Tecnica Industriale e Commerciale 08/09 La progettazione organizzativa.

Tecnica Industriale e Commerciale 08/09

La progettazione organizzativa


Prospettiva• Ritorniamo a occuparci di piccole, medie e grandi

imprese• Il tema trattato attiene alle scelte di organizzazione del

lavoro del vertice (imprenditore e/o management) e della struttura operativa che collabora col management e/o esegue le indicazioni del management

• Ci occuperemo delle condizioni che influenzano le scelte circa le logiche organizzative nonché dei fattori che influenzano le scelte circa le variabili della progettazione organizzativa

• Non ci occuperemo dei comportamenti dei singoli o dei gruppi (v. comportamento organizzativo)


Cosa vuol dire organizzare?


Il caso


Organizzare

Organizzare all’interno di un’impresa, e più in generale all’interno di un gruppo di soggetti, vuol dire:

dividere il lavoro

coordinare il lavoro


Qual è il vantaggio dell’organizzare?


Vantaggio dell’organizzare…

La divisione ed il coordinamento del lavoro incrementano la produttività (input/output)

Con la divisione del lavoro (ed il coordinamento):

a) Specializzazione dei compiti > incremento delle abilità dei singoli > produttività

b) Minori passaggi tra attività > riduzione dei tempi morti > produttività

c) Sviluppo delle tecnologie a supporto dei diversi compiti specializzati > efficienza, velocità, precisione > produttività


Quale lavoro dividere?


Divisione del lavoro

Operativo

Decisionale


Come coordinare il lavoro decisionale o operativo?


Coordinare il lavoro

5 meccanismi adattamento reciproco supervisione diretta standardizzazione

- delle capacità (input)- dei processi (istruzioni, piani, programmi)- dei risultati (output)


Le interdipendenze

Quando scomponiamo le attività in unità elementari si creano delle dipendenze tra un’attività e l’altra.

Tre tipi di dipendenze: 1. Generica2. Sequenziale3. Reciproca


Dipendenza generica

• Si ha dipendenza generica quando due attività, sebbene abbiano un fine comune, non sono legate da alcun flusso diretto di materiale o di informazioni (si lavora in modo autonomo)

A B

Meccanismi di coordinamento: supervisione, standardizzazione


Dipendenza sequenziale

• Si ha dipendenza sequenziale quando l’output di un’attività costituisce l’input di un’altra attività

A B

Meccanismi di coordinamento: standardizzazione dei processi, dei risultati


Dipendenza reciproca (interdipendenza)

• Si ha interdipendenza quando i flussi di input e di output di due attività sono incrociati. L’output di A costituisce l’input di B e viceversa

A B

Meccanismi di coordinamento: adattamento reciproco, supervisione, standardizzazione


Organizzazione

L’organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene

effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene

realizzato il coordinamento fra tali compiti

H. Mintzberg “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino 1985, p. 37


Continua…

Le variabili dell’organizzazione devono essere progettate in modo da

raggiungere un’armonia o coerenza interna e nel contempo una coerenza

di fondo con la situazione dell’impresa e dell’ambiente in cui

opera

H. Mintzberg “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino 1985, p. 37


Coerenza con la situazione dell’impresa e dell’ambiente in

cui opera


Coerenza con la situazione dell’impresa e dell’ambientePer costruire questa coerenza occorre

tenere conto delle condizioni che rilevano ai fini della progettazione organizzativa:

A – caratteristiche dell’ambiente tecnologico

D – caratteristiche del mercato


….continua…

Le condizioni orientano le scelte di fondo circa la logica organizzativa:

A – meccanicaB – organicaC – MDTD – MDM


Si tratta di logiche che riflettono differenze sulla distribuzione del potere decisionale nonché sulle

modalità di divisione del lavoro operativo


Logica (o modello) meccanica

• Adatto per ambienti tecnologici e di mercato stabili

• Esempio: McDonald’s• Decisioni centralizzate• Scarsa autonomia decisionale dei manager di line• Autorità e responsabilità formalizzate • Struttura gerarchica rigida• Divisione del lavoro intensa e attività semplici e

routinarie• Comunicazione verticale tipo top/down• Controllo sui processi


Logica (o modello) organica• Adatto a situazioni di dinamismo tecnologico e di

mercato• Esempio: imprese di consulenza, R&S, pubblicità

etc.• Alto decentramento decisionale• Maggiore autonomia decisione dei manager di line• Struttura gerarchica più flessibile• Informazioni decentrate• Divisione del lavoro con mansioni più ampie• Comunicazione orizzontale e verticale• Controllo dei risultati piuttosto che dei processi


Logica mista dominata dalla tecnologia MDT

• Adatto a situazioni di elevato dinamismo tecnologico• Esempio: imprese dell’ICT, aeronautico, farmaceutico,

progettazione, etc.• La parte organica interagisce con l’ambiente

tecnologico (più dinamico)• Chi lavora alla tecnologia avrà maggior autonomia• La parte meccanica si occupa del mercato (più stabile)• Nella funzione marketing sarà più facile definire

compiti, mansioni e responsabilità e vi sarà un minor decentramento decisionale


Logica mista dominata dal mercato MDM

• Adatto a situazioni di elevato dinamismo di mercato

• Esempio imprese del settore dell’intrattenimento, moda, etc.

• Il mercato ha rilevanza strategica• Maggior autonomia del marketing e della

distribuzione• Il processo produttivo è più standardizzato

(realizzazione film o registrazione brani musicali)


Organizzazione e ambiente

MDM Organica

Meccanica MDT

Ambiente tecnologico

Ambientedi mercato

Dinamico

Stabile

DinamicoStabile


Coerenza interna


Coerenza interna

Per costruire questa coerenza occorre tenere conto dei fattori che rilevano ai fini della progettazione organizzativa:

A – Età e dimensione dell’impresaB – Strategia dell’impresa (mono/multibusiness

e strategia competitiva)C – Politiche funzionali (R&S, mktg,

produzione, finanza, personale, controllo, etc.)


….continua…

I fattori influenzano le scelte di fondo circa le variabili organizzative:

A – macro-struttura (divisione del lavoro decisionale e coordinamento)

B – micro-struttura (divisione del lavoro operativo e coordinamento)

C – meccanismi operativi (strumenti di pianificazione, programmazione e controllo)

D – potere (stili di direzione o leadership)


Le variabili organizzative

La macrostruttura è formata dalle unità decisionali e di coordinamento poste al

vertice dell’impresa

Variabili fondamentali sono:• Numero di livelli• Accentramento/decentramento

decisionale• Ampiezza del controllo• Organi di Line e Staff



La microstruttura identifica le posizioni di lavoro, i compiti assegnati ad ogni

posizione nonché le mansioni in cui tali compiti sono raggruppati


Organi di line e di staffGli organi di line sono posti lungo la linea gerarchica

ed hanno autorità decisionaleGli organi di staff sono collocati a lato della linea

gerarchica e non hanno autorità decisionale; sono competenze specialistiche che supportano il vertice nella formulazione delle decisioni

Pianificazione strategica ed operativa Controllo qualità Controllo di gestione Ufficio legale Relazioni sindacali Servizi generali Amministrazione del personale


Le variabili organizzativeMECCANISMI OPERATIVIInsieme, opportunamente strutturato, dei processi che fanno

funzionare operativamente la struttura organizzativa (i meccanismi operativi sono “la cinghia di trasmissione” che fa funzionare l’organizzazione)– pianificazione strategica e controllo economico-

finanziario– pianificazione di marketing– pianificazione della produzione e della logistica– gestione del personale (selezione, formazione,

retribuzione, carriera, programmazione)– pianificazione dei processi di supporto



POTERE ORGANIZZATIVO – Stili di direzione• Il modo con cui il management svolge la

funzione di guida, orientamento e di stimolo del comportamento del personale

• Stile di leadership– Autoritario– Partecipativo

Tecnica Industriale e Commerciale 08/09 La progettazione organizzativa.

Documents

Transcript of Tecnica Industriale e Commerciale 08/09 La progettazione organizzativa.