancora nel regno della pur:speculazione, ma nel frattempo i principali protagonisti cie-

mercato hanno riempito di notizie sul loro conto le pagine dt-giornali. eBay si è lanciata nel mondo delle telecomunicazior-con I'acquisto di Skype per 4 miliardi di dollari e si díce chestia sviluppando la sua risposta alla tecnología AdWords. Ar

350

POSTFAZIOn\E

-ae IAC, proprietario di Ask.com, sfa realizzando una piat--.iorma per la ricerc a pagaÍ.a, e quando leggerete queste pagi_:-: Yahoo avrà messo sul mercato yahoo publishei Net-oik,. mjnaccia più concreta per Google, almeno finora. Amazon',:,-r lungo tempo parrner di Google, ha eliminato il motore dir-rerca dal suo sito nel maggio 2006, esembra decisa a compe_.:re con 1' azienda che glielo forniva, oltre a voler difendere il, ro predominio nel campo dei libri, della musica e dei video.-: effetti, di tutti i protagonisti che potrebbe valere la pena di:-nere sotto osservazione nei prossimi anni, Amazon sembra il:ru probabile concorrente della grande c, Il lancio di Gooelelase e del servizio di vendita di video evidenrement" ,ron Jo-

-o risultati graditi al direttore generale di Amazon, Jeff Bezos.,-ome peraltro non lo è stato il servizio di ricerca all,interno:ei libri (Google Book Search). In questo Bezos è in buona:ompagnia.

Nel capitolo 10 ho scritto del progetto di Google di acqui_,:re il testo di tutti i libri possibili, sía per nutrire ir suo uoru."-edice sia per guadagnarsi la posizione di snodo cruciale per la:ísrribuzione e il commercio dei libri (e altro...). euando è*scito questo volume negli Stati Uniti, la Authors Guild,in'associazione che rappresenta gli autori statunitensi (anchese non tutti, posso aggiungere per esperienza personale), haiatto causa a Google per violazione àel dirittà d'u,-_,tore. Lucausa prendeva 7e mosse dall'interpretazione elaborata dallaGuild dello us Copyright Act Lla legislazione ameúcana sulirritto d'autorel. Secondo l'associaiione, acquisendo i testi::i libri e rendendoli disponibili al pubblic o senza prima ri,::iedere l'autortzzazione agli autori o agli editori, Google vio_: i1 diritto d'autore. Nell'ottobre 200I anche l,AmeriJan As_

.ociation of Pubiishers [Associazione americana degli editori]:a fatto causa, con argomentazionisimili.

Labattagliaè ben lungi dali'essersi conciusa, mentre vanno-r stampa queste pagine le cause sono ancora alle bamute ini_ziali. Ma ho la sensazione che qui ci sia in gioco ben píù che ilsemplice desiderio degli editori di proteggere i loro modelli dirusiness (anche se in buona parte si tratta proprio di questo).

35r

GOOGLE E GLI ALIRI

Quando fu avviata la causa dell'American Association of F-blishers, David Drummond, consulente legale di Google. r:-se un suo contributo sul blog aziendale (il direttore gener: :Eric Schmidt in seguito scrisse un editoriale dello stesso tenr-re per illVall Street Journa[). Quello che risultò chiaro era c::sitattava di una questione di principio, non semplicemen,.di libri. Nel suo articolo, Drummond dipinse Googie come-;innovatore che{orzala mano ai colossi del settore , un'idea c:-vanta autorevoli precedenti (come esempio citava il caso i.-videoregistratore Sony Betamax), oltre a poter contare su co:-siderevoli appoggi alf interno dell'élite tecnologica.

Nel suo articolo si leggeva:

Crediamo che dovreste avere la oossibilità di fare ricerche diogni paroia in ogni libro che sia mai stato scritto, e di trarneun elenco di volumi interessanti da comprare nella libreriasotto casa. Vorremmo che uno scenario del senere sircalizzas-se, ma per farlo abbiamo bisogno di creare é gestire un indiceche contenga tutte queste informazioni.

Non c'è da stupirsi se un'idea simile preoccupa alcuni edi-tori, che hanno tuttavia la possibilità di eliminare agevolmentei loro libri dal programma in qualsiasi momento. La storia del-la tecnologia è piena di idee innovative che alf inizio hanno in-conffato una fiera opposizione, in seguito sono state largamen-te adottate, e alla fine considerate come soluzioni inevitabili.

Ma ci sono un paio di questioni più ampie che emergono .sollevano un dibattito. In primo luogo, chi potrebbe guada-

gnarci se Google riuscisse ad acquisire il testo di ogni libro esi

stente al mondo? Secondo, chi ha il diritto di sfruttare i benefici di questa innovazione: il pubblico, I'editore o,.. Google iÈ possibile che Google renda disponibili a tutti i libri che ac-

quisisce perché siano analizzati e indicizzatl? In alre parole. è

possibile che Google si comporti come una biblioteca pubblica? La risposta sembra proprio essere negativa. Google sta fa-

cendo scansioni di libri per migliorare il proprio indice e perguadagnare un vantaggío competitivo sugli aitri. Il che lasciagli editori a bocca asciutta, con la sensazione di aver perso i1

352

i

POSTFAZIONE

loro ruolo di mediazione, e oltretutto con I'idea che Googlestia nel frattempo reinterpretando a modo suo la legge sul di-ritto d'autore.

Si pone anche un'altra questione che va ben al di ià delmercato editoriale. Se Google - e per estensione chiunque al-

:ro - può fare scansioni e indicizzare i libri senza permesso,perché non potrebbe fare la stessa cosa con i video? Diamoun'occhiata a quali sono le società che stanno facendo cau-

sa: Newscorp (Harper Collins), Viacom (Simon & Schuster),Time \X/arner (Little Brown) e Pearson (Penguin/Viking). Si:ratta dei principali produttori di contenuti video ai mondo,riganti tenonzzati dalfatto che se Google dovesse vincere, illoro modello di business - possedere i diritti per distribuirecontenuti - sarebbe messo a repentaglio.

I temi che vengono aperti - sulf innovazione, sui diritti diproprietà intellettuale, sui modelli di business, sui servizi di ri-cerca più perfezionati - sono affascinanti. Ma riflettono unodei più insidiosi dibattiti sul rapporto fra tecnologia e politica:1a tensione fra le tecnoiogie di controllo (attraverso il DigitalRight Management e i vincoli alla distribuzione) e il diritto a

rnnovare basato sul libero accesso a quei contenuti. In questo

srovislio dove si colloca il bene comune?* E Jhiaro che né Google né gli editori hanno alcun ínteresse

nel trovare un accordo e nel risolvere il caso con una transa-zione. Si andrà in tribunale, e molto probabilmente sarà laCorte Suprema a decidere. E un ulteriore esempio di come laricerca stia ridefinendo il modo in cui comprendiamo noi stes-

si e la nosffa cultura.

\on ci saranno pìù pasti gratis?

La ricerca sta creando nuovi conflitti nel campo della pro-prietà intellettuale, ma un altro problema va affacciandosi al-I'oúzzonte, e quando questo libro sarà. pubblicato potrebbeanche essere diventato di grande attualità.In discussione c'èla questione di chi paga i costi di trasporto di tutte le informa-zioni che circolano su Internet, la grande quantità di banda ri-

353

GOOGLE E GLI ALTRI

succhiata dalle aziende come Google, Amazon, eBay e dai novellini come YouTube e MySpace.com

Ma - potreste obiettare - ie società non stanno già pagandcla banda di comunicazione che utlhzzano? E non la stiamo pa-gando anche noi? In fin dei conti, un collegamento ADSL o corcavo ad alta velocità costa negli Stati Uniti dai 1,9 ai 45 dolla::al mese. Qual è il problema?

Il problema è che i grandi operatori come Verizon, AT&T e

alri sono stanchi di avere il ruolo di semplíci "idraulici", re -

sponsabili di far transitarc 1I traffrco da un posto all'altro dellarete mentre aziende come Google fanno tJdi .on i servizi e l,pubblicità. Vogliono avere il diritto difar pagare la qualità de.servizio. In breve, vogliono creare una rete " a gtadini" . Dopo-tutto, FedE,x fa pagare un pîezzo più basso per la spedizionevia tema e molto di più per il servizio espresso che viaggia durante la notte. Perché non appiicare gli stessi principi ai bit suInternet? Se Google vuole che i suoi tempi medi di ricerca sria-no sotto laftazione di secondo, forse dovrebbe pagare le com-pagnie telefoniche e via cavo per garantirsi quel privilegio.

Per capire il motivo che rende questo tema di primaria im-portanzabísogna introdurre il concetto di "neutraiità della rete". Per citare la definizíone dell'enciclopedia online \X/ikioedia, la neurralità della rete è " un principit di architerrura optr.rativa della rete. Significa che la rete funziona sulla base dei trepríncipi della neumalità: nessuna discriminazione, intercor.-nessione e accesso [...1. Collegafa a questa è l'idea che le openziom di rete siano distinte dagli aspetti di contenuto. L,neuralità delia rete è un modo per definire l'architettura ope-rativa della totalità di Interner".

In sintesí, la neutralità della rete significa che i canali fisic:di comunicazione dovrebbero rimanere a disposizione di turr:gli operatori e che nessuno dovrebbe potersi comprare ur.vantaggio competitivo rispetto agli altri quando si tratta del livello del servizio, Questi principi sono srati tradotti in legge ir:molti Paesi, incluso il Regno Unito. Fino a oggi negli StauUniti la neutralità della rete è promossa dalla pcc (FederalCommunications Commission) che governa il settore. ma non

354

POSTFAZiONE

è ancora diventata legge. Si prepara una battaglia ai Congres-

so, con ie compagnie di telecomunicazione e vía cavo, da una

parte, e le principali aziende Internet (e buona parte dei loro

clienti) dalf,'a\tra. Certamente, nei prossimi anni se ne vedran-

no delle belle.Cosa potrebbe succedere se le compagnie telefoniche si ac-

.up"rrurr.ro la possibilità di controllarc i ptezzí dei canali di

comunicazione da cui dipendono le aziende come Google?

Un modo per far fronte a questa eventualità è quello di com-

prarsi i propri cavi. Ed è quello che molti ritengonoch-. Gog-

sle stia iu.*do. Viste le sue dimensioni e l'insaziabile fame di

banda e di computer, alcuni esperti hanno teotrzzato che

Goosle stia costruendo una sorta di "Internet parallela", una

,.t" iriuutu su cui ha il pieno controllo' È probabile che Goo-

91. ,iia in effetti -.tt"nào in piedi la più grande rete al mondo

controllata da privati, ma finora Iaziendanon ha commentato

le voci secondo cui vorrebbe fare concorîenza alle compagnie

ielefoniche.Non è affatto un'illazione, invece, I'interesse di Google

per un'altra tecnologia di accesso a Internet, nota come \X/iFi'

WiFí è un servizio di banda larga senza fili che consente ai

computer di utilizzarc frequenze radio per collegarsi alla Re-

:.. Google, insieme al suo partner E,arthlink, è entrata nel

nercato del WiFi vincendo un appalto per creare una rete

\\'iFi che copra tutta la città dí San Francisco, offrendo un

servizio gratuito a chiunque abbia un computer in grado di

:onnetteisi. Alcuni avanzano I'ipotesi che con il \íiFi Google

rossa coorire I'intero Paese - forse addirittura tutto il mondol. uggi.uttdo così il controllo delle compagnie telefoniche sui

:avi di Internet, ma nel breve periodo lo scenario che si an-

runcia è oiù banale.

Quando usate il servizio \íiFi di Google vi viene presenta-

:a una home page che chiede di collegarvi con un account di

Google. lJna volta che I'avete fatto, vi vengono mostrati gii

-rnnunci pubblicitari di Google. In breve, Google WiFi, seb-

rene sia un servizio straordinario, in realtà è un modo per

=stendere l'accesso di Gooele ai clienti e la sua abilità di mo-

355

GOOGLE E GLI AITRI

netrzzare quei contatti mostrando inserzioni pubblicitarie. Inaltri termini, tutto gira intorno a due parole: pubblicità e ac-

cesso. Nel futuro queste due parole continueranno a esseredecisive per I'evoluzione di Google.

Cosa ci riserua il futuro?

Mi ricordo che scrivere il capitolo conclusivo di questo libro, "La ricerca perfetta", è stata una delle imprese più diffici-li che mi sia capitato di affrontare. Se rifletto su quante cosesono successe nell'ultimo anno, da quando questo uolume è

andato in stampa, provo un analogo spavento: chi può preve-dere il futuro quando il presente è così incerto? Ma qualchechiaro segnale di tendenza si è reso evidente in quest'ultimoperiodo, e merita di essere citato. In primo luogo, mentre h-quidavo in poche righe l'intero settore della ricerca d'impresa(vedi nota 7, capitolo 11) sono arcivato a convincermi che rnrealtà quel campo sia strettamente legato a quello della ricercain generale. Una volta che avete un insieme strutturato di datj(e la maggior parte dei dati gestiti da grandi organizzazioni so.no etichettati con metadati di un tipo o dell'altro), si apronomolte interessanti possibilità. Forse la ricerca aziendale haqualcosa da insegnare ai servizi rivolti ai consumatori, speciai-mente nell'ambito della ricerca verticale, specifica per un cer-to ambito.

Dopotutto, la ricerca d'impresa si occupa dell'accesso al-I'informazione in un contesto molto circoscritto: sto cercandcquesto tipo di informazione peî questa precisa ragione (trova-mi quella rclazione sulle vendite del primo trimestre, o quellapresentazione in Powerpoint che faceva una rassegna di dar:sulla concorîenza...). Tenendo presente questo aspetto, è fa-cile vedere buona parte della ricerca specifica per un certoambito - liste di offerte e domande di lavoro, un sito per l'ac-quisto di auto, un sito di viaggi, iTunes o altro - come un'e-stensione della ricerca d'impresa. E dawero una delle tenden-ze più interessanti emerse di recente è stata vedere aziende Cprimo piano che si rivolgono al grande pubblico, come il Ner.

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I

I

POSTFAZIONE

York Tlmes o Careers. co m, utilizzarele tecnologie per la ricer_ca d'impresa per poten ziare le funzionalità deiloro siti \6.Con la diffusione di questo tipo di ricerca specifica p".,ro..r_to ambito c'è da aspe*arsi ihe l,inrerfa..i, d.llu ,i..rcu ,ievolva dalla fipigu finesra cui tutti siamo abituati*; t;"i_cola_d]molto più complesso, ma allo stesso tempo utile.

un'al.oa rendenza significativa è r'affermarsi àel video. Ne-gli anni scorsi, YouTube, un siro per ra condivisione di fire vi-deo, è diventato uno dei più granài del Web, e sono ,ruriirru._stiti centinaia di milioni di dollari nella pubblicità basata sulvideo.. Anche se il prodotto di Google p". il uid"o a i.rrrorruriuo

: Tgko_pgpolare,7'azienda è stata però decisamenre Uurruruda YouTube,quanro a gradimento dà purt" d"ll'opinio.r" foù_blica. Google si comporterà bene càn youTub. . .or, à1,r.aziende simili, indicizzando i loro contenuti e funzionandocome punto d'incontro, come ha fatto con il testol Oppurecercherà di competere attraverso il proprio servizio, ,p.iundo01 accapaîtafsl tutta la nostra attenzione, proprio come hannofatto i network televisivi tradjzionalj (asc, ces, Nec)) Le ri_sposte ancoîa non sono chiare, ma le domande sono di sicuromolto interessanti.

In chiusura, e visto che ne ho ia possibilità, vorrei únlr;azia_re ancora una volta tutti quelli che mi hanno aiuraro nJr, ,ol_tanto a scrivere questo libro, ma a mantenermi veritiero e cor_retto, in particolare i lettori del mio sito Searchblog. Curarne icontenuti continua a essere per me una grande giolia, e mi au-guro dawero che continui a crescere

" u -igtioúr. p"r Àoia

tempo. Una cosa è cerra: nei prossimi dieci ànni il mtndo del-la ricerca sarà una fonte di costanti e affascinanti cambiamen-ti' Non vedo I'ora di continuare la nostra conversazione onri-ne, con tutti voi.

Kentfield, camaggio 2006

357

NOTE

1, IL DATABASE DELLE INTENZIONI

1. Nell'estate del 2001 Ia mia aztenda ia Standard Media, che andava a

gonfie vele e da cui era nato Industry Standard, en clamorosamente colÌassa-

ra. Come centinaia di alre società di Internet, la Standard fu vittima di unagestione incoerente, di un mercato in tremenda crisi e di esasperanti batta-glie nel comitato direttívo riguardo al da farsi. Quell'esperienza annullò do-lorosamente il mio ottimismo ed entusiasmo per Internet.

2. La prima versione in assoluto di Google Zeitgeist è all'indirizzohnp :/,/unl'w. google. com/p ress/Zeitgeist.html.

). Dal 1992 aI 1997 ero stato tra i fondatori di Wre d; dal 1997 a12001'

avevo fondato e diretto Standard Media. Nell'autunno del 1998 The Indu-stry Standard fu la prima rivista economica a mettere Google in copertina(insieme con altri tre motori di ricerca sotto il titolo "La ricerca che funzio-na"). Sapevo di Google, owiamente, ma mi ci vollero altri tre anni per ren-

dermi conro della sua reale importanza.4. John Poindexter, famoso negli anni Ottanta per il suo ruoio nello

scandalo Iran-Contras, riemerse come consulente speciale de1 Pentagononel 2002. Il suo sogno, secondo quanto riportato dalla stampa, era creare unenorme database governativo in grado di monitorare ogni possibile fonte diinformazione, compresa Internet, così da allertare i1 governo riguardo a po-tenziali minacce terroristiche. Lo stesso nome del progetto - Total Informa-tion Auareness (Consapevolezza informativa totale) - scatenò una violentareazione e, ne|200), fu privato dei finanziamenti pubblici. Tuttavia, parti diquel programma continuano a vivete nei bilanci di vari enti governativi le-gati alla Difesa e ai servizi segreti.

5. Le reti sociali [ii social networleing) - che si potrebbero anche definirecome servizi di ricerca di persone - hanno ricevuto cospicuí finanziamenti diuenture capital e sono state oggetto di un consistente sviluppo del softwarenegli ultimi anni. Alla metà del 2001 un utente di Internet su dieci era regi-

strato su una rete sociale, e uno su cinque aveva visitato un sito di quel tipo.6. Trovate maggiori informazioni su PageRank di Google al capitolo 4.

7. Per avere più informazioni sull'usa petruor Act, rimando al capitolo 8.

359

NOTE

8. Ora che questa informazione è diventata eterna, noi, i suoi creator.abbiamo perso buona parte del controllo su come viene usata e in quali con,testi. Anzi, in molti casi abbiamo perso del tutto il possesso di ta[lnforma,zioni - forse ancora prima di sapere che esistevano. S" qn.rto abbia impo:-tanza è oggetto di dibattito: in fondo, come potremmo perdere qualcosa chenon abbiamo mai posseduto? Non è il mio scopo scrivere un sermone suli.privacy o rimproverare le "cattive mulúnaztonall" . Ma mi sembra che i prc-blemi sollevati da1 possesso delle tracce dei nostri dati collettivi siano dà aifrontare e discutere seriamente, se non alÍo con un occhio particolare alìaiegge delle conseguenze involontarie. Quando sposriamo i nostri dati demargini al centro, nasce una domanda: le nostre convinzioni si muovonc.con i nostri dati?

9. Per un esempio interessante, segnalo il sito wu,'w.alicebot.org.

2. LHr. cos{. Do\T. ptRCHú. euA\Do r e|A\tTo

1, Ringrazio Gary Price e Danny Sullivan dt Search Enginecuni degli esem pi utilizz ati in quesro capitolo.

2. Un buon punto di partenza è l'eccellente sito di Tara

Watch per u

Calishain ResearchBuzz-

3. Majestic Research può essere ffovata al sito majesticresearch.com.4. Si dovrebbe ricordare che il Kelsey Group ha un cerro inreresse a so.

stenere che i numeri della ricerca locale siano così alti. È un'azienda che siconcentra soprattutto sul mercato delle pagine giaile.

."*1.1,:- e Page, "The anatomy of a large-scale hypertextual \X/eb search

6. In realtà, questo stesso approccio sarà sperimentato anche dalla tele-visione. Per un approfondimenro rimando ai capitoli 7 e 10.

]. LA RICERCA PRIN,IA DI GOOGLE

1. Alf inizio della storia di eBay, spesso si citava il racconro del fondatorePierre Omidyar di aver dato vita alla società per aiurare sua moglie a vende-reiPez dispenser (particolari scatole di caramelle). La verità è molto menoan_eddotica: Omidyar voleva semplicemente rendere Internet più utile ecelnclente.

2. Reid in seguito andò a lavorare per Google e ha una certa esperienzacon le grandi società e con questo tipo di controversie, come dimostra la suacausa contro Google. Per un approfondimento rimando al capitolo 9.

l. Per un superbo racconto di questa storia leggete Fumbling the FutureHou Xerox Inuented, Then Ignored, the First Personal Computer di DouglasSmith e Robert Alexander, toExcel, Lincoln, NE, 1999.

'1, Visto che ero ra i fondatori di Wired Digital, ebbi un profitto da quel-la vendita.

5. Rob Reid,,4 r ch i t e c t s of t h e tY/e b, Wiley, New York 1997, p. 24 L

6. Ero un alto dirigente a \X/ired Ventures, che aveva generato Hot\X/irei

360

NOTE

. - devo confessare - a quell'epoca pensavo che lanciare un motore di ricer-

-a rosse un'idea piuttosto eccentrica.7. Molti hanno osservato che Google ha costruito il suo business sulle

.palle di Yahoo, tanto quanto Yahoo lo aveva costruito su quelle di Netsca*pe. Non è aitrettanto noto però che quando Tim Koogle lasciò Yahoo, nellarrimavera del 2001, incoraggiò il nuovo cEo Terry Semel a incontrare i fon-datori di Googie, Larry Page e Sergey Brin. Koogle intuiva che Yahoo do-,,'esse possedere un proprio servizio di ricerca e comprate Google, popola-:issimo ma privo di profitti, sembrava un modo perfetto per farlo. Ma "nonc'era feeling fra Terry e Larry e Sergey", spiegò un dirigente vicino a entram-be le società. Yahoo finì poi per entrare nella partita della ricerca (comprò

Inktomi, AltaVista e Overture) e adesso resta il più lmportante concortentedi Google in queli'area.

.I, LA NASC]TA DI GOOGLE

1. Nei primi anni Novanta si stese un'ombra sinistra sull'allora giovanesocietà di Gates. In Miuoserui di Douglas Coupland - il resoconto ap-profondito, ma romanzato, della vita alla Microsoft alf inizio degli anni No-vanta -, alcuni ingegneri raccontavano di camminare di proposito davantialla finestra dell'ufficio de1 capo nel tentativo di mostrare al fondatore chepot€vano andare da un posto al1'altro con il minor numero possibile di pas-

si. E noto come Gates ridimensioni Google in privato, ma certamente nonpuò fare a meno di ammirare ciò che quell'aziendaharealizzato.

2. Dall'enciclopedia online Wikipedia: "In matematica e in informaticaun grafo è\a genenlizzazione del semplice concetto di un insieme di punti,chíamati vertici o nodi, connessi da linee, iati o spigoli, o archi. A seconda

delle applicazioní, i lati possono avere o meno una direzione: lati che uni-scono un veftice con se stesso possono essere o meno consentiti, e ai verticie/o ai lati possono essere assegnate delle etichette. Un'etichetta numerica è

spesso chiamata peso. Se ai lati è associata una direzione (indicata da unafreccia nella rappresentazione grafica) abbiamo un grafo orientato. Questovuol díre che è possibile seguire un peÍcorso da un vertice all'altro, ma nonnella direzione opposta. Se non ci sono lati orientati, il grafo è non orienta-to. A meno che non sia indicato diversamente, il termine grafo si presumegeneralmente riferito a un grafo semplice nel quale esiste al massimo un latofra due vertici (orientato o non orientaîo) ".

I . Come riportato più avanti in questo capitolo, il lavoro di Kleinberg su-

g\i hubs e s,tIle authoritzes è considerato profetico. L articolo originale di Pa-ge e Brin che descriveva Google, "The anatomy of a large-scale hypertextual\feb search engine" ["L'anatomia di un motore di ricerca ípertestuale per ilVeb su larga scala"l, cita il lavoro di Kleinberg. Secondo una pratica comu-ne a tutti gli scritti accademici (e, non a caso, anche a molti blogger), Klein-berg restituisce il favore, citando il lavoro di Brin e Page nelle sue pubblica-zioni. Lopera di Kleinberg ispira, fra l'altro, anche la \X/ebFountain di lnN'I

(vedi capitolo 11) e 1a tecnologia Teoma di AskJeeves. I-larticolo originale di

36r

NOTE

Page e Brin si può trovare aÌl'indirizzo http://www.db.stanford.edu/-back-.,,h/-^^^t- h.-t

4. Da un intervento su Usenet dell'agosto del 1991 in cui Tim Berners-Lee annunciava il \x"w,w: "I1 progetto partì con f intento di rendere moitepubblicazioni accademiche consultabili liberamente da chiunque t...1. ilmondo del nnx"w consta di documenti e 1ink. Gli indici sono soecifici docu,menti al cui interno si possono effettuare ricerche. Il risultato di questa ri-cerca è un altro documento ('virtuale') che contiene link ai documenti tro-vaîi. Un semplice protocollo (urrp) è usato per consentire al browser di ar--

viare una ricerca per parole chiave su un seryer remoto".5. Uno dei primi a farlo fu Louis Monier, che lanciò AltaVsta nel 1.99i

usando risorse àe1la Digtal Equipment Corporation (vedi capitolo 1).6. Fra i primi progetti che catturarono f interesse di Brin c'era quello di

determinare un metodo col quale documenti cartacei precedentemenrestracciati potessero essere ricostituiti, e progettare un sistema che avrebbeofferto ai detentori di diritto d'autore la possibilità di distribuire le proprieopere in formato digitale. Questo problema attende ancora di essere risoltcin modo soddisfacente per chi lavora nel business dei contenuti.

7. Quando chiesi a Steremberg come nacque l'idea di BackRub, la sua

prima risposta fu: "Credo che Larry volesse solo scoprire chi aveva link ver'so di lui".

8. Nel loro articolo su PageRank, Page e Brin fanno un esempio di que-sto tipo di ricerca con la paroia "università" e confrontano i risultati conquelli del motore di ricerca più in voga al momento, AltaVista. La differenzaqualitativa è innegabiie.

9. Vale la pena notaÍe che alf inizio del 2005 il primo sito nella gradua-toria per "Ulysses S. Grant" è proprio queilo che provocò quell'angosciatae-maiÌ di risposta nel 1998. Evidentemente, il webmaster trovò i1 modo c-

entrare nelle grazie dell'indice di Google.10. E certamente il secondo saggio più citato, almeno stando ai calcolo

fatto dall'esperto di Information Retrieval Lee Giles, all'Università deli,:Pennsylvania. Il suo servizio Citeseer conta 457 citazioni di "Authoritativesources" ["Fonti autorevoli"], collocandosi così appena sotto il saggio dBrin e Page che presentava Google, cheha499 citazion1 secondo i dati de-dicembre 2004.

11. In quel periodo Page e Brin scovarono i Beatles mancanti, Alan Ste-

remberg e Scott Hassan, e assegnarono ioro quote della società appena co-stituita. Lo stesso fecero con 1'Università di Stanford.

12. Dopo la raccolta di finanziamenti dei venture capitalist, BloombersNews intervistò Brin che fece quella che sarebbe diventata una delle sue u.'time dichiarazioni pubbliche riguardo alla quotazrone in Borsa. DaI pezzcdi Bloomberg: "Gli investimenti di Kleiner Perkins e di Sequoia segnano i-

primo importante giro di finanziamenti di capitale a rischio. La società vuo-le vendere azioni aI pubblico prima di raccogliere altro capitale - ha detto i,presidente Sergey Brin -. Si è rifiutato di indicare una data per un prinrcollocamento sul mercato' .

)oz

!

i. UN MILIARDO DI DOLLARI, CINQUE CENTESIMI ALLA VOLIA

1. Magellan lasciava presagire l'attuale boom di quelia che viene chiama-a desletop search. NIa fine del 2004, Yahoo, Microsoft, Google, AoL, Ask emolti altri introdussero sistemi di ricerca che scandaeliavano l'hard diskdell'utente e rendevano disponibili i risultati con ,-,Jinterfaccia simile a

quella del l7eb,2.lnfatti,la metrica del traffico - il numero di pagine viste o di visitatori

che un sito raccoglieva - divenne una scorciatoia per il processo di valuta-zione delle società di Internet. Uno dei più grossi problemi di questo ap-proccio era che non c'era una metodologia condivisa per determinare sequei traffico, in effetti, si sarebbe tradotto in clienti p^gantí di un qualsiasigenere.

l. Simili modelli basati sul prezzo vengono oggi proposti per risolvere ilproblema dello spamming nelle e-mail.

4. Anch'io ero presente per lanciare The Industry Standard, ma questa è

un'altra storia, Di fatto, abbiamo condiviso il palco, e molti nel pubblicopensarono che The Standard fosse un'idea molto più ricca di sviluppi. I1 chedimosrra quanto poco ne capissero.

5. Echi di quello sdegnoso ritornello risuonano ancora oggi: Googlecontinua ad additare 1a pratica dell'inclusione pagata che adotta Yahoo, me-scolando risultati sponsorizzati con elenchi altrimenti assolutamente puri.

6. GOOGLE 2OOO-2004: DA ZERO A TRE MILIARDI DI DOLLARI IN CINQUE ANNI

1. II modo in cui ho trovato questa particolare citazione già di per sé di-mostra i1 potere e I'impatto di Google. Mentre stavo scrivendo un paragrafosul famoso motto "Non essere cattivo" e valutavo le conseguenze del volersiattenere a un simile monito filosofico e morale, il brano Yòu Lot degli Orbi-tal ruotò in prima posizione nel mio iTunes. Il motivo è incentrato su un'au-steta conferenzatenrrta da un inglese sul potere della tecnologia (in parte è

una reminiscenza di The \Y/all deí Pink Floyd). In ogni caso, la citazione micolpì perché riassumeva in modo adeguato il díiemma in cui si dibatte Goo-gle, così ho digitato "You Lot" e "Orbital" nella mia finestra di ricerca. Nonho ottenuto molto, allora ho aggiunto i1 titoio dell'album e ho trovaîo unarecensione. Leggendola, ho scoperto di chi era la voce del conferenziere:Christopher Eccleston, un famoso attore inglese, nel ruoio del Figlio di Dioin una serie televisiva praticamente sconosciuta, ma molto ben recensita,chiamata Tbe Second CominglLa seconda uenuta).

2. A r.rna conferenzadtThe Industry Standardnell'estate del 7999,úgioma\,-staJohn Heilemann chiese aJohn Doerr, finanziatore e membro del consiglio diamministrazione, come Google avrebbe potuto far soldi. Doerr cítò i dati im-pressionanti sul traf-fico del motore di ricerca - 4 milioni di pagine viste al gior-no, allora - e disse, più o meno testualmente: "Troveremo il modo di monetizza-re tutto ciò". Quel commento diventò una sorta dimantra perlegioni di impren-ditori dotcom alla caccia di finanziamenti nel periodo de1la bolla di Internet.

363

NOTE

3. In seguito GoTo fece causa a Google per violazione di brevetto. Lavertenza si chiuse anni dopo, quando GoTo, che nel frattempo aveva cam-biato nome in Overture ed era stata acquisita da Yahoo, lasciò cadere le ac-cuse dopo che Google offrì svariate centinaia di milioni di dollari come n-sarcimento.

4. GoogleScout in seguito diventò il servizio related pages su Google.5. A un certo punto, mi disse Vojcicki, Google assunse un consulente di

marketing che organizzò dei focus group per decidere se il sito sarebbe do-vuto diventare un portale. Page partecípò agli incontri e osservò da dietrouno specchio oscurato le discussioni su Google in versione portale. Divennesempre più convinto dei fatto che dovesse rimanere un puro motore di ri-cerca.^.

6. Sia Page sia Brin riconoscono che l'approccio di Google alla gestione del-I'azienda aveva causato stress e tensioni ad alcuni dipendenti e nel 2004, conl'aiuto di Eric Schmidt, cominciarono ad aggiungere nuovi livelli dirigenziali.

7. Richard Wiggins, "The effects of September 11 on the leading search en-gine" fGli effeni dell'l1 settembre sul principale motore di ricercal, tnFirsrMonday, un giomale online, www.firstmonday.orglissues/issueó_1O/wiggins/.

8. Perché la stampa amava così tanto Google? La mia personale teoriaderiva dal fatto che i membri della stampa erano stati fra i primi utenti delservizio. I giornaiisti sono per natura ansiosi di poter scavare in un'enormequantità di informazioni per rovare quel preciso fatto, quel punto di vistaparticolarmente interessante. Per farla breve, la tecnologia di Google avevareso moito più semplice i1 loro iavoro.

9. Gli studiosi della storia delle società tecnologiche a questo punto sta-ranno magari sperimentando una sorta di déjà-uu: le scene qui descritte so-no identiche a quelle che si potevano vedere alla Microsoft all'inizio deglianni Novanta, o alla Apple alla fine degli anni Ottanta. Di sicuro, Googlenon aveva i-l brevetto su come creare il paradiso dei geek.

10. Ali'epoca si diceva che Mayer fosse la fi.d.anzata di Larry Page, i1 checonferiva alle sue azioniun impatto ancora più significativo alf interno diGoogle.

7. LECONOMIA DELLA RICERCA

1. Larticolo di gran lunga più interessante per un approfondimento sulfenomeno della coda lunga è quello di Chris Anderson pubblicato conquello stesso titolo su V/ired. Si trova su www.wired.com/wired/archi-vel12.10/tail.html.

2. Per saperne di più sulle linee guida di Google per i webmaster si pucconsultare il sito www.google.com/v/ebmasters,/guidelines.html.

I . I- intera storia della frode a1 programma di affiliazione di eBay si trovasu www.auctionbytes.com/cab/ abn/ y03 / mI) / 124 / s)L.

4. Jupiter Research stima che le vendite di musica digitaie saliranno a 1.ìmiliardi di dollari entro il 2009, il 12 per cento deila spesa totale per la musica.

5. Come effetto della ricerca e dei blog, mi rirovo a leggere moite più

364

NOTE

cose che mi sono state segnaiare da altri, invece di limitarmi a quelle che horrovato io o che mi vengono spedite dagii editori.

6. Come segno che i tempi sravano cambiando, ilJournal fece l,esperi-mento di aprire íl suo siro a rutti per una setimana alla fine del 200.{. Da allora ha messo a dísposizione quotidianamente un campione dei suoi articoliper il deep linking e ha assunto un giornalista per sovrintendere alle relazio-ni con la blogosfera.

7. Una bella differenza rispetto agliintzi del commercio su Inrerner. Laprima versione del pioniere dell'e-commerce Amazon fu lanciata senza unaiinestra di ricerca. "E 1a dimosrazione di quello che sapevamo all,epoca,,,mi ha detto Bezos.

8. Sì, lo stesso V/arren Buffett che ispirò ai fondatori dí Gooele la lettera"Guida del possessore" neil's1. Per saperne di più vedi il capitolo o.

9. Ma Google, alla metà del 2005, aveva ancora molta strada da fare inquesto settore, a parere di vari inserzionisti di medie dimensioni con cui hoparlato. Secondo costoro, che versa'ano dai 50.000 ai 150.000 dollari allasocietà, Google rispondeva di rado al telefono e dava seguito con grandelentezza, se lo faceva, ai loro reclami sulle dilasanti frodi di ctick.

8. LA RICERCA, LA PRIVACY, IL GOVERNO E IL MALE

1. Questa sítuazione potrebbe cambiare se la ricerca diventasse davveroil iuogo dove si svilupperà l'intelligenza artifr.cíale, come descrírro nel capi-to10 .t.

2. Il nome completo de1la legge è "Uniting and srrengthening America byproviding appropriate tools required to intercept and obsìruct teirorism act of2001." IMisure per unire e rafforzare 1'America fornendo gli strumenti adegua-ti richiesti per intercetare e impedire atti terroristici del j0011. Sono in dÀitocon l'Electronic Privacy Information center (r-erc) per la sua analisi del decre-to e dellesue implicazioni. Il suo indirizzo web è w*,.*.epíc.org/privacy/terro-rism/usaPatriot/.

). La lista di istituzioni che il governo può interrogare circa le vosrreinformazioni private sta crescendo. Nello steiso giorno in cui 1'esercito ame-ricano ha catturato Saddam Hussein - un sabato - il presidente Bush ha fir-mato l'Intelligence Authorizarion Act per l'anno 2004. Visto che le notizieerano concentrate su foro della salute dentaie di Hussein, a molti sfuggì ilfatto che quel decreto ridefinir,a il tipo di informazioni che le autorità eàier-native potevano intercettare includendo "informazioni finanziarie" rèrativea. ogni azienda che poresse avere "un alto grado di utilità,, per le indaginidell'ret. Mettete insieme questo con iI larnror, e adesso pruii.a-.nt. o-g,.,icosa che voi comprate può essere oggetto di controllo da parte del governo.La legge di recente è stata contestata in tribunale ed è sotto esame.

4. Secondo il Foreign Intelligence Surveillance Acr (FrsA) del 197g. í1 so-verno poteva fare attività di spionaggio soltanto con '.porenze stranierei o"agenti stranieri". Se 1a persona che il governo desiderava controllare era uncíttadino americano la legge richiedeva che ci fossero fondati elementi cli

)6)

NOTE

prova e la convinzione che quella persona fosse impegnata in attívità ci.:

spionaggio.5. Per saperne di più sulla questíone della privacy in relazione alle azien-

de e ai governi, procuratevi una copia di Robert O'Harrow jr, No Place t,,Hi de, F rce P ress, Northampton, MA, 2005.

6. Google non è certo la sola: la maggior parte delle grosse aziende han-no politiche su1la privacy che danno loro ampia libertà d'azione.

7, I lettori interessati ad avere un quadro storico dei diiemma di Googlesulla Cina farebbero bene a leggere il libro di Schoenberger. E la storia ap-passionante di un'azíenda idealista - la Levi Strauss - fondata in Californiadurante la prima corsa all'oro, i cui nobili principi si sono infranti contro larealtà della Cina e dell'economia globale dell'esternalizzazione.

8. Schell riporta un'espressione cinese partícolarmente appropriata:"Voler fare la prostituta e allo stesso tempo costruire un monumento com-memorativo alla virtù femminile" (Youyao dang biaozi, youxiang li pai-fang).

9. GOOGLE VA iN BORSA

1. Per uno strano scherzo del destino, Google impedì dawero a parecchisuoi dipendenti di vendere, anche se per un periodo di tempo eccezional-mente breve. Molti erano furiosi per ii fatto di non poter vendere all'aperru-ra delle contrattazioni, ma si ripresero rapidamente quando il prezzo de1 ti-tolo andò alle stelle e f impegno a tenere Ie azioni scadde.

2. E curioso che Google rivendichi 1o status di società gestita con moda-lità editoriali, vista la sua úluttanza a comportarsi come un'azienda di queìtipo per quanto riguarda i1 suo approccio ai risultati dei suoi algoritmi di ri-cerca. Per saperne di più su questo si legga più avanti i-l pangrafo "La con-correnza" (capitolo 10).

3, Per rimediare a quelli che erano considerati difetti neila direzione del-I'azienda, Google aggiunse tre direttori al suo consiglio di amministrazione:John Hennessy, presidente di Stanford, Paul Oteilini, presidente della Intel.e Arthur Levinson, direttore generale di Genentech.

4. Lattítudine alia chiusura di Google si rafforzò ulteriormente quandoil direttore generale di salesforce.com, un'a1ra candidata a un collocamentodi alto profilo, concesse un'intervista aINew York Times durante il periododi silenzio, attirandosi un rimprovero della sEc e un conseguente rinvio del-ra quorazlone.

5. Nella Grecia di Omero le Parche erano rappresentate da tre sorelle:Cloto, la filatrice, oeava il 6lo della vita (da cui l'inglese clothes,vesriri). La-chesi, nota anche come la dispensatrice di fortune, misurava quel filo e conesso intesseva il destino di ogni uomo. E Atropo (pensate all'atrofra) tagliavaquei fili al momento della morte. Secondo la mitologia greca, le Parche dasole determinavano il destino di un uomo; nemmeno gli dei potevano alte-rarlo. Alle Parche si attribuisce anche la creazione de11'alfabeto, proprio ciòche ha fatto prosperare Google. Le Parche decidevano il destino dí un uo-

366

NOTE

mo tirando delle sorti, ognuna con un simboio. Ogni símbolo rifletre unevento che îa parte del destino di una persona.

10, GOOGLE OGGI E DOMANI

. 1. Ho.potuto sperimentare in prima persona questa situazione quandoia mia richiesta per un'intervista conclusiva ha otténuto in risposta una bizzarra controproposta di Page. Invece di sedersi aparlarc con me, page vo1e,va avere il diritto di conrollare ogni citazione di Google, page o Èrin nelmio iibro e poi rispondere con note a pié di pagína. Una simile operazioneera praticamente impossibile da rcalizzare, e avrebbe richiesto innumerevo-li ore di 1a'oro da parte sua. Andammo avanti per una settimana a trattaresulla sua proposta, che Page ritene'a .rtr"-u-ènt. seria, come sostene'a ilresponsabile delle comunicazioni David Krane. Alla fine, page si placò.Quando finalmente ci incontrammo, si scusò per 1'eccessivo rt.esr.helu ru,proposta poteva avermi causato, ma aggiunse che riteneva che i.l giornali_smo in generale fosse estremanente cafente, e che lui stava soltanto cercan-do un modo per migliorarlo.

2. Reid fu licen ziato - tontcamente - venerdì 1l febbraio 2004.J.E da cirare anche una ricerca del 2005 dei pew Charitable Trusts che

ha rilevato come 1a maggior parre degli utenti non sia in grado di distinguerefra risultati sponsorizzati e normali risultati della ricerca.

- 4. In seguito, quello stesso anno, AskJeeves, eternamente al quarto postofra i giganti de1la ricerca, fu acquistato da Interacrive Corp., un conglomeràto diaziende Internet che è guidato da Barry Diller, anche lui un m agnlte dei tnedia.

5. Googie ha certamente una straordinaria infrastruttura, ma non è illi-mitata. Questo fu evidente all'tnizio di maggío de| 2005, quando I,azjendaintrodusse un software in versione beta chiamato \x/eb accelerator. Ir pro-gramma sfruttava ia rete e ia banda di Google per v elocizzarela navigazionedi un utente, in sostanza usando i server di Google come proxy per lÀternet.Il \x/eb accelerator fu deriso da molti webm".t.. p.r diveìsi pioblemi di implementazione , e 1'azienda interruppe la distribuzione della versione beta,sostenendo di aver trovato un target interno per le verifiche sull'utilizzo.Molti credettero che Google avesse ritirato í1 programma per ie lamenteledei webmaster, ma una fonte dell'azienda che ha ùguito la storia da vicinocontesta quel fatto. "Avevamo esaurito Ialaryhezza di banda - mi ha dettoquella fonte -. Si trattava semplicemente di auesto. "

11. LA RICERCA PERFETTA

. 1.Pîl saperne di più sul futuro della fotografia e su come 1e foto digitalistiano diventando ricercabili, date un'occhiata al programma pical diGoogle, o a Flickr (che adesso è un servizio dl yahoó). pLr avere più infor-mazioni sul futuro della ricerca dei video, provare gli strumenti di questo ti-po di Google, Yahoo o coL.

)61

NOTE

2. C. Sherman, G. Price, Tbe Inuisible tI/eb,CyberAge Books, Medford.NJ,2001.

l. Resisto qui alf impulso di fare una lunga digressione sui temi dellaproprietà intellettuale. Però, se vi interessa l'argomento, una buona risorsa è

L. Lessig, Cultura libera,tr. it. Apogeo, Milano 2005.4. E incredibiie quanto velocemente il settore si stia evolvendo, adesso

esistono strumenti per seguíre il percorso di una ricerca praticamente inognuno dei principali motori, e tutti sono stati annunciati lo scorso anno.Adesso io uso un servizio di A9 di Amazon che fa esattamente quello chenon ero riuscito a fare nell'estate del 2004.

5. Per saperne di piu. potete visitare il sito www.acm,orglubiquity,/inter-views/ v5 i29 -jain.html.

6. Vedi www.ftrain.com/google-takes-all.html.7. Dovrei rilevare che questa è forse l'unica digressione in tutto tl libro

nelf immenso campo noto come ricetca d'impresa. Perché? Per due ragioni.La prima è che bisogna delimitare dei confini da qualche parte, e io ho deci-so di concentrarmi sulla ricerca rivolta al mercato dei consumatori, La se-

conda, per essere del tutto onesto, è che mi sono occupato di softwareaziendah per cinque anni al1'inizio della mia carriera e, per quanto impor-tante e redditizio questo mercato possa rivelarsi per la ricerca, è un settorenoioso per molta gente. Mi mancano le capacità per fare diversamente.

8. I motori di ricerca verticali. soecifici di un certo ambito commercialeo relativi a servizi specializzati- cofire cars.com o Expedia - sono semprepiù inquinati dagli interessi commerciali del1e industrie cui fanno capo. Po-trebbero imparare molto da1l'approccio di GlobalSpec.

9. Questi motori di ricerca creeranno anche importanti miniere di datisui comportamenti degli utenti - GlobalSpec possiede i dettagli parametricidi ogni ricerca che sia mai stata fatta su ogni prodotto del suo database, unaminiera d'oro per le aziende che stanno cercando di capire cosa vuole ilmercato.

10. Per vedere dei buoni esempi di questo tipo, potete visitare i siti ln-deed.com (lavoro), Oodle.com (annunci 1ocali) e Topix.com (notizie locali).

11. La biblioteca di Alessandria era considerata dasli antichi Greci comel'apogeo di tutto il sapeîe umano. Fu rasa al suolo da un incendio nel47 a.C.

EPILOGO

1. Devo ammettere però che alla fine comprai il volume con il poema diGilgameí. Un punto per la ricerca pagat^... e un altro per il valore de11a

stampa come traccia d'archivio della ricerca,2. Vedi http ://www.wsu.edu/- dee/MESO/GILG.HTM.

)68

GLOSSARIO

Stefania Garassini

Account Insieme di informazioni che consentono di identificare unutente e di abilitarlo al7'utrlizzo di un determinato servizio, peresempio la connessione a Internet, la posta elettronica o un serviziobancario online.

Agente, agente intelligente Software che, opportunamente istruito,svolge determinati compíti in modo automatico per conto dell'utente.

Architettura parallela Uso simultaneo di più processori per eseguireun certo programma.

Banda (di comunicazione) Gamma di frequenze contigue utrTízzateper la trasmissione di contenuti audio, video o dati. In generale, rife-rendosi quindi sia alle comunicazioni via cavo sia a quelle senza fili,si paria dí7aryhezza di banda per indicare Ia capacità di un canale ditrasmettere dati.

Banda larga Tipologia di trasmissione dati che può ospitare su ununico mezzo diversi canali, rendendo così la connessione più veloce.Sono reti a banda larga I'atsL, lafrbraottíca e l'uMTS.

Banner Letteralmente "bandiera" o "striscione". Si riferisce a un ti-po di inserzione pubblicitaria sui siti Web. In genere di formato ret-tangolare, il banner viene posto in posizione molto visibile sulla ho-me page o sulle pagine interne di un sito per pubblicizzareun'azien-da o un prodotto, e funge da link per raggiungere ii sito della societàinserzionista.

Beta Versione prova di un software, in genere distribuita presso unnumero ristretto e selezionato di utenti, cui si chiede di indicareeventuali ínefficienze ai programmatori per consentire la messa a

punto del prodotto prima della sua diffusione sul mercato.

369

GLOSSARIO

BloguediWeblog

Blogger Chi crea e aggiorna un blog. Blogger è anche il nome di uncdei primi e più conosciuti programmi per la creazione di blog.

Blogosfera I- insieme dei blog presenti su Internet.

Cache (memoria) Memoria alf interno del computernella qualevengo-no trnmagazzinati i dati di recente consultazione o di frequente utilizzo.

Clickstream I1 flusso di click, ovvero l'insieme dei link su cui deci-diamo di cliccare durante una nostra sessione di navigazione online.

Clickthrough IJazione di cliccare su un annuncio pubblicitario su

Internet, connettendosi così con il sito dell'inserzionista. E uno de-gli strumenti divalutazione dell'efficacia di una campagna pubblicitaria online. In genere è tiTizzato in opposizione a impression, cheindica invece la semplice possibilità che l'utente veda il banner pub-blicitario, senza però cliccarvi sopra.

Cookie Piccolo file di testo depositato sul computer di un utenredella Rete da parte di un sito Web che ídentifica la macchina e tienetraccra di alcune azioni compiute, come, per esempio, i siti visitati ogli acquisti fatti.

cPM (Cost Per Mille) Costo per milJ.e ìmpressions, un sistema per sra-

bilire il costo di una campagna pubblicitaria su Internet basata sui ban-ner, dove ogni iznpression indica la semplice presentazione del bannerall'utente, indipendentemente dal fatto che questi vi clicchi sopra.

Deep linking La teazrone di un link da un sito direttamente versoun contenuto interno di un aitro sito, senza passare per la home page,

Demo Dimostrazione pubblica del funzionamento di un program-ma o di un hardware ancora in fase sperimentale.

Directory Letteralmente "elenco". Si ratta di un tipo di servizio diricerca su Internet che predilíge l'approccio editoriale di selezionedei siti e dei contenuti da parte di una redazione. L'esempio più notodi directory è Yahoo.

Dominio Una "porzione" di Internet, identificata dalle parole che si

trovano a destra dell'@ della posta elettronica o del prefisso www.

Dotcom Versione estesa del suffisso .com che su Internet identifica isiti di tipo commerciale. Il termine èutlizzato per indicare le aziende

- in genere di piccole dimensioni - nate per sfruttare il business di In-ternet e protagoniste della bolla speculativa esplosa fra il 2000 e 2001.

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GLOSSARIO

nvn (Digital Video Recorder) Videoregisratore che memorizza iprogrammi su hard disk anziché su cassette. A seconda dei modeliipuò arrivare a registrare fino a 100 ore di programmazione sul pro-prio hard disk e ín alcuni casi è dotato di un motore di ricerca chè se-Iezíonaautomaticamente i programmi sulla base dei propri interessi.Uno dei ovn più conosciuti è TiVo.

Etlrernet Lo standard piùutl7ízzato per le reti locali (raN).

Firewall Dispositivo di sicurezza hardwarc o sofrware che imoedi-sce I'accesso non autorizzato a un sistema informatico.

Geek Smanettone, genio de1 computer, che utrlizza questo strumen-to in modo quasi esclusivo a scapito di molte altre attività.

cPS (Global Positioning System) Sistema che consente di calcolarela posizione precisa di persone e oggetti sulla superficie terrestre ser-vendosi di segnali provenienti da una costellazione di satellíti ricevu-ti da speciali trasmettitorí-ricevitori.

Grid Letteralmente griglia. Rete di computer che si awale anchedelle capacità di calcolo temporaneamente inutilizzate de1le macchi-ne collegate per risolvere problemi informatici molto complessi,

Home pageLa schermata iniziale di un sito Web dalla quale è possi_bile accedere a rutte le sezioni.

Hosting Servizio offerto spesso da un fornitore di connessione a In-ternet, che consisre nell'ospitare il sito \Veb di un clíente su uno deipropri computer.

Internet Service Provider (Isp) Fornitore di connessione a Inrernet.Società che offre al pubblico il collegamento aila rete a fronte di unabbonamento o dieffo il corrispettivo di una parte del costo soste-nuto dall'utente per il traffico telefonico.

Interfaccia grafrca sistema che consente di interagire con il computerattraverso quanto si vede sullo schermo e servendosi di un mouse. Le-sempio più conosciuto di interfaccía grafrcaè la metafora della scriva-nia, introdotta da Apple con il Macintosh e che caratteri zza ormailrati-camente tutti i sistemi operativi per personal computer in commèrcio.

LAN (Local Area Network) Rete locale che collega compurer entrouna distanza limitata, per esempio alf interno dello stesso edificio odi stabili vicini.

Lat ghezza di banda u e di Banda di comunicazione

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GLOSSARIO

Linea di comando (interfaccia a) Sistema di comunicazione con ilcomputer basato sulla scrittura di righe di testo che attivano specifi-che procedure alf interno della macchina. Il sistema operarivo Dos,il primo ttllizzato per i personal computer tBM, era basato sulla lineadi comando.

Linguaggio di marcatura (Markup language) Linguaggio di program-mazione basato sull'uso di una serie di caratteri chiamati "edchette"(tag), che istruiscono il computer sulle caratteristíche di alcune parti diun documento. Il più noto fra i linguaggi di marcatura è l'Hru-.

Log (file di) File che elenca una serie di operazioni effettuate su uncerto computer. I server rX/eb mantengono per esempio dei file dilog con la traccia di ogni richiesta che ricevono. Appositi softwareper l'analisi dei file di log consentono così di avere un'idea dell'atti-vità di un utente su un certo sito e più in generale sul \X/eb.

Mainframe Computer di grandi dimensioni e potenza, originaria-mente condiviso da vari utenti collegati attraverso terminali,

Metadati Dati che descrivono alri dati individuandone, per esempio,il formato o altre caratteristiche essenziali a identificadi e oîg nizzarlí.

Middleware Insieme di software che si frappongono tra il sistemaoperativo e i singoli programmi. E utllizzato soprattutto per i sistemidistribuiti che si awalgono di vari computer collegati in rete.

Nerd Fanatico del computer, sinonimo di geek.

Open soutce Sofrware il cui codice sorgente - le istuzioni di base diun determinato programma - è messo a disposizione del pubblicosu Internet perché venga sottoposto a test e migliorato. Ilesempiopiù conosciuto è il sistema operativo Linux.

Pagine viste Una pagina \X/eb vista da un navigatore. Il numero dípagine viste viene uttlizzato spesso da parte degli inserzionisti comeelemento di valutazione per determinare la popolarità di un sito edunque decidere dove fare i propri investimentí pubblícitari.

PDA (Personal Digital Assistant) Srrumenro informatico di piccoledimensioni che integra le funzioni di un'agenda elettronica, di uncomputer e spesso anche di un telefono cellulare. Viene usato anchecome sinonimo di computer palmare.

Peet-to-peer Letteralment e " da pari a par|" . Tecnologia che consen-te lo scambio di file fra singoii computer senza passare da un serverche li ospiti e li diffonda.

)72

GLOSSARIO

Prory (server) Un computer o, in alcuni casi, un software che si col-

\ocafua quello dell'utente e il server \il/eb cui questi si collega per ve-

7ocízzare e semplificare il lavoro di quest'ultimo inoltrando ie richie-ste e le relative fisposte fra i due. Può essere utllizzato anche per fi1-

trare determinati siti impedendone I'accesso.

Search history Linsieme dei siti visitati da un navigatore nel corso diuna ricerca sul \leb.

Software robot Programma che lavora in modo automatico, senza

I'intervento umano. Un esempio sono i software alla base de1 funzio-namento dei motori di ricerca che vagliano di continuo i siti presentiin Rete índicizzandone i contenuti. In questo caso il termine può es-

sere usato anche come sinonimo di crauler.

Spam, spamming La spedizione di messaggi di posta eletronica nonrichiesti, in genere di tipo commerciale. Il termine si può usare an-

che riferito ai siti Web, ove questi siano palesemente irrilevanti e co-

struiti soltanto per attirare l'attenzione dei motori di ricerca.

Start-up Piccola società, spesso creata con fondi di uenture capital,

in genere in mercati emergenti e in forte espansione.

Venture capitalist Investitore che frnanzia in genere piccole società

in crescita all'interno di mercati emergenti.

unr (Uniform Resource Locatot) Standard che indica la collocazio-ne delle risorse presenti su Internet. In genereviene identificato con

f indírízzo Web di un certo documento.

waN (Wide Area Network) Rete diffusa su un territorio ampio, che

si awale di infrastrutture pubbliche (come la rete telefonica) o pri-vate.

Weblog, blog Sito \il/eb personale, in genere gestito da un singolo in-dividuo, che si propone come una sorta di diario e che contiene co1-

lezioni di link utili ainavigatori.rWebmaster Responsabile degli aspetti tecnici di un sito \X/eb e, nei

siti di piccole dimensioni, anche di quelli contenutistici.

Per l'idandese Berkeley essere signi-ficava esse-

re percepito. Per molti di noi, oggi,essere signi-fi,ca essere negli indici di Google. Questo libroracconta la storia del motore di ricerca più ri-voluzionario sia per la tecnologia che ne costi-tuisce la base sia per la straordinaria fortuna diun'azienda la cui notorietà è pari a quella dellemaggiori multinazionali del Globo;offre peròanche un'ampia panoramica sugli altri moto-ri di ricerca, daYahoo a Lycos, daAltaVista a

Excite. L'autore, John Battelle, è tntt'altro cheun ingenuo credente nel mito "Ordine e Pro-gresso" (nell'informatica e altrove). Certo, Goo-gle ha adottato come motto aziendale "Don'tbe evil" ("Non essere cattivo"), ma Battelle sa

bene che the Devil (il Diavolo) si annida neidettagli - in particolare in quelli di un mondoin cui gli stessi motori di ricerca possono con-tribuire, più che all'educazione dei "cittadini",allaviolazione della privacy dei"sudditi", in no-me tlegli affari o della sicurezza.

Jobn Battelle è stato tra i fondatori di Wired, au-tentica Bibbia della cultura digitale americana, e diTbe Industry Standard,uno dei primi periodici atracciare i contorni della new economy.

ScrENzAe Ionn

Collana direttada Giulio Giorello

JohnBattelleGoogle e gli alhiEdizione italianaa cura diStefania Garassini

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