Elementi di Organizzazione Aziendale...dell’organizzazione, ed effettuare, infine, una...

LE NOZIONI ESSENZIALICollana Timone

Guide allo studio

Elementi di

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EDIZIONI GIURIDICHEEIMONSGruppo Editoriale Esselibri - Simone

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OrganizzazioneAziendale

La gestione dei processi e dei progetti,le strategie, i nuovi strumenti di direzione

Estratto della pubblicazione

TUTTI I DIRITTI RISERVATI

Vietata la riproduzione anche parziale

Azienda certificata dal 2003 con sistema qualità ISO 14001: 2004

Di particolare interesse per i lettori di questo volume segnaliamo:

LX39 - Lexikon di organizzazione aziendale582 - Dizionario di economia585 - Nuovo dizionario di economia e gestione aziendale36 - Ragioneria generale37 - Ragioneria applicata e professionale39 - Compendio di economia aziendale239/1 - Elementi di Ragioneria e Tecnica Professionale40/1 - Compendio di Organizzazione Aziendale

Il catalogo aggiornato è consultabile sul sito Internet: www. simone.it ove èanche possibile scaricare alcune pagine saggio dei testi pubblicati

Ideazione e direzione scientifica del Prof. Federico del Giudice

Edizione a cura del Dott. Angelo Battagli

Finito di stampare nel mese di luglio 2007dalla «Officina Grafica Iride» - Via Prov.le Arzano-Casandrino, VII Trav., 24 - Arzano (NA)

per conto della ESSELIBRI S.p.A. - Via F. Russo, n. 33/D - 80123 - Napoli

Grafica di copertina a cura di Giuseppe Ragno

PREMESSA

Il testo offre una sintesi organica e completa delle principali problema-tiche legate all’organizzazione aziendale, per assicurare le conoscenzefondamentali dei processi organizzativi: dalle teorie ai modelli più importan-ti sviluppati dalla scuole classiche.

L’opera traccia un quadro evolutivo della disciplina, al fine di individua-re le variabili guida che influiscono sull’organizzazione aziendale, fornirespunti di riflessione e strumenti per la valutazione e la progettazionedell’organizzazione, ed effettuare, infine, una ricognizione sui modelliorganizzativi e gestionali emergenti.

Completa il lavoro un’ampia panoramica riguardante le attuali teoriesull’organizzazione aziendale (learning organization), gli stili di direzioneemergenti (knowledge management) e il tema della «conoscenza» comevariabile strategica determinante del vantaggio competitivo dell’impresa.

Il volume, per la sua agilità, costituisce un valido sussidio per quanti siapprestano ad affrontare esami universitari, pubblici concorsi e per l’aggior-namento professionale.


CAPITOLO PRIMO

L’AZIENDA

SOMMARIO: 1. Il sistema aziendale. - 2. L’equilibrio d’azienda e i fattori aziendali. - 3.L’equilibrio nel breve e lungo periodo e il rischio nell’economia dell’impresa.

1. IL SISTEMA AZIENDALE

A) Azienda e impresa

L’azienda è un’organizzazione costituita da persone e beni, che mira alconseguimento di un determinato fine economico o ad assicurare un servi-zio.

Nel lessico aziendalistico i termini impresa ed azienda sono utilizzati come sinonimi(spesso però il termine impresa viene riferito in senso stretto alle aziende di produzione).

La moderna concezione sistemica conduce alla definizione dell’azienda come un sistemadi forze economiche, organizzate per lo svolgimento di un processo di produzione, ovvero diconsumo, da cui trarre utilità per il soggetto economico aziendale e per gli altri individui che conessa, a vario titolo, entrano in contatto.

Le aziende presentano alcuni elementi costitutivi quali persone, procedu-re, tecnologie, relazioni, energie, conoscenze e sono caratterizzate da legamiinterni (fra tali elementi) ed esterni (fra l’azienda e l’ambiente che lacirconda).

Questo insieme coordinato di elementi costituisce un sistema, ossia uninsieme di elementi interrelati e interagenti in un contesto dinamico ciascunodei quali svolge una determinata funzione per il raggiungimento di uno scopocomune.

L’azienda è un sistema sociale aperto, cioè un sistema il cui funziona-mento viene fortemente influenzato dall’ambiente esterno nel quale opera:basti pensare che le risorse materiali ed umane di cui l’azienda ha bisognoprovengono dall’ambiente esterno, mentre i prodotti o i servizi da essaottenuti vengono, al termine del ciclo di produzione interno, ceduti al-l’esterno.

Capitolo Primo6

Il rapporto fra gli elementi interni è flessibile, il sistema è in grado diprodurre una pluralità di risposte nei confronti dei diversi stimoli cheprovengono dall’esterno e l’oggetto dello scambio con l’ambiente è rappre-sentato dagli input e dagli output.

Mercati di acquisizione

Mercati di sbocco

impresaSociale - culturale Ambiente - fisico

Forza LavoroRisorse finanziarie

Tecnologia

Materie primeFonti di energia

Beni Servizi

Ambiente* Territorio

L’ambiente è l’insieme delle condizioni e dei fenomeni esterni all’azien-da, che ne influenzano significativamente la struttura e la dinamica.

L’azienda ha bisogno di continui scambi di informazioni che generanoapprendimento, elemento indispensabile per creare una vera spinta innova-tiva.

L’azienda, come sistema dinamico aperto, ha scambi sia con l’ambiente sociale, cioèl’insieme dei soggetti non collegati direttamente all’azienda, sia con l’ambiente operativo, valea dire il complesso degli elementi collegati direttamente all’azienda (come le relazioni consindacati, concorrenti, banche, fornitori etc.).

Ciascuna azienda per mantenere un vantaggio competitivo deve tenereconto dello schema di Porter anche detto modello delle cinque forze (cfr.cap. 6, par. 12).


L’azienda 7

ImpresaConcorrenti

Clienti

Fornitori

Prodotti/servizisostitutivi

Mercati di sbocco

Mercati di acquisizionedei fattori produttivi

Forza contrattualedei fornitori

Forza contrattualedei clienti

Minaccia di prodotti/servizi sostitutivi

Nuove strategiedelle imprese già

esistenti e minaccedi nuove entranti

B) L’azienda nel dirittoIl codice civile definisce l’imprenditore e l’azienda ma non l’impresa la cui nozione è,

comunque, facilmente desumibile da quella di imprenditore.Secondo l’art. 2082 del codice civile, «è imprenditore chi esercita professionalmente

un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi».Secondo l’art. 2555 del codice civile, «l’azienda è il complesso dei beni organizzati

dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa».Di conseguenza l’impresa può essere definita come l’attività economica diretta alla

produzione o allo scambio di beni o di servizi che un soggetto, detto imprenditore, esercitaprofessionalmente mediante un complesso di beni organizzati in funzione di tale attività.

C) La classificazione delle aziendeLe aziende si distinguono anzitutto in base allo scopo che si prefiggono e al processo posto

in essere per il suo raggiungimento. Si configura, in tal modo, la distinzione tra:

— azienda di produzione (o impresa) che, ponendo in essere un processo tecnico-produttivo,persegue in via diretta lo scopo del profitto;

— azienda di erogazione, che mediante lo svolgimento di un processo di consumo, perseguelo scopo del soddisfacimento diretto dei bisogni dei soggetti a essa collegati.

Le aziende di erogazione sono a loro volta distinte in:

a) corporazioni, intese come insieme di persone che forniscono beni per il raggiungimento diuno scopo (prevale l’elemento personale);

b) fondazioni, intese come insieme di ricchezze i cui redditi servono allo svolgimento di unadeterminata attività (prevale l’elemento patrimoniale).


Capitolo Primo8

Oltre alla distinzione fondamentale dell’azienda in impresa e azienda di erogazione, si haun ulteriore distinzione tra:

— azienda privata e pubblica, se il soggetto giuridico che la regge e governa è un ente privatoo pubblico;

— azienda individuale e collettiva, se retta da un’unica persona o da una società;— azienda divisa e indivisa, a seconda se vi siano altre unità dislocate in luoghi diversi

(succursali, filiali, agenzie), o se la sede è unica e l’attività si svolge in un solo centro.

Secondoil fine

Secondo lanatura giuridica

Secondo ladivisione

Aziende dierogazione

Aziende diproduzione

Aziendedivise

Aziendeindivise

Aziendepubbliche

Aziendeprivate

Collettive

Individuali

Settore terziarioavanzato

Settore terziario

Settore secondario

Settore primario

Criteri di classificazionee tipologie

D) I sistemi cibernetici ed il feedback

I sistemi cibernetici sono costituiti da strutture che si autoregolano al fine di adeguarsi adeterminati standard di funzionamento o a determinati obiettivi ritenuti ottimali.

Anche l’azienda può essere considerata un sistema cibernetico in quanto struttura e regolale proprie attività in funzione del grado di raggiungimento di obiettivi prefissati.

Il meccanismo che regola il funzionamento dei sistemi cibernetici, e quindi anche delsistema aziendale, è il meccanismo di feedback. Esso evidenzia i risultati ottenuti dalla

L’azienda 9

dinamica delle attività del sistema attraverso un insieme di informazioni che permettono diregolarne il funzionamento, in coerenza con gli obiettivi del sistema stesso.

Il feedback costituisce un sistema continuo di monitoraggio e ritorno delle informazioniche, esteso a tutte le attività dell’azienda, ha lo scopo di indirizzare chi ne ha la responsabilitàad intraprendere eventuali azioni di miglioramento o correttive.

Il circuito può essere schematizzato nel seguente modo:S

istema

delleoperazioni

Sistema delledecisioni

Sis

tem

a in

form

ativ

o

feed-back

Il meccanismo evidenzia un anello di retroazione centrato sul ruolo dell’informazione(information feedback system). Il comportamento del sistema è tenuto sotto controllo confrontandoi dati (quantitativi e/o qualitativi) relativi alle sue prestazioni con gli standard predefiniti che il sistemadeve rispettare. Se esiste uno scostamento rispetto allo standard, l’informazione relativa attiverà gliopportuni interventi affinché il comportamento del sistema torni nell’ambito di quanto programmato.

2. L’EQUILIBRIO D’AZIENDA E I FATTORI AZIENDALI

A) Come funziona l’impresa

L’impresa è un sistema integrato con il mercato dove opera attraverso:

— un processo di acquisizione di fattori produttivi (input) dal mercato diapprovvigionamento, in relazione ai quali sostiene dei costi misuratidall’uscita di moneta;


Capitolo Primo10

— un processo di trasformazione economica tramite la combinazione deifattori stessi (gestione interna);

— un processo di collocamento dei beni economici prodotti (output) sulmercato di sbocco, in relazione al quale si registrano dei ricavi misuratidall’ingresso di moneta.

Processo ditrasformazione

persone

tecnologie

tecniche

Fattoriproduttivi

input output

Contesto

Ambiente Mercato

I fattori produttivi possono essere a breve ciclo di utilizzo (cd. elementi delcapitale circolante), e a lungo ciclo di utilizzo (cd. elementi del capitale fisso).

B) L’equilibrio aziendale

La teoria sistemica pone come obiettivo ultimo dell’azienda il raggiungimentodi risultati ottimali di operatività intesi come condizioni generali del sistemaazienda oppure come condizioni riferibili alle singole aree gestionali

Le condizioni di equilibrio risultano determinate dall’interagire di un insiemedi elementi riconducibili essenzialmente a quattro raggruppamenti:

— il fattore capitale, comprendente le risorse finanziarie a vario titolo investitenell’azienda;

— il fattore energie umane, relativo all’elemento personale operante nell’azienda;— il fattore organizzativo, che attiene all’insieme dei rapporti di integrazione tra

il fattore capitale e il fattore energie umane;— il fattore ambiente, che riguarda l’influenza provocata dai mercati, dal progres-

so tecnologico e dalle istituzioni.

L’azienda 11

Dal punto di vista economico, per equilibrio si intende la capacità dell’azienda diremunerare adeguatamente i fattori produttivi investiti (capitale e lavoro). L’equilibrio puòessere peraltro inteso in tre diversi significati a cui corrispondono diversi modi di considerarela ricchezza:

a) in senso economico ⇒ (Ricavi > Costi);b) in senso finanziario ⇒ (Entrate ≥ Uscite);c) in senso patrimoniale ⇒ (Attività > Passività).

C) Le diverse tipologie di risorse

L’azienda è un sistema dinamico aperto, formato dalle seguenti risorse:

— materiali, vale a dire persone, tecnologie, materiali, capitali etc. (risorse hard);— immateriali, come ad esempio cultura, competenze, know-how etc. (risorse

soft).

Tali risorse sono acquisite dall’impresa tramite le risorse finanziarie.L’impresa, avendo a disposizione delle risorse finanziarie proprie (capitale

proprio o netto, o di rischio), e di terzi (capitale di credito = debiti di funzionamento+ debiti di finanziamento), le impiega sostenendo dei costi, nell’acquisizione deifattori produttivi che, opportunamente combinati nel processo produttivo, con-sentono di ottenere prodotti e servizi dalla cui vendita deriva il conseguimento deiricavi; dal confronto tra costi e ricavi trae origine il reddito, positivo (utile) onegativo (perdita), che va a remunerare il capitale di rischio impiegato.

Il profitto è ciò che rimane dall’utile una volta che si sono distribuiti idividendi ed è decisivo ai fini delle politiche di sviluppo e di investimentodell’impresa.

3. L’EQUILIBRIO NEL BREVE E LUNGO PERIODO E IL RI-SCHIO NELL’ECONOMIA DELL’IMPRESA

L’obiettivo dell’impresa è accrescere il vantaggio rispetto ai concorrenti. Lastrategia è la ricerca deliberata di un piano di azione che sia in grado dideterminare il vantaggio competitivo di un’azienda. La determinazione dellastrategia può essere fondata su obiettivi molteplici, ma è importante determinareun obiettivo primario (qualità, prezzo, livello di servizio, avanzamento tecnolo-gico etc.).

L’interesse comune è rappresentato dalla sopravvivenza dell’azienda, per cuiè richiesto un margine di profitto di lungo periodo in grado di coprire il costo


Capitolo Primo12

del capitale. Il fine della strategia è, quindi, l’incremento della redditivitàdell’impresa nel lungo periodo.

Il rischio è un elemento collegato ad ogni attività umana, i cui risultati sonoaccadimenti futuri rispetto all’azione intrapresa. Ogni decisione economica,infatti, richiede tempo, ovvero comporta un intervallo temporale tra la scelta el’ottenimento dei suoi risultati.

Tale condizione di incertezza è tipica dell’attività economica aziendale: un’attività piani-ficata e scelta come la più conveniente potrebbe poi non rivelarsi tale. La possibilità che l’attivitàd’azienda non consegua gli obiettivi o i fini ai quali è volta o che li possa conseguire in misurasensibilmente diversa, costituisce il rischio d’impresa.

GLOSSARIO

Feed back [INFORMAZIONI DI RITORNO]: meccanismo di retroazione (o azione di ritorno)che caratterizza i sistemi informatici: il feed back rappresenta la conseguenza diun’azione o di un segnale che modifica a sua volta la causa o il segnale originari.Il termine ha acquisito accezione più estesa indicando qualsiasi meccanismo di analisi,controllo e correzione di un fenomeno variabile, in cui le informazioni derivantidall’andamento del fenomeno in una fase, vengono poi utilizzate nella fase successiva.

Input: fattori produttivi, materie prime e semilavorati che vengono utilizzati in unprocesso produttivo e che in seguito daranno una certa quantità di prodotto (definitooutput).Con riferimento all’elaborazione elettronica dei dati, il termine indica tutte le informa-zioni che vengono immesse negli elaboratori elettronici.

Output: prodotto o erogazione; si contrappone ad input. Nell’ambito del processoproduttivo è un termine che indica il complesso dei beni ottenuti dalla combinazione deivari fattori della produzione.


CAPITOLO SECONDO

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

SOMMARIO: 1. Organizzazione aziendale. - 2. I vari tipi di organizzazione. - 3.L’organizzazione gerarchica. - 4. L’organizzazione funzionale. - 5. L’organizzazione perline e staff. - 6. Gli inconvenienti delle strutture gerarchiche. - 7. L’organizzazionedivisionale. - 8. Le organizzazioni evolutive. - 9. Strutture e organigrammi.

1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

A) Definizione e caratteristiche essenziali

Nella sua accezione generale l’organizzazione è un raggruppamentosociale dotato di una struttura interna differenziata orientata al persegui-mento di scopi specifici ed allo svolgimento di compiti ben definiti (MAYNTZ).

L’organizzazione aziendale è l’insieme delle componenti e dei mecca-nismi di funzionamento di una struttura economica. Ogni impresa ha la suaorganizzazione, che è funzione degli obiettivi, delle strategie e delle risorsedi cui l’azienda si è dotata.

Le caratteristiche essenziali presenti in ogni forma di organizzazione sono:

— la suddivisione del lavoro, del potere e delle responsabilità finalizzata al perseguimentodegli scopi prefissati;

— la presenza di uno o più centri di potere con funzione di controllo e direzione del lavoroper soddisfare esigenze di efficienza;

— la sostituibilità del personale qualora questo si mostri inadeguato od inefficiente;— il coordinamento di tutte le attività specializzate che danno vita all’attività aziendale nel

suo complesso.

Diverse sono le componenti che determinano il successo di un’impresain termini di competitività e di posizionamento sul mercato. Oltre ad unaprecisa strategia di marketing e ad una ottimale gestione delle risorse umane,è essenziale, per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, una efficiente edefficace struttura organizzativa, che definisca in modo chiaro e univoco icompiti e le responsabilità dei diversi organi e ne regoli i rapporti, sia inrelazione all’ambiente interno sia a quello esterno.


Capitolo Secondo14

L’efficienza è data dal rapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati. Essa può esseremisurata in termini di numero di errori che l’utente compie prima di completare un compito, oin termini di tempo impiegato per raggiungere il proprio scopo. Per la maggior parte dei compitiesiste un percorso ottimale: una deviazione da quest’ultimo esprime mancanza di efficienza.

Si ricordi che mentre l’efficienza è la misura del rapporto tra le prestazioni effettive e lostandard fissato, l’efficacia è la misura del rapporto tra i risultati raggiunti e gli obiettiviprefissati.

B) Le scelte organizzative

L’organizzazione è considerata uno dei tre sottosistemi in cui può essere scomposto ilsistema aziendale. La sua interazione con il sottosistema gestionale dà origine al più ampiosottosistema operativo, mentre le relazioni tra quest’ultimo e il sottosistema informativocompongono il sistema azienda.

L’esame degli elementi che costituiscono il sottosistema organizzativo comporta unapreliminare distinzione fra le attività che riguardano l’intera vita aziendale e quelle cheriguardano specifici settori della stessa.

Nel primo gruppo rientrano tutte le problematiche di natura strategica, che si pongono insede d’impianto o di ristrutturazione dell’azienda. In particolare, in questa fase si operano scelterelative: all’elaborazione di un piano volto a valutare la convenienza economica e la possibilitàfinanziaria, alla localizzazione geografica esterna e al lay-out interno, alla veste giuridica daassumere, alla più conveniente dimensione da dare all’azienda.

Appartengono al secondo gruppo problemi organizzativi come: il rapporto fra le funzionidelineate e le persone che debbono esplicarle; la costituzione degli uffici e, eventualmente, illoro accorpamento in servizi; i meccanismi di coordinamento fra azioni, funzioni, uffici eservizi.

La struttura organizzativa riveste un’importanza cruciale per il processo di sviluppodell’impresa. Essa include una molteplicità di rapporti informali che sono aspetti essenziali dellerisorse dell’impresa e comprende i sistemi di controllo economico, i sistemi di compenso e leopportunità di carriera. Definire la struttura organizzativa di un’azienda significa stabilire traquali organi è suddiviso il lavoro, quali sono le funzioni di tali organi e quali sono le relazioniche li legano vicendevolmente.

La struttura organizzativa di solito è definita formalmente attraversol’organigramma (v. infra par. 9).

2. I VARI TIPI DI ORGANIZZAZIONE

Ancora oggi si ritiene che gran parte delle aziende adotti, come criteriodi divisione del lavoro, una delle tre strutture «tradizionali»:

— la struttura funzionale;


Le strutture organizzative 15

— la struttura divisionale;— la struttura a matrice

eventualmente corrette con l’inserimento di organi laterali di consulenza o dicoordinamento, come avviene nella struttura funzionale con gli organi distaff, nella struttura per progetti o nella struttura funzionale con l’utilizzo dicomitati di coordinamento. Tutte e tre le strutture hanno nel principiogerarchico il loro fondamento strutturale e funzionale.

Si può, quindi, dire che l’organizzazione gerarchica è la prima forma diorganizzazione elementare di cui le altre sono un’evoluzione.

Il principio gerarchico si basa sulla progressiva suddivisione e focaliz-zazione degli obiettivi aziendali in sottobiettivi da assegnare a cascata ailivelli sottostanti all’organo volitivo e sul principio della suddivisione dellavoro in raggruppamenti di attività, anch’essi sempre più specialistici viavia che si scende nella scala gerarchica.

3. L’ORGANIZZAZIONE GERARCHICA

A) Caratteristiche

La gerarchia è la successione di livelli che vanno dall’autorità piùelevata agli ultimi esecutori (FAYOL).

L’organizzazione gerarchica è rappresentata dalla caratteristica forma apiramide, con al vertice l’autorità gerarchicamente più elevata e con unagraduazione successiva di doveri e poteri in relazione alla graduazionedell’autorità e della responsabilità.

Ogni unità organizzativa, sia a livelli alti che a quelli più bassi, svolge lostesso tipo di attività, seppure per ambiti e quantità sempre più ristretti. Adogni livello è preposto un responsabile con funzioni di comando, guida ecoordinamento.

L’organizzazione di tipo gerarchico è caratterizzata dalla presenza di una struttura linearenella quale i responsabili accentrano tutto il potere decisionale, limitano la delega, esercitanouna supervisione diretta su tutte le operazioni aziendali: ne consegue una limitata specializza-zione delle funzioni che penalizza l’efficienza e sovraccarica il lavoro dei pochi responsabili, conil rischio di affievolire il controllo gerarchico.

Un’organizzazione basata sul modello gerarchico segue delle economie di integrazione edha un’organizzazione più rigida, il che le permette di ridurre i costi di contrattazione attraverso

Capitolo Secondo16

un maggiore coordinamento, ma allo stesso tempo comporta meno flessibilità ai cambiamentidell’ambiente esterno.

STRUTTURA ELEMENTARE

Primo livello di direzione

Secondo livello

Livello operativo

Terzo livello

Piramidegerarchica

Capo

STRUTTURA GERARCHICA ELEMENTARE

Organo di direzioneeconomica e strategicaOrgani esecutivi - operativi Direzione generale

Segreteria

Lavorazioni Lavorazioni Lavorazioni Lavorazioni

4. L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE

A) Lo scientific management

La teoria sull’organizzazione del lavoro elaborata nel 1911 da Taylornella sua opera fondamentale intitolata «The Principles of Scientific Mana-gement» e ripresa con notevoli arricchimenti da altri studiosi, va sotto il nomedi gestione scientifica o scientific management.

TAYLOR teorizzò (e FORD applicò) l’organizzazione scientifica del lavoro e cioè un’appli-cazione molto spinta dei concetti di parcellizzazione, specializzazione e standardizzazione, alfine di poter realizzare in modo ottimale (the best way) le attività elementari in cui i processidovevano essere suddivisi.



Egli percepì l’esigenza di avere una struttura organizzativa di controllo funzionale pura,specializzata sulle attività da svolgere, nella quale l’autorità non deve essere delegata inrelazione al livello gerarchico, bensì su attività specifiche (marketing, produzione, ricerca etc.,le cd. funzioni specializzate), in base alle competenze dei diversi responsabili.

Quindi, per esempio, tutti gli addetti al marketing saranno posizionati nell’unità dimarketing.

Un esempio di organigramma funzionale è quello riportato qui di seguito.

Direzionericerca esviluppo

Direzionefinanza

Direzioneamministrativa

Direzionemarketing

Direzionepersonale

Direzioneproduzione

StabilimentoA

StabilimentoB

DIREZIONE GENERALE

Come si può notare, nella struttura funzionale esistono tre livelli organiz-zativi fondamentali, chiaramente distinti:

— la direzione generale;— le direzioni dei dipartimenti funzionali;— le unità operative.

Alla direzione generale è affidato il compito di amministrare l’aziendacome sistema unitario, cioè con una visione d’insieme che le consenta didefinire quali sono gli obiettivi primari dell’azienda e di coordinare l’azionedelle diverse aree funzionali.

Le direzioni dei dipartimenti funzionali sono specializzate nelle variefunzioni, per cui nessuna di esse, normalmente, è in grado di occuparsi diproblemi generali aziendali, ma solo di problemi settoriali.

Ad esempio, l’operato del direttore di una funzione sarà valutato, princi-palmente, sulla base del raggiungimento o meno degli obiettivi prefissatiall’interno della sua area e non in base ai risultati raggiunti a livello aziendale.


Capitolo Secondo18

Le unità operative, infine, sono organi che fanno capo ai dipartimentifunzionali, per realizzare piani predisposti dagli stessi. Esse hanno compitiprevalentemente di tipo esecutivo.

Esempi di unità operative sono gli uffici amministrativi, gli stabilimenti di produzione, lefiliali di vendita, i laboratori di ricerca.

Questa struttura è un valido modello organizzativo quando l’attività produttiva specifica sipresenta poco diversificata, le dimensioni aziendali sono contenute, il processo produttivo e lealtre attività sono di tipo ripetitivo e l’ambiente interno ed esterno all’azienda è relativamentestabile.

B) Vantaggi e limiti dell’organizzazione funzionale

Tra i vantaggi di questo tipo di struttura va segnalata l’efficienza, cioèla riduzione dei costi, in quanto si minimizza la quantità di risorse aventi unadata specializzazione e sono evitate le duplicazioni di funzione fra organi.Altro vantaggio è lo sviluppo di competenze specialistiche e l’accresci-mento della professionalità grazie al continuo interscambio di idee e diesperienze che favorisce.

Gli svantaggi si rendono palesi con l’aumento delle dimensioni azien-dali e con la diversificazione produttiva.

Nel primo caso, aumenta il numero dei livelli gerarchici che costituisconole singole aree funzionali, con conseguente burocratizzazione dei varidipartimenti funzionali.

Nel secondo caso, invece, si rende necessaria una ulteriore specializza-zione e settorializzazione delle competenze professionali, con conseguentidifficoltà nel gestire in modo coerente più prodotti o linee di prodotto tra lorodifferenti.

5. L’ORGANIZZAZIONE PER LINE E STAFF

Il concetto di organizzazione gerarchica è espresso anche con il terminedi line, la linea operativa destinata a costituire lo scheletro della strutturaorganizzativa. Questo concetto ne presuppone un altro altrettanto basilare:quello dell’unità di comando in virtù del quale «nessun membro di un’or-ganizzazione dovrebbe ricevere ordini da più di un superiore».

Accanto al concetto di line, Mooney ha elaborato quello di staff, cheesprime l’organizzazione funzionale utilizzata nell’azienda per fornire con-


sigli e servizi alle unità della line. In altre parole, lo staff costituisce l’organotecnico-specialistico dell’organizzazione.

Fanno parte delle line coloro che rappresentano il nucleo operativo di una azienda ovveroi soggetti che, con la loro attività operativa, realizzano beni e servizi dell’impresa. Si tratta cioèdegli addetti al sistema operativo, il cuore dell’impresa. Si possono annoverare tra queste figureprofessionali: i responsabili della produzione, del marketing, dello stabilimento, gli addetti allemacchine, al montaggio, alla manutenzione, alle spedizioni etc.

Il termine staff, invece, deriva dall’organizzazione militare e nel linguag-gio aziendalistico individua un’unità organizzativa composta da specialistiin vari settori e funzioni aziendali, il cui compito è quello di coordinarel’unità di comando di un’organizzazione mediante attività di supporto oconsultive. Tipiche funzioni aziendali che compongono lo staff sono quelledi pubbliche relazioni e di programmazione strategica.

Lo staff è collegato alle altre funzioni aziendali da relazioni funzionali enon gerarchiche.

Fanno parte delle unità di staff o della tecnostruttura, secondo la definizione di HenryMintzberg, quegli analisti i quali, pur non partecipando direttamente al flusso di lavoro, hannosu esso una profonda influenza, poiché contribuiscono a determinare le condizioni e le modalitàcon le quali sono svolte le attività aziendali. Tra gli appartenenti a questa categoria si ricordano:gli addetti alla pianificazione, alla programmazione e al controllo di gestione, i responsabili delcontrollo qualità, informatori, i reclutatori etc.

L’organizzazione per line e staff si propone di conciliare l’esigenza di definire conprecisione i rapporti di dipendenza con la specializzazione. Essa prevede una linea operativa(o line) che assicura l’unità di comando e diverse unità ausiliari e strumentali (staff), collocateai vari livelli, con la funzione di favorire la specializzazione attraverso attività di consulenza, dipredisporre politiche e metodologie, nonché segnalare inconvenienti da eliminare e correttivi daadottare.

6. GLI INCONVENIENTI DELLE STRUTTURE GERARCHICHE

A) Inconvenienti strutturali

Nella struttura gerarchica le attività sono svolte dagli operativi, mentre lepersone posizionate ai diversi livelli del sistema di controllo coordinano econtrollano a cascata il lavoro in vista del raggiungimento degli obiettivicomuni.

Capitolo Secondo20

La struttura gerarchica, a fronte del vantaggio della univocità del coman-do, presenta alcuni inconvenienti:

— i capi devono essere competenti su tutto in quanto di tutto si devonooccupare (cosa praticamente impossibile);

— una simile struttura è inefficiente quando crescono le dimensioni, inquanto ad un aumento lineare del numero degli operativi cresce esponen-zialmente il numero dei controllori. Il che è troppo costoso.

Se esaminiamo le caratteristiche operative delle strutture determinate dalla divisionespecialistica del lavoro e ispirate al principio gerarchico, non è difficile evidenziare il principaleinconveniente strutturale.

La divisione del lavoro fa sì che ciascun lavoratore, sia incentivato a «far bene» il propriolavoro, senza però curarsi se l’adeguatezza della propria attività alle norme stabilite (standarddi produzione e norme procedurali amministrative) sia o meno in sintonia con la qualità ed itempi di esecuzione delle attività degli altri lavoratori.

B) Struttura gerarchica: comunicazione e controllo

Il passaggio da una gestione aziendale di tipo gerarchico-burocratico a una di tipocompetitivo non può prescindere da un uso sempre più ampio e integrato della comunicazione.I processi di comunicazione presuppongono un emittente ed un ricevente; la «comunicazione»è resa più complessa dalla presenza di interfacce tecnologiche, da distanze spaziali (lacomunicazione tra differenti enti, dipartimenti, reparti etc.) ed infine da distanze di naturacognitiva, vale a dire quell’insieme di competenze che vanno a strutturare i dispositivi dicodificazione e decodificazione della conoscenza.

Il controllo è ciò che mantiene il sistema. È necessario controllare le procedure organizza-tive, che le persone rispettino i comportamenti previsti ed eseguano i compiti loro assegnati.

Con il tempo le aziende hanno cercato di porre rimedio agli inconvenienti connaturatiall’organizzazione gerarchica.

7. L’ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE

A) Aspetti generali

L’organizzazione divisionale è articolata in un complesso di attivitàautonome, corrispondenti generalmente alle singole aree d’affari (divisio-ni), all’interno delle quali si ripropone il modello dell’organizzazione pluri-funzionale; è caratterizzata, quindi, dalla suddivisione delle funzioni inrapporto al prodotto, oppure per grandi aree geografiche. La divisione siarticola a sua volta in funzioni, processi e mansioni.


È un’organizzazione tipica delle imprese a struttura diversificata.

Una struttura divisionale o multidivisionale si configura, pertanto, nel seguente modo: aldi sotto dell’alta direzione gli organi vengono raggruppati in modo che ad ogni divisionerisultino assegnate gran parte dei processi (vendita, marketing, progettazione, sviluppo) relativiad un prodotto o mercato. Immediatamente sotto l’alta direzione esistono delle unità, staffcentrali, che gestiscono o coordinano processi comuni a tutte le divisioni. In questo modo ognidivisione si può considerare una «quasi impresa» nella gestione del proprio prodotto/mercato.All’alta direzione spettano, quindi, principalmente le funzioni di coordinamento e valutazionedei risultati delle varie divisioni, di acquisizione e allocazione delle risorse all’interno dell’im-presa, di scelte delle politiche strategiche generali, per esempio l’entrata in nuovi settori o lacostruzione di nuovi impianti.

I principali punti di forza sono:

1) la capacità di rispondere in modo efficace alla presenza di più linee diprodotto e mercato;

2) la possibilità per la direzione di dedicarsi alle politiche e strategiegenerali commerciali e finanziarie lasciando alle varie divisioni ilcompito di raggiungere in piena autonomia l’obiettivo fissato;

3) la flessibilità operativa: i nuovi prodotti possono essere inseriti facilmen-te (creando per esempio una nuova divisione) senza creare difficoltà dicoordinamento come nella struttura funzionale.

Tra i punti di debolezza:

1) il pericolo di una «sovradiversificazione» con la conseguente creazionedi troppe divisioni che non hanno alcuna relazione e quindi risultanodifficili da coniugare con politiche di gruppo omogenee;

2) difficoltà di esprimere una politica strategica comune a tutte le divisioniin un mercato molto dinamico e competitivo;

3) il costo per il controllo e il coordinamento della struttura multidivisiona-le che necessita di grandi competenze e risorse e di strumenti moltosofisticati di gestione.

Nell’ambito della struttura multidivisionale operano i seguenti tipi di organi (classificati perlivelli organizzativi):

— la direzione generale;— gli staff centrali;— le divisioni;— i dipartimenti funzionali di divisione;— le unità operative di base.

Capitolo Secondo22

AMMINISTRATORE DELEGATO

DIREZIONEMARKETING

DIREZIONEPROGETT.

NUOVIPRODOTTI

DIREZIONEPRODUZIONEE IMPIANTI

DIREZIONEMARKETING

DIREZIONERICERCA

E SVILUPPO

DIREZIONEPRODUZIONE

DIREZIONEPRODUZIONE

DIREZIONEIMPIANTI

DIREZIONEMARKETING

DIVISIONI PRODOTTI «A»

COMITATO PERIL PERSONALE

DIREZIONEGENERALE

COMITATOPER LA FINANZA

REPARTO STUDIE PROGRAMMI

REPARTOVENDITE

REPARTOVENDITE

REPARTOPROMOZIONE

REPARTO PIANIE BUDGET

REPARTOVENDITE

DIVISIONI PRODOTTI «B» DIVISIONI PRODOTTI «C»

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

B) Vantaggi e svantaggi dell’organizzazione divisionale

I principali vantaggi della struttura multidivisionale si possono così riassu-mere:

— consente un alleggerimento del lavoro dell’alta direzione, che non sioccupa dei problemi operativi relativi ai singoli prodotti o alle singolefunzioni, ma si dedica alle decisioni di carattere strategico, che coinvol-gono l’impresa nel suo insieme;

— favorisce la gestione di aziende di dimensioni rilevanti, difficilmentecontrollabili in caso di utilizzo del criterio plurifunzionale;

— presenta un’elevata flessibilità, tale da permettere all’azienda di adattarsirapidamente e con bassi costi alle variazioni dell’ambiente esterno.

Per converso, la struttura multidivisionale presenta i seguenti svantaggi:

— un impiego non sempre efficiente delle risorse, conseguente alla lorosuddivisione tra più unità organizzative, che implica un utilizzo nonsempre razionale dei fattori produttivi;

— una moltiplicazione di posizioni organizzative dello stesso livello e conle stesse competenze;



— un affievolimento dei positivi riflessi della specializzazione funzionale, acausa della diminuzione della circolazione di idee ed esperienze tra glispecialisti di una determinata area.

8. LE ORGANIZZAZIONI EVOLUTIVE

A) L’organizzazione per comitati e direzioni multiple o per matrici

È un’organizzazione che si avvale di comitati consultivi (o unità di staff) deditiallo studio ed all’approfondimento di problemi di gestione e di direzioni multiple,presenti al vertice degli organi esecutivi, che si compongono di personale specia-lizzato, responsabile collegialmente delle attività dei settori aziendali. Questaorganizzazione è caratterizzata dall’adozione di due criteri di divisione del lavorosimultaneamente applicati, in modo da migliorare la flessibilità e l’efficacia.

In linea verticale vi è la gerarchia funzionale, in linea orizzontale vi sono iresponsabili del coordinamento del processo sull’obiettivo (project manager oteam leader) che coordinano i team di progetto.

Ciò che contraddistingue l’organizzazione a matrice è:

— il rapporto fra l’autorità delegata al project manager e quella conferita airesponsabili funzionali, per quanto riguarda la gestione delle risorse e ledecisioni di progetto;

— le relazioni ed il modo di interagire fra i componenti del team.

Il ruolo del leader in tale contesto non è quello di dirigere il gruppo, bensì quello difacilitarne il lavoro, dedicando la maggior parte del tempo a:

— operare da interfaccia con gli altri leader per coordinare gli sforzi;— coordinare il lavoro nell’ambito del gruppo;— addestrare i membri a lavorare in gruppo;— cercare di risolvere sul nascere i conflitti fra i membri del gruppo;— cercare di aiutare i membri del gruppo ad identificare e rimuovere le cause comuni di

inefficienza.

Se da un punto di vista teorico sembrerebbe una buona soluzione, i problemi nascono, inpratica, per il fatto che non essendo ben stabiliti i confini delle responsabilità, vi sono problemidi non chiarezza nel comando e di confusione dei ruoli (CHIAVACCINI).

Più recentemente si è ipotizzato che tutta l’azienda debba essere organizzata per processiesterni. Il problema che si pone è allora quello del controllo. La tendenza moderna è quella diricorrere ad un controllo parallelo, utilizzando processi autocontrollati e coordinati localmenteda un team leader e globalmente da un firm leader.


Capitolo Secondo24

La struttura a matrice tende perciò ad evolvere verso strutture autocontrollanti, dove sielimina la necessità di avere dei processi di controllo di tipo gerarchico-funzionale essendonecessario solamente un ente centrale di coordinamento.

Le strutture operative a team snelli (lean) di processo non presentano più le dipendenzegerarchico/funzionali e tutti lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni. Le strutture siappiattiscono in quanto diminuiscono i livelli gerarchici, verso strutture definite lean organi-zation. La gerarchia serve come elemento di macrocontrollo e di coordinamento, mentre ilcontrollo operativo è delegato al livello più basso, ricorrendo ad una maggiore autonomia eall’autocontrollo.

STRUTTURA A MATRICE

Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3 Funzione 4

Direzione generale

Progetto 1

Progetto 2

B) L’organizzazione per progetti

L’organizzazione per progetti si realizza nell’ambito della strutturagenerale per lo svolgimento di un determinato compito o per portare atermine un progetto importante. A tale organizzazione è preposto un unicoresponsabile con una serie di collaboratori con compiti di assistenza tecnica.Può avere durata temporanea o permanente. Il project managing (propria-mente gestione per progetto) consiste nel predisporre una struttura organiz-zativa in cui la divisione dei compiti avviene sulla base delle specifiche epersonalizzate esigenze dei singoli clienti o di particolari e ben definitiobiettivi di riferimento. Ogni prodotto/servizio dell’azienda è consideratocome un progetto cui partecipano quelle risorse, tecniche e umane, richiestein base alle aree di competenza professionale.


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