Cultura aziendale e modelli organizzativi 4 maggio 2013

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Cultura aziendale emodelli organizzativiCreato Sabato, 04 Maggio 2013 09:14Scritto da Paolo Petrucciani

Trasformare la cultura aziendale in valore richiede di pensare menoall’apparenza e di più alla sostanza, di progettare il futuro in funzione di quelloche si ha o che si presume si potrà avere e di sostenere il suo raggiungimentoin modo socialmente consapevole e responsabile.

Dal cambiamento dello scenario ad un nuovo Cultural BlueprintL'evoluzione indispensabile del modello economico globale, in una logica diimpegno, identità aziendale e ‘comunitocrazia’ (Communityship) , dovràripensare le organizzazioni costruendo:

nuovi percorsi di fiducia, identità, rispetto e di impegno sociale,dall’interno dell’impresa verso il mondo esterno e il mercato,a partire dalla cultura e dal patrimonio valoriale esistente.

L’architettura dei sistemi aziendali del 21simo secolo richiede:una chiara comprensione di valori, struttura, obiettivi, cultura e visionedell’organizzazione,un chiaro disegno del percorso di cambiamento,una missione definita, programmabile, adattabile nel tempo.

Vediamo allora, quali possono essere gli ingredienti fondamentali del CulturalBlueprint per indagare se e in che misura è presente valore nella culturaaziendale:

effettuare le necessarie distinzioni tra cultura del lavoro e culturaorganizzativa,progettare diagnostici efficaci per analizzare gli elementi di base della culturaaziendale,usare il paradigma della cultura del lavoro e della cultura organizzativa perindividuare valore,riflettere sui cinque elementi che danno vita alla cultura del lavoro edeffettuare i necessari aggiustamenti per agevolare il valore esistente.

Sinteticamente quindi, per individuare le componenti culturali in gradoprodurre valore in azienda, l'approccio metodologico deve basarsi su una seriedi passi precisi, da svolgere con impegno:

effettuare un'analisi approfondita e non superficiale degli attributi checaratterizzano l'azienda,orientarsi verso una maggiore sostanza dei fatti rispetto ad una diffusasuperficialità di analisi o banalizzazione dei comportamenti agiti dalllepersoneutilizzaze i trend gestionali e tecnologici più promettenti e meno costosi dimedio-lungo termine per gestire la dinamicità e il cambiamento necessarioper sostenere la competizione aziendale, con le persone coese (es. socialnetwork e media, continuos connectivity, large data mining, ecc.)finalizzare la sostenibilità dello sviluppo aziendale con le competenze adisposizione,individuare e raffinare l'architettura dei migliori programmi e sistemigestionali esistenti per allineare gli obiettivi aziendali e quelli individuali traloro, e mantenere costantemente la direzione.

Caratteristiche culturali di quattro modelli organizzativi (*)

ARCHIVIOIl lavoro con milioni e milioni dioccupatiIl manager sportivoChange? no! changing.Bibliografia sui gruppiDi venerdì, davanti al caminoLa creatività si impara?Il Focusing, una bussola per le start upLo sterminio dei dirigentiLe migliori aziende per cui lavorare nel2014Digitalizzare la manifatturaA che servono le aziende ora che c'è ilweb 2.0?Design nel temporary managementSuccesso nel temporary managementTemporary manager e culturad'impresaGli Stati generali della consulenzaitalianaPer saperne di più su ImpresApertaMigliorare le performance delleorganizzazioniIl manifesto di ImpresApertaModelli di cultura aziendale e creazionedi valoreCultura aziendale e modelliorganizzativiComunitocrazia: la risposta delleaziendeI diagnostici della cultura aziendaleAuto-imprenditorialitàI messaggi csr per le pmiQuando la consulenza diventa unpartnerLa comunità di pratica in pilloleDiversity managementL'innesto in aziendaQuando le mele erano solo fruttiCustomer experience: un percorsoconcretoCrowdsourcing: nuove risorse aziendaliLa customer experience in praticaCome stabilire le priorità?Appassionarsi!

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Vediamo ora come le caratteristiche di quattro diversi modelli e ambienti ocontesti organizzativi di riferimento (funzionale, per processi, network,time-based) portino a:

delineare approfondimenti specifici in fase di progettazione dei diagnosticidella cultura;evidenziare risultati culturali fondamentalmente distinti tra loro,differenziare l’impatto che queste informazioni hanno per l’allineamento traobiettivi aziendali e individuali prima ricordato.

In prima battuta possiamo raggruppare le macro-caratteristiche di base deivari modelli e contesti organizzativi secondo un insieme di priorità strategiche:

affidabilità e qualità,bisogni dei clienti,flessibilità e agilità,tecnologia.

Lo schema complessivo di associazione tra priorità strategiche e modelliorganizzativi è rappresentato nella figura seguente.

Figura 1 I quattro modelli organizzativi di riferimento e il loro orientamento secondoalcune priorità strategiche

Vediamo sinteticamente le priorità strategiche declinate nei quattro modelliorganizzativi di riferimento.

Modello funzionaleordine delle priorità strategiche: tecnologia, affidabilità e qualità, bisogni deiclienti, flessibilità e agilità.

Modello per processiordine delle priorità strategiche: bisogni e soddisfazione dei clienti, affidabilità equalità, tecnologia, flessibilità e agilità.

Modello networkordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, prontezza di risposta aibisogni del clienti, tecnologia, affidabilità.

Modello time-basedordine delle priorità strategiche: flessibilità e agilità, tecnologia, bisogni deiclienti, affidabilità e qualità.

Nei prossimi quattro grafici sono schematizzate le caratteristiche specifiche diciascuno di questi quattro modelli organizzativi riferiti ai cinque elementi chedanno vita alla cultura del lavoro, che sono:

Il primo evento di SoloNotiziePositive!La cultura del positivo

COMPORTAMENTIAZIENDALICi interessa ragionare sull'organizzazionedelle strutture, sulle metodologie, sullediscipline che regolano le organizzazioni.

Teoria e praticaMa ben sappiamo che la modellistica època cosa se non viene applicata, e che peraver successo deve diventare uncomportamento adottato dalle personeche costituiscono l'organizzazione.

Rapporto tra qualità e efficienzaLe aziende, non quelle monopolistiche, néspesso quelle pubbliche, tra le varie formeorganizzative, sono quelle costrette adedicare molto impegno per trovare imodelli organizzativi più sofisticati edefficaci. Il corretto rapporto tra qualità eefficienza ne garantisce la sopravvivenza.

Per il bellesserePer questo studieremo le aziende peranticipare comportamenti che potrannoessere declinati per tutte le organizzazioniche riuniscono risorse e persone perraggiungere degli obiettivi.Che per OfficineEinstein devono essereobiettivi sostenibili, solidali ed eticifinalizzati a migliorare il bellessere deiuomini e donne.


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scopo organizzativo,gestione delle persone,gestione della performance,gestione delle ricompense,design del lavoro.

Il modello organizzativo della cultura funzionale

Figura 2 Il modello organizzativo funzionale e le caratteristiche della sua cultura dellavoro

I driver principali del modello della cultura funzionale sono:applicare tecnologie in modo affidabile e consistente,struttura organizzativa gerarchica, ruoli specializzati,empowerment organizzativo per funzioni e reparti,servire ampi mercati,limitare i rischi.

Il modello organizzativo della cultura per processi


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Figura 3 Il modello organizzativo per processi e le caratteristiche della sua cultura dellavoro

I driver principali del modello della cultura per processi sono:soddisfazione dei clienti, miglioramento continuo, qualità totale,design dell’organizzazione basato sui processi, ruoli multi-skill,empowerment organizzativo per team,rispetto degli impegni con i clienti,processi decisionali collegati per quanto riguarda fornitori, produzione,clienti.

Il modello organizzativo della cultura network


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Figura 4 Il modello organizzativo network e le caratteristiche della sua cultura dellavoro

I driver principali del modello della cultura network sono:creazione di imprese e ventures, basata su prontezza di risposta e flessibilità,in funzione delle richieste dei clienti o degli obiettivi della ‘venture’;design dell’organizzazione guidato da alleanze e partnership temporanee,organizzazione ‘virtuale’ basata su ruoli di facilitatore, produttore, generalcontractor;empowerment organizzativo basato sull’esecuzione di ruoli e lavori critici perla ‘venture’,gestione e riduzione dei rischi attraverso mobilità commerciale, innovazione,reti,ricerca di nuove opportunità e creazione di mercati, anche per nicchie.

Il modello organizzativo della cultura time based


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Figura 5 Il modello organizzativo time-based e le caratteristiche della sua cultura dellavoro

I driver principali del modello della cultura time-based sono:tecnologia flessibile e agilità realizzativa, rapido predominio del mercato,struttura organizzativa piatta, gerarchia limitata, ruoli di program e projectmanager;empowerment organizzativo basato su matrici inter e multifunzionali e gruppidi lavoro per competenze,ottimizzazione dei tempi dei cicli di lavoro, velocità produttiva,ritorno massimizzato sul patrimonio impegnato nelle attività (assets).

Bisogna qui notare che, sulla base delle esperienze di analisi effettuate e dellavarietà delle strutture organizzative esistenti sul mercato, piccole, grandi ograndissime, ogni azienda adotta in realtà un modello organizzativo ’ibrido’,rispetto a quelli presentati, e la sua maggiore o minore ‘somiglianza’ rispetto aduno dei quattro modelli organizzativi va studiato con cura per stabilire edecidere dove e come investire rispetto alla situazione ‘in essere’ della culturaper individuare le specifiche caratteristiche aziendali che producono valore.


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Nell'ultimo articolo analizzeremo infine:a) come le componenti di base della cultura permettano, in contestiorganizzativi diversi, di creare modelli di valore diversi,b) come realizzare un percorso di assessment della cultura aziendale,c) quali sono gli obiettivi fondamentali della valutazione della cultura aziendalee quali sono gli elementi ‘irrinunciabili’ dell’assessment (gap analysis, dovesiamo, quali azioni per cambiare).

Paolo Petrucciani

FontiPaolo Petrucciani (2009): “Come trasformare la cultura in valore (secondaparte) ”. “Il Caos Management” n. 45, ottobre 2009, RomaHenry Mintzberg (2009): “Rebuilding Companies as Communities”, HarvardBusiness Review, July-August 2009 (tradotto nella versione italiana“L’azienda come comunità”, Harvard Business review – edizione italiana -settembre 2009)(*) (1998) Parte del materiale presentato in questo articolo è tratto dadocumentazione originale interna HayGroup creata da Paolo Petrucciani(Paolo Petrucciani è stato Practice Leader nazionale della ‘Work CultureAnalysis and Assessment’ per la Hay Management Consultants Italia –Rome Office nel periodo 1995-2000):

“Culture Change e Sistema Premiante” (aprile 1998);“Caratteristiche chiave dei 4 modelli HayGroup della culturaorganizzativa” (marzo 1996).

Rollins, Thomas, and Darryl Roberts (1998). “Work culture, organizationalperformance and business success. Measurement and Management”. QuorumBooks, Newport, CT, US (Cap. 3, pagg. 31-61)Weiss, B. Tracey, and Franklin Hartle (1997). “Reengineering PerformanceManagement. Breakthroughs in Achieving Strategy Through People”. Florida, StLucie Press, Boca Raton (Cap 8, pagg. 101-117)Flannery, Thomas P., David A. Hofrichter and Paul E. Platten (1996). “People,Performance and Pay. Dynamic Compensation for Changing Organizations”. NewYork: The Free Press (Capp. 5-6 pagg. 123-166)Gross, Steven E. (1995). “Compensation for Teams: How to Design andImplement Team-Based Reward Systems”. AMACOM, New York (Cap. 1,pagg.1-22)

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