Gli elementi di base della progettazione organizzativa

• Organizzazione: complesso delle modalità secondo cui viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e realizzato il coordinamento.

• Combinazione dei parametri della progettazione organizzativa e dei fattori situazionali: CONFIGURAZIONI

• Tesi centrale sostenuta da Mintzberg: la progettazione di un’organizzazione efficace implica cinque configurazioni:

1) struttura semplice,

2) burocrazia meccanica,

3) burocrazia professionale,

4) soluzione divisionale e

5) adhocrazia

I cinque meccanismi di coordinamento

•La progettazione di un’organizzazione è basata sulla divisione del lavoro in compiti distinti e sul loro coordinamento.

• I meccanismi di coordinamento sono 5:

1) Adattamento reciproco.

2) Supervisione diretta.

3) Standardizzazione dei processi di lavoro.

4) Standardizzazione degli output.

5) Standardizzazione delle capacità dei lavoratori

Attività più complessa e numero dei membri del gruppo in aumento:

Attività non standardizzabile:

dall’adattamento reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione.

ritorno all’adattamento reciproco.

Le cinque parti dell’organizzazione

• Le parti che compongono l’organizzazione sono 5:

1) Nucleo operativo (base dell’organizzazione).

Meccanismo di coordinamento: adattamento reciproco o supervisione diretta di un manager.

2) Vertice strategico (vertice dell’organizzazione):

Meccanismo di coordinamento: adattamento reciproco

3) Linea intermedia:

Meccanismo di coordinamento: supervisione diretta.

4) Tecnostruttura (lato sinistro dell’organizzazione):

Meccanismo di coordinamento: adattamento reciproco e standardizzazione delle capacità.

5) Staff di supporto (lato destro dell’organizzazione):

Meccanismo di coordinamento più importante: standardizzazione delle capacità.

Le cinque parti fondamentali dell’organizzazione in un’impresa industriale

La progettazione

•Essenza delle scienze dell’artificiale: progettazione (H. Simon, 1969).

• Progettare nell’organizzazione:

manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento

dell’organizzazione.

• I parametri di progettazione sono 9 e possono essere suddivisi in 4 raggruppamenti:

1) progettazione delle posizioni individuali,

2) progettazione della macrostruttura,

3) progettazione dei collegamenti laterali e

4) progettazione del sistema decisionale.

Gruppo Parametri di progettazione Concetti collegati

Progettazione delle posizioni • Specializzazione delle mansioni

• Formalizzazione del comportamento

• Formazione e indottrinamento

• Divisione del lavoro

• Standardizzazione dei processi di lavoro• Sistema di flussi regolari

• Standardizzazione delle capacità

Progettazione della macrostruttura • Raggruppamento in unità

• Dimensione delle unità

• Supervisione diretta• Divisione del lavoro direzionale• Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali e di costellazioni di lavoro• Organigramma

• Sistema di comunicazioni informali• Supervisione diretta• Ampiezza del controllo

Progettazione dei collegamenti laterali • Sistemi di pianificazione e controllo

• Meccanismi di collegamento

• Standardizzazione degli output• Sistema di flussi regolati

• Reciproco adattamento• Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc.

Progettazione del sistema decisionale • Decentramento verticale

• Decentramento orizzontale

• Divisione del lavoro direzionale• Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc

• Divisione del lavoro direzionale• Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc.

I parametri di progettazione organizzativa

La progettazione delle posizioni individuali

• Le mansioni possono essere specializzate lungo 2 dimensioni:

1) larghezza o ampiezza specializzazione orizzontale delle mansioni.

2) profondità specializzazione verticale delle mansioni.

• Problemi provocati dalla specializzazione delle mansioni :

• comunicazione,

• coordinamento,

• bilanciamento,

• e di alienazione dei lavoratori (Taylor e lo Scientific Management e Worthy), minaccia diretta per la produttività.

• L’ allargamento delle mansioni sviluppa lungo 2 dimensioni:

1) ampia varietà di compiti Allargamento orizzontale delle

mansioni

2) ampia varietà di compiti e maggiore

controllo su essi

Allargamento verticale delle mansioni

• I risultati dell’allargamento delle mansioni dipendono dalle mansioni e dal loro grado di specializzazione.

• Worthy: introduzione del “fattore umano” nella valutazione della performance lavorativa.

• Terkel: la stessa mansione può motivare una persona e alienare un’altra (“Ciò che fa bene ad un uomo nuoce a un altro”).

Possibile spiegazione: “scala dei bisogni” di Maslow.

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione

Mansioni non qualificate (nucleo operativo e unità di

staff)

Alcune posizioni manageriali di più basso

livello

Mansioni professionali (nucleo operativo e unità di

staff)

Tutte le altre posizioni manageriali

Alta Bassa

Alta

Bassa

Specializzazione verticale

Specializzazione orizzontale

La formalizzazione del comportamento

• Formalizzazione del comportamento:

eliminazione della discrezionalità dei membri dell’organizzazione e regolamentazione del comportamento.

• Il comportamento può essere formalizzato attraverso:

1) le mansioni;

2) il flusso di lavoro;

3) le regole.

• Motivi della formalizzazione:

ridurre la variabilità del comportamento;

prevederlo e controllarlo;

coordinare in modo preciso e predeterminato le attività;

imporre le procedure più efficienti per una produzione efficiente;

assicurare un trattamento imparziale ai clienti.

• Weber: burocrazia come “tipo ideale” di organizzazione.

•Organizzazione burocratica: il comportamento all’ interno è predeterminato o prevedibile, ovvero standardizzato.

• Organizzazione organica: caratterizzata dall’assenza di standardizzazione.

La formalizzazione del comportamento nelle diverse parti dell’organizzazione

Attività più stabile e ripetitiva

•Attività maggiormente programmata

•Organizzazione più burocratica

• Differenze nella formalizzazione del comportamento nelle diverse parti dell’organizzazione

La formazione e l’indottrinamento

• Formazione:

processo esterno all’organizzazione attraverso cui le capacità e le conoscenze legate alla mansione sono insegnate.

•Le mansioni complesse (mestiere vs professione) necessitano di formazione

• La formazione è il parametro di progettazione per l’utilizzo della standardizzazione delle capacità.

• Indottrinamento:

processo interno all’organizzazione attraverso cui vengono acquisite le norme organizzative.

• La socializzazione “descrive il processo attraverso il quale un nuovo membro apprende il sistema di valori, le norme e i modelli di comportamento richiesti dalla

società, organizzazione o gruppo nel quale è entrato”. (Schein, 1968)

• L’indottrinamento è il parametro con cui l’organizzazione socializza formalmente i suoi membri a proprio vantaggio.

• Le mansioni variabili o “lontane” richiedono programmi di indottrinamento interno.

• Differenze nel ricorso alla formazione e all’indottrinamento nelle diverse parti dell’organizzazione