La progettazione organizzativa

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La progettazione organizzativa. Manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento dell’organizzazione. Progettazione organizzativa I livelli di analisi. La microstruttura I concetti di base. - PowerPoint PPT Presentation

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La progettazione organizzativa

La progettazione organizzativaManovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalit di funzionamento dellorganizzazione1Progettazione organizzativa I livelli di analisi

La microstrutturaI concetti di basecompitoInsieme di operazioni unitarie o attivitumane elementari necessariamentecollegate e non ulteriormente separa-bili (indivisibilit)mansione (job)Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una personasistema primario di lavoroInsieme di attivit interdipendenti(operative e di supporto)che portano a un outputidentificabileProgettazione organizzativaLa specializzazione organizzativa (a livello micro)Cosa fareTipo di specializzazioneDecisioni di progettazione organizzativaOrizzontaleNumero dei compiti dello stesso livello da assegnare a ciascuna mansioneVerticaleNumero di compiti decisionali e di controllo da assegnare a ciascuna mansioneSPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI Ad unalta specializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti di lavoro e mansioni molto specializzate orizzontalmente

SPECIALIZZAZIONE VERTICALE DELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale.Quali sono i fattori che determinano lampiezza delle mansioni? linterdipendenzaAllaumentare dellinterdipendenza aumenta la convenienza a contenere linterdipendenza stessa allinterno della mansione

In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale

In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoroLe variabili chiave:la varianzaEsprime lincertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite lintervento umano

Quanto maggiore la varianza tanto maggiore sar la variet e lautonomiaLe variabili chiave:la specificit delle conoscenzeFa riferimento alla insostituibilit e criticit delle risorse umane in termini di specificit dei contributi necessari allo svolgimento di un compito.

Quanto pi specifiche sono le competenze per svolgere due o pi compiti , tanto pi conveniente sar riunire tali compiti allinterno di una medesima mansione, riducendo la divisione del lavoroInterdipendenze, varianze e specificitVarianze pi elevate

InterdipendenzeComplesse

Specificit pi elevateMinore formalizzazioneMinore specializzazione orizzontaleMinore specializzazione verticaleLe variabili chiaveLe economie di specializzazione e di scalaOpera in direzione di una forte divisione del lavoro in presenza di compiti che richiedono un particolare percorso di apprendimento ed uno specifico allenamento pratico saturazione delle capacitOA_B_MICROSTRUTTURA12Le variabili chiave correggono le impostazioni troppo economicistiche (massimizzazione del risultato economico)le preferenze degli attori vanno rilevate (non assunte come date) non concernono solo le azioni da compiere, ma anche le modalit di organizzazione di tali attivitLe preferenze degli attoriCaratteristiche delle mansioni su cui gli attorihanno preferenze definite22OA_B_MICROSTRUTTURA13varietattiene alla dimensione orizzontaleLa microstrutturaLe preferenze degli attori preferita..........macompiti con basso interesse ed autonomia

Autonomia Definisce il grado di libert, di indipendenza e di discrezionalit (tecnica e decisionale)preferita..........ma un aumento di responsabilit pu essere percepito negativamente* basso interesse ed autonomia: il maggiore livello di attenzione e fatica richiesto riduce la possibilit di dedicarsi ad attivit compensative mentre si lavora in modo automatico (relazioni sociali, pianificazione della vita famigliare)* elevata discrezionalit: richiama lavoratori con stili cognitivi orientati alla riflessione o che svolgono attivit ad alto contenuto specialisticoOA_B_MICROSTRUTTURA14 contribuzione o identit attiene alla visibilit del contributo a un risultato finale identificabile

La microstrutturaLe preferenze degli attori interazioni socialiattiene alla possibilit offerta dalla mansione di soddisfare i bisogni sociali (appartenenza, scambio emotivo ed affettivo)preferita..........ma tipo di persone concentrazione e sforzo richiesti dalla mansione

le preferenze degli attoriSviluppo prospettive di sviluppo professionale e di assunzione di mansioni pi qualificate ed attraenti

Autorealizzazione il lavoro come fonte di ricompense intrinseche (interesse, divertimento, senso di competenza, piena manifestazione delle proprie capacit) e non solo un mezzo per conseguire ricompense estrinseche:

La formalizzazione del comportamentoLe spinte alla formalizzazione:eliminare la discrezionalit dei soggetti, riduce la variabilitmigliorare il coordinamentoimporre procedure pi efficientiassicurare un trattamento imparziale ai clienti

Attraverso la mansioneAttraverso il flusso di lavoroAttraverso le regole

organizzazione burocratica

Gli approcci al job designTutte le scelte di organizzazione del lavoro hanno come finalit quella di aumentare la produttivitLe soluzioni si differenziano su come ottengono questo risultato:

approccio tayloristaapproccio neo-tayloristaapproccio motivazionale

Approccio taylorista Frederick Taylor (1856 - 1917)Organizzazione scientifica del lavoro (Scientific Management) La divisione del lavoro pu essere convenientemente spinta fino al punto consentito:dalla tecnologia: divisibilit tecnica del lavorodalle dimensioni del mercato, ovvero quantit di domanda in grado di generare economie di specializzazione

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Lorganizzazione scientifica del lavoro

Scopo fondamentale della nuova organizzazione del lavoro laumento della produttivit attraverso una trasformazione radicale dellintera struttura organizzativa della fabbrica e dei metodi di lavorazione.

19Il taylorismo: tratti distintiviModello ottimale di organizzazioneSpecializzazione orizzontaleSpecializzazioneVerticaleefficienzaAssetto organizzativo caratterizzato da: specializzazione del lavoro; metodi di lavoro standardizzati; capacit sufficienti; esigenze di addestramento minime;ricorso esclusivo allincentivo monetario20 lOSL come insieme di meccanismi lOSL come insieme di principi lOSL come completa rivoluzione mentale Le proposte di TaylorLorganizzazione scientifica del lavoro2. I principiStudio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro

Selezione scientifica della manodopera

Ristrutturazione dellapparato direttivo

22Approccio economico di stampo taylorista alla progettazione della microstruttura massima divisione (orizzontale e verticale) del lavoromansione = un compitorigida separazione tra attivit di progettazione, programmazione e controllo e attivit di esecuzione coordinamento tramite potere e regoleElevato grado di formalizzazioneEnfasi sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione2335ADCB a b c d e f g h i l1) job enlargement: a + b + c2) job rotation: a b c3) job enrichment: a + b + c + A + B4) work group: 1 + 2 + 3Approcci al job design: la ristrutturazione del lavoro24523) Approccio motivazionaleApprocci al job designApproccio motivazionale

26La progettazione organizzativaLa macrostrutturaProgettazione organizzativaLa specializzazione organizzativa (a livello macro)Tipo di specializzazioneDecisioni di progettazione organizzativaOrizzontale Scelta del criterio di specializzazione e raggruppamento in unitDimensione delle unit (o ampiezza del controllo) scelta dei meccanismi di coordinamento VerticaleNumero di livelliDistinzione line/staffGrado di accentramento o decentramento Definizione dei rapporti di autorit tra organiScelta del criterio di specializzazione( o raggruppamento delle unit)FunzioneConoscenze

Prodotto MercatoArea geografica

INPUTAggregare attivit omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici

OUTPUTCriteri di sceltaminimizzazione dei costi di coordinamento e comunicazioneINPUT

OUTPUTNumerosit dei prodotti, mercati

Economie di scala Economie di specializzazione

Economie di raggio dazione

Intensit dellinterdipendenza tra le sottounit organizzative relative a singoli prodotti, mercati o aree geografiche