Evoluzione dei modelli organizzativi

P. Puglisi - F. M. Stringa 1

Evoluzione dei modelli organizzativi

Le tre grandi questioni:

1. La questione industriale: dove i temi portanti sono la tecnologia ed il consenso.

2. La questione burocratica: definita dalle funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti.

3. La questione organizzativa: definita dagli assi decisioni e risorse.


Evoluzione dei modelli organizzativi

La questione burocratica:

La tematica che accomuna gli autori collocati in questa sezione è quella di affrontare problemi connessi alle funzioni sociali delle norme ed alle strategie dei soggetti di fronte alle norme stesse.

Il percorso, partendo dal tipo ideale di burocrazia di Weber in quanto modello interpretativo, si snoda attraverso la critica e l’allontanamento da tale modello e la ricerca pratica di nuove formule manageriali in grado di affrontare la crescente complessità organizzativa.


La questione burocratica

La burocrazia come forma organizzativa di imprese economiche o governative: Max Weber.

La sua concezione si inserisce nell’ambito del concetto di Stato di diritto; di cittadino invece che di suddito; di eguaglianza di diritti e doveri: in breve, si esplica nell’avvento della modernizzazione.

L’oggetto precipuo dell’approccio weberiano: l’agire sociale dotato di senso.



I fondamenti determinanti dell’agire dotato di senso:

1) l’agire razionale rispetto allo scopo2) l’agire razionale rispetto al valore3) l’agire affettivamente4) l’agire tradizionalmente



Lo scopo della sociologia secondo Weber: la spiegazione comprendente.

Il metodo individualizzante. Il metodo generalizzante. Il tipo ideale.


La questione burocratica La teoria del potere in Weber come ausilio nella

comprensione del pensiero burocratico. Definizione di potere. Il criterio di legittimità. I tre tipi puri di potere:

1) potere carismatico2) potere tradizionale 3) potere legale


La questione burocratica La burocrazia assume la sua forma più completa nelle

società moderne, sebbene forme imperfette di burocrazia siano apparse in passato.

Si individuano due condizioni che, nel passato, hanno favorito il sorgere degli apparati burocratici, con la conseguente comparsa di apparati amministrativi e di un ceto di funzionari liberi e remunerati ad hoc, cui affidare lo svolgimento di compiti specializzati e continuativi:

1) lo sviluppo di una economia monetaria2) l’esistenza di problemi tecnici di carattere pratico


La questione burocratica Soltanto in epoca moderna si ha la piena e

sistematica affermazione degli apparati burocratici. La loro diffusione non si limita allo Stato ed alle amministrazioni pubbliche, ma investe ogni sfera della vita politica, economica e sociale. Weber individua le ragioni storiche in due fattori principali:

1. Superiorità tecnica della burocrazia, rispetto alle forme di amministrazione più tradizionali. Dal confronto emerge la superiorità della burocrazia moderna in termini di efficienza, efficacia, oggettività, precisione, continuità, subordinazione. (continua)


La questione burocratica1) Non vengono ignorate le inefficienze della

burocrazia . La grande novità è che possono venire denunciate, in quanto esistono norme che le sanzionano. La burocrazia moderna si ispira perciò al principio di razionalità secondo lo scopo. Nelle imprese economiche l’efficienza è la risultante di una esigenza dell’organizzazione capitalistica del capitalismo: la calcolabilità del capitale.

2) Avvento della democrazia di massa, con i principi di eguaglianza di diritti e doveri nel moderno stato di diritto, attraverso i quali le amministrazioni burocratiche forniscono imparziali prestazioni di servizi ai cittadini secondo le norme vigenti.


La questione burocratica Principi e modi di funzionamento di una

burocrazia moderna:

1) principio della competenza disciplinata da leggi e regolamenti. Ciò comporta una prestabilita divisione del lavoro e l’adempimento regolare e continuativo dei compiti.

2) principio della gerarchia degli uffici, vale a dire un sistema di subordinazione con poteri di controllo.

3) il segreto di ufficio, cioè conservazione degli atti relativi al funzionamento dell’apparato burocratico, completamente separato dalla vita privata dei funzionari.



4. l’esigenza di una minuziosa preparazione specializzata che distingua i funzionari dai non addetti ai lavori.

5. l’esercizio di una attività a tempo pieno.



Le sopra citate caratteristiche hanno alcune conseguenze sulla posizione dei funzionari: l’ufficio è una professione e ciò richiede il completamento di un corso di studi, una qualifica ed il dovere di fedeltà all’ufficio.

La condizione di funzionario può accompagnarsi ad un prestigio di ceto, alla durata vitalizia con possibilità di carriera, prevede la ricompensa attraverso uno stipendio monetario fisso pagato dall’amministrazione ed è caratterizzata dal non possesso degli strumenti del suo lavoro.


La questione burocratica Burocrazia moderna: aspetti nascosti e possibili rischi

secondo Weber. Burocrazia e rapporti con la democrazia.

I rischi di creare una “casta“ che condizioni l’effettivo funzionamento democratico.

Gli apparati burocratici, la disumanizzazione, la razionalità e la crisi dei valori.


La questione burocratica Una revisione critica del modello weberiano di

burocrazia: Alvin Gouldner.

Il suo studio è volto ad individuare gli scarti tra intenzione razionale (tramite l’aiuto delle norme) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze non attese e non volute che ne derivano a livello strutturale (le funzioni latenti).

Suo obiettivo è di dimostrare che il modello weberiano è minato da una insanabile contraddizione tra principi di disciplina gerarchica e competenza professionale.



Perviene ad una pluralità di modelli.

Gouldner guarda anche al processo di burocratizzazione nel suo divenire, lo analizza oltre i concetti di efficienza ed impersonalità, per dimostrare che è anche espressione delle caratteristiche e delle problematiche del gruppo dirigente.

Infine, dal punto di vista metodologico, è degno di nota sottolineare il suo impegno di ricerca empirica direttamente sul campo.



Funzioni manifeste delle norme:

esplicative - le norme sostituiscono con maggiore autorevolezza e precisione gli ordini personali diretti

funzioni di schermo – le norme evitano la ripetizione personale di ordini

funzioni di controllo a distanza – le norme consentono una supervisione indiretta e pubblica sul lavoro subalterno

funzioni di legittimazione delle punizioni



Funzioni latenti delle norme

Funzioni di deriva – l’esistenza di di norme formali dà ai superiori la possibilità di contrattarne informalmente con i dipendenti l’applicazione al fine di ottenere la loro cooperazione. In altre parole la tolleranza su alcune norme meno importanti può essere utilizzata come mezzo per ottenere in cambio l’osservanza rigorosa di altre norme ritenute più importanti.



Funzioni latenti delle norme

Conservazione dell’apatia – le norme sono strumento formale per l’ottenimento di un risultato che si suppone ottimale, ma che nella realtà si rivela solamente un minimo tollerabile, ma legittimato. Ciò avviene a causa della mancata partecipazione dei dipendenti, privi di stimoli motivazionali. La possibile soluzione va cercata nel ricorso ad una autorità qualitativamente diversa: la leadership carismatica.



Gouldner studia criticamente il modello burocratico unitario weberiano basato sulla compresenza dei principi della disciplina gerarchica e della competenza professionale ed analizza le tensioni soggettive e strutturali conseguenti. Nelle situazioni più povere di contenuti professionali auspica un modello basato sul principio di disciplina, mentre in quelle dai contenuti professionali più ricchi ne prevede uno basato sul principio di competenza, fatta salva la complessità e la difficile interpretazione delle situazioni reali.



La pluralità dei modelli burocratici

Definita la distinzione tra modelli normativi basati sulla disciplina e sulla competenza; sottolineato il fatto che le norme hanno origine dall’apparato dirigente interno ma anche esterno al sistema organizzativo in oggetto, così come dall’iniziativa dei dipendenti; ricordato che esistono norme operanti per coercizione o consenso, Gouldner individua tre principali modelli normativi burocratici che tengano presente la partecipazione di dirigenti e dipendenti.




Burocrazia apparente – si verifica quando sia la direzione che i dipendenti hanno un atteggiamento di indifferenza verso una norma imposta da una autorità esterna al sistema aziendale.

Burocrazia rappresentativa – si verifica quando dirigenti e dipendenti concordano nell’osservare determinate norme.




Burocrazia impositiva – si verifica quando le norme sono imposte da una parte contro l’altra. E’ chiaramente la situazione più conflittuale e potenzialmente pericolosa per l’assetto aziendale.


La questione burocratica Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso.

Dal modello di indulgenza alla burocratizzazione.

Studiando un processo di burocratizzazione in fieri, Gouldner deduce che la realizzazione di tale processo non obbedisce mai solamente alla finalità di aumentare il perseguimento razionale degli scopi, ma è sempre condizionata e filtrata dalla situazione contingente nella quale il gruppo dirigente si trova ad operare.



Definire dunque la burocrazia come la forma tipica di legittimazione razionale del potere esercitato da una autorità in forma impersonale, pare quindi una affermazione incompleta e limitante. Al contrario la burocrazia rimane sempre lo strumento di chi detiene il potere e quindi ne riflette, nel momento di attuazione, preoccupazioni, interessi ed intendimenti.



I limiti del processo di burocratizzazione.


La questione burocratica Considerazioni finali

Il modello di Gouldner presenta alcuni aspetti degni di nota. In primis,come già accennato, va sottolineato lo sforzo di superamento del paradigma weberiano, individuando una pluralità di modelli adeguati ad interpretare la crescente complessità organizzativa.

Va poi sottolineata la capacità di prevedere, all’interno della realtà intraorganizzativa, del contemporaneo intrecciarsi di dinamiche collaborative e conflittuali, partendo da meri presupposti normativi.


La questione burocratica Considerazioni finali

Pone le basi per una analisi che vada al di là del modello razionale meccanico, nel quale l’organizzazione è strumento per raggiungere scopi in base a criteri di razionalità ed efficienza. A questo verrà contrapposto il modello naturale sistemico nel quale la realizzazione di scopi dichiarati è uno dei molti bisogni da soddisfare, ed il principio di razionalità è solo una delle possibili risposte cumulative con cui il sistema si adatta all’ambiente.



Philip Selznick: logiche organizzative, leadership e valori istituzionali.

L’autore prosegue nell’ideale allontanamento dalle logiche weberiane, contribuendo a disegnare nuovi scenari di studio.

Selznick si occupa dell’analisi di tutte le organizzazioni che per realizzare i propri programmi hanno bisogno di un apparato burocratico-amministrativo: organismi statali, partiti, sindacati, organizzazioni religiose etc.


La questione burocratica Tema centrale dell’opera risulta essere lo studio dei

meccanismi degenerativi che derivano dal funzionamento delle organizzazioni, che impongono scelte orientate alla tutela dello strumento piuttosto che al perseguimento dei fini. Selznick ritiene che questa tendenza sia universale e solo in parte contrastabile.

Il fattore assolutamente innovativo del suo pensiero risiede nel fatto che ricerca l’origine del suddetto processo degenerativo in “ forze tangenziali “ esterne che interferiscono con le linee di azione dell’organizzazione.


La questione burocratica Esistono dunque costi (non meramente monetari) di

adattamento all’ambiente esterno che ogni organizzazione paga per garantire la propria sopravvivenza.

La fase evolutiva del suo pensiero consiste nel vedere l’organizzazione come soggetto attivo, capace di perseguire fini, di modificare rapporti di forza nel contesto, di affermare valori, di trasformarsi in istituzione, e di concepire la leadership in maniera assolutamente innovativa e creativa.


La questione burocratica Dal punto di vista dell’impegno operativo e

metodologico è da ricordare il suo impegno sul campo nella ricerca sull’attività compiuta dalla Tennessee Valley Authority (USA anni Quaranta).



Il caso della TVA

Seguendo le fasi di istituzione e di attività di questa agenzia si poterono mostrare alcuni fenomeni tipici. Nel suo intento di realizzazione di opere pubbliche per il miglioramento delle condizioni di vita locali, la dirigenza TVA si trovò nella necessità di sviluppare una politica capace di superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali.



Il caso della TVA

La TVA attuò una politica basata su una grande autonomia decisionale ai dipartimenti interni decentralizzando sul territorio e sviluppando una rete di relazioni con gli organismi locali. Questo fu possibile prendendo atto dei poteri presenti nel territorio e facendo uso di meccanismi di cooptazione, formale ed informale. Tali compromessi fecero progressivamente allontanare l’agenzia dalle finalità originarie.



Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune riflessioni:

Tutte le organizzazioni sono plasmate “da forze tangenziali” alle loro strutture razionalmente costruite per raggiungere determinati scopi. Queste forze possono essere interne all’organizzazione, ma, anche e soprattutto esterne. Dal momento che le organizzazioni devono confrontarsi continuamente con tali forze, possiamo definire le organizzazioni come strutture adattive.




L’analisi organizzativa va condotta in termini struttural-funzionali. Si deve cioè partire dal presupposto che l’organizzazione, per sopravvivere, deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali. Essi possono essere ricondotti alla sicurezza dei confini, alla stabilità delle linee di autorità e delle relazioni informali interne, alla continuità politica e di ruolo.




L’adattamento dell’organizzazione va perciò esaminato in rapporto al grado ed al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni suddetti. In questo processo problematico caratterizzato da vischiosità, tensioni e dilemmi, l’organizzazione si può definire come uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, ed al contempo imperfetto, in quanto deforma l’obiettivo a cui tende.



Attraverso la duplice prospettiva di soggetto condizionato da forze e vincoli strutturali ed al contempo in grado di intervenire attivamente sull’ambiente, si arriva alla distinzione tra due differenti realtà: l’organizzazione e l’istituzione.


La questione burocratica In una organizzazione prevalgono logiche di

efficienza amministrativa, ruoli, strumenti e procedure tecniche.

Salendo ad un secondo livello di analisi queste logiche non sono più sufficienti, ed occorre che il dirigente si trasformi in leader, e che l’organizzazione, incorporando valori ed acquisendo una identità distintiva, si trasformi in istituzione. La natura istituzionale delle organizzazioni è definita competenza distintiva e costituisce l’insieme degli impegni accettati e fatti propri nel corso del tempo.



Leadership - contenuti e prerogative.

La leadership agisce in un ambito di decisioni critiche, che esplicando una attività essenzialmente creativa (contrapposta a quella adattiva), consentono all’organizzazione di porsi come istituzione. Sono quattro le funzioni fondamentali della leadership:

1. definizione della missione e del ruolo istituzionale: dare uno scopo all’organizzazione non è attività di routine ma impegno critico e creativo.



Leadership - contenuti e prerogative

2. incorporazione istituzionale dello scopo: oltre ad indicare mete e funzioni occorre fare sì che si interiorizzino nei soggetti appartenenti all’organizzazione

3. difesa della integrità istituzionale: si tratta di tutelare il patrimonio di idee e valori identificativi dell’istituzione.

4. composizione dei conflitti interni: opera di mediazione nei conflitti.



Leadership - contenuti e prerogative

Sono tre i caratteri distintivi della leadership:

1) e’un lavoro

2) può essere formale od informale

3) non è necessaria



Considerazioni finali

L’intreccio di competenza distintiva come sapere sociale (piuttosto che tecnico) e di leadership qualitativa, concorrono dunque alla caratterizzazione di nuove frontiere della realtà organizzativa. La valorizzazione della identità istituzionale rende inoltre il lavoro di Selznick estremamente stimolante ed attuale.


La rivoluzione comportamentista

Razionalità limitata e decisioni: H. Simon

Il lavoro di Simon rappresenta la più originale e credibile alternativa teorica al funzionalismo, cioè a quella corrente di pensiero imperante che aveva come oggetto di analisi i fini e le funzioni svolte dalle organizzazioni. Simon e la sua scuola rivolsero lo sguardo invece verso i comportamenti umani all’interno delle organizzazioni.


La rivoluzione comportamentista In sintesi sono tre i punti fondamentali ai quali si può

ricondurre il pensiero di Simon:

1. Innanzitutto cambia la prospettiva di approccio alla tematica organizzativa. Occorre partire non dall’organizzazione considerata come struttura che prevede e prescrive ruoli, ma dagli uomini che operano all’interno dell’organizzazione e che vanno visti come soggetti che decidono continuamente. La decisione quindi come oggetto fondamentale di ricerca conoscitiva.



1. Da ciò discende l’importanza dell’analisi delle premesse delle decisioni umane. Ogni decisione discende e dipende da innumerevoli premesse e numerose sono le premesse nella definizione di un solo ruolo. Una organizzazione può ritenersi dunque uno schema che fornisce ad ogni soggetto che vi appartiene buona parte delle informazioni, premesse, obiettivi, atteggiamenti che influenzano le sue decisioni. Nostro compito è capire in che modo informazioni, vincoli, motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni.



2. E’ errato partire dal presupposto che l’uomo sia soggetto perfettamente razionale. Per una serie di cause oggettive - di informazione, impossibilità di prevedere le conseguenze, incapacità di considerare ogni variabile, condizionamenti sociali – e soggettive – formazione culturale, disposizione mentale etc. – nella maggior parte dei casi le decisioni non vengono prese secondo criteri di massima efficienza, ma in funzione della sufficienza, di soddisfazione minimale. E’ quindi più corretto parlare di razionalità limitata.



3. Contestualizza nel proprio modello di studio le considerazioni di Barnard riguardanti l’equilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di funzionamento di una organizzazione. Tale equilibrio appare la risultante di un complesso di decisioni a razionalità limitata. Dette decisioni riguardano non solo le attività e le procedure interne all’organizzazione, ma anche le scelte che i soggetti compiono nell’ambito dell’organizzazione.



Continuando il dibattito sui limiti dell’universalità del modello

weberiano di burocrazia, approcceremo alla conoscenza di altre

logiche di progettazione ed interpretazione della strutture di

governo organizzativo.

Dopo i contributi di Gouldner e Selznick,

analizzeremo due indirizzi di ricerca

sviluppatisi nella letteratura manageriale a

partire dagli anni 60:



A. Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di direzione ed amministrazione delle imprese: vengono messi in discussione i principi classici d’impresa e si perviene alla “Direzione per obiettivi”, formula per combattere le incrostazioni burocratiche.

B. Il secondo indirizzo riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive ed amministrative: si ravvede la necessità di strutture più flessibili, più adeguate alla crescente complessità dei problemi, passando dal modello funzionale a quello divisionale e poi a quelli per progetto o per matrice.


La questione burocraticaA. La direzione per obiettivi: il contributo di P. Drucker.

Dirigere per obiettivi significa che ogni manager imposta la sua azione

attraverso l’individuazione ed il perseguimento di obiettivi specifici ed il più possibile quantificabili

contrattati con i suoi superiorie da raggiungere entro un periodo determinato


La questione burocratica Il punto di partenza della teoria di Drucker è l’assunto che la logica

del massimo profitto non sia il fine ultimo di un’organizzazione ma solo una delle misure della sua attività globale.

Questo per due ragioni:

A. Prima di tutto, sostiene Drucker, perché il vero problema di ogni azienda è quello di raggiungere un profitto sufficiente a coprire i rischi insiti nell’attività economica, quindi ad evitare le perdite.

B. In secondo luogo perché dire che un’impresa si prefigge di massimizzare i profitti è un’affermazione senza senso perché prescinde da una dimensione temporale.



Per comprendere come agisce un’azienda occorre quindi sostituire al principio unico ed astratto del massimo profitto il principio che esiste una pluralità di obiettivi concreti e variabili, che si determinano in base a priorità, vincoli e scadenze temporali.



Come si costruiscono gli obiettivi?

Dal punto di vista metodologico costruire un obiettivo significa attivare un processo pratico-conoscitivo ricco di feedback e di controlli interni.

Secondo Drucker questo processo si articola in cinque punti:

1. Spiegare ed inquadrare l’intera gamma dei fenomeni connessi all’attività aziendale in un piccolo numero di proposizioni.

2. Sottoporre queste proposizioni a verifiche concrete.

3. Predire il comportamento aziendale



4. Valutare la validità e l’opportunità delle decisioni nel momento in cui vengono prese.

5. Mettere i Manager in grado di analizzare la propria esperienza e di valutare il proprio operato.


La questione burocratica Dal punto di vista pratico gli obiettivi vanno stabiliti i tutti quei

campi dove i risultati delle attività sono determinanti per la sopravvivenza dell’azienda (posizione sul mercato, innovazioni, risorse) oltre che dove essa è visibile sotto il profilo economico, sociale e finanziario (operato e formazione dei dirigenti, atteggiamento dei dipendenti, responsabilità pubbliche ecc.).

1. Concreti, cioè realistici, credibili e verificabili.

2. Il più possibile quantificabili.

3. Raggiungibili in un arco di tempo determinato.


In sintesi, quindi, gli obiettivi:


1. Non vengono fissati in modo unilaterale dai capi, ma

devono emergere da una serie di riunioni allargate anche

ai dirigenti inferiori. In tali riunioni vengono identificate le

“aree strategiche” dell’azienda e per ciascuna area i

problemi esposti dai relativi responsabili vengono discussi

collegialmente da tutti i partecipanti cercando di superare le

divisioni specialistiche e gerarchiche.



2. Per ogni area strategica la direzione generale contratta collegialmente con i vari responsabili di area (divisione, dipartimento, sezione) i piani d’azione di gruppo ed individuali da raggiungere entro determinate scadenze. La fissazione degli obiettivi deve essere frutto di una vera e propria trattativa, allo scopo di giungere ad un piano condiviso da tutti, che non appaia troppo difficile e nemmeno troppo facile.



3. I responsabili di area ed i loro superiori indicono delle

riunioni periodiche di valutazione su quanto è stato già

raggiunto rispetto agli impegni concertati. Si verificano le

difficoltà insorte, l’opportunità di variare le risorse e le

eventuali correzioni da apportare all’operato già compiuto.

Si dovrebbero, inoltre, valutare le eventuali modifiche da

apportare alle strutture organizzative (procedure, flussi di

comunicazione, controlli, ecc.).


Risultati del percorso:

Instaurazione di un clima di democrazia competitiva, partecipativo grazie alla concertazione degli obiettivi, e con una sorta di patto concordato tra superiori e responsabili diretti degli obiettivi.

Formazione dei nuovi dirigenti, grazie al percorso di responsabilizzazione generato dal fatto di affidare compiti limitati, ma organicamente completi, a soggetti coinvolti già nell’attività collegiale di individuazione e contrattazione degli obiettivi.



I dirigenti di livello inferiore non si limitano quindi ad obbedire agli ordini ricevuti ma gestiscono imprenditorialmente gli obiettivi a loro assegnati (non più attività svolte in seguito a deroghe momentanee).

Ciò non vuol dire eliminare la disciplina ma ridefinirla: da obbedienza diligente e passiva a coinvolgimento responsabile dal basso, in relazione ai fini che si è stabilito di raggiungere.


In definitiva se nella burocrazia tradizionale vigeva il principio secondo cui “tutto ciò che non è permesso è vietato”,

nella nuova filosofia organizzativa vige il principio opposto, “tutto ciò che non è espressamente vietato è permesso”.


I vantaggi della D.p.o.


1. Simmetria nella comunicazione ed informazione, al di là delle gerarchie.

2. Individuazione e progettazione degli obiettivi partecipata.

3. Personalizzazione dei rapporti sociali e riconoscimento delle capacità personali.

4. Acquisizione delle competenze sul campo.

5. Opportunità di mobilità e percorsi di progressione di carriera.

6. Attenzione del processo lavorativo rivolta agli scopi e non alle norme diversamente dalle logiche della vecchia burocrazia.

7. Democrazia competitiva sui luoghi di lavoro.



Gli svantaggi della D.p.o.

1. Precarietà del lavoro, specialmente per quanto riguarda i percorsi di progressione di carriera.

2. Gestione limitata agli ambiti manageriali.

3. Possibilità che essa divenga uno strumento per intensificare la pressione dell’azienda sull’individuo.

4. Appiattimento degli obiettivi personali dei manager sugli obiettivi generali dell’impresa.

5. Rischio di uno stile di direzione senza regole di solidarietà.


La questione burocraticaA. Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di direzione ed

amministrazione delle imprese: vengono messi in discussione i principi classici d’impresa e si perviene alla “Direzione per obiettivi”, formula per combattere le incrostazioni burocratiche.

B. Il secondo indirizzo riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive ed amministrative: si ravvede la necessità di strutture più flessibili, più adeguate alla crescente complessità dei problemi, passando dal modello funzionale a quello divisionale e poi a quelli per progetto o per matrice.


B. L’evoluzione dei modelli organizzativi. Il contributo di Ansoff e Brandenburg.

In relazione alla crescente complessità del contesto sociale, economico ed industriale che mette in crisi il paradigma di un modello universale per organizzare le aziende, i due ricercatori propongono il passaggio evolutivo dell’impresa attraverso quattro modelli di organizzazione, propri di quattro situazioni storiche e caratterizzati da altrettanti specifici criteri di efficienza:

1. Il modello funzionale – criterio di stabilità2. Il modello divisionale – criterio di elasticità operativa3. Il modello per progetto – criterio di elasticità strategica4. Il modello per matrice – criterio di elasticità strutturale



1. Il modello funzionale.


E’ il modello più antico e conosciuto, chiamato funzionale perché ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione precisa, con un flusso che “naturalmente” procede da monte a valle secondo uno schema piramidale.

Criterio di efficienza stabilità: i livelli e le caratteristiche della produzione rimangono relativamente stabili nel tempo.

Vi è una rigorosa corrispondenza tra aree di responsabilità e livello di autorità.

E’ un modello caratterizzato dall’accentramento delle decisioni al vertice, dalla ripetitività ed analogia delle funzioni svolte dai vari reparti.


2. Il modello divisionale.


E’ la risposta ad una richiesta di maggiore elasticità nei momenti decisionali con il raggruppamento in divisioni delle varie attività produttive ed il decentramento del potere di gestione.

Criterio di efficienza elasticità operativa: vi è la necessità di operare mutamenti rapidi nei livelli di produzione (concorrenza).

Le divisioni vengono affidate a dirigenti che sono totalmente responsabili delle decisioni strategiche, amministrative ed operative inerenti l’area a loro assegnata.

La delega di importanti aree di decisione comporta che la direzione generale curi soprattutto le strategie di diversificazione e di equilibrio tra le diverse divisioni.


3. Il modello per progetto.


Nasce nel momento in cui il progresso tecnologico e le esigenze di mercato impongono la realizzazione di prodotti, o servizi, con vita breve o continuamente innovabili.

Criterio di efficienza elasticità strategica: reazione a mutamenti di carattere quantitativo e qualitativo dei prodotti (obsolescenza tecnologica, mercati internazionali, mutamenti sociali o giuridici).

Questi mutamenti rendono necessario pervenire ad attività produttive più flessibili. Si predispone quindi una organizzazione per progetto (destinata a sciogliersi una volta raggiunto l’obiettivo) sovrapposta a quella funzionale addetta allo svolgimento dei compiti istituzionali.



Garantire a costi minimali il trasferimento delle risorse (materiali ed umane) dalle sezioni tradizionali a quelle per progetto.

Ottenere l’attiva collaborazione delle persone provenienti dalle diverse sezioni oltre che dei relativi dirigenti ai quali si sottraggono le risorse umane.

Designare il capo progetto (project manager) e legittimarlo agli occhi di tutti i componenti il gruppo.

Far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta “locomozione di gruppo” (cambiamento di ruolo nel passaggio tra posizioni direttive e subordinate).

Comporta, però, tutta una serie di problematiche:


4. Il modello per matrice.


Può essere considerata come una sofisticazione del modello per progetto. Anch’essa prevede la sovrapposizione di una struttura dinamica per compiti non di routine ad una istituzionale.

Criterio di efficienza elasticità strutturale: cambiamenti costanti delle strutture provocati da continui e profondi mutamenti della tecnologia e dei controlli del processo produttivo.

La differenza consiste nel fatto che le persone non sono coinvolte in un solo progetto ma ad una serie di progetti contemporaneamente, di solito di durata medio lunga.

Ad ogni progetto è preposto un ufficio relativamente stabile con compiti di promozione e coordinamento.

Questa tipologia di organizzazione si dimostra più flessibile e capace di razionalizzare al massimo le risorse umane.



Comporta, però, un acutizzarsi delle problematiche del modello per progetto.

Inoltre il passaggio continuo da un progetto all’altro con la conseguente rotazione dei compiti genera un forte accumulo di logorio e stress.

Poi il “prestito di personale” che nell’organizzazione a progetto viene preventivamente contrattato, in questo caso diviene permanente e di complessa gestione a causa delle contrastanti esigenze delle sezioni tradizionali con i vari progetti.

Un ultimo problema risulta essere quello della sempre più marcata distinzione tra responsabilità e potere del P. M.



B. Le cinque configurazioni organizzative:H. Mintzberg.

La sua opera, datata intorno agli anni 80, rappresenta il tentativo

di riassumere in un quadro unitario tutte le indicazioni ed i percorsi

prodotti dal dibattito sulla burocrazia

e di produrre una teoria unitaria da seguire

quando si intende progettare o riorganizzare

le strutture interne di organizzazioni complesse.


Il punto di partenza:


1. La burocrazia “weberiana” è la struttura più adatta per garantire un’amministrazione regolare e standardizzata.

2. Tuttavia essa è affetta da patologie di funzionamento causate dalle strategie dei soggetti che la attuano.

3. Esistono due forme di burocrazia: esecutiva e professionale.

4. Una delle vie di uscita dalle patologie della burocrazia è l’abbandono di stili di direzione gerarchici per altri basati su obiettivi

5. Tali formule non sono universalmente applicabili.

6. Molteplici forme organizzative possono coesistere nella stessa azienda.


I tre punti fermi:


1. La pluralità delle forme organizzative.

2. L’impossibilità di sbarazzarsi completamente della burocrazia tradizionale.

3. La necessità di scoprire una logica regolatrice dei processi di progettazione organizzativa.


L’innovazione apportata dal pensiero di Mintzberg consiste nel fatto di ispirarsi ad un filone di pensiero basato sullo studio delle contingenze organizzative.

Questo approccio considera la struttura dell’impresa non fissa ma variabile in funzione di una serie di fattori strategici, fondamentalmente riassumibili nelle dimensioni, complessità tecnologica e grado di prevedibilità dell’ambiente.

Esistono delle connessioni, positive o negative tra il rapporto di queste variabili ed il modo in cui all’interno delle organizzazioni si divide e coordina il lavoro.

Da queste ricerche si evince come le aziende che si danno l’assetto più conforme alle condizioni tecnologiche ed ambientali in cui si trovano ad operare sono le più efficienti.



Quindi per essere ottimalela progettazione di un’azienda

deve essere fatta in corrispondenzadi alcune contingenze individuate come strategiche


Se, quindi, da un lato bisogna superare il vecchio principio che indica un solo modo ottimale ed astratto di organizzare le aziende, dall’altro lato bisogna non cadere nell’errore, altrettanto grave, di scegliere le forme organizzative in modo libero ed arbitrario.


Mintzberg afferma, infatti, che la scelta delle forme organizzative deve obbedire ad una logica volta a ricercare armonia e coerenza tra le varie parti (od interna) ed allo stesso tempo anche di fondo con la situazione dell’azienda.

Se si rispetta questa coerenza nei meccanismi di coordinamento delle diverse attività, si perviene ad una delle cinque configurazioni da lui descritte (tipi puri):

1. La struttura semplice2. La burocrazia meccanica3. La burocrazia professionale4. La soluzione divisionale5. L’adhocrazia.



1. La struttura semplice:


Il meccanismo di coordinamento è il più semplice, quello della supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni.

Questa configurazione non ha bisogno di grossa burocrazia né di organi di staff per funzionare ed è diffusa nelle aziende piccole, nuove, carismatiche e le cosiddette “organizzazioni sintetiche”, cioè strutture fortemente accentrate che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale (protezione civile, ad es.).


2. La burocrazia meccanica:


Se con l’ampliarsi dell’azienda la supervisione diretta non è più sufficiente, si passa ad un meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi lavorativi.

In questa configurazione organizzativa il nucleo operativo, cioè coloro che forniscono le prestazioni fondamentali dell’azienda, è formato da addetti a mansioni ripetitive e prive di discrezionalità che possono assumere la forma estrema del taylorismo.

Oggi si trova nella maggior parte delle organizzazioni di servizio dove gran parte del lavoro impone procedure quali disbrigo ed archivio pratiche amministrative, servizio agli sportelli ecc.


3. La burocrazia professionale


In questo caso il meccanismo di coordinamento non si esercita sulla standardizzazione del modo di operare ma sulle capacità dei dipendenti.

Il nucleo operativo è formato da professionisti dipendenti formatisi al di fuori dell’azienda e che sono stati assunti previa verifica delle loro capacità e che operano con margini di discrezionalità ed iniziativa personale.

Caratteristica di questa tipologia è quella del rapporto con il pubblico, con la conseguenza che i soggetti sono controllati più dagli utenti che dall’organizzazione o dai colleghi.

Tipici esempi di burocrazia professionale sono gli ospedali e le scuole.


4. La soluzione divisionale:


Consiste nella standardizzazione dei risultati (output). Qui il nucleo operativo è la linea gerarchica intermedia.

Questa configurazione organizzativa è particolarmente adottata nelle aziende di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo.

Come nella burocrazia professionale anche in questa soluzione il nucleo operativo gode di autonomia che non riguarda, però, tanto le singole persone quanto le strutture a cui la direzione affida gli obiettivi da raggiungere (secondo la formula della D.P.O.).

Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione generale e le singole divisioni, con una comunicazione limitata e formale.


5. L’adhocrazia:


Questo ultimo meccanismo di coordinamento viene detto dell’adattamento reciproco (gruppo di lavoro ad hoc).

Si tratta di un nucleo di specialisti non gerarchico, estremamente affiatato ed informale, con attitudine alla esplorazione di percorsi non predefiniti. Pur se appare un paradosso, risulta essere particolarmente funzionale nelle organizzazioni complesse con compiti non di routine (team di scienziati o di manager impegnati nel lancio di un nuovo prodotto, ad es.).

Assomiglia molto ai modelli per progetto e per matrice.


Considerazioni finali: Varie parti dell’organizzazione possono convivere adottando configurazioni organizzative diverse, dando però luogo a spinte contrastanti. L’ordine in cui sono stati presentati i cinque meccanismi di coordinamento è puramente espositivo e non rappresenta un percorso di evoluzione verso un lavoro ricco di contenuti e liberato. Le configurazioni non sono altro che la risposta coerente che le

organizzazioni danno alle varie contingenze nelle quali operano. L’unico criterio per giudicare le configurazioni è l’efficacia con la quale fronteggiano le diverse situazioni. La burocrazia meccanica non potrà essere mai eliminata ma, al contrario, è destinata a svilupparsi in una società di servizi di massa.


Evoluzione dei modelli organizzativi

Documents

Transcript of Evoluzione dei modelli organizzativi