Europrogettazione 2007 - 2013 Progetto cofinanziato dall’Unione Europea Approvato dalla Provincia...

Europrogettazione 2007 - 2013

Progetto cofinanziato dall’Unione EuropeaApprovato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 366 del 20/12/2007

Il contesto del Project Management

Europrogettazione 2007 - 2013 - 3 -

Cos’è un progetto?

Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti

L’inizio e la fine sono chiaramente esplicitati

Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo

I risultati si misurano in termini di prestazioni comparative rispetto a degli indicatori concordati

Un progetto è un’attività o un insieme di attività autonome e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere

in un dato lasso di tempo.


E’ responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività progettuali

Budget

Tempo

Qualità

Le tre dimensioni chiave del progetto


Il principio “SMART”

Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento

La definizione degli obiettivi

Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi

Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili

Realistici, non impossibili da raggiungere

Temporalmente vincolati a termini e scadenze


L’analisi PESTLE

Political – fattori politici rilevanti a livello Europeo nazionale o locale

Come contestualizzare gli obiettivi

Economic – fattori economici, meccanismi di finanziamento, modelli di impresa, vincoli di bilancio…

Social - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed occupazione,stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità…

Technological - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche

Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale

Legal - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo


Scelte strategiche: da PESTLE a SWOT

Come contestualizzare gli obiettivi

Politico

Economico

Sociale

Tecnologico

Legale

Ambientale


Aspetti tecnici

Pianificazione

Controllo

Monitoraggio

Dettagli tecnico-operativi

Fattore umano

Promotori e “sponsor”

Beneficiari

Progettisti e manager

Staff operativo

La dimensione umana


Nella gestione di un progetto la leadership, la motivazione e la gestione delle risorse umane

rivestono la stessa importanza delle tecniche di pianificazione, controllo e monitoraggio.

La dimensione umana

E’ responsabilità del progect manager raggiungere un bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che possono influenzare l’andamento e la riuscita del progetto


I portatori di interesse (stakeholders)

PROMOTORE TEAM DI PROGETTO MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE

SOGGETTI CONDIZIONANTI, INDIRETTAMENTE COINVOLTI BENEFICIARI INDIVIDUI E GRUPPI CHE

ESERCITANO INFLUENZA

CLIENTE/ENTE APPALTANTE SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE RISORSE PROGETTUALIPROGETTO


E’ importante determinare chi siano i vari stakeholder in un progetto, e come i loro interessi

possano essere conciliati al meglio.

Analisi degli stakeholder

L’analisi degli stakeholder permette al project manger di prevedere i possibili intoppi allo svolgimento del progetto e di identificare potenziali alleati e sostenitori dello stesso.


Project manager e stakeholder


Supporto al progetto

• Direzione

• Gestione

• Motivazione

• Coinvolgimento

• Equilibrio tra le tre dimensioni

Valutazione delle reazioniprima

che la pianificazione sia conclusa


Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle persone coinvolte.

Fuori budget

Risultati fuori tempo massimo

Qualità insufficiente

Tre ovvie cause di insuccesso


Gli errori più comuni...

Secondo la ricerca, e cause più comuni di insuccesso sono:

Il team di progetto non comprende gli obiettivi

Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente

Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto

Il piano di lavoro è in costante ritardo

Il progetto si conclude fuori budget


2 – metodi appropriati di pianificazione e controllo

3 – project manager

4 – supporto alla gestione

5 – tempo e risorse sufficienti

7 – coinvolgimento del cliente/utente finale

8 – comunicazione

9 – struttura organizzativa del progetto

10 – possibilità di fermare il progetto in corso

... e i 10 fattori chiave di successo

1 – obiettivi definiti chiaramente

6 – impegno di tutti gli attori coinvolti

Strumenti di Project Management


Definizione

Il ciclo di vita del progetto

Pianificazione Attuazione Conclusione/successione

Valutazione

Spesso i progetti si svolgono in contesti in rapida evoluzione

Nella pratica le fasi progettuali sono iterative

La flessibilità è uno dei fattori chiave del project management


Il modello gestionale a 6 fasi

1 Definizione• Verbali delle

riunioni

• Capitolato

6 Controllo finale e chiusura

• Verifiche di progetto

2 Pianificazione•Piano di lavoro

•Team e responsabilità

•Carichi e durata

•Calendario

•Risorse

•Budget

•Analisi del rischio

4 Controllo

• Costi

• Tempi

• Avanzamento

• Pianificazione supplementare

3 Team building, direzione e motivazione

• Costruzione di un team

• Attività e qualità della leadership

• Consapevolezza dei fattori di motivazione di ciascun membro del team

5 Comunicazione •Note e reports •Presentazioni


La pianificazione

La pianificazione continua per tutta la durata del progetto!

• Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente

• Struttura del team structure e responsabilità principali

• Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività

• Calendario con sequenza e durata delle attività

• Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività

• Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo

• Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato


Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro.A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze!

• Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto

• Top-down – gruppi di attività suddivisi in incarichi

• A ritroso – le attività dalla scadenza ad oggi

La pianificazione


La pianificazione

Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi

START

A

B

C

J

D

G

E F I

K L FINISH

H

START

A

B

C

J

D

G

E F I

K L FINISH

H

Nel predisporre un diagramma logico:

• il tempo time scorre da ‘start’ a ‘finish’, ma non si specifica la durata• ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre• la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione• i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione• la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione• è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi• una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso• non è questo il momento di assegnare gli incarichi• tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare


La pianificazione

I “tre contratti”

Diagramma delle responsabilità, con principi e metodo di cooperazione per ciascuna fase

Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi del progetto

Piano delle attività con descrizione, ruoli, calendario e documentazione da predisporre

Tra project manager e promotore

Tra project manager e team di progetto


Mappatura di incarichi e attività

Capitolo progettuale

Componente Componente Componente

Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività


Struttura del team e responsabilità

Pianificazione

Coesione del team

Riunioni di avanzamento lavori

Verifica

Interviste e ricerca

Rendicontazione

Definizione dei livelli di responsabilità

Promotore Project Manager Ricercatori Responsabile

Risorse UmaneUfficio legale

Responsabile sistemi

informatici

A = approvaI = deve essere informatoC = deve essere consultatoP = prepara

A

A

A

I

I

C C C C

C

P

P

P

P

I

I

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P

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P

I

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I

I


La pianificazione

Il diagramma di GANNT

Analisi degli Stakeholders



Il potere degli stakeholder può essere:

• Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le finalità e lo scopo di un’organizzazione

La matrice del potere degli stakeholder

• Operativo – potere di determinare come si arriva al prodotto o servizio offerto, tramite una certa destinazione delle risorse disponibili


Stakeholder Analysis

Potere operativoPotere operativo

Po

tere

di i

nd

iriz

zoP

ote

re d

i in

dir

izzo

Mod

esto

Modesto

Ele

vato

Elevato

BComprehensive Power

COperational Power

DDisempowered

AArm’s length power

La matrice del potere degli stakeholder



La rilevanza dipende da tre fattori:

•capacità di influenzare le decisioni

La rilevanza degli stakeholder

•legittimità delle aspettative

•urgenza con cui occorre soddisfare le aspettative dello stakeholder


Stakeholder Analysis

Gradi di rilevanza degli stakeholder

Potere

Legittimità

Urgenza

Dormiente

DiscrezionaleDominante

Impegnativo

DipendentePericoloso

Rilevante

Nonstakeholder

Progetti in partnership


Le ragioni per adottare un’ottica di rete

Le coalizioni rispondono all’esigenza di rimediare all’insufficienza di risorse, di guadagnare tempo, migliorare la

qualità dei risultati del progetto, o di mettere insieme competenze specifiche da parte di diversi attori.

● E’ estremamente raro che un’unica organizzazione possegga o abbia accesso a tutte le risorse (umane, tecniche, finanziarie, ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente.

● Eventuali problematiche di rapporto con gli stakeholder possono risultare alleggerite

● Le coalizioni aiutano i partner a distribuire il rischio


Teoria della dipendenza dalle risorse

Si collabora per ottenere potere e accesso a risorse chiave.

La collaborazione è un processo razionale in cui i comportamenti

sono dettati da incentivi (in termini di costi/benefici) associati

a quei comportamenti.

Teoria del vantaggio collaborativo

Le ragioni per adottare un’ottica di rete

La collaborazione è ispirata da fattori relazionali in cui lo

scambio crea valore aggiunto, raggiunto collettivamente.

La collaborazione non è protezione di interessi individuali ma raggiungimento di vantaggio collaborativo attraverso sinergie.

Fiducia reciproca, comunicazione aperta e impegno congiunto

rivestono importanza fondamentale.


Un partenariato passa attraverso un semplice processo strategico che prescinde dalla specificità di ogni singolo progetto:

• Comprendere le necessità implicite nella progettazione

• Definire le risorse e le capacità mancanti

• Identificare appropriati partner (come da capitolato e il gap definito)

• Negoziare e concludere l’accordo

Per costruire un partenariato

Al project manager incombe l’onere di:• rendere conto formalmente al promotore delle necessità implicite

nella progettazione• proporre possibili partner e/o negoziare proposte diverse da parte

del promotore o degli stakeholder• “vendere” il progetto ai potenziali partner• concludere formalmente il partenariato• tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner.


Le dimensioni della collaborazione

• Numero dei partecipanti

• Durata

• Ampiezza delle attività comprese nella collaborazione

• Intensità

• Distribuzione delle responsabilità/potere decisionale

• Livello di condivisione di strutture e risorse

• Forma giuridica


Riconoscere le differenze tra i partner è un passo indispensabile per un buon processo di collaborazione.

E’ fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul perchè e come la collaborazione sia nell’interesse dei vari partner.

Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è fondamentale per:

•conferire un senso di identità al gruppo di lavoro

•chiarire i meccanismi relazionali

•definire ordini di grandezza e perimetro delle attività

•stabilire procedure di controllo condivise

•preparare il terreno a una buona comunicazione

Il partenariato come processo


Fattori fisici

•Prossimità

•Differenze di fuso orario

•Tecnologie utilizzate

•Dimensione del gruppo di lavoro

•Tipo di attività effettuate

Fattori sociali

Il partenariato come processo

•Presenza (fisica o virtuale)

•Comunicazione implicita

•Fiducia

•Differenze culturali

Project Management strategico


La strategia

La strategia è la direzione impressa a una serie di attività, direttamente o indirettamente collegate,

per il raggiungimento di uno o più obiettivi di lungo termine.

La strategia poggia sulla consapevolezza di risorse e capacità a disposizione, e ne

sfrutta il potenziale attraverso una coerente destinazione delle risorse disponibili.


Il progetto come strumento strategico

Ogni strategia di successo si basa su quattro elementi:

Ogni progetto può diventare strategicamente importante se è gestito in modo da offrire un potenziale per migliorare la reattività dell’organizzazione all’ambiente

esterno, e coordinare risorse e capacità in modo innovativo anticipando i concorrenti.

•Obiettivi e prospettive semplici e coerenti

•Profonda comprensione del contesto

•Consapevolezza obiettiva delle risorse disponibili

•Esecuzione efficace


Le quattro dimensioni di un progetto strategico

1 Efficienza progettuale Rispetto dei tempi

Rispetto del budget

2 Impatto sul cliente Rispetto dei requisiti funzionali

Rispetto delle specifiche tecniche

Soddisfazione dei bisogni del cliente

Soluzione di un problema del cliente

Il cliente utilizza i risultati del progetto

3 Successo commerciale Volumi di vendita

Quote di mercato

4 Prospettive future Creazione di un nuovo mercato

Ampliamento dell’offerta

Sviluppo di nuovi metodi/tecnologie

Progetti finanziati


Come si legge un bando

• Oggetto: Obiettivi/Finalità

• Contesto (riferimento a politiche e normativa, definizioni)

• Soggetti ammessi a finanziamento (natura giuridica, requisiti

professionali e/o finanziari)

• Beneficiari degli interventi

• Tipologia di interventi/azioni ammessi a finanziamento

• Modalità di accesso al finanziamento (procedura di

partecipazione/modalità di erogazione)

• Scadenza


Come si procede

1 Procurarsi tutti i documenti di riferimento

Call for tender/Call for proposal

Formulario

Linee guida per i candidati

Programma di lavoro

Altri documenti “di contesto”

2 Compilare TUTTA la modulistica necessaria (preferibilmente in INGLESE, per un bando EU)

Parte descrittiva del progetto

Parte amministrativa

Budget

Documenti allegati richiesti

3 Confezionare il “pacchetto – progetto”

4 Assicurarsi che arrivi a destinazione nei tempi/modi richiesti

Spedizione per corriere

Invio telematico

Check list

Numero originali + copie richieste


Elementi di valutazione

1 Ammissibilità amministrativa

● rispetto delle procedure (tempi/modi)

● documentazione completa (modulistica + allegati)

● budget coerente con i requisiti della call (incluso co - finanziamento, se previsto)

● soggetti proponenti inclusi tra i soggetti ammissibili



2 Valutazione di merito

● coerenza con programmazione Europea

● coerenza con obiettivi e finalità del bando

● coerenza con analisi di bisogni/fabbisogni

● innovazione

● sostenibilità

● possibilità di disseminazione e valorizzazione dei risultati



● buona qualità progettuale

● (efficacia ed efficienza; “cantierabilità”)

● rispetto dei parametri economici e buon rapporto qualità/costo

● buon parternariato (valutazione curricula, multi-attoralità, coinvolgimento stakeholders)

● valore aggiunto europeo

● buon punteggio sulla griglia di valutazione (spesso) contenuta nel bando

2 Valutazione di merito

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