Forum 2004 delle Direzioni del Personaledelle Camere di Commercio

L’ANALISI DI CLIMAL’ANALISI DI CLIMAStrumento di ascolto interno e diStrumento di ascolto interno e di

miglioramento organizzativomiglioramento organizzativo

UnioncamereUnione italiana

Roma, giovedì 28 ottobre 2004

In collaborazione con

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PRAXI S.p.A.Un partner peril rinnovamento e lo sviluppo

11 uffici250 persone40 dirigenti

fatturato 2003:22 milioni di Euro

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Le Sedi di Praxi in Italia...

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Business Units

ORGANIZZAZIONE

INFORMATICA

VALUTAZIONI ePERIZIE

RISORSE UMANE

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Gli aspetti metodologici.

- 6 -

Il presupposto delle indagini di clima.

La percezione determina il comportamento...

È la percezione che ciascuno di noi ha del proprio contesto di lavoro (vissuti, atteggiamenti, idee, giudizi di valore...) che ci porta a mettere in atto certi comportamenti e a investire energie nel lavoro.

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La percezione individuale modifica il funzionamento di un’organizzazione...

Le percezioni di chi lavora in un’organizzazione sono parte integrante dell’organizzazione stessa perché interagiscono con tutte le componenti del sistema organizzativo (strategie, processi, ruoli agiti, uso delle tecnologie, flusso di informazioni...)

Il presupposto delle indagini di clima.

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L’oggetto delle indagini di clima ...

Ciò che contraddistingue queste indagini rispetto ad altre analisi organizzative (dimensionamento, organizzazione snella, BPR, ...) è:

il punto di osservazionesul sistema organizzativo !!

Ci si concentra sulla percezione dell’organizzazione da parte di chi vi lavora.

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• Strategie aziendali• Ambiente fisico di lavoro • Struttura e ruoli • Procedure e meccanismi

operativi• Flusso di informazioni • Organizzazione del lavoro• Sviluppo del personale• Sistema premiante

• Immagine esterna dell’ente• Senso di appartenenza• Valori professionali • Stile di gestione dei

collaboratori• Rapporti interpersonali • Percezione dei cambiamenti• Rapporti interfunzionali

La dimensione “fredda” o

organizzativa-strutturale

La dimensione “calda” o

psicologica comportamental

e

I fattori organizzativi oggetto di analisi del clima:

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Sempre, come strumento preventivo

Consente un monitoraggio periodico, per tarare interventi, rivedere priorità organizzative, intervenire per tempo.

Permette di effettuare una diagnosi attendibile, senza saltare dai “sintomi” (assenteismo, aumento dei reclami, conflittualità...) a interventi di incerta efficacia.

In presenza di segnali dimalessere organizzativo

Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito

Quando realizzare un’indagine di clima...

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In occasione di progetti di miglioramento deiservizi

Consente di avere un feeback sulle politiche passate e di tener conto nel futuro delle aspettative di target specifici di dipendenti.

Permette di acquisire in modo strutturato il punto di vista di chi opera e gestisce il servizio.

Al momento di definire le politiche del personale

Quando realizzare un’indagine di clima...

Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito

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Esistono due differenti metodologie di analisi del clima, spesso utilizzate in modo

integratonello stesso intervento:

Come si realizza un’indagine di clima...

L’analisi quantitativa

1.

L’analisi qualitativa2.

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Il questionario è in genere a risposte chiuse multiple (la risposta viene raccolta su una scala graduata a più livelli).

Si può ricorrere a un questionario standard, che non consente un’alta personalizzazione, ma ha il grande vantaggio di

permettereil confronto con altre organizzazioni (benchmark).

In alternativa si può utilizzare un questionario ad hoc, costruito sulle specifiche esigenze del committente, ma

perdendo la confrontabilità con altre organizzazioni.

Il numero di domande può anche essere elevato (min 12; max 100) per poter analizzare diverse varabili di clima

con un numero adeguato di items.

La compilazione del questionario in genere avvienein forma individuale e anonima.

Questionario a risposte multiple.

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Questionario a risposte multiple.I vantaggi.

• Sistematicità e completezza delle informazioni (è possibile coinvolgere tutto l’universo dei dipendenti).

• Confrontabilità dei risultati (con un benchmark esterno o con la serie storica di dati interni di clima).

• Esatta rilevazione del clima per segmenti di dipendenti o per unità organizzative (le risposte sono analizzate in base a: funzione di appartenenza, qualifica, anzianità aziendale, ecc.).

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Focus Group e interviste individuali.

I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1 - 2 incontri condotti da un animatore + un osservatore,sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni,

idee, impressioni sulle variabili di clima.

I focus group permettono la partecipazione di poche persone e pertanto devono essere rappresentativi delle diverse

componenti presenti nell’organizzazione.

Le interviste sono una tecnica ampiamente nota di raccolta delle informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono

necessariamente un numero limitato di persone operanti in un’organizzazione.

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Focus Group e interviste individuali.I vantaggi.

• Ricchezza qualitativa e “vivacità” dei dati raccolti.

• “Chiavi di lettura” che permettono un’interpretazione più efficace dei dati statistici (per loro natura “più freddi”).

• Ottimo livello di approfondimento delle variabili di clima a carattere più emotivo e psicologico.

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Le fasi operative di un intervento sul clima ...

I passi operativi.

3. Presentazione dei risultati

1. Lancio del progetto

2. Raccolta ed analisidelle informazioni

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In questa fase è costituito il gruppo di lavoro misto(risorse dell’ente + consulenti), vengono progettati gli strumenti di indagine e predisposto operativamente

l’intervento.

È necessario attivare momenti e strumenti di presentazione iniziale dell’indagine di clima per i diversi “pubblici” interni all’ente (dirigenti, titolari di p.o., OO.SS, personale impiegatizio e tecnico...).

Il punto di attenzione:la comunicazione e il coinvolgimento del personale

1. Lancio del progetto

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In questa fase vengono attivati i diversi strumenti di indagine (somministrazione del questionario,

organizzazione di focus group e interviste) ed elaborato il report di ricerca.

I dati devono consentire:

• l’analisi a livello complessivo (per ciascuna domanda è fornito il valore quantitativo assoluto e in valore %)

• l’analisi a livello di singolo cluster (le risposte fornite sono disaggregate e confrontate in base a criteri prestabiliti: ruolo, livello di inquadramento, ecc.)

• l’interpretazione conclusiva, che segnala gli andamenti positivi e le criticità.

Il punto di attenzione:la qualità dei dati

2. Raccolta ed analisidelle informazioni

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In questa fase viene presentata l’indagine di clima con modalità di comunicazione analoghe a quanto fatto in

fase di lancio e viene predisposto il piano di miglioramento interno.

Il punto di attenzione:il piano di miglioramentointerno

Un’indagine sul clima stimola le aspettative del personale. È quindi assolutamente importante dare un seguito all’indagine attraverso:

• una riflessione attenta e condivisa a livello di Direzione Generale

• l’individuazione delle possibili risposte organizzative ai risultati emersi

• un piano a breve e medio termine di miglioramento.

3. Presentazione dei risultati

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Casi ed esperienze:l’azienda ospedaliera.

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Le caratteristiche dell’Azienda sanitaria ...

•Ospedale di medie dimensioni: 1.500 dipendenti(di cui: 260 medici, 20 dirigenti amministrativi, 210 impiegati e tecnici, 990 operatori sanitari).

•Sistemi gestionali avanzati (azienda certificata, polo formativo universitario, monitoraggio customer, controllo di gestione, ecc.).

•Accelerazione del processo di cambiamento (nuovo presidio in costruzione, avvio di nuovi reparti di diagnosi e cura, esternalizzazione di alcuni servizi generali, ecc.).

•Particolarità delle Risorse umane: bacino locale di reclutamento, basso turn-over, forte legame con il territorio e la cultura contadina.

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Gli obiettivi dell’indagine.

•Dotarsi di uno strumento di misurazione della soddisfazione dei dipendenti (in analogia a quanto fatto per: customer satisfaction, qualità, gestione per obiettivi).

•Verificare l’impatto dei molti cambiamenti intervenuti nell’Azienda.

•Creare maggiore consenso sulle politiche di gestione del personale.

•Rilevare la percezione dell’Azienda nel suo complesso.

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• Senso di appartenenza• Valori aziendali • Stile dei capi• Rapporti con i colleghi

• Strategie aziendali• Percezione dei

cambiamenti• Comunicazione interna• Organizzazione del lavoro• Sviluppo del personale• Sistema premiante

I fattori organizzativi oggetto di analisi.

Percezione dell’aziendanel suo complesso

Cambiamento

Politiche di gestionedel personale

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Gli strumenti di rilevazione del clima.

3 interviste individuali: Direttore Generale, Direttore Amministrativo, Direttore Sanitario.

4 Focus Group = discussioni di gruppo con un campione di dipendenti (circa 60 persone).

1.480 Questionari= compilazione da parte di circa 1.480 dipendenti (50 domande a risposta chiusa su scala a 5 livelli).

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Il 1° punto di attenzione:la comunicazione e il coinvolgimento del

personale.

Sono state organizzate riunioni di avvio del progetto con dirigenti, medici, caposala e OO.SS. (circa 300 persone).

STUDIO DI

PSICOLOGIA

ORGANIZZATIVA

INDAGINE SUL CLIMAAZIENDALE

PRESENTAZIONE METODOLOGICACuneo, 19 novembre 2002

In collaborazione con:

Azienda Ospedaliera“Santa Croce e Carle” Cuneo

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È stato organizzato un Forum sull’intranet aziendaleaperto a tutti i dipendenti.

Forum Analisi del Clima Aziendale (Clicca qui per porre la Tua domanda)

 Quando ci fornite i chiarimenti su come viene valutato il clima aziendale?L’informativa aziendale – che viene messa a punto in questi giorni – prevede in successione: incontro con i Direttori/Responsabili di Struttura e Coordinatori del Comparto (19/11 da confermare); comunicazione scritta a tutti i dipendenti nel cedolino dello stipendio di novembre p.v.; stampati e/o poster da diffondersi all’interno dell’Azienda; spazio dedicato su intranet aziendale (oltre a forum); mail a tutti gli utenti. È ovvia la disponibilità diretta della Struttura di mio riferimento per ogni informazione del caso.  Su quale base vengono selezionate le persone che partecipano alle riunioni sul clima aziendale, che paiono essere a invito? GraziePer i “focus group” – con i quali è stata realizzata una parte del lavoro preliminare, supportata dai consulenti esterni, nel corso della scorsa settimana. la metodologia prevede l’individuazione random di componenti che rappresentino la popolazione aziendale, tenuto conto dei criteri di disponibilità organizzativa ed individuale. L’individuazione è stata fatta a cura del gruppo di Progetto per l’analisi del clima aziendale (Direzione Sanitaria di Presidio, OSRU, Ufficio Qualità, Dipartimento Amministrativo e Tecnico-Logistico). Per il momento non sono state organizzate altre riunioni.  È obbligatorio compilare il questionario SI, siamo TUTTI tenuti a recarci presso le sedi aziendali indicate per compilarlo. Più la percentuale di compilazione si avvicina al 100% e maggiore sarà l’attendibilità del dato aziendale complessivo da interpretare.

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È stato affisso in tutti i luoghidi lavoro dell’Aziendaun poster di presentazione dell’indagine.

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È stata inviata una lettera delDirettore Generale a tutti i dipendenticon il cedolinodello stipendio.

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Il 2° punto di attenzione:il report di ricerca ricco e ben strutturato.

INDICE del REPORT1. INTRODUZIONE pag. 3

- Obiettivi - Metodologia di ricerca - Aree di indagine - Analisi dei dati - Soggetti coinvolti

2. SINTESI DEI RISULTATI pag. 10

3. RISULTATI ANALITICI PER VARIABILE DI CLIMA pag. 16a) Senso di Appartenenza all’Azienda b) Valori aziendali c) Stile dei capi d) Rapporti con i colleghi e) Percezione dei cambiamenti f) Strategie aziendali g) Comunicazione interna h) Organizzazione del lavoro i) Sviluppo del personale

l) Sistema premiante

4. RISULTATI ANALITICI PER QUALIFICA PROFESSIONALE pag. 47- Dirigenti presso Struttura Sanitaria - Dirigenti presso Struttura Amministrativa, Tecnica, di Staff - Comparto amministrativo e tecnico e di staff - Comparto di ruolo sanitario - Personale ausiliario (Op. tecnico, O.T.A., ausiliario)

5. RISULTATI ANALITICI PER DIPARTIMENTO pag. 56

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2,94

3,73

3,13

3,44

2,99 2,94

3,09

2,992,91

2,57

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

SENSO

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Indici globali relativi a tutta l’Azienda.

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Risultati analitici per qualifica professionale.

QUALIFICHE

DIMENSIONI DI CLIMA DIRIGENTI

STRUTTURE. SANITARIE

DIRIG. STRUTT. AMM. TECN.

STAFF

COAD. ASS. COLL.AMM. COLL.TEC. PROGRAM.

TITOLARI P.O.

INFERMIERI OSTETRICHE TECNICI SAN. EDUC. PROF.

ASSIST. SANIT. PUERICULTR. TITOLARI P.O.

OPERAT. TECN. OTA

AUSILIARI

SENSO DI APPARTENENZA 3,80 4,15 3,89 3,59 3,95

VALORI AZIENDALI 3,02 3,32 2,99 2,85 3,05

STILE DEI CAPI 3,31 3,80 3,33 2,99 3,19

RAPPORTI CON I COLLEGHI 3,42 3,76 3,45 3,42 3,49

PERCEZIONE DEI CAMBIAMENTI 3,01 3,74 3,13 2,89 3,13

STRATEGIE AZIENDALI 3,05 3,83 3,17 2,82 2,92

COMUNICAZIONE INTERNA 3,08 3,12 3,14 3,07 3,14

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 2,96 3,38 3,17 2,88 3,18

SVILUPPO DEL PERSONALE 2,76 3,14 3,02 2,87 3,10

SISTEMA PREMIANTE 2,68 3,39 2,81 2,43 2,64

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Risultati analitici per dipartimento.

DIPARTIMENTI

DIMENSIONI DI CLIMA

CARD CHIR EMR. URG.

LABO. MAT. INF.

MED. MED. SPEC.

NEU. RIA.

RAD. TESTA COL.

INT. D.S.Pr Farm.

Amm. T.Log. Staff

SENSO DI APPARTENENZA 3,80 3,65 3,58 3,71 3,44 3,65 3,64 3,67 3,77 3,76 3,86 3,99

VALORI AZIENDALI 3,05 2,94 2,74 2,90 2,82 2,79 2,89 2,89 2,95 3,08 3,12 3,02

STILE DEI CAPI 3,08 3,20 2,96 2,96 2,90 3,17 3,06 3,02 3,17 3,01 3,46 3,39

RAPPORTI CON I COLLEGHI 3,46 3,41 3,48 3,10 3,23 3,58 3,46 3,34 3,45 3,47 3,61 3,56

PERCEZIONE DEI CAMBIAMENTI 2,96 3,04 2,87 2,87 2,81 2,88 2,94 2,97 2,94 2,89 3,24 3,22

STRATEGIE AZIENDALI 2,89 2,89 2,72 2,97 2,82 2,79 2,95 2,97 2,95 2,74 3,10 3,22

COMUNICAZIONE INTERNA 3,25 3,12 3,05 3,01 3,01 3,07 3,10 3,03 2,99 3,02 3,14 3,14

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 2,98 2,98 2,81 2,83 2,66 2,80 3,00 2,99 2,92 2,91 3,30 3,26

SVILUPPO DEL PERSONALE 2,78 2,92 2,85 2,76 2,86 2,79 2,94 2,82 2,82 2,85 3,27 3,04

SISTEMA PREMIANTE 2,51 2,49 2,34 2,43 2,48 2,63 2,52 2,54 2,61 2,43 2,92 2,84

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Il 3° punto di attenzione:il piano di miglioramento interno.

L’Azienda ha avviato alcuni tavoli tecnici, che:

hanno approfondito1 aspetto

specifico di clima

in base ai risultati

dell’indagine

hanno formulato

alcune proposte mirate di

miglioramento

hanno presentato le proposte alla

Direzione Generale

e successivamente al resto dell’azienda

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valori aziendali

+

strategie

• Carta dei valori redatta con modalità bottom-up.

• Potenziamento del sistema di gestione per obiettivi dei dirigenti e medici come strumento di pianificazione strategica.

• Piano di comunicazione interna (ripensamento del giornale aziendale, comunicazione flash tramite posta elettronica e uso del sito aziendale, question-time programmati ed estesi con il Direttore Generale).

criticitàa livello aziendale

propostedi miglioramento

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sistema premiante

• Riprogettazione del sistema di valutazione delle prestazioni per il personale non dirigente (dirigenti amministrativi e medici hanno un MbO).

• Riprogettazione del sistema di incentivazione collegato alla valutazione delle prestazioni.

sviluppo del Personale

• Nuove procedure, più trasparenti e meno burocratiche per la mobilità interna del personale.

• Piano formativo pluriennale dedicato a popolazione “critiche”: titolari di p.o., medici responsabile di s.c., coordinatori/caposala.

criticitàa livello aziendale

propostedi miglioramento

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Il 3° punto di attenzione:il piano di miglioramento interno.

Un’iniziativa fondamentale sono stati gli incontri di analisi dei risultati a livello di singolo dipartimento:

Il Responsabile di Dipartimento, con i propri diretti collaboratori, ha lavorato insieme al Servizio Sviluppo Organizzativo per individuare azioni di miglioramento all’interno della propria struttura:• di facile realizzazione operativa• di costo economico molto basso• di forte beneficio e visibilità per gli operatori.

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Casi ed esperienze:la Camera di Commercio di Torino.

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per acquisire in modo strutturato

il punto di vista di chi operae gestisce il servizio

Nel caso della Camera di Commercio di Torinol’indagine di clima è stata utilizzata:

per garantire efficacia ed efficienza

nei servizi alla clientela

in occasionedi un progetto

di miglioramentodei servizi

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Obiettivi del progetto.

miglioramentodel modello d’interazione

tra al Camera di Commercioed i propri Clienti

analisidella funzionalità delle modalità organizzative

di gestione del rapporto con l’utenza

individuazionedelle aree di miglioramentoe degli interventi migliorativi

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I focus.

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Area di intervento.

Focalizzazione dell’intervento sugli ufficia forte impatto in terminidi customer satisfaction …

… ove il rapporto con il pubblico presenta caratteristiche

di elevata intensità o particolare complessità

• Registro delle imprese• Gestione attività connesse al R.I.• Relazioni con l’artigianato• Commercio interno e Albi• Commercio estero• Ambiente• Assistenza alle imprese• Protesti• Euro infocenter• Relazioni esterne

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Gestione del progetto.

GRUPPODI PROGETTO

CCIAA Torino• Personale• Logistica• Registro delle imprese• Relazioni esterne

Progettista d’interni

Consulenza (PRAXI)

PRINCIPIO ISPIRATOREL’evoluzione dell’organizzazione

deve essere attuatacon il contributo ed il coinvolgimento

delle persone che vi operano

METODOCoinvolgimento diretto, attivo e propositivo

dei dipendenti camerali che gestiscono il rapporto con la clientela

Coinvolgimento di Clienti specifici (opportunamente segmentati)

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Articolazione del progetto.

1. Costituzione del Gruppo di Progetto (CCIAA-TO e PRAXI)

2. Analisi delle attuali condizioni operative

3. Analisi del punto di vista dei clienti (4 focus group)

4. Analisi del punto di vista degli operatori (2 focus group)

5. Elaborazione e presentazione dei risultati

- 45 -

I focus group.• 4 gruppi di lavoro• di (40) clienti abituali degli uffici interessati• gestiti da una psicologa esperta di dinamica di

gruppo• con l’assistenza di due membri del Gruppo di

Progetto• focalizzati su interfacciamenti specifici• in relazione a:

modalità di gestione del rapporto con i clienti accessibilità degli uffici tempi di attesa e gestione delle code orari di apertura, … • 2 gruppi di lavoro (di 21 operatori

complessivamente) • gestiti da una psicologa esperta di dinamica di

gruppo• con l’assistenza di due membri del Gruppo di

Progetto• focalizzati sugli output dei focus group dei clienti• utilizzati come base per una rielaborazione critica• finalizzata alla formulazione di proposte concrete e

fattibili.

i focus groupcon i clienti

i focus groupcon gli operatori

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I Clienti:problemi ed osservazioni.

GLI ADDETTI E L’ORGANIZZAZIONE• preparazione disomogenea degli addetti• elevato turn-over del personale• orari di apertura non omogenei• trattamento preferenziale per i clienti abituali• utilizzo insufficiente della telematica

LE ABITUDINI DI UTILIZZO• più pratiche per accesso• permanenza prolungata (2-3 ore)• prenotazione multipla delle code• ricerca dell’addetto di fiducia

LE INFORMAZIONI• scarsa conoscenza di alcuni servizi• materiale illustrativo insufficiente• carente informazione sulle novità• difficoltà di contatto telefonico

GLI ASPETTI LOGISTICI• troppe sedi staccate• gestione delle code complessa• segnaletica insufficiente

I PUNTI DI FORZA• immagine valida• livello di servizio buono, superiore a quello degli altri Enti pubblici• percezione della Camera come luogo di scambi professionali• evoluzione in corso positiva

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Gli operatori:problemi e osservazioni.

Attenzione! Alcuni dei problemi evidenziati sono imputabili alla particolare e provvisoria situazione logistica della Camera di Commercio di Torino al momento dell’indagine

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Proposte e suggerimenti.

• Selezionare con maggior focalizzazionesulle capacità di gestione dei rapporti interpersonali.

• Inserire le persone attraversopercorsi di formazionestrutturati e specialistici.

• Individuare e definire nuove figure professionali (esempio: addetti al punto informazioni).

• Valorizzare l’accrescimento delle capacità professionalisecondo una logica di creazione di valore per il Cliente.

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Proposte e suggerimenti.

• Creare una cultura della comunicazione all’interno della Camera.

• Organizzare un punto informazionistrutturato per accogliere ed informarei Clienti con professionalità e competenza.

• Affidare all’Ufficio Relazioni con il pubblicol’organizzazione e la gestione del Punto Informazionie la regia della comunicazione interna ed esterna.• Curare la comunicazione telefonica con l’esterno

tramite soluzioni organizzative e tecnologiche appropriate.

• Potenziare la comunicazione verso l’esternodiffondendo adeguatamente la conoscenza dei servizi erogati.

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Proposte e suggerimenti.

• Curare maggiormente l’accoglienza dei Clienti.

• Ridurre i tempi di attesae rendere più piacevole l’attesa stessa.

• Trasmettere un’immaginedi professionalità ed efficienza.

• Studiare ed ottimizzare la gestione dei flussi

di persone all’interno del palazzo degli uffici(percorsi più brevi per i flussi più consistenti).