Gestione e controllo dei processi aziendali

Life Cycle Costing e Target costing

Valentina Lazzarotti

17 maggio 2013

Gli approcci attuali della contabilità direzionale

La contabilità dei costi si è tradizionalmente concentrata sui processi produttivi (driver di costo: volume di produzione) i costi che si sostengono prima della produzione (ricerca e sviluppo, post vendita, ecc.) sono stati sempre considerati costi di periodo da spesare nell’esercizio in cui sono sostenuti reparto, funzione come oggetto di rilevazione dei costi

oggi, a causa dell’intensità della competizione, occorre offrire nuovi prodotti al minor prezzo possibile il che impone un’ottica per processo ….

Calcolo dei costi lungo il ciclo complessivo di vita del prodotto

Total Life Cycle Costing

Gli approcci attuali della contabilità direzionale

il prodotto va considerato dalla “culla alla tomba”, ovvero

le informazioni fornite da un sistema di calcolo dei costi TLCC fornisce informazioni che permettono ai manager di comprendere e gestire i costi attraverso le fasi di progettazione, sviluppo, produzione, marketing, distribuzione, manutenzione, servizio post vendita ed eliminazione del prodotto

Alcune definizioni ….. Ciclo di ricerca, sviluppo e progettazioneCiclo di produzioneCiclo del servizio post vendita e di eliminazione del prodottoEsempi: sviluppo di nuovo modello di aereo, smantellamento centrale nucleare

Ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione

Ciclo durante il quale sono valutati i bisogni dei clienti e il prodotto è progettato e sviluppato

Si compone di tre fasi:

1. Utilizzo di ricerche di mercato per l’individuazione dei bisogni dei consumatori in modo da generare idee applicabili a nuovi prodotti

2. Progettazione, che prevede lo studio degli aspetti tecnici del prodotto da parte di tecnici e ingegneri

3. Sviluppo, tramite il quale l’impresa predispone le caratteristiche del prodotto che permetteranno di soddisfare le attese dei clienti e progetta prototipi, processi produttivi e attrezzature necessarie

Ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione e costi impegnati

Costi impegnati: costi che un’azienda sa di dover sostenere in futuro Secondo alcune stime una percentuale compresa fra 80% e 85% dei costi relativi all’intera vita di un prodotto viene determinata da decisioni prese nell’ambito del ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione di un prodottoVedi figura dove si osserva che molti costi sono definiti in questa fase quando le informazioni sui costi sostenuti non sono ancora disponibili Se la progettazione e la pianificazione migliorano …. si risparmia nelle fasi successiveDecisioni inadeguate nella fase di progettazione possono generare costi molto più elevati nella fase di produzione e di servizio post vendita

% sostenuta

Costi impegnati e incidenza relativa

Fase di ritiro del prodotto

Ciclo di vita del prodotto : 3 fasi

% Impegnata Fase di

produzione vendita e servizio

Fase di progettazione di prodotto e

processo

Perc

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Ciclo di produzione

• Genera i costi relativi alla produzione del prodotto•In questa fase generalmente non restano molte possibilità di modificare il progetto per tentare di influenzare il livello dei costi in quanto le scelte fondamentali sono già state fatte nel corso del ciclo precedente•In figura la curva inferiore rappresenta il modo in cui i costi sono sostenuti: il livello dei costi durante il ciclo produttivo è considerevolmente maggiore rispetto a quello dei costi del ciclo precedente• la produzione è tradizionalmente la fase che genera l’ammontare maggiore di costi di prodotto

Ciclo del servizio post vendita e di eliminazione del prodotto

• Ciclo che inizia dal momento in cui la prima unità di prodotto è nelle mani del cliente e quindi si sovrappone al ciclo di produzione • Costi anch’essi definiti in larga parte nel primo ciclo• I costi di eliminazione sono spesso associati alla neutralizzazione di qualsiasi effetto dannoso potrebbe realizzarsi alla fine della vita del prodotto (esempio estremo scorie radioattive)

Relazioni fra i concetti del ciclo di vita, l’approccio del calcolo di costi lungo il ciclo di vita complessivo e i moderni metodi di contabilità

il calcolo dei costi lungo il ciclo di vita complessivo calcola e tenta di ottimizzare i costi generati nei tre cicli

si avvale di due moderni metodi di contabilità direzionali, sempre supportati da activity-based costing (ABC)

il target costing che si concentra sulla riduzione dei costi afferenti il ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione il kaizen costing che si concentra sulla riduzione dei costi durante il ciclo produttivo

Cosa cambia

L’aumento della competitività porta a una sempre minore capacità delle aziende di influire sui prezzi (“stabiliti dal mercato”)

La gestione dei costi diventa quindi la chiave della redditività

il target costing costringe i manager a concentrarsi sui costi per ottenere i risultati economici desiderati

si passa dall’approccio cost plus al target costing

approccio nato in Giappone, oggi usato da tantissimi aziende

Definire il nuovo prodotto

(Marketing)

Progettare il nuovo prodotto ed il processo

(R&S, Ingegneria e Prod.)

Calcolare il costo pieno stimato del nuovo

prodotto(Acquisti)

Applicare un mark-up

Vendita sul mercato

SUPPLIERFOCUS

Costruire i prezzi a partire dai costi (Cost-plus Pricing)

Costruire i costi a partire dai prezzi (Target Costing)

Dato il Target Price(basato su studi attese dei

clienti e situazione del mercato, ovvero stabilito

dal mercato)

Stabilire i margini di profitto(basati su obiettivi

strategici di lungo periodo)

Determinare il Target Cost (target price meno il margine di profitto

stabilito)

Calcolare il costo pieno stimato del nuovo

prodotto(Acquisti)

Progettare il nuovo prodotto ed il processo

(R&S, Ingegneria e Prod.)

Definire il nuovo prodotto

(Marketing)

Costo esistente < Target Cost?

Azioni di riduzione dei

costi

no

Vendita sul mercato

si

CUSTOMERFOCUS

Target costing

il valore che il cliente attribuisce al prodotto e quindi il prezzo

che è disposto a pagare diviene un vincolo, ovvero le attese da parte dei clienti devono costituire la determinante principale di tutte le attività di costing

Il manager stabilisce invece il margine obiettivo e deriva il

costo obiettivo (prezzo – margine)

Assume un ruolo determinante la progettazione perché questa impegna la maggior parte dei costi futuri di produzione. Durante la fase di progettazione sono coinvolte diverse funzioni: la progettazione, l’ingegneria di prodotto, l’ingegneria di processo, gli acquisti, la produzione, il marketing, i fornitori principali e … il controller (pag. 205, cap.5, dispensa)

Target costing

Il Target Costing introduce un elemento di controllo dei costi prima ancora che essi vengano sostenuti ovvero il controllo del costo effettivo avviene nella fase di progettazione del prodotto, non quando sia processo che prodotto sono già stati stabiliti e la fase di realizzazione è già stata avviata

Richiede una cultura aziendale che assegna valore alle richieste dei clienti, alla cooperazione interfunzionale ed una apertura alla condivisione delle informazioni

Il Target Costing (“genka kinkaku” in giapponese) fu messo a punto in Toyota nel 1965 (vedi Tanaka, T., “Target Costing at Toyota”, Journal of Cost Management, 1993 spring)

E’ un processo iterativo che si ripete finché non si giunge a un prodotto i cui costi previsti siano compatibili con il target cost

Definizioni chiave

Ogni prodotto può possedere diversi elementi di funzionalità, ognuno dei quali si traduce in un valore aggiuntivo al prezzo base del prodotto stesso.

Target price = ∑ {valore funzionalità-qualità del prodotto richieste dal cliente}

Target Profit = contributo che il prodotto deve realizzare a supporto dei costi dell’attivitàTarget Cost = costo obiettivo definito in fase di progettazione e produzione

Gli strumenti per il target costing

VOCI RIASSUNTIVE UNITARIEmotore 1 motore 2 motore 3A volume dell'intero ciclo 850.000 2.200.000 1.500.000B prezzo 7.500 4.500 6.000D Costi totali previsti 8.017 4.849 6.199

utile previsto -517 -349 -199C margine obiettivo 1.100 800 1.000

Eccedenza dell'utile previstorispetto all'obiettivo -1.617 -1.149 -1.199

Che fare se, come nell’esempio, il target profit non è raggiunto, ovvero il costo esistente è maggiore del target costing?

No! Si avvia un processo iterativo che cerca di raggiungere il targetCon quali strumenti?

Strumenti per il Target Costing : Value Engineering

Value Engineering o Analisi del Valore o Functional analysis• Si parte dal valore che i clienti riconoscono alle funzioni di un prodotto. Si

tratta dell’analisi funzionale del progetto di un prodotto per soddisfare le esigenze del cliente, riducendo nel contempo i costi.

• Si considerano tutti gli elementi generatrici di costo del prodotto (materie prime, processo di assemblaggio, processo fabbricazione, attrezzatura utilizzata).

• Il valore di una funzionalità per il cliente viene confrontato con il suo costo per stabilire se aggiungerla o meno al prodotto. Uno dei clienti di Boeing voleva pavimenti riscaldati sui propri aerei, ma il costo (rispetto al valore per il cliente) era troppo elevato e il cliente ha cambiato idea

• Il target cost può così essere raggiunto mediante: – miglioramento del progetto del prodotto o creazione di uno nuovo

(reenginering)– eliminazione delle funzioni superflue che influenzano i costi ed

aumentano la complessità del prodotto – individuazione della possibilità di introdurre l’utilizzo di componenti

standard

Strumenti per il Target Costing : Codesign

Possibilità di coinvolgimento

dei fornitori nellaprogettazione

accordi per rapporti a lungo termine

apporto dei fornitori: idee e suggerimenti che aiutino a individuare elementi comuni ai prodotti,consentendone la modularizzazione estandardizzazione, diminuendo così i costidovuti alla fabbricazione di elementi su misura

“rilassamento dei fornitori”: sentendosi protetti dal rapporto stabilito in precedenza, potrebberotrascurare gli aspetti di efficienza e competitività

come ottenerlo

scopo

rischio

clausole contrattuali cui devono sottostare ifornitori, pena annullamento del rapporto stabilito (obbligo di consegna tempestiva, aumento nella qualità delle forniture, etc…)

come tutelarsi

Strumenti per il Target Costing : Reverse Engineering

Reverse Engineering

• Processo di analisi comparativa con un prodotto di un concorrente, che viene studiato in ogni sua componente per estrapolarne le funzionalità, nonché il processo di produzione, allo scopo di trarne informazioni utili a migliorare il proprio prodotto.

Il processo di Target Costing si conclude in quanto si è raggiunto costo previsto

inferiore al target cost prefissato e quindi il target profit è stato raggiunto.

Problemi e difficoltà del Target Costing

• Enfasi sui costi di produzione, quando altri aspetti possono essere più importanti (ad esempio la qualità)

• Maggiori tempi di sviluppo dei prodotti

• Conflitti organizzativi (vendite vs. produzione)

• Conoscenza delle richieste dei clienti

• Stress sui dipendenti

Esercizi

• 5-A4

• 5-B4

• 5-24

Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)

Il Target Costing opera essenzialmente nelle fasi di sviluppo di un nuovo prodotto (progettazione e industrializzazione); quando un prodotto è già nella fase della produzione di serie si può adottare l'approccio "kaizen" o "miglioramento graduale e continuo"

A ciascun centro di costo produttivo è assegnato annualmente un budget che contiene normalmente solo i costi variabili industriali: queste voci di costo non sono trattate in termini assoluti, ma vengono espresse come riduzioni di costo programmate, rispetto al costo base predeterminato (costo effettivo dell’anno/ultimo periodo precedente)

Il budget assegnato è definibile quindi come tasso di riduzione del target (costi attesi – costo base)/costo base

Gli obiettivi di riduzione sono stabiliti e applicati mensilmente La variazione che si determina fra il budget e il consuntivo, non è fra

standard di costo e costo effettivo, ma tra l'obiettivo di riduzione dei costi rispetto al caso base e la riduzione effettivamente ottenuta.

Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)

• L’analisi approfondita degli scostamenti si fa quando le riduzioni di costo obiettivo non sono rispettate

• Programmando i miglioramenti, la direzione indirizza l'attenzione dell'intera organizzazione sulla gestione dei costi, intesa come spinta continua alla riduzione.

• Ricorda in ottica non Kaizen (cioè nei sistemi tradizionali a costi standard):

– Standard di costo stabiliti annualmente o semestralmente

– Non è detto che standard coincidano con costo effettivo anno precedente

– Analisi approfondita degli scostamenti solo quando gli standard non sono rispettati

Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)

• Kaizen CostingUsato per individuare le possibilità di miglioramento dei costi nella fase di fabbricazione.Essere costantemente (kai) orientati al miglioramento (zen).

• Esempio: Il processo di Reengineering implica la ricerca delle modifiche al processo di fabbricazione dei motori attualmente in uso nella divisione. Collaborando con i fornitori, si passa da un processo basato sulla linea ad uno per celle di fabbricazione che permettono un flusso continuo dei materiali, nonché una notevole riduzione del lead time di produzione.

Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)

confrontoTARGET COSTING KAIZEN COSTING

- il cliente è il punto di partenza - gli obiettivi di rendimento periodici stabiliti internamente sono il punto di partenza

- ha luogo in fase di pianificazione - ha luogo in fase di fabbricazione

- si concentra sia sul processo sia sul prodotto

- si concentra principalmente sul processo

Miglioramento continuo

• La strategia del Kaizen Costing si basa sul miglioramento continuo

• Il Kaizen Costing porta a un miglioramento del prodotto o del processo tramite:

– processi di avviamento più efficienti

– miglior rendimento delle macchine al fine di ridurre gli sprechi

– corsi di formazione del personale

– incentivazione verso la ricerca di interventi utili a ottimizzare costi e qualità

– eliminazione dei fattori causa di ritardi e/o sprechi

– eliminazione delle attività prive di valore aggiunto

Riduzione programmata dei costi

• “A manager in Europe or the United States generally expects to use cost information to make decisions about pricing or investments, while a Japanese manager expects to use cost information to control costs.” Tanaka (1993)

CY

Costo di produzione

tY Y+1

CY+1

Riduzioneprogrammatadei costi