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[email protected] MODULO I Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” Università degli studi Suor Orsola Benincasa Napoli Facoltà di Scienze della Formazione Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e d’impresa Gestione delle risorse umane Gestione delle risorse umane Prof. Francesco Perillo
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MODULO I
Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy”
Università degli studiSuor Orsola Benincasa
Napoli
Facoltà di Scienze della Formazione
Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e d’impresa
Gestione delle risorse umaneGestione delle risorse umaneProf. Francesco Perillo
ARGOMENTIARGOMENTI
1. Alla sorgente del valore
2. Senso e orizzonti del management delle organizzazioni
3. L’organizzazione Labour intensive
4. L’organizzazione Knowledge intensive
5. Il management della società prossimo-ventura: verso la
learning organisation
6. Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy”
7. La centralità delle competenze e la people satisfaction
8. L’Employee Opinion Survey per la gestione del miglioramento
“Una grande costruzione inizia da una palata di terra.
Un viaggio di mille miglia inizia da un unico passo”
Lao-Tzu
FARE IMPRESA, FARE L’IMPRESA…
L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione ragione
che cerca l'infinito in ogni sua mossa,che cerca l'infinito in ogni sua mossa,in ogni rapporto con la realtà, in ogni rapporto con la realtà,
in ogni rapporto con l'altro uomo.in ogni rapporto con l'altro uomo.
L'iniziativa dell'uomo fa parte della L'iniziativa dell'uomo fa parte della sua stessa natura. sua stessa natura.
E' infatti un uomo mosso da questa E' infatti un uomo mosso da questa sete inesauribile che diventa sete inesauribile che diventa
protagonista della realtà, quando protagonista della realtà, quando incontra un altro uomo, o una incontra un altro uomo, o una
compagnia di uomini, in cui vibra compagnia di uomini, in cui vibra l'infinito che lui cerca.l'infinito che lui cerca.
““Il Management riguarda gli esseri umani. Il Management riguarda gli esseri umani.
Il suo compito è consentire alle persone di dare una Il suo compito è consentire alle persone di dare una
performance collettiva, fare emergere i loro punti di performance collettiva, fare emergere i loro punti di
forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli. forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli.
Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio
questa la ragione per cui il management è il fattore questa la ragione per cui il management è il fattore
dominante”dominante”Peter DruckerPeter Drucker
•Può prescindere dalla dimensione psicologica?
•“Azienda” o “impresa” ?
•C’è una dimensione “umanistica” nel Management?
•L’organizzazione è una scienza sociale?
•L’organizzazione interpreta l’anima dell’impresa?
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
BAE SYSTEMSBritish Aerospace
CaRS
Microlambda
AleniaAlenia Difesa
Selenia
ITF
Raytheon
AeritaliaFiat Aviazione
Aerfer / Salmoiraghi
Sindel
GEC MarconiMarconi
GEC
Ferranti
PlesseySiemens Plessey
THE HERITAGE…THE HERITAGE…
??
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futurosentono capaci di determinare il proprio futuro.
E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse.
La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura
FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOURFOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR
‘… L’unico uomo istruito è l’uomo che ha imparato ad imparare; l’uomo che è in grado
di adeguarsi e cambiare; l’uomo che si rende conto che nessuna conoscenza è
sicura e che solo la ricerca della conoscenza fornisce una base per la sicurezza’
- Carl Rogers, Freedom to learn, 1969
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
AmbientiStabili
Strutturavertical
Compitidi routine
Culturarigida
Strategiacompetitiva
Sistemiformali
Ambiente stabilePrestazioni efficienti
Paradigma del sistema meccanico
Paradigma del sistema organico-biologico
Arricchimentodei ruoli
Ambiente Instabile
Strutturaorizzontale
Culturaadattiva
StrategiacollaborativaInformazioni
condivise
Ambiente turbolentoLearning Organization
COMPLESSITA’COMPLESSITA’
TURBOLENZA TURBOLENZA
INCERTEZZAINCERTEZZA
Burns & Stalker, 1961
MERCATO
L’ORGANIZZAZIONE L’ORGANIZZAZIONE
Dalla stabilità alla turbolenzaDalla stabilità alla turbolenza
Le funzioni sono dei sistemi al cui interno le persone crescono per accumulo di esperienza specialistica e con compiti definiti e prescrittivi
L’individuo è funzione della posizione La componente manifatturiera è
fortemente presente = product oriented
Il project Team tende a sostituire la struttura formalizzata
Flessibilità operativa e mobilità interna contesto internazionalizzato e in
turbolenza Le attività si concentrano sul core
business. Prevalenti e strategiche sono la progettazione e la integrazione finale.
La componente manifatturiera è sempre più ridotta (supply chain, rete, outsourcing, decentramento)
= market oriented (centrata sul cliente)
Prevalentemente Prevalentemente funzionale funzionale
verticalizzataverticalizzata
matrice focalizzata sui matrice focalizzata sui processiprocessi
INPUT OUTPUT
FASE A FASE B FASE C FASE D
•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n
•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n
•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n
•Attività 1•Attività 2•Attività 3•Attività n
Azienda “Labour intensive” Azienda “Knowledge intensive”
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
Pianificazione
Efficienza
conflitto
Comando e controllo
Knowledge management PotenzialeLeadership Empowerment
KeywordsKeywords
del “fare” e del “vendere”del “fare” e del “vendere”
organizzazione perfetta
produzione
vendita
contabilità
struttura gerarchica
gestione
organizzazione
• mappatura Competenze
• Team Building
– Leadership
– Integrazione• Sistema Qualità
– Prodotti
– Processi
modello ideale
Verso l’organizzazione orizzontaleVerso l’organizzazione orizzontale
Market vs product driven Company
Total Total qualityquality
Learning Learning organisationorganisation
IntangiblesIntangibles
Le differenti chiavi di lettura Le differenti chiavi di lettura Per la “Adaptive enterprise”Per la “Adaptive enterprise”
Soft > HardIntangible> tangible
individual> organisationCompency+behaviour > result
Tech-net economy
MERCATO
FornitoriFornitorie Partner e Partner
MODELLO DI CONTROLLO
PROCEDUREPROCEDUREORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE
STRUMENTISTRUMENTI
PROCEDUREPROCEDUREORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE
STRUMENTISTRUMENTI
LCM, Life Cycle ManagementLCM, Life Cycle Management
SCOPO DEL MANAGEMENTSCOPO DEL MANAGEMENT,, SENSO DELL’IMPRESASENSO DELL’IMPRESA
CREAREVALORE
Valore di scambio mercato
Valore lavoro Produzione di merce
Valore monetario/finanziario Shareholder’s satisfaction
Valore di mercato Stakeholder’s satisfaction
Valore d’uso utilità
• La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
• La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).
• Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.
• Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive.
* Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
La creazione del valore*La creazione del valore*
[email protected]*Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
Valore di mercato
Estensione dello spread
ROE - Ke
Anni in cui dura lo
spread n
Crescita del capitale proprio g
Tasso di reinvestimento p
ROE
Costo capitale proprio
Ke = Rf + e (Rm-Rf)
Ritorno sul capitale proprio
ROE = ROA + D/E (ROA – Kd(1-t)
Rischio del titolo e
Leverage D/E
Costo debito Kd
Aliquota fiscale t
Tasso risk free Rf
Premio per il rischio Rm-Rf
Ritorno sulle attività
ROA
Rotazione Attività
ROS
Per i progetti si utilizza il Valore
economico aggiunto (EVA)
Cosa significa creare valore per gli azionisti*Cosa significa creare valore per gli azionisti*
[email protected]* Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
Valore di mercato
Estensione dello spread
ROE - Ke
Anni in cui dura lo
spread n
Crescita del capitale proprio g
La creazione di valore dipende da tre fattori principali :La creazione di valore dipende da tre fattori principali :(Hax, Majluf)(Hax, Majluf)
1. Lo spread tra la redditività del capitale investito dagli azionisti rispetto al relativo costo (ROE-Ke);
2. La crescita (g) del capitale proprio, che condiziona la crescita delle attività
3. La durata (numero di anni) in cui viene mantenuto lo spread (n) (cioè il numero di anni in cui si mantiene il vantaggio competitivo – sostenibile - rispetto ai concorrenti).
V = ROE – Ke + g + n
• Producono una performance di valore per il cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo autopoietico
Le caratteristiche delle competenze distintiveLe caratteristiche delle competenze distintive
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
Ogni azienda è un insieme di competenze distintive
La centralità delle competenze nellaLa centralità delle competenze nellacatena del Valore (Kaplan)catena del Valore (Kaplan)
Aumento del valore
Ottimizzazionedei processi
Sviluppo delle vendite
Riduzione dei costi
Aumento deiricavi
Sviluppodelle competenze
customers' perspective
investors' perspective
personnel's perspective
organisational process
perspective
investors' perspectiveReturn on invested capital Value creation Yield of the project
personnel's perspective New acquired skills Personnel satisfaction/climate survey Number of suggestions offered by employees
customers' perspective Price, cost and characteristics of the product and its competitive edge Customer satisfaction Market share
organisational process perspective:
Hours with customers for a new job Degree of success of started processes Performance index
La BSC di Kaplan e NortonLa BSC di Kaplan e Norton
obiettivi indicatori Target di miglioram.
Azioni strategiche
“Through this logical architecture, we are able to describe the indirect linkage between the intangible assets –the drivers of strategy- and the tangible results, which are outcomes” -David P. Norton
The expected results are balanced, i.e. do not create success in one dimension ignoring the other.
La La BSCBSC
- real possibly of translating strategic objectives into short or long term targets - facilitating organisational change processes by defining priorities
A balance scorecard is a system for:
identifying and monitoring the strategic objectives of an organisation
translating objectives into a set of objective measures which can be quantified
Con l’introduzione della divisione del lavoro…
“…i risultati saranno soprattutto due:-all’operaio avrete molto ridotto la necessità di usare il cervello-avrete portato al minimo i suoi movimenti.
Egli farà una cosa sola e un solo movimento”.
Adam Smith, 1776
Nascita dell’organizzazione Labour IntensiveLabour Intensive
LE ORGANIZZAZIONI UMANE*LE ORGANIZZAZIONI UMANE*Gareth Morgan, Images, le metafore dell’organizzazione, 1998
• MACCHINA per far soldi è proprietà di qualcuno può essere controllata non è in grado di modificarsi da sé non consente il cambiamento
• ESSERE VIVENTE proprietà? non può essere controllato, ma guidato, influenzato, stimolato
Sopravvivono le organizzazioni con:• identità collettiva• aperte verso il mondo esterno (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica)
LE COMUNITA’ DI PRATICALE COMUNITA’ DI PRATICA
• strutture formali distribuzione del potere• reti autogenerative comunicazioni, conoscenze tacite, potenziale di creatività e di apprendimento
Le strutture formali dovrebbero riconoscere e sostenere le proprie reti informali di relazione, incorporandone le innovazioni.Chiedono invece obbedienza, che deruba i viventi della vitalità
STRUTTURE PROGETTATE
• garantiscono le regole, il regolare livello di funzionamento• danno STABILITA’• incarnano relazioni di POTERE
Controllo gerarchico
STRUTTURE EMERGENTI
• garantiscono l’INNOVAZIONE• l’apprendimento
La Leadership favorisce l’emergenza, costruisce reti di comunicazione, porta vita nelle organizzazioni
I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZAI MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA
CONOSCENZE CONOSCENZE INIZIALIINIZIALI
CONOSCENZE CONOSCENZE INIZIALIINIZIALI
INDIVIDUALIINDIVIDUALIINDIVIDUALIINDIVIDUALI
SCAMBIO DI SCAMBIO DI CONOSCENZECONOSCENZESCAMBIO DI SCAMBIO DI
CONOSCENZECONOSCENZE
GENERAZIONE GENERAZIONE VALUTAZIONEVALUTAZIONEGENERAZIONE GENERAZIONE VALUTAZIONEVALUTAZIONE
CONOSCENZE FINALICONOSCENZE FINALICONOSCENZE FINALICONOSCENZE FINALI
SOCIALIZZAZIONE SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONEESTERNALIZZAZIONE
SOCIALIZZAZIONE SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONEESTERNALIZZAZIONE
CREAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONECOMBINAZIONE
CREAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONECOMBINAZIONE
INTERNALIZZAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONEFORMALIZZAZIONE
INTERNALIZZAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONEFORMALIZZAZIONE
NONAKANONAKA
Come si formano le competenze distintiveCome si formano le competenze distintive: : il modello di Nonakail modello di Nonaka
Con
osce
nza
es
plic
ita
Conoscenza esplicita
Con
osce
nza
ta
cita
SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE
DA
A Conoscenza tacita
INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE
SOCIALIZZAZIONE ESTERIORIZZAZIONE
INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995
* Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza
organizzativa
simpatetica concettuale
operativa sistemica
Nell’organizzazione Labour Intensive il sistema incorpora la conoscenza e rende produttiva la forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i singoli workers producono risultati senza molte conoscenze o capacità
Nell’organizzazione Knowledge Intensive è la singola persona che rende produttivo il sistema. Il sistema deve servire il Knowledge-worker: professionista, non-dipendente, lavora nell’organizzazione ma non vi appartiene.Perché la conoscenza non ha gerarchie.Alla relazione contrattuale con l’impresa si sostituisce la relazione psicologica.Lavoratori che, come la conoscenza che detengono, non si comprano.
La rivoluzione della conoscenzaLa rivoluzione della conoscenza
(v.Peter Drucker, Il management della società prossima ventura)
LA STERILITA’ DELL’ESPERIENZA
IL VALORE DELL’ESPERIENZA
Dal Dal Comando e controlloComando e controllo alla alla RelazioneRelazione
Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini.P. Drucker
…non più dipendenti, ma partner
…meno struttura organizzativa, più rete
OCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONEOCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONE
DALLASTRUTTURA ORGANIZZATIVA
(sempre meno prescrivibile ed adeguata a rispondere agli
obiettivi aziendali)
AISINGOLI INDIVIDUI
HW SW
We should expend so much effortto fit job to individual,as we expend to fit individual to the job
The fittest survives(Spencer)
La provocazione di Spencer
Dal Comando e controllo alla Relazione
Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini.P. Drucker
…non più dipendenti, ma partner
CCNL
GESTIONE DELL’INQUADRAMENTO
POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
RELAZIONI SINDACALI
La Politica del PersonaleLa Politica del Personale
BEST PRACTICES Appraisal system Assessment center Compensation policy Manpower planning Competency management Employee portal Open Learning Learning Management System Valori e cultura aziendale Work-life balance policy Employee Opinion Survey
SVILUPPOSVILUPPOSVILUPPOSVILUPPO
DIPENDENTE = RISORSA (“re-source”) = “cliente interno”
GOVERNOGOVERNO
DIPENDENTE
= Fattore della produzione
La centralità delle competenze nellaLa centralità delle competenze nellacatena del Valore (Kaplan)catena del Valore (Kaplan)
Aumento del valore
Ottimizzazionedei processi
Sviluppo delle vendite
Riduzione dei costi
Aumento deiricavi
Sviluppodelle competenze
customers' perspective
investors' perspective
personnel's perspective
organisational process
perspective
LA SPIRALE DEL VALORELA SPIRALE DEL VALORE
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTODEI PROCESSI
CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION
SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTODEI PROCESSI
CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTODEI PROCESSI
CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION
SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE
•LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma non sufficiente) per la MOTIVAZIONE
•Si misura con gli stessi metodi della Customer satisfaction (TQM)
•Non genera di per sé motivazione, ma credibilità organizzativa
•La motivazione, invece, è delegata ai singoli e ai manager-coach
LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE DELL’APPRENDIMENTO
Quali percezioni misuriamo?
Quali elementi caratterizzano le percezioni?
-le condizioni di lavoro
-l’ambiente di lavoro
-cosa il management fa
EOS: Fasi del ProgettoFasi del Progetto
Attività / Mesi Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott
Progettazione Questionario
Piano di Comunicazione
Compilazione del Questionario
Elaborazione dei risultati
Reportistica
Presentazione dei risultati all’EBM
Presentazione risultati alle divisioni UK
Piano d’Azione (UK)
Presentazione risultati alle divisioni Italia
Piano d’azione (Italia)
comunicazione
restituzione
azione
L’analisi di clima genera aspettative!
CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOSCONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS
• assicurare visibilità ai dipendenti duranti l’intero processo: dalla formulazione del questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato in questo modo? Quali garanzie effettive di anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga l’attività?), alla sua elaborazione (con quale criterio vengono incrociate o associate le risposte?), alla implementazione delle iniziative di miglioramento (da chi sono composti i team ? quali obiettivi sono stati discussi e scelti?)
• la restituzione deve essere tempestiva (alcune aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla compilazione dei questionari!) e analitica: i dipendenti sono in grado di interpretare numeri e grafici. Un feedback discorsivo e generico rischia di offendere la loro intelligenza
• i progetti di miglioramento devono essere effettivamente realizzati ed elaborati da team rappresentativi dei diversi settori aziendali, composti da persone credibili, non da “fedeli”, nè tantomeno dai soli capi
• il vertice deve dimostrare visibilmente il proprio sostegno in ogni fase del programma
Punteggi per sezione: variazioni Italy rispetto al 2001
65
40
45
62
53
55
62
56
29
34
51
41
41
45
0 20 40 60 80 100
Formazione e sviluppo
2003
2001
Lavoro
Retribuzione, benefit e condizioni di lavoro
Stile direttivo e leadership
Comunicazione
Clienti
Percezioni su AMS
Punteggi per sezione: confronto UK-Italia(2003)
67
64
54
53
51
51
46
65
64
55
55
55
60
42
0 20 40 60 80 100
Lavoro
Management
Comunicazione
Sviluppo e Formazione
Clienti
Percezioni su AMS
Retribuzione, Benefit e Condizioni di Lavoro
UK
Italy
ID Nome attività
1 PDR - REVIEW SEMESTRALE (CEO-EBM-HR)2 - PDR NEL MBO DEI DIRIGENTI3 - PDR COME OBIETTIVO NEL PDR DEI CAPI4 - PROPOSTE DI SALARY REVIEW COERENTI CON IL PDR5 -PROGETTO COMUNICAZIONE6
7 FORMAZIONE 8 (CATALOGO) - pubblicizzazione attività e comunicazione 9 - indicazioni PDR per aggiornare Piano corsi 10 - strutturazione delle modalità di feedback11 - strutturazione metodi formativi12 SALARY REVIEW13 - formalizzazione e divulgazione del processo di SR14 - team HR interdivisionale per omogeneità inquadramenti15 - definizione del sistema di benchmarking con l’esterno16 - articolazione della manovra retributiva nel corso dell’anno17 - divulgazione dei riconoscimenti per risultati di team significativi 18
19 PROGETTI TRASVERSALI20 - Strutturazione processo cascata degli obiettivi21 - Progetto data base 1a parte (Sap training e Develop.)22 - Progetto competenze (integrazione con PDR e formazione)23 - Training per gestori (programma gestionale sui nuovi tools)24
PDR
PDR
PDR
PDR
PDR
23/07
23/07
Training
Training
Training
Training
23/07
Salary review
Salary review
Salary review
Salary review
Salary review
23/07
PDR-Training-SR
PDR-Training-SR
PDR-Training-SR
PDR-Training-SR
L A S O N D G F M A M G L A S O N D2001 2002
Piano d’improvement
C’è una relazione tra miglioramento della soddisfazione e miglioramento dei risultati?
