Corruzione vs trasparenza

Che gli appalti fossero la “Sodoma e Gomorra” del costume morale dell’”Italia progressiva” è noto da anni, non solo da oggi. Sarebbe

ozioso enumerare le continue violazioni, con il seguito puntuale di “patetiche” e risonanti lamentazioni. Un grande rito collettivo, di una nazione che si stupisce e che poi ritorna, subito dopo, a rinnovare abitudini consuete e “ben più affidabili”. La corruzione, dunque, come costume intrinseco e certo per affrontare la com-petizione sociale ed economica. Un at-teggiamento, che ha trovato terreno fer-tile nell’assoluta debolezza e fragilità di intervento e di punizione dell’apparato giuridico, favorito anche da un consesso massmediatico, che non segue con la do-vuta continuità lo sviluppo e l’evoluzione degli scandali. Il governo Renzi, anche se in ritardo, certo ha proposto interventi le-gislativi atti a inasprire le pene ai corrotti e ai corruttori, ma il male è ben più pro-fondo e radicato e richiede un piano stra-tegico e organico. Intanto, è certamente importante aumentare i controlli (vedi l’introduzione dell’agente provocatore) ma agire anche sulla semplificazione del-le procedure di gara. Da tempo si chiede l’adozione di modalità nelle procedure di assegnazione degli appalti, che siano più standardizzate, insieme a modifiche del Codice degli appalti, che a detta di molti sembra oggi pensato più per essere adatto a fare ricorsi e a creare contenzio-si, che a rendere il rapporto tra doman-da e offerta dinamico e dialettico. Si ag-giungono, poi, il ritardo nel recepimento delle direttive europee sugli appalti e la pigrizia a guardare fuori dal proprio orto, magari vedendo l’esperienza di altri paesi europei e le soluzioni che hanno adotta-to. Un secondo aspetto sarebbe quello di potenziare e rendere pressoché obbliga-

torio l’e-Procurement, abilitando in modo esclusivo le gare digitali, che, oltre a ga-rantire risparmi significativi dovuti al con-tenimento delle spese amministrative e procedurali, permetterebbero maggiore trasparenza e controlli decisamente più analitici e capillari. Il terzo sarebbe quelllo di dotare le amministrazioni di strumenti avanzati di monitoraggio e di analisi dei dati, ricorrendo agli strumenti informatici e dell’IT come quelli offerti dalla Business Intelligence e dalle Reti neurali. Il quarto sarebbe indirizzato ad azioni concrete sulle competenze del personale ammini-strativo e degli economi, che devono es-sere posti nelle coerenti e adeguate con-dizioni di conoscenza e di competenza, utili per affrontare situazione complesse. E motivarli ad abbandonare il ruolo di semplici burocrati, recuperando compi-ti strategici necessari alle aziende e alla stessa Pubbica Amministrazione. Il quinto punto, e per nulla minore, sarebbe, infine, quello della regolarizzazione trasparente delle azioni di lobby, attraverso uno spe-cifico quadro normativo. Non esiste in Italia, infatti, una trasparenza in tal senso né un riferimento normativo, che renda evidente l’azione dei gruppi lobbistici, la loro composizione, i loro bilanci. Lob-bies, che, di certo, un’azione repressiva non cancellerà. Il progetto di Legge sulle Lobbies è fermo da anni in Parlamento. Un provvedimento che si rende urgente a fronte del fatto che le reti di pressione e di corruzione sono di natura globale e multinazionale. Basta guardare agli USA, dove la traspa-renza delle Lobbies ha arrecato benefici alla correttezza dei rapporti, delle ope-razioni e delle azioni e alle stesse regole di mercato. Semplici interventi di inaspri-mento legislativo sono utili, ma hanno il valore di aspirine per un malato incancre-

nito, che ha bisogno di interventi di gran lunga più profondi e strutturali, che asse-gnino allo Stato compiti di più rigoroso ed efficace controllo, come di punizione. Infine, dovrebbe essere chiaro che l’irrigi-dimento giuridico senza interventi strut-turali, come quelli che regolino il conflitto di interesse, rischia di impaurire e para-lizzare le azioni della P.A. con un danno ancora più pesante per il mercato e il cor-retto e libero dinamismo della domanda e dell’offerta. E della stessa democrazia.

Comitato scientificoDirettore: Placido Bramanti, Membro del Consiglio Superiore di Sanità e Direttore Scientifico IRCCS “Bonino-Pulejo”, MessinaComponenti: Piergiorgio Annichiarico, ASL Sassari - Claudio Caccia, Presidente AISIS (Associazione Italiana Sistemi Infor-mativi Sanitari) - Salvatore Garozzo, ASP Catania - Andrea Gelmetti, IRCCS Policlinico “San Matteo” Pavia - Giuseppe Greco, Consiglio nazionale Cittadinan-zAttiva - Lorenzo Leogrande, Università Cattolica di Roma e Presidente nazionale AIIC (Associazione Italiana Ingegneri Clinici) - Salvatore Lo Presti, Dirigente responsabile Servizi Sanitari Regione Calabria - Franco Luca, ASP Catania - Massimiliano Maisano, A.O.U. “G. Martino”, Messina - Antonina Mancusi, Regione Basilicata - Nicola Mazzeo, ASP Potenza - Imma Orilio, ASL Napoli2 Nord - Filomena Polito, ASL 5 Pisa e Presiden-te nazionale APIHM (Privacy and Infor-mation Healthcare Manager Associa-tion) - Nunzio Porfido, AOU Policlinico Giovanni XXIII Bari - Giacomo Sampieri, Manager Sanitario - Sebastiano Quer-cio, ASP Siracusa.

Editorialedi Mario Dall’Angelo

SommarioIl SSN volano per la ripresa .......................L’industria ICT pronta a collaborare ...........eHealth4Italy .........................................Reti Neurali .............................................Il cittadino iperconnesso .......................Primo piano: gli Ingegneri Clinici .........

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Dicembre 2014Dicembre 2014

OASI 2014. Il SSN volano per la ripresa economica. Necessaria appropriatezza e governance strategica

Per la prima volta dal 1995 la spesa sanitaria mostra una riduzione (-1,2% rispetto al 2012). E’ quanto emerge dal Rapporto Oasi 2014 SDA e

CERGAS Bocconi. Dati che indicano come si sia riusciti a bloccare la dinamica espan-siva della spesa, allinenadosi ai limiti im-posti. Un risultato importante - sottolinea il Rapporto - “ottenuto nonostante l’og-gettivo peggioramento del quadro epi-demiologico, dell’aumento delle forme di deprivazione socio-economica e della crescita tecnologica”. I motivi della contrazione sono da ascri-versi al blocco o riduzione degli input, sia in termini di volumi che di costi unitari di acquisto, al mantenimento costante delle risorse, a fronte di una maggiore richiesta di output, e al contenimento delle presta-zioni erogate. Non conforta, tuttavia, la presenza diffusa nel SSN, soprattuttto nel-le sue propaggini regionali, di sacche di inefficacia che “bisognerebbe attaccare”, della sofferenza nell’ambito dell’autosuf-ficienza e del rischio di una diminuzione ulteriore dei tassi di copertura per quanto

qualitativi adeguati alla casistica, l’incre-mento dell’’attività ambulatoriale per le patologie croniche, con l’adozione siste-matica di PDTA costo-efficaci, l’incisiva diffusione di modelli di disease manage-ment della cronicità con contemporanea valorizzazione del ruolo del MMG/PLS e, infine, l’introduzione di modelli di valuta-zione dell’innovazione tecnologica, basa-ti su tecniche di HTA e sul potenziamento delle opportunità offerte dall’eHealth.

Il SSN e lo sviluppo economicoUna sfida necessaria, che impone al SSN una riflessione importante su come può fungere da volano di sviluppo economico per l’intero Paese. In Italia, infatti, operano 1034 imprese farmaceutiche, 4940 impre-se nell’ambito dei dispositivi medici, 1419 distributori con un fatturato complessivo di 56 mld di euro e 111.000 lavoratori di-retti. “Il policy maker – dice il Rapporto - è chiamato a considerare esplicitamente l’evidente interdipendenza tra il SSN e i settori correlati per cercare politiche in grado di rilanciare lo sviluppo del Paese e garantire la salute dei cittadini”.

riguarda le prestazioni ambulatoriali, “con il pericolo di vedere allungate le liste di attesa anche nei ricoveri programmati”.Una criticità di rilievo, sottolineata dal Rapporto, è quella della contrazione del personale che, “oltre a rendere difficoltoso il mantenimento dei livelli quali quantita-tivi dei servizi nel breve periodo, ostacola la trasmissione dei saperi professionali a tutti i livelli organizzativi con effetti a lun-go termine che è difficile oggi valutare”.

La sfida della sostenibilitàIn questa situazione, per il SSN vincere la sfida della sostenibilità significa “cer-care le maggiori coerenze possibili con il quadro epidemiologico, allinenadole ai bisogni sanitari emergenti, che vedo-no ad oggi il 30% dei cittadini soffrire di almeno una malattia cronica e il 4% non autosufficienti”. Il Rapporto Oasi 2014 indica chiaramente gli scenari su cui in-tervenire. Quelli di un’ulteriore riduzione dei posti letto e della contemporanea riorganizzazione delle strutture interme-die, l’unificazione delle U.O. ospedaliere, di quelle che non presentano standard

L’Indagine

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zioni private finanziate dalle famiglie;- il 9% un aumento della pressione fiscale per migliorare il servizio.La mission del SSN- il 61% manifesta un desiderio per un sistema con meno servizi formalmente garantiti a tutti, pur di azzerare le liste di attesa;- il 13% preferirebbe servizi sanitari gratu-iti per tutti, ma con maggiori probabilità di liste di attesa per i profili di consumo.I profili di consumo- il 30% soffre di una patologia cronica, che richiede servizi di base per molti anni;- il 50% ritiene che il MMG sia la figura professionale di riferimento per i soggetti affetti da tali patologie;- il 43% ritiene, invece, che tale figura deb-ba essere il medico specialista.La geografia dei servizi- il 52% preferirebbe un ridotto numero di ospedali di grandi dimensioni, dove con-centrare le tecnologie e le competenze rispetto al decentramento di strutture di piccole dimensioni sul territorio;- il 27% preferirebbe il decentramento sul territorio di strutture di piccole/medie di-mensioni.

Si impone, dunque, una politica sanitaria attenta a focalizzare una parte della spe-sa su innovazioni tecnologiche in ambiti produttivi strategici e come possibile leva competitiva. Per quanto riguarda il settore della Sanità digitale, è necessario avviare una mappa-tura nazionale dei fabbisogni informativi, in modo da potere decidere con appro-priatezza interventi mirati e assegnare priorità di intervento, “con particolare at-tenzione allo strumento della CCE”. In secondo luogo, continua il Rapporto, occorre valutare la coerenza e l’adegua-tezza dell’offerta per individuare even-tuali gap e individuare il cammino per colmarli.

Il coinvolgimento dell’industriaIl Rapporto rileva, da questo punto di vista, quanto è già noto: una situazione estremamente eterogenea per quanto concerne la copertura dei fabbisogni informativi, una diversificazione delle soluzioni offerte da parte dei fornitori, “mentre dal lato della domanda emerge ancora come l’area clinica ospedaliera sia una priorità, indipendentemente dall’a-rea geografica e dalla tipologia di azien-da”. In questo contesto, le soluzioni ICT assumono un carattere strategico, ma occorre la “definizione di una governance efficace per introdurre soluzioni coerenti con il contesto aziendale, per l’implemen-tazione di innovazioni tecnologiche con un approccio nuovo al dialogo con i forni-tori, attraverso la progettazione e la con-divisione dei rischi in un’ottica di Project finance, e per l’introduzione di sistemi di misurazione, che intendano l’innovazio-ne come una ripresa strategica, partendo dalla definizione di obiettivi di target e di risultato”. Ma per coinvolgere, su un pia-no di trasparenza e di equità, il privato, nel

farsi portatore di investimenti in Sanità, è necessario che da parte del legislatore “vi sia un committment finalizzato a non discriminare fiscalmente tale progettuali-tà, quella in particolare PPP (Partenariato Pubblico/Privato) e di assegnare maggio-ri investimenti in competenze e strutture organizzative capaci di raccordarsi con il mercato e di assistere le singole ammini-strazioni”.

Marco Gastaldi

La Sanità che vogliamoIn occasione del Convegno OASI 2014, è stata presentata anche la ricerca “La Sani-tà che vogliamo”, nata dall’urgenza di una domanda: La Sanità italiana del futuro rispecchierà le aspettative dei cittadini e della società?“Nel contesto attuale – si afferma – le forti tensioni finanziarie si sommano ai cam-biamenti epidemiologici e sociali, oltre alle “più classiche” dinamiche di innova-zione medica e tecnologica. Ne risulta un’incertezza crescente, che sta forzando gli attori pubblici e privati a rivedere in maniera radicale sia la propria organizza-zione interna, sia i servizi offerti”.La ricerca “La Sanità che vogliamo” ha coinvolto 5906 cittadini e 1593 “esperti” del network CERGAS e Alumni Bocconi. Ai cittadini è stato chiesto, con un orizzonte temporale di 10 anni, quali scenari futuri desiderano.Il finanziamento dei Servizi Sanitari dal punto di vista dei cittadini- il 22% auspica un incremento dei servizi e delle prestazioni pubbliche, finanziato da ticket più elevati;- il 20% si augura che il livello di servizio e il sistema di finanziamento rimangano in-variati (ndr le famiglie contribuiscono con 27miliardi alla spesa sanitaria);- il 15% vorrebbe la diffusione di assicura-

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L’ICT in Sanità. Scenari e criticitàDiverse ricerche hanno, da tem-

po, evidenziato ccome gli inve-stimenti in ICT siano critici per la sopravvivenza delle organiz-

zazioni sanitarie. Prova ne è il fatto che gli ospedali e i siste-mi di healthcare, che hanno effettuato si-gnificativi investimenti in ICT hanno avu-to, come ricaduta, un migliore controllo dei costi, una maggiore produttività e una maggiore capacità gestionale.Gartner, già nel 2007, evidenziava che nei successivi 10 anni l’automazione dell’he-althcare avrebbe dovuto essere conside-rata un “requisito” di base più che un ele-mento di differenziazione delle Aziende sanitarie e sotto-lineava come a livello europeo, il mercato delle Sanità fosse il set-tore con il trend di crescita mag-giore rispetto a tutte le altre aree industriali sia in termini assoluti sia per quanto concerne gli inve-stimenti in servizi ICT. Conferman-do un interesse crescente per gli investimen-ti in tale settore sia dal lato delle Aziende sanitarie che dal lato fornitori.Il SSN sta tentando, oggi, un cambiamen-to verso nuovi modelli organizzativi per continuità assistenziale. Il Patto per la Salute, approvato in giugno scorso, pre-vede, infatti, una maggiore centralità dei servizi territoriali con la creazione delle Unità Complesse di Cure Primarie (UCCP) per garantire un modello di continuità te-rapeutico-assistenziale.In tale contesto, si prevede la definizio-ne di nuove modalità organizzative per “service line ” (Piani Diagnostico-Terapeu-tici-Assistenziali) trasversali a ospedale e servizi territoriali e conseguente neces-sità di attivazione di nuove piattaforme informatiche, che consentano di monito-rare “on time” il workflow di processo e il progressivo completamento del PDTA.

Un indirizzo che determina anche un nuovo ruolo dell’ICT, quale elemento sempre più strategico per la competitivi-tà e l’innovazione dei servizi e dei modelli di business delle aziende sanitarie e che propone paradigmi orientati ad essere:- “anyone”, che significa una sostanziale modifica del “cliente” dei Sistemi Informa-tivi delle Aziende Sanitarie, che non sono più solo i professionisti, che operano al suo interno, ma tutti gli stakeholder coin-volti nei processi trasversali di cura e assi-stenza (team medico-infermieristici delle Aziende Ospedaliere, MMG e PLS, team di assistenza domiciliare, team delle strut-ture socioassistenziali, etc…), nonché i

cittadini, che utilizzeranno, o utilizzano già, la rete dei servizi sociosanitari e i loro care-giver (persone che si prendono cura di persone fragili o non autosufficienti) siano essi parte del nucleo familiare che figure esterne preposte;- “anywhere”, che significa una modifi-ca sostanziale dei confini aziendali, che diventano permeabili. La necessità di nuovi modelli di cura richiede anche nuo-vi modelli di erogazione dei servizi, che potranno essere favoriti grazie al suppor-to delle nuove tecnologie, anche di tipo continuativo e in mobilità, in ospedale, a livello territoriale, a domicilio del pazien-te. Ciò richiederà adeguate attenzioni alla privacy e soprattutto alla sicurezza, oltre che alle ricadute in termini di educazione e di sensibilizzazione dei cittadini;

- “any device”, che significa attenzione ad utilizzare tecnologie di sviluppo e di presentation, che consentano l’erogazio-ne di servizi “information intensive” su qualsiasi dispositivo. In tale contesto si segnala come diverse ricerche empiriche abbiano evidenziato un salto tecnologico: le persone che uti-lizzano servizi digitali sono fortemente orientate ad usare il mondo delle app su dispositivi mobili piuttosto che soluzioni su altri dispositivi.La criticità e il limite dell’utilizzo della ICT sta, tuttavia, nel continuare a vederla come strumento per risolvere problemi contingenti e non come leva di cambia-

mento strategico e di innovazione dei servizi (stratificazio-ne nel tempo di ar-chitetture e soluzio-ni disomogenee). Come anche nella scarsa attenzione alla “pianificazione” nel medio-lungo periodo del Siste-ma Informativo, come supporto ai processi di innova-zione e di riqualifi-cazione dei processi organizzativi, nella scarsa capacità di pianificazione nel medio-lungo perio-do, che determina

un deficit di pianificazione e di alloca-zione delle risorse economiche e profes-sionali, e nell’assenza di una sistematica progettazione di medio-lungo periodo, cui si aggiungono limiti per l’adeguata allocazione delle risorse, cui si affiancano strumenti di acquisizione delle tecnolo-gie inadeguati (ad es. gare a ribasso d’a-sta) e tempi di pagamento lunghi. Tutti fattori che, nell’insieme, mostrano un mercato poco appetibile per i fornitori e una bassa propensione in ricerca e svi-luppo con prodotti in ritardo rispetto ad altre nicchie di mercato.

Claudio Caccia, Presidente AISIS

(Associazione Italiana Sistemi Informativi in Sanità)

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ll Ministro Lorenzin è convinto che i 114 miliardi, assegnati al bilancio del SSN, siano il punto di equilibrio per garantire il servizio, ma “devono esse-

re spesi bene”. Se, tuttavia, non si rivedono i modelli or-ganizzativi di erogazione dei servizi a li-vello regionale e se non si semplificano le procedure amministrative, introducendo strumenti innovativi per il monitoraggio, la gestione e la governance, i tagli lineari e le procedure di ammenda alle Regioni, resteranno ancora gli strumenti efficaci di deterrenza per contenere la spesa, evitando che vada sopra la soglia assegnata. Il problema della Sanità, e lo si sa, è prima di tutto un problema di scel-te politiche e non solo di buona amministrazione e di reingegne-rizzazione dei modelli di servizio. Il primo vero nodo da sciogliere, con urgenza, è allora quello legato alla revisione del Titolo V, che si sta già trasformando in un confronto acceso tra regionalismo e centra-lismo, in un Paese, come il nostro, abituato a schierarsi immediata-mente in fazioni. Infatti, per come è stato avviato, rischia di diventare un confronto muro contro tra due visioni politiche e culturali distanti e a tratti inconciliabili, non sempre risolte nella Camera di compensa-zione della Conferenza delle Regioni, tra Regioni “virtuose” e Regioni meno effi-cienti e “briccone”, come le ha definite il Segretario regionale per la Sanità della Regione Veneto, Domenico Mantoan. Le Regioni settentrionali e relative(a) Provin-ce autonome non ci stanno a logiche cen-traliste e, se sono costrette, oggi, a fare risparmi, rivendicano con forza quanto fatto finora, secondo la logica del conte-nimento di spesa sempre reinvestito in direzione dell’innovazione, quindi degli investimenti per l’efficienza. Insomma, l’accentramento non piace e non è visto come una soluzione condivisa per risolve-re l’eterogeneità e i problemi di spesa del

L’efficienza in Sanità. Non solo buona amministrazione, ma decise scelte politiche

SSN, ancora diviso tra Regioni che garan-tiscono i LEA e Regioni che non li garanti-scono, e impigliato nel labirinto di model-li organizzativi assai distanti, che spesso hanno favorito una crescita della spesa locale, piuttosto che una sua razionalizza-zione nel tempo, e come strumento delle clientele territoriali. “Lo Stato deve fare la sua parte – ribadisce Ugo Rossi, Presi-dente della Provincia Autonoma di Tren-to – anche perché centralismo vuol dire un maggiore controllo sui costi e conse-guente riduzione del flusso di denaro a

livello locale e la scelta di nuovi modelli organizzativi non deve presentarsi come un semplice copia e incolla pedissequo di modalità standard, che non leggono le realtà locali”. L’Italia, se occupa il terzo posto nella classifica annuale dei Sistemi Sanitari redatta nel 2014 da Bloomberg, ha la spesa procapite sanitaria più bassa della media europea, ma presenta un’a-nomalia rispetto a tutti i Paesi europei: il 23% della spesa a carico dei cittadini, do-vuta al sistema a fiscalità diretta. E i costi per il cittadini stanno diventando insoste-nibili, se sono 7 milioni le prestazioni, cui hanno dovuto rinunciare in quest’ultimo anno. Segni che indicano come il SSN stia

scricchiolando in uno dei suoi principi eti-ci: l’accessibilità alle cure.

Efficienza come scelta polticaI 114 miliardi potrebbero evidentemente essere sufficienti, ma trovare il giusto pun-to di equilibrio per migliorare l’efficien-za deve essere il risultato politico di una strategia coordinata, che, se vede da una parte il recupero della funzione di orien-tamento del Ministero del Salute, ponen-do le Regioni di fronte ad un percorso di maggiore omogeneità, dall’altra porta ad

un superamento del localismo e allo sdoganamento del Servizio Sa-nitario da crocevia di interessi non pertinenti, devoti più agli equilibri politici e al vento politico di turno. L’inefficienza e l’inefficacia della Servizio Sanitario e più in generale della P.A. sono, spesso, il risultato di corruzione e sprechi (Libro Bianco Ispe 2014 sulla Corruzione in Sa-nità). Per “cambiare verso”, allora, non è sufficiente agire sui tagli li-neari, penalizzando tutti allo stesso modo, ma riprendere la centralità delle scelte di indirizzo politiche e introdurre anche uno stile di ma-nagement adeguato alle esigenze di sistema, insieme a una profonda azione di riordino delle procedure legate alla spesa per beni e servizi. L’incidenza di tale aggregato sul to-

tale della spesa pubblica è stata pari a 129 miliardi nel 2013, di cui ben 106 riferita a Regioni, Province, Comune e agli Enti del Servizio Sanitario Nazionale. L’accordo tra centralismo e regionalismo diventa, dun-que, l’accordo politico per la trasparenza e il buon governo, anche inaugurando un dialogo diverso, fatto di comparte-cipazione e condivisione, con il mondo dell’industria e dei fornitori, per avere re-gole chiare e precise, che ridiano fiducia alla domanda e all’offerta di mercato e soprattutto al cittadino nei confronti del sistema salute.

Massimo Caruso

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Il documento, previsto dal Patto per la Salute 2014/2016, sta per esse-re messo definitivamente a punto e consegnato alla Conferenze Stato/

Regioni. Da questo confronto uscirà la versione definitiva e il conseguente Ma-ster Plan con la programmazione 2015, che dovrebbe vedere la realizzazione del-la piattaforma ICT abilitante gli obiettivi del Patto della Salute. “Sarà un Patto fra istituzioni – ha detto Massimo Casciello, Direttore Generale Sistemi Informativi del Mi-nistero della Salute – a par-tire dal quale si avvierà un lavoro di coinvolgimento di tutti i principali stakeholder, attraverso la costituzione di gruppi di lavoro aperti al confronto rigorosamente precompetitivo.” In linea con quanto già annunciato a lu-glio dal Ministro Lorenzin, il Ministero ha già iniziato un primo lavoro di “scouting” delle risorse finanziarie, che da varie fonti e a vario tito-lo risultano allocate per il finanziamento di progettua-lità di Sanità elettronica. Come è noto, per dare il via all’implementazione del digitale in Sanità, è necessario sostenere l’innovazione con circa 4 miliardi di euro di investimenti previsti in un triennio. Già sono stati assegnati 750 milioni inseriti dal Governo nel “Piano Crescita Digitale” e destinati al finanziamento dei proget-ti strategici per le piattaforme abilitanti: FSE, e-Prescription, dematerializzazione referti e cartelle cliniche, modelli evolu-

Patto della Sanità digitale. Il confronto decisivo con le Regioni

tivi per i CUP. Permane l’idea originaria del Pat-to, irrobustita dal coin-volgimento di impor-tanti istituzioni (a partire dall’Agenzia per l’Italia Digitale e dal MISE) e fortemente ancorata a un rapporto di costrutti-va collaborazione con le Regioni, con le Aziende Sanitarie e Ospedaliere e con tutti gli operatori

pubblici e privati a vario titolo afferenti al Servizio Sanitario Nazionale. Lo stesso MISE guarda con favore a quan-to sta accadendo, considerando la pro-gettualità messa in campo come un’occa-sione probabilmente unica per dare vita a una grande iniziativa di politica industria-le, offrendo alle aziende ICT specializzate, una piattaforma capace di farle uscire dal recinto domestico e di posizionarsi sullo scenario competitivo a livello internazio-

nale.La Tabella di marciaLa tabella di marcia non è certo semplice, ma la strategia è ampia articolata. E’ necessario agire sul miglioramento del rapporto tra domanda e offerta nei pro-cessi di procurement e valorizzare lo stato dell’arte della tecnologia, per massimizza-re il ritorno degli investimenti, garanten-do le soglie di spesa assegnate, ma senza diminuire l’offerta di servizi e abilitando

la gestione dei processi di integrazione ospedale-territorio. Per quanto concerne i processi di procu-rement si chiede una specifica attenzione per l’ICT nelle gare di appalto, mediante anche lo snellimento procedurale, l’utiliz-zo di documentazione standardizzata, un confronto tra domanda e offerta più rapi-do e il varo di linee guida e di format per modalità di finanziamento innovative, come l’introduzione in maniera struttura-ta di modelli come il PPP o il Precommer-cial Procurement. Il tutto in una cornice di vincoli chiari e trasparenti. La precondi-zione è quella di dare avvio a una gover-nance decisa e organizzata, che porti alla razionalizzazione dei Sistemi Informativi esistenti, caratterizzati ancora da fram-mentazione sia a livello infrastrutturale che applicativo e portando a compimen-to il percorso del FSE integrato, prestando la dovuta attenzione al taccuino persona-le del paziente e all’integrazione tra siste-

mi informatici clinici, utilizzan-do standard di comunicazione e modelli logici di aggrega-zione. La continuità ospedale territorio – tema centrale dei prossimi anni - per ridurre l’u-tilizzo inappropriato di livelli di assistenza non coerenti con il percorso della singola con-dizione, deve fare perno sulla diffusione a completamento della e-Prescription, per miglio-rare l’accesso alla specialistica e all’erogazione dei farmaci e per la gestione stessa del farmaco con modalità di distribuzione e consegna differenti, che per-mettano una gestione più effi-cace anche al domicilio del pa-

ziente. Grande attenzione inoltre, ai BIG Data, alla Telemedicina, ai sistemi cogni-tivi, all’utilizzo di strumenti di BI per area clinica e valutazione epidemiologica dei risultati ottenuti. Valorizzazione, infine, delle best practices, perché una parte ri-levante dei processi produttivi della Sani-tà sono simili e con i necessari assesment possono essere trasferiti.

DG

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L’industria italiana dell’ICT è pron-ta a sostenere con il suo know- how i programmi lanciati dal Governo per incrementare l’ef-

ficienza e la capacità di servizio del SSN. Può mettere in campo competenze ed esperienze di eccellenza per accelerare i programmi di digitalizzazione della Sani-tà (eHealth). Al contempo, chiede un con-fronto più intenso con le Istituzioni e le Amministrazioni competenti per concor-rere all’individuazione delle tecnologie e delle soluzioni più efficaci e delle progettualità di più rapida realizzazione, alla semplificazione di gare e appalti, all’indi-viduazione di progetti pilota, alla definizione degli ambiti in cui pub-blico e privato possono concorrere ad ampliare la disponibilità di risorse per investimenti.Secondo Assinform, il successo dei program-mi italiani di eHealth, richiamati dal Patto per la Salute 2014-2016 e anche dall’Agenda Di-gitale Italiana, non può prescindere dal coinvol-gimento del settore ICT. Non solo per l’apporto di conoscenza, ma an-che perché qualsiasi evoluzione progettuale comporta di tenere in conto le capacità realiz-zative che sono reperibili a livello nazionale, sulle quale peraltro il settore è disposto ad investire, ora e in prospettiva. Le aree prioritarie di intervento e collaborazioneSecondo Assinform - che ha al lavoro un gruppo di esperti sulla digitalizzazione della Sanità (Progetto eHealth) per ap-profondirne gli aspetti e confrontarsi con le Istituzioni (Ministero della Salute, AGID e Conferenza Stato Regioni) e i diversi li-velli del SSN - le aree prioritarie di inter-

Assinform. Sanità: l’industria ICT è pronta a collaborare

vento e collaborazione a livello di sistema e in ambito ICT riguardano:- la razionalizzazione dei sistemi informa-tivi (oggi troppo numerosi e frammenta-ti) attraverso il consolidamento dei data center, l’evoluzione al cloud computing e lo sviluppo di servizi applicativi condivisi;- il ricorso a nuove piattaforme di comu-nicazione;- la condivisione di risorse ed informa-zioni, attraverso la maggiore diffusione

del Fascicolo Sanitario Elettronico (con tutte le informazioni sanitarie relative all’ assistito generate dai diversi operatori sanitari nel territorio e ai diversi livelli), il taccuino del paziente (per il dialogo fra assistito e strutture), lo sviluppo di portali informativi fruibili dai cittadini, l’integra-zione tra i diversi sistemi informativi clini-co-sanitari in base a standard consolidati;- i sistemi e le soluzioni per la diffusione dei modelli di Sanità elettronica sul terri-torio, per assicurare maggiore continuità assistenziale alle cronicità portando il ser-

vizio agli ambiti più prossimi al paziente, riducendo i ricoveri e l’impegno di risorse ospedaliere;- i sistemi di automazione del sistema logistico e prescrittivo nel territorio, per una gestione più efficiente dei materiali, delle scorte e della loro distribuzione;- l’uso delle tecnologie digitali a suppor-to della sfera clinica, dal trattamento di grandi moli di dati (big data) per analiz-zare e prevedere l’andamento delle pa-

tologie nel territorio e programmare le azioni e l’allocazione delle ri-sorse, sino alla teleme-dicina e all’uso di sistemi cognitivi per la diagnosi e la cura di pazienti con patologie complesse;- la diffusione delle best practice in ambito sa-nitario, ambito in cui il SSN è giù attivo, ma che potrebbe trovare ancora maggiore impulso dall’e-sperienza di chi ha vissu-to i progetti sotto il pro-filo ingegneristico, può concorrere a rendere tecnicamente praticabile il “riuso” delle progettua-lità. “La collaborazione tra Istituzioni e industria ICT nel pieno rispetto dei re-ciproci ruoli è la chiave di volta per procedere su nuovi fronti dell’e-Health - dice Fabio Rossi, Co-ordinatore del Progetto

e-Health di Assinform – È essenziale per conseguire quei risparmi di spesa corrente che secondo lo stesso Ministero della Salute sono quantificabili in più di 7 miliardi di euro in tre anni, pur a fronte di investimenti non superiori alla metà. Ed è essenziale per fare cose nuove, che in un quadro di contenimento della spesa pubblica richiedono un maggior ricorso al Project financing e a nuove for-me di partenariato pubblico-privato, che presuppongono la massima solidità pro-gettuale”.

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Le leve per migliorare la dinamica tra domanda e offerta in Sanità

Domenico Favuzzi, Consigliere di Confindustria DigitaleL’ Intervista

Quali sono gli ostacoli che im-pediscono la diffusione di una cultura di management strategico che stimoli gli in-

vestimenti di IT in Sanità?Negli ultimi anni la cultura del manage-ment sanitario è molto cresciuta e i pro-getti IT sono sempre più visti come una leva strategica di cambiamento. Per in-crementare ulteriormente l’innovazione attraverso l’IT, le azioni che dovrebbero essere intraprese sono principalmente rivolte, da un lato al rafforzamento del ruolo e della competenza manageriale dei CIO per contribuire alla diffusione dei benefici che la tecnologia porta alle im-prese, dall’altro a riposizionare l’IT come leva di cambiamento non più solo a livel-lo di singola azienda ma soprattutto in una logica di informatizzazione di territo-rio (regione, area vasta etc...).Con quali modalità è possibile miglio-rare e rendere più efficace la dialettica tra domanda e offerta per quanto con-cerne il mercato eHealth in Italia?Per rendere più efficace il rapporto tra do-manda ed offerta sanitaria occorre agire su tre fronti principali. Il primo è la revisione e lo snellimen-to dei processi di procure-ment, che consentano di velocizzare le pra-tiche partecipazio-ne alle gare e di garantire la mas-sima trasparenza nella valutazione. Ciò potrebbe essere reso possibile inserendo, per esempio, l’ICT nel codice Appalti, rendendo disponibile la documentazione in modo standardizzato, attivando un sito web delle gare pubbliche e delle certifi-cazioni. Il secondo aspetto è quello di at-tivare linee guida e format per modalità di finanziamento innovative, mutuando anche esempi che provengono da al-tri paesi impegnati nella Sanità digitale, come ad esempio la Santè Numerique in Francia. Infine, penso che si aumenti l’efficacia del rapporto domanda/offerta

SSN quelle azioni che possono migliorare il rapporto tra domanda e offerta con il comune obiettivo di aiutare il SSN attra-verso la valorizzazione di competenze, capacità, esperienze e la massimizzazio-ne del ritorno degli investimenti.Inoltre, a giugno di quest’anno otto tra i maggiori player ICT operanti in ambito Healthcare (Telecom Italia, Poste Ita-liane, Dedalus, Engineering, Exprivia,

Insiel Mercato, Noemalife, Reply Santer) si sono riuniti nella con-sapevolezza che innovare orga-nizzativamente il Paese, renderlo meno burocratico, più efficiente, più rispondente ai bisogni e ai cambianti della società, non può prescindere da uno stretto lega-me con i processi di innovazione

tecnologica. Con questa finalità, le otto imprese di innovazione tecnologica, che operano nel mercato della Sanità, si sono date un protocollo comune, aperto a tutti, per costruire insieme un ecosiste-ma dove possa trovare compimento l’in-novazione della Sanità e che possa essere acceleratore ed incubatore di un nuovo mercato di servizi.

fornendo vincoli e certificazioni chiare e trasparenti per qualificare e selezionare meglio soluzioni e fornitori.Quali azioni sta facendo Confindustria digitale per indirizzare in modo più ef-ficace la governance dell’implementa-zione eHealth in Italia?Confindustria digitale si è candidata come interlocutore chiave verso le istitu-zioni nell’ottica di migliorare il rapporto domanda e offerta nei processi di procu-rement attraverso tre iniziative principa-li: la valorizzazione della tecnologia per massimizzare il ritorno degli investimenti nel digitale; garantire il controllo dei co-sti a parità di qualità di servizi; abilitare la gestione dei processi di integrazione tra ospedale e territorio. Secondo lei, l’industria ICT è matura per fare sistema sul tema eHealth e ri-uscire a stabilire delle regole comuni?Direi di sì. L’industria si è resa conto che la frammentazione che ha caratterizzato l’informatizzazione in Sanità negli ultimi 20 anni, non paga più, sia perché non consente l’attivazione di progetti sistemi-ci sia perché si favorisce la realizzazione di sistemi al costo più basso a scapito della

qualità. Quindi, a tal propo-sito, stanno

nascendo iniziative in cui i fornitori si parlano e collabo-rano alla costruzione di standard di inte-roperabilità condivisi. Ne è un esempio il progetto eHealth di Assinform, che ha costituito un tavolo di lavoro con la finalità di suggerire alle Istituzioni (Ministero della Salute, AGID e Conferenza Stato Regioni) e agli attori del

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Rapporto Assinform. Mercato digitale in Italia in calo del 4,4% nel 2013. Il gap con l’Europa sale a 25 miliardi

Il digitale in Italia è in calo. A dirlo è il Rapporto Assinform 2014. Nel 2013 il mercato digitale ha chiuso con una perdita del 4,4 per cento rispetto al

2012, scendendo a quota 65 miliardi di euro. Il settore ICT è in diminuzione ormai da diversi anni e il distacco con l’Europa e il mondo aumenta. Nello stesso perio-do, infatti, l’ICT mondiale ha continuato a crescere alla media annua del 3,8 per cen-to, spinto dalla ripresa degli investimenti nell’area nordamericana (+3,5 per cento), Asia Pacifico (+6,6 per cento) e Ameri-ca Latina (+ 5,8 per cento).In Italia il mercato digitale è in affanno anche rispetto a quello europeo, nonostante una decre-scita dello -0,9 per cento di me-dia. Gli investimenti ICT sul Pil si attestano al 4,8 per cen-to contro una media euro-pea al 6,5 per cento, con la Germania al 6,8 per cento, la Francia al 7,0 per cento, mentre per il Regno Unito vola al 9,6 per cento. Si parla – prosegue l’Assinform – di un gap di 25 miliardi di euro all’anno di investimenti per essere in linea con la media europea.Mentre il mercato digitale nel mondo ha proseguito la sua crescita, +3,8 per cento per un valore globale di 4 miliardi di dol-lari, grazie alla spinta dei paesi emergenti, +6,6 per cento in l’Asia, +5,8 per cento in America Latina, con il Nord America in au-mento, l’Europa ha invece arrancato, -0,9 per cento, a 1 miliardo di dollari.Il processo digitale nel mondo è cresciuto in maniera esponenziale con 990 milioni di smartphone venduti (+44,3%) per oltre il 60% dei cellulari venduti; 2,7 miliardi di utenti internet (+9,0%), pari a circa il 38% della popolazione mondiale; 2,1 miliardi di connessioni a internet via rete mobile a banda larga (+35,5% rispetto, grazie alla maggior copertura con infrastrutture 3G e 4G; 1 miliardo di persone che effettua-no acquisti on line (+13,3%); 1,6 miliardi di utenti di social network e di servizi e applicazioni correlati.In Italia il Mercato Digitale è sceso a 65.162 mln di euro, con un calo del 4,4%

sull’anno prima, più che doppio rispetto a quello del Pil.Dispositivi e SistemiSul fronte dei Dispositivi e Sistemi (16.889mln, -2,3%), l’unica componente in crescita è quella delle infrastrutture (5.133 mln, +2,2%), per gli investimen-ti in ambito delle TLC, legati ai pur lenti progressi della copertura del territorio con connessioni veloci fisse in fibra ottica (20% della popolazione) e mobili con tec-nologia 4G (potenzial-

mente disponibili al 50% della popolazione). Il comparto Home & Office Device (2.125 mln, -4,1%) ha regi-strato un ulteriore peggioramento per ef-fetto soprattutto del calo dei PCdesktop (-13,7% in valore e -11,2% in unità, a 1,36 mln di pezzi). L’unico segmento del com-parto a mostrare vivacità è stato quello delle smart TV. Il comparto degli Enterpri-se&Specialized System (3.729 mln, -9,1%) ha accentuato il trend negativo per effet-to dei ridotti investimenti delle aziende, che solo nella seconda parte sono ripresi limitatamente ai segmenti dello storage

(in trend positivo) e dei server x86 (fun-zionali ai progetti di ridisegno delle ar-chitetture IT). Nel comparto dei Personal eMobile Device si è registrato per la pri-ma volta un rallentamento (-0,9% a 5.902 mln), determinato principalmente dalla telefonia cellulare e dall’andamento dei PC notebook (-18,7% in volumi, a 3,1 mln di unità), che complessivamente perdono circa 500 mln, che l’incremento delle ven-dite di smartphone (+43% a 12,3 mln) e

tablet (+ 65,7%, a 3,4 mln di pez-zi) non ha compensato (anche per effetto di una riduzione dei prezzi).Software e soluzioni ICTNella macrocategoria del

Software e soluzioni ICT (5.475mln, +2,7%), il softwa-re applicativo è cresciuto del

3,7% a 3.775mln e il middlewa-re a 1145 mln (+2,3%), mentre è calato il software di sistema (-3% a 555mln) per effetto del calo di vendite dell’hardware. Significativo è però anche che nell’ambi-to del software applicativo, il calo delle soluzioni applicative tradizionali (-0,8% a 2.488mln) sia stato più che compensato dalla dinamica positiva dell’Internet of Things (IoT, termine che indica le solu-zioni per dispositivi digitali che dialoga-no via Internet), segmento cresciuto del 13,8% giungendo a quota 1070mln di euro; così anche le piattaforme per la ge-stione dei servizi web (+12,4% a 217mln). Queste ultime sono le piattaforme che

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abilitano l’e-commerce (+18% nel 2013), e le tecnologie social in tutti gli ambiti, personali, professionali e aziendali (che a loro volta stimolano domanda aggiuntiva di applicazioni di analisi, controllo e inte-razione). I Servizi ICTI Servizi ICT (10.245mln, -2,7%) hanno registrato un calo generalizzato, a ecce-zione del Cloud, in aumento del 32,2% a 753,3 mln in entrambe le sue tipologie, “public” (e cioè con risorse ampliamente condivise, a 380mln, + 46,2%) e “private” (a 373,3 mln, +20,6%)e con una compo-sizione complessiva che vede primeg-giare le componenti infrastrutturali (Iaas, 35,8%) e applicative (37,2%). Sono risul-tate in calo tutte le altre principali com-ponenti – sviluppo/system integration (-3,8% a 2990 mln), outsourcing (-4,6% a 3854mln), assistenza tecnica (-6,7% al 747 mln), e così via – con la sola eccezione dei servizi di data center (+3,2% a 1105 mln).Il forte calo (-10,2% a 24.940 mln) subito dai Servizi TLC di Rete, trova motivazione sia nella forte dinamica concorrenziale del settore da cui deriva la riduzione del-le tariffe, sia nelle sopravvenute difficoltà dei servizi TLC mobili. A fronte di un calo oramai fisiologico dei servizi su rete fissa, il fatto nuovo è l’accentuarsi del trend negativo anche per quelli su rete mobi-le, scesi del 13,8% a 14.270 mln di euro. Si tratta di una contrazione superiore a quella dell’intero comparto, e che risulta dal netto calo della componente più ma-tura e corposa del mobile, quella dei ser-vizi di fonia (-23,2% a 7910 mln), seguita dal segmento dati e messaggistica (-2,2% a 5240 mln, che soffre dei servizi di mes-saggistica social), mentre quello dei ser-vizi a valore aggiunto mobili (VAS) cresce del 25,1% (1.120 mln), spinto dalle app di tablet e smartphone. A questo vanno an-

che aggiunti gli effetti di trascinamento del taglio dei costi di terminazione mo-bile. Il calo delle linee mobili dell’1,2% a 97,1 mln è da considerarsi d’assestamen-to. Conta assai di più il progresso, fra i 97,1 mln di linee mobili, del numero di utenze in banda larga, cresciute del 46% e giunte a 26,9 mln, cui si aggiungono altre 14 mln di utenze in banda larga su linea fissa.Il comparto e-Content e Digital AdvertisingDinamica positiva invece per il compar-to e-Content e Digital Advertising (7613 milioni, in aumento del 5,6%), in cui sono cresciute tutte le componenti a eccezione di quella video (-1,8% a 3025 mln). Più in dettaglio hanno subito incrementi impor-tanti i contenuti per e-book (+79,2% a 43

milioni), la musica (+17,6%% a 120 milio-ni), il mobile entertainment (+20% a 1054 milioni), il gaming (+11,9% a 1605 milio-ni), l’editoria online (+9,2% a 213 milioni) e il digital advertising(3,7% 1.553 milioni).

Davide Di Giorgi

Sostenere il Patto per la Sanità digitale vuol dire agire per un’azione di sistema anche attraverso la collabo-razione delle PMI impegnate nella sanità digitale.

I sostenitori del Patto per la Sanità Digitale dovrebbero essere anche network e associazioni di enti locali, a livello nazionale e regionale, che sfruttano la propria esperienza e la propria capacità di comunicare e di fare networking per promuovere il Patto per la Sanità Digitale e sostenere lo sviluppo del mercato ICT in Sanità.

Cosa aspettarsi da un sostenitore del Patto?Le azioni possono esere molteplici e articolate:- identificare sinergie tra eventi ed iniziative a livelli nazionali e regionali;- promuovere le buone pratiche;- scambiare esperienze con altri networks;- partecipare a Forum, workshops e gruppi di discussione dedicati.

Carmine Esposito, AD Epmservizi

Le PMI per il Patto della Sanità digitale. Come sostenerlo?

AIC AISISHEALTH 4 ITALYPARTNER E-SANITA

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eHealth4Italy Informazione, Formazione e Ricerca per l’innovazione digitale in Sanità

L’obiettivo di “eHealth4Italy” è quello di mettere a sistema ri-sorse e competenze già presen-ti sul territorio e fare in modo

che l’ICT venga vista in ambito sanitario, non più solo come pura tecnologia, ma come piattaforma abilitante dei proces-si assistenziali e di cura e strumento per la governance più appropriata de nuovi modelli organizzativi previsti dalla rior-ganizzazione del SSN. In questo senso l’I-CT è una vera e propria leva strategica al servizio del SSN per ottenere risparmi da allocare in nuovi investimenti per l’inno-vazione e aiutare la sostenibilità assisten-ziale a fronte della riduzione delle risorse. L’innovazione digitale in Sanità rappre-senta un’importante leva strategica per l’ammodernamento del SSN, per miglio-rare l’efficienza dei processi di erogazione dei servizi socio-sanitari, per promuovere l’empowerment del cittadino, che li utiliz-za, e per migliorare le performance azien-dali in un’ottica di ottimizzazione di costi e risorse. L’eHealth, insomma, può costi-tuire, in questo senso, un’oggettiva op-portunità e, nel contempo, una sfida per favorire il cambiamento, che è richiesto e che è ineludibile per la qualificazione e la sopravvivenza stessa del SSN. “eHealth4I-taly” vuole per questo essere una vera e propria piattaforma strategica per mette-re a sistema il mondo istituzionale, il poli-cy maker e l’industria IT e favori, aiutando a costruire e progettare percorsi di inno-vazione di medio/lungo periodo e uscen-do dalla logica dell’innovazione spot e inefficace. Per questo il nostro program-ma è articolato su azioni molteplici sia a livello orizzontale che verticale, che ten-dono a stimolare il confronto e il trasferi-mento di conoscenze, competenze, best practice e progetti da un ambito all’altro, convinti che bisogna muoversi valoriz-zando quanto già fatto a livello territo-riale per una progettualità sull’eHealth in

Italia coerente con i Piani di revisione dei modelli organizzativi sanitari proposti dal Patto della Salute per il prossimo triennio e nell’ottica della stabilità di programma-zione. Obiettivi raggiungibili se si rafforza e si estende il network di quanti sono im-pegnati nell’implementazione dei sistemi di eHealth in Italia, anche attraverso un’in-formazione più puntuale e approfondita, che si articolerà soprattutto attraverso la diffusione di documenti utili alle scelte di management, nello sforzo di costruire un linguaggio, tra gli operatori, comune e condiviso. Per questi motivi, “eHealth4I-taly” vuole essere anche uno strumento e insieme una piattaforma per la costru-zione di percorsi formativi strutturati di

competenze certificate e riconosciute per i professionisti dell’ICT, sanitari e dell’in-dustria, e per il management, anche per ridurre il gap di conoscenze digitali che ci porta ad occupare il terzultimo posto in Europa”.Gli Obiettivi di eHealth4Italy- rafforzare ed estendere il network dei decisori trasversali e verticali, istituzionali e sanitari, impegnati nell’implementazio-ne dei sistemi di eHealth in Italia;- favorire il trasferimento di conoscenze e

il confronto delle diverse esperienze terri-toriali con la ricerca, il mondo associativo e gli stakeholder industriali;- agire presso gli organismi aziendali sanitari e istituzionali, attraverso la re-alizzazione di occasioni di confronto e l’edizione di paper sui focus di maggiore rilevanza per gli obiettivi di riferimento;- costruire un percorso di competenze certificate e riconosciute tra i professio-nisti dell’ICT, sanitari e dell’industria, per migliorare la qualità della domanda e dell’offerta;- affrancare l’eHealth dall’ambito tecnolo-gico e di nicchia, in cui fino ad oggi è stata confinata, intendendola come strumento di reingegnerizzazione dei modelli orga-nizzativi e di processo;- sottolineare l’impatto dell’eHealth, de-clinandola nelle sue ricadute in ambito economico e di governance e più ampia-mente culturale;- sviluppare analisi e ricerche che aiutino i “decision maker” ad assumere iniziative e investimenti in ICT in Sanità.Chi sono i soggetti della piattaforma:Aisis (Associazione Italiana Sistemi infor-mativi in Sanità);e-Sanit@, Rivista del Management dell’e-Healthcare;Netics, Osservatorio di ricerca per l’ICT.A chi si rivolge eHealth4Italy- Imprese ICT, che operano in Sanità;- Management strategico e IT delle Azien-de Sanitarie Pubbliche e private;- Management istituzionale regionale e nazionale;- Professionisti sanitari, aziendali e del ter-ritorio.Cosa offre eHealth4Italy1) Offerta editoriale, di comunicazione, di informazione, di approfondimento e di rete - Rivista bimestrale e-Sanit@: 6 numeri a stampa – spedizione in abbonamento postale a 3000 indirizzi (2000 abbonati);

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- 6 Inserti interni, uno per ogni numero della rivista, su focus dedicati a: Cloud, mHealth, IoT, Big Data, Social, Reti assi-stenziali;- Newsletter e-Sanit@, spedita a 2000 iscritti volontari;- e-Sanit@ online, con indicizzazione sulle prime tre pagine di Google: www.esanita-news.it;- e-Sanit@ su: Facebook, Twitter, Linkedin;- Newsletter trimestrale Aisis informa in-tegrata con la piattaforma di eSanit@;- 10 workshop regionali;- Convegno annuale Aisis (Napoli – Otto-bre 2015)Focusa) 10 Workshop regionaliWorkshop regionali, su tematiche ICT contestualizzate con il territorio, da feb-braio a dicembre 2015, nelle seguenti regioni: Sicilia, Sardegna, Puglia, Campania, Basi-licata, Calabria, Lombardia, Lazio, Veneto, Piemonte; I workshop, rivolti al Management IT e sanitario, Medici specialisti e territoriali, saranno a carattere chiuso e per invito; Prosecuzione pomeridiana dei workshop con sessioni di eHealth Academy;Pubblicazione in raccolta degli interventi.b) Congresso Annuale Aisis (Napoli, Ot-tobre 2015)

2) Offerta di analisi e ricerche che aiutino i “decision maker” ad assumere iniziative e programmare investimenti in ICT in Sa-nità- Osservatorio Aisis-Netics sullo stato di maturità dei Sistemi Informativi delle Aziende sanitarie;- Osservatorio Aisis-Netics sull’offering del mercato e i relativi market share;- Pubblicazione delle ricerche.

3) Offerta di formazione e competenze per attivare iniziative di innovazione di-gitale in Sanità- eHealth Academy, scuola di formazione specializzata per le nuove competenze ICT, per le Aziende sanitarie e private, e percorsi formativi per gli utilizzatori di servizi connessi con l’innovazione digita-le;- Certificazione delle competenze appre-se (in collaborazione con AICA)Focus eHealth Academya) Piano dell’offerta formativa e orga-nizzazione didattica per le competen-ze direzioni ICTI Sessione

Introduzione: IT Governance fra-mework (basata su ISACA CGEIT):- Pianificazione Strategica- Scenari SSN- Il mercato- Allineamento IT e BusinessOttimizzazione delle risorse e del rischio;Risorse:- Project, Program and Portfolio Mng.- Service Mng. (ITIL)Rischio:- Valutazione rischi- Governance dei rischiII SessioneLa gestione del valore:- Il Business Plan/Case- Strumenti di valutazione del valore- VastHealthLeadership e Change Management:- La leadeship per il CIO- La gestione delle relazioni- Modelli e strumenti- La comunicazione- I modelli per la gestione del cambia-mento (Kotter)- Il cambiamento in Sanità- Gli eLeader “non IT”b) Piano dell’offerta formativa e orga-nizzazione didattica per le competen-ze e-LeadersI SessionePianificazione Strategica:

- Scenari SSN: verso nuovi modelli orga-nizzativi- Il mercato ICT: trend- Allineamento ICT e BusinessPianificazione del Sistema Informativo Aziendale;Trend nella pianificazione dei Sistemi Informativi in Sanità;Il Sistema Informativo Aziendale nei suoi aspetti amministrativi, clinici, direzionali e di interazione con la domandaII SessioneLa gestione di progetti complessiRisorse:- Project, Program and - Service Mng. (ITIL)Rischi:- Valutazione rischi- Governance dei rischiRisultati:- Valutazione del valore- La metodologia VastHealthLeadership e Change Management:- La gestione delle relazioni- Modelli e strumenti- La comunicazione- I modelli per la gestione del cambia-mento (Kotter)- Il cambiamento in Sanità- Gli eLeader “non IT”

Per Informazioni: info@eh4italy.it

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Il Servizio Sanitario Nazionale si trova oggi a fronteggia-re uno scenario

complesso caratte-rizzato da profondi mutamenti demogra-fici, epidemiologici e socioeconomici. Tale scenario proietta il nostro Paese davanti a sfide che necessa-riamente devono es-sere affrontate e vinte. Occorre, in particolare, ripensare il mo-dello organizzativo e strutturale del SSN e creare rapidamente le basi per la Sanità del futuro: una Sanità capace di perse-guire un equilibrio flessibile tra i bisogni di salute delle persone e la sostenibilità economico-finanziaria dell’intero siste-ma, e di assicurare, anche alle prossime generazioni, un’assistenza sanitaria pub-blica e universale. L’eHealth può costitu-ire una leva strategica fondamentale in quanto rappresenta un punto di incontro

La Sanità 2.0 tra Spending Review e Clinical Governance

virtuoso tra tec-nologia e sani-tà, un connubio tra due mondi complementari nel quale l’inno-vazione digitale diviene un fatto-re chiave su cui agire per porre basi solide per la sanità del fu-turo.” (Prefazio-ne di Beatrice Lorenzin, Mini-stro della Salute - edizione 2014 di “La Sanità 2.0 tra Spending Review e Clinical Governace”) Questo lo spirito con cui è stato redatto da Noe-

maLife l’edizione 2014 de “La Sanità 2.0 tra Spending Review e Clinical Governance”, volu-me edito da Edisef, introdotto da una prefazione del Mi-nistro Lorenzin, in cui si racconta, at-traverso casi con-creti di successo in ambito diagno-

stico, clinico e territoriale, la ricetta Noe-maLife a favore di una maggiore qualità del Sistema Sanitario Nazionale, in linea con le attuali necessità di revisione della spesa pubblica. In questi anni, l’attenzio-ne alla digitalizzazione in sanità è stata li-mitata dalla sostanziale assenza di cultura dell’innovazione e da un’agenda politica fortemente condizionata da esigenze di “Spending Review”. Uno studio della Commissione Europea rileva come le forti differenze tra i paesi UE in termini di aspettativa e qualità del-la vita sembrino correlate positivamente anche con il PIL e la spesa per la salute dei singoli Stati membri. Pertanto. Stia-mo assistendo al paradosso che il livello di salute pubblica è direttamente propor-zionale alla spesa pubblica, ma quest’ulti-ma è sempre più soggetta a tagli a causa della crisi finanziaria e dei debiti sovrani. L’unica possibilità di sopravvivenza è una riforma strutturale della governance e dei sistemi nazionali e regionali di assistenza sanitaria. Oggi, è necessario modellare uno “Smart Care System” integrato e intelligente, che utilizzi l’ICT come catalizzatore di collabo-razione tra diversi attori, pubblici e privati, e che preveda una governance condivisa dell’innovazione. In questo senso, l’Unio-ne Europea costituisce uno dei principali

La Sanità rappresenta uno dei settori della spesa pubblica più rilevanti.Una spesa efficiente in ambito sanitario contribuisce a promuovere la crescita economica.Per questo, la necessità di un piano strategico di Sanità Elettronica, che permetta di recuperare efficienza e ridurre gli sprechi, si rivela sempre più pressante.Affiancare investimenti in Information e Communication Technology all’attuale politica di Spending Review appare, nell’odierno contesto socio-economico, una scelta responsabile, nonché imprescindibile, per le Strutture Sanitarie che vogliono guardare al futuro.In Italia, sono numerosi i progetti di informatizzazione avviati in amb-ito clinico e diagnostico, la cui incisività ed efficienza dimostra come sia possibile avviare una reingegnerizzazione strutturata dell’intero Sistema Sanitario, in grado di garantire un equilibrio sostenibile sul lungo periodo, senza tagliare servizi.Per modellare uno “Smart Care System” integrato e intelligente, che uti-lizzi l’ICT come fattore accelerante, occorre prevedere una Governance condivisa dell’Innovazione, basata su una più articolata dialettica tra diversi attori: Aziende Ospedaliere, Regioni, Ministeri, aziende private.La sfida principale che occorre affrontare sul piano culturale ed eco-nomico nel prossimo futuro, è l’articolazione di un welfare qualifi-cante, che investa sulla creazione e l’accumulazione di valore.Nel volume si indicano gli strumenti concreti attraverso i quali poter affrontare la revisione della spesa, attraverso esempi di eccellenza su tutto il territorio nazionale.

LA SANITÀtra Spending Reviewe Clinical Governance

ISBN: 978-88-6571-017-3

€ 25,00

LA S

AN

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2.0 tra Sp

ending

Review

e Clinical G

overnance

con la prefazione del Ministro Lorenzin edizione 2014

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stimoli all’innovazione: attraverso Pro-grammi e Strumenti di finanziamento promuove interventi e progetti nel setto-re delle politiche sociali, socio-sanitarie, dell’innovazione tecnologica e della ricer-ca, applicate ai temi del perseguimento e della crescita del benessere della colletti-vità. Il “Piano d’azione eHealth 2012-2020 assistenza sanitaria innovativa per il 21° secolo” s’inserisce nella strategia definita dal piano d’azione eEurope dell’Unione europea, la cui finalità è consentire a tut-ti i cittadini europei di fruire dei vantaggi offerti dalla società dell’informazione.NoemaLife, anche attraverso questa pub-blicazione, intende partecipare, promuo-vere e dare voce a tutte quelle iniziative in ambito sanitario, siano esse nazionali o comunitarie, che valorizzano le eccellen-ze, permettono un confronto proficuo tra diversi soggetti e colmano il divario tra le realtà più avanzate e quelle più arretrate del nostro Paese. Il Progetto Smart HealtH 2.0NoemaLife S.p.a., insieme ad Enginee-ring Ingegneria Informatica, sta portando avanti, in qualità di responsabile scientifi-co e referente dell’attività istruttoria, il più imponente progetto in Sanità degli ultimi anni: “Smart Health 2.0”, facente parte del bando europeo “Smart cities and commu-nities and social innovations” (PON04).Co-finanziato dal Ministero dell’Istruzio-ne, dell’Università e della Ricerca (MIUR), il progetto è finalizzato alla promozione dell’innovazione del Sistema Sanitario at-traverso tecnologie ICT, che consentano lo sviluppo di nuovi servizi di sanità di-gitale, insieme ad una migliore program-mazione territoriale delle risorse. Il fine ultimo è rafforzare e valorizzare l’intera fi-

liera della ricerca e le reti di cooperazione tra il sistema della ricerca e le imprese. In questo modo, si intende contribuire alla competitività e alla crescita economica, sostenere la massima diffusione e l’utiliz-zo di nuove tecnologie e servizi avanzati, infine, innalzare il livello delle competen-ze e conoscenze scientifiche e tecniche nel sistema produttivo e nelle Istituzioni.Per creare un’infrastruttura tecnologica innovativa sulla quale sviluppare servizi ad alto valore aggiunto, sono stati stan-ziati 44,8 milioni di euro, di cui 32,7 milio-ni sono i contributi previsti. I Fondi sono destinati all’attivazione di nuovi modelli di attività, ricerca e innovazione nell’area della salute e del benessere, a sostegno dell’avanzamento tecnologico del Mez-zogiorno d’Italia, in particolare delle 4 Regioni dell’Obiettivo “Convergenza” (Pu-glia, Calabria, Sicilia, Campania). In un momento storico come quello at-tuale, infatti, non solamente dominato dalla più grande crisi economica dal do-poguerra in avanti, ma anche contrad-distinto dalla progettazione di territori smart, è fondamentale creare spazi di innovazione in cui Pubblica Amministra-zione e imprese collaborino in sinergia per l’individuazione e la soddisfazione di bisogni concreti del territorio. La sfida è abbandonare il paradigma as-sistenzialistico e puntare su un welfare inclusivo e tecnologicamente avanzato, non più inteso come “spesa”, ma come vero e proprio investimento sociale. Tutti i soggetti coinvolti devono trasformarsi in interpreti attivi nella produzione del benessere collettivo. Smart Health 2.0” si occuperà anche di prevenzione, intesa come insieme di attività poste in essere

dall’ente pubblico al fine di migliorare le condizioni di salute medie di una popo-lazione attraverso campagne di vaccina-zione, di screening preventivi, di monito-raggio e bonifica di situazioni di degrado ambientale. Si punterà infine l’attenzione anche sul wellness e sugli stili di vita, inte-si come insieme di attività poste in essere da ciascun individuo al fine di migliorare le condizioni di salute proprie e dei propri cari attraverso, per esempio, l’attenzione alla dieta e all’attività fisica, lo studio delle condizioni ambientali, degli ecosistemi in cui si vive e delle possibilità di migliora-mento. “La piattaforma abilitante è concepita come un’architettura federata di infra-strutture Cloud pubbliche e private (Hy-brid Cloud), in grado di esaltare le poten-zialità di definizione di nuovi modelli di cooperazione. Da un lato, la piattaforma permetterà il passaggio da dato a infor-mazione a conoscenza, attraverso un processo di strutturazione semantica, ga-rantendo interoperabilità e possibilità in-ferenziali; dall’altro, le sue possibilità clas-sificatorie permetteranno di individuare e interpretare i dati relativi allo specifico paziente garantendo un miglioramento globale del processo di cura”. I soggetti partecipanti (Imprese private, Enti di ricerca e Istituti Universitari), riuni-ti sotto la guida delle due aziende leader del progetto, NoemaLife ed Engineering, hanno avviato un lavoro che assume an-cora più rilevanza se considerato nella prospettiva europea degli obiettivi Hori-zon 2020, dove il tema Smart Cities sarà molto ben rappresentato, la competitivi-tà europea elevata e la capacità di “fare sistema” degli attori coinvolti diverrà

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cruciale. “Il progetto Smart Health 2.0 è articolato in tre ambiti: Infrastrutturale, Applicativo/ dei servizi e Sperimentale. L’obiettivo del progetto integrato “Smart Health 2.0” è la realizzazione di un siste-ma tecnologico che implementi un mo-dello innovativo di Sanità digitale basato sul paradigma delle architetture aperte, modulari e scalabili. Il sistema permette di abilitare lo sviluppo di nuovi modelli di cooperazione applicativa tra diverse enti-tà operanti nell’ambito della Sanità, affin-ché esse possano partecipare attivamen-te alla reingegnerizzazione dei processi, utilizzando una semantica comune per la condivisione efficace ed efficiente delle informazioni. ”L’ambito Infrastrutturale consiste nella creazione di un’architettura federata di cloud pubblico/privato; nella definizione di un ambiente virtuale per la progettazione di sensori avanzati in fibra ottica; e in una piattaforma semantica e documentale, mirata a orchestrare servizi strutturandoli in processi/procedure che verranno successivamente utilizzati du-rante la fase sperimentazione; L’ambito applicativo vede enucleati temi finalizzati ad una efficace ed effettiva declinazione

del concetto di Smart Health, seguendo il paradigma della continuità di cura: Fa-scicolo Sanitario Elettronico (FSE) di 2° generazione; applicazioni dedicate a pre-venzione, wellness e lifestyle; medicina territoriale, telemonitoraggio e gestione della cronicità; gestione del rischio clini-co e ottimizzazione dei percorsi clinici; sensoristica avanzata; gestione e regola-zione di acuzie ed emergenze; strumenti per l’aggiornamento professionale nella quotidiana attività lavorativa e per la par-tecipazione del cittadino alla gestione della propria salute; governance sanitaria e creazione di sistemi di supporto alle de-cisioni. L’ambito Sperimentale interessa le PA delle Regioni inizialmente coinvolte nei due Progetti Esecutivi. La sperimentazione che origina dal Pro-getto Esecutivo “Smart Health” si basa sulla creazione e sull’utilizzo di un Living Lab che funga da elemento collante tra le attività di ricerca e sviluppo e i siti di sperimentazione. In Puglia, in particolare, dove l’azienda ha aperto una sede per se-guire il progetto sul territorio, NoemaLife è affiancata da due partner di prestigio: l’Università degli Studi di Bari “Aldo Moro”

e l’IRCCS Istituto Tumori “Giovanni Paolo II” di Bari.Gli scenariGli scenari di sperimentazione sono:- la gestione domiciliare del paziente dia-lizzato e del paziente con scompenso car-diaco (con il coinvolgimento delle struttu-re sanitarie del Policlinico di Bari, Riuniti di Foggia, ASL-BA, ASL-FG);- i percorsi clinici e territoriali per il pa-ziente oncologico (con il coinvolgimento delle strutture sanitarie dell’IRCCS Istituto Tumori “Giovanni Paolo II” di Bari e dell’I-stituto Nazionale Tumori “Fondazione Pa-scale” di Napoli). In un momento di tagli, il sistema di welfare non deve più essere percepito come soggetto drenante risor-se, ma trasformarsi in acceleratore di pro-cessi di innovazione, in grado di investire sulla creazione e accumulazione di valore. Questa è la sfida principale che occorre affrontare sul piano culturale ed econo-mico, ingrediente imprescindibile per la crescita di benessere non soltanto socia-le, ma anche economico.

Francesco Serra, Amministratore Delegato NoemaLife

Public Private Partnerships. How would innovation contribute to?

The healthcare sector in Europe is moving toward a radical transfor-mation. How would innovation throu-

gh Public Private Partnerships contri-bute to the change and sustainability needed in a country? At Microsoft “leading this digital tran-sformation of the Health industry by

enabling our customers and partners to make a Real Impact for Better Health in their countries and communities with in-novative mobile first cloud first solutions and services” is our core mission.After sharing 3 European (Belgium, Den-mark and Spain) public private best practices partnerships, the audience asked me 2 important questions:

Vincent Dupont, Microsoft Corporation

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Renzi stanzia 10 miliardi per l’a-genda digitale. E non solo. Pre-visti, per i progetti di “Sanità di-gitale” anche 750 milioni di euro,

mentre altri 400 milioni verranno stanziati per le smart city: il governo selezionerà i progetti migliori di innovazione e li esten-derà a tutta l’Italia. Il governo italiano ha presentato alla Ue un piano di crescita di-gitale. Si tratta di 10 miliardi di euro in 7 anni da destinare a banda larga e smart city, ma anche al fascicolo sanitario elet-tronico e al trasporto pubblico intelligen-te. Tra i tanti progetto troviamo lo Spid, il sistema di identità digitale per cittadini e imprese, che il premier aveva come “stru-mento” fondamentale della strategia del

semestre europeo di presidenza italiana. Per realizzare il progetto sono previsti 800 milioni di fondi pubblici da destinare a un sistema di assistenza e di sportelli fisici per chi ne ha bisogno. Il piano compren-de anche grandi progetti infrastrutturali. La razionalizzazione dell’informatica del-le pubbliche amministrazioni tramite il cloud computer, per ottenere risparmi e una maggiore efficienza: per questa voce il piano prevede un miliardo di euro. Duecento milioni sono destinati alla con-nettività per scuole, ospedali e altri edifici pubblici. 7 miliardi per la Banda ultralarga. Con la pubblicazione sarà disponibile il piano per internet ultraveloce. Un im-

portante allocamento di investimento, che prefigura la profonda innovazione nella P.A. e per l’accesso ai suoi servizi, voluto dal Governo. La banda passerà da 30 a 100 mega da realizzarsi entro l’anno prossimo. Il provvedimento segna anche l’inaugurazione di un nuovo modello or-ganizzativo della P.A., i cui servizi saran-no progressivamente centralizzati, come annuncia il portale unico per il cittadino provvisto di propria identità digitale, che sarà avviato il prossimo anno. In vista anche, con la pubblicazone del provve-dimento, nuove indicazioni normative sulla partecipazione del segmento priva-to nella costruzione dell’infrastruttura IT nazionale.

Renzi stanzia 10 miliardi. 750 milioni per la Sanità Digitale

Do you think it’s possible launching a same kind of public private partner-ship in Health in Italy?Yes absolutely, why not? A country with smart people and a potential of more than 60 million inhabitants.What does it need to make it happen (which ingredients)?Leadership, private and academic part-nerships, proof and clarity of innovative concept, clear business and risk mana-gement. In current European landscape, 6.000 SMEs generate a 37B € economy by investing in an eHeath with real impact. Reducing eHealth investments is not the solution today. Recent regional Public Private Innovation Partnerships in Health showed how to transform current market challenges into socio economic and bu-siness opportunities. Public Private inno-vation Partnership example On June 14th 2011 the Flemish Government in Belgium signed a Memorandum of understanding for the creation of a Microsoft Innova-tion Center for Flanders. A MIC is a centre

where Governments, academics, and un-dertakings around research, technology and software can focus on health care and e-Health applications. “This choice is perfectly aligned with Flanders ‘ Care, the policy line that the Flemish Government has expelled for the flow of innovation potential in the healthcare sector to sti-mulate entrepreneurship,” The idea is to store three birds with one stone: support young businesses, promote employment and new developments entrance into the healthcare sector. As Government, we apply two important principles: a high quality care tailored to the client and at an affordable price. “ Building an ecosy-stem of innovation and entrepreneurship in e-Health, with a main focus on 4 areas – Healthcare;- Cure;- Care;- Well-being.Results after 2 years:- 54 startups;- 172 employment.

At signature of the MOU, the Flemish Government and Microsoft shared their mutual goals by creating 30 new startups and 300 new jobs after 4 years. This whole new concept of innovative thinking – networking – discovery and training – entrepreneurship created high outcome.ConclusionsWhat works in Belgium, Denmark or Spain is replicable in Italy. Public Private Partnerships in Health are the ideal inno-vative approach for improving healthcare and empower the patients for a better he-alth. Focussing on principles like design – build – operate – deliver models create the ideal partnership models for private partners or consortiums for delivering high quality innovative thinking and exe-cution. Innovation through technology drives the business.

Vincent Dupont, Director Western Europe Health, Part-

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Piccolo è bello ma grande è me-glio. E’ questo il principio guida del Consorzio di imprese ICT l’Ar-ca di Noè”, promosso da Massimo

Palmieri, AD di CidSoftware, dinamica PMI campana. L’idea del richiamo biblico è semplice: riunire quanti, specifici nel-le proprie competenze e singolari nelle proprie esperienze, possono, unendo-si, dare vità ad un’aggregazione, che sul mercato IT possa svolgere un ruolo par-tner affidabile sia per la PA che per il rapporto con i “grandi ”stakeholder dell’industria. Un obiettivo concre-to, quello di Massimo Palmieri, e insieme una difesa di quanti nel piccolo rappresentano un core di particolare importanza di conoscenze e di competenze, di dinamismo e flessibilità, per dare ulteriore linfa alla doman-da e offerta di IT in SanitàDa cosa nasce l’idea del Consorzio?L’idea è quella di riunire tutte le PMI che abbiano capacità tecni-che e professionali eterogenee nel campo dell’ICT. Aziende, che, co-niugando la conoscenza del territo-rio, con la propria offerta nel campo dell’ICT, in particolare nei campi dell’ambiente, della sanità, dei trasporti, del turismo e della trasparenza, potranno pre-sentarsi alle evidenze pub-bliche in modo aggregato, perché le Strutture Uniche di Appalto da natura re-gionale e nazionale, hanno precluso loro, se partecipa-no singolarmente, qualsiasi possibilità di accesso alle gare. Molti imprenditori di PMI, infatti, si sen-tono in difficoltà e non di rado rinunciano a partecipare alle gare. I requisiti di capa-cità economico-finanziaria e di capacità tecnica e professionale richiesti nei bandi di gara non risultano ragionevoli e pro-porzionati rispetto alla tipologia, all’og-

IT per la Sanità. Le PMI in Consorzio per rilanciare la competitività e rispondere alla crisi

getto delle prestazioni ed alla rilevanza economica complessiva dei contratti e non rispettano i criteri di concorrenza e di massima partecipazione. Ciò costituisce un ostacolo, a mio parere, ingiustificato per la partecipazione delle PMI alle gare. E per la loro stessa esistenza. Riunendo, invece, le competen- ze delle PMI di varia

provenienza regionale (Campania, Um-bria, Lombardia, Marche, Puglia), il Con-sorzio si presenta sul mercato come un vero motore di aggregazione e come

soggetto capace di garantire un’offerta di eccellenza nell’ambito dell’ICT, potendo offrire una vasta gamma di prodotti e di servizi, messi a fattor comune, per parte-cipare agli appalti pubblici. Solo così le PMI riusciranno a fronteggiare e a ridurre gli effetti di una congiuntura negativa e a cogliere le opportunità di ripresa.Quali sono i limiti dell’attuale logica di centralizzazione degli acquisti?E’necessaria una riflessione sulle “Centrali Uniche degli Appalti”, come ad esempio

quelle di CONSIP. Le modalità di accesso alle gare indette delle Centrali Uni-

che si rivelano una strozzatura per le PMI, restringendo di fatto l’ac-cesso al mercato ad un numero limitato di partecipanti, con ef-fetti gravemente distorsivi della concorrenza, che, specialmen-te nel lungo periodo, fanno sì che possano sopravvivere solo

i player più strutturati e di mag-giori dimensioni. Nella totalità

dei casi, è accaduto che CON-SIP abbia affidato le diverse forniture, oggetto dei bandi, a grandi realtà aziendali.

Con il nostro progetto miriamo, invece, ad eliminare quelle discri-minazioni nei confronti delle PMI italiane, che vengono spesso esclu-se o costrette ad “inseguire” aziende

di maggiori dimensioni nell’aggiudi-cazione dei contratti.

Gli obiettivi sono, dunque, quelli di ri-prendere competitività e difendere un patrimonio di competenze riconosciu-te acquisite nel tempo e dalla cono-scenza peculiare dei territori?Appunto. Il Consorzio Stabile l’Arca di Noè è, per questo, una scommessa importan-te. Intendiamo cogliere con efficacia le occasioni, che offre il mercato dell’infor-matica, convinti di dare un contributo essenziale alla domanda di mercato e coprendo un vasto raggio d’azione, per la presenza appunto di PMI appartenen-ti a diverse regioni. Il Consorzio intende,

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Le micro, piccole e medie imprese (Micro PMI) rappresentano in Europa il 99,8% delle imprese non finanziaria. La stragran-de maggioranza (92,1%) è formata da micro-imprese con meno di dieci addetti. Nelle Micro PMI europee trova impiego circa il 66% dell’occupazione totale e si produce il 58,4% del valore aggiunto dell’Unione. In Italia le MicroPMI rappre-

sentano un vero caposaldo per l’economia del Paese. Secondo gli ultimi dati dell’ISTAT (2010) su oltre 4,4 milioni di imprese extra-agricole, il 99,9% è costituito da Micro PMI e di queste la quasi totalità (95%) rientra nella dimensione di micro impresa. Nelle Micro PMI italiane trova impiego l’81% dell’occupazione totale e si produce il 71,3% del valore aggiunto. Rilevante è anche il contributo in termini di esportazioni (circa il 54% del totale). Le imprese di dimensione media in Italia sono appena lo 0,5% del totale, mentre la grande dimensione incide solo per lo 0,1%. Garante delle PMI, Relazione al Presidente del Consiglio 6/2/2014.

insomma, gettare le basi per un progetto capace di coordinare attività complesse, garantendo, allo stesso tempo, risposte efficienti e comportamenti virtuosi. In primo luogo, con la presenza di manager con esperienze qualificate e in secondo luogo, garantendo una visione d’insieme e un utilizzo delle tecniche d’analisi più efficaci. La somma delle competenze di ciascun aderente moltiplica il valore del-la prestazione e, in questo senso, il Con-sorzio rappresenta una risorsa in più per l’impresa, un’interfaccia unica in grado di trasformare complessità aziendali in pro-cessi semplificati, grazie all’interazione ar-monica delle competenze dei consorziati. Ma c’è di più, ripeto. Per aumentare il posizionamento strate-gico, oggi richiesto dal vincolo competiti-vo, occorre fare investimenti ed assumere rischi, che le imprese singolarmente non sono, in grado di sostenere, salvo rare ec-cezioni. Il Consorzio è, invece, uno stru-mento per promuovere le innovazioni richieste, soprattutto in un momento cri-tico come l’attuale. Se un’impresa, da sola, non riesce a partecipare ad una gara e ad allargare il bacino d’uso dei suoi prodotti, non è giusto che rinunci ad un progetto che può , invece, essere vitale per il suo riposizionamento competitivo. Per cui diciamo: aiutiamo la nostra impre-sa a costruire una trama di collaborazioni stabili con altre imprese, che apportino al progetto le competenze che mancano. L’ “Arca” è la risorsa e la piattaforma abili-tante: quella che, rendendo possibile la reciproca collaborazione, apre la porta per l’espansione nel mercato. La ricerca della qualità è, poi, una prerogativa asso-lutamente imprescindibile. Nel Consor-zio ci sono tanta tecnica e professionalità per la realizzazione dei progetti, tali di soddisfare la domanda sia nel breve che

nel lungo periodo.Insomma, aggregarsi e riunirsi per i piccoli vuol dire diventare una grande realtà come somma delle singole parti?Assolutamente. Aggregarsi è di importanza fondamenta-le per avere, come ho detto, un più facile accesso alle gare d’appalto, ma significa soprattutto innovare e creare sviluppo economico in modo condiviso e nella lo-gica del network. Aggregarsi diversifica la mentalità dell’im-prenditore e prepara le aziende a cogliere le opportunità che si presentano insieme al cambiamento. A tutti noi la sfida e la capacità insieme di offrire nuove oppor-tunità di risposta al mercato. Fare “siste-ma” tra le imprese del Consorzio significa condividere il meglio dell’esperienza e

delle capacità delle PMI, che operano nel campo dell’ICT, ed ogni azienda, operan-do in maniera autonoma, si metterà a di-sposizione, quando necessario, per dare vita a nuove idee ed attività, per arricchire le proprie competenze attraverso il con-fronto con la rete cui aderisce.

Il Consorzio, dunque, come una sfida culturale?Si. Le nostre PMI devono divenire più stra-tegiche ed essere in grado di posizionarsi sul mercato e di “alzare la testa” di fronte alla crisi, orgogliose delle proprie com-petenze e della propria storia. Il sistema delle PMI deve pensare di crescere, ma è necessario agire con caparbietà, per mi-gliorare il sistema delle imprese nel suo insieme. E i processi di aggregazione eco-nomica sono, a mio parere, una risposta intelligente. L’Italia ha bisogno recupera-re terreno e gap di importanza strategica vitale. E’ importante potenziare fortemen-te l’attività di aggregazione, affinchè le nostre PMI possano riposizionarsi strate-gicamente. Certo, il cammino per uscire dalla crisi non è facile. Ma l’importante è partire con il passo giusto, senza timo-re di mettere in campo idee e creatività per l’innovazione, offrendo una risposta coerente e stabile. Il nostro Consorzio è da questo punto di vista la piattaforma ideale.

MC

Le PMI in Italia

Massimo PalmieriAD di CidSoftware

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Il documento attuativo del Fascicolo Sa-nitario Elettronico, la cui firma è attesa dallo scorso marzo, è ora al Consiglio di

Stato per una valutazione. In particolare, la strada è quella di trasformare il DPCM in regolamento. Sull’iter del DPCM vi sono giudizi contrapposti, tra chi ritiene opportuno il giudizio del Consiglio di Sta-to, perché il DPCM, in effetti, nella sua for-mulazione prevede una procedura di va-lutazione delle programmazioni regionali del FSE con penalità, in caso di mancato rispetto delle indicazioni, sulla quota per-centuale aggiuntiva del Fondo Sanitario. Ma c’è anche chi ritiene che tale posizione non sia fondata, appellandosi al fatto che,

Horizon 2020 ICT for health and ageing - Sfida sociale

Horizon 2020 ICT for health and ageing- Sfida sociale : Salute ,cambiamento demografico e benessere (Health, Demo-

graphic Change and Wellbeing).Il rilancio dell’economia Italiana e la valo-rizzazione del Patto per la Sanità Digitale non possono prescindere dall’ utilizzo dei fondi messi a disposizione dall’UE per la partecipazione ai bandi ad alle azioni di coordinamento. Il mercato globale della Telemedicina e della Sanità digitale raggiungerà 17.6 mi-liardi di euro entro il 2017, consentendo all’Europa di raggiungere un triplice risul-tato: una migliore qualità della vita per i cittadini, un’industria più competitiva e sistemi sanitari maggiormente soste-nibili. Il programma Horizon 2020 della Commissione Europea intende risponde-re alla sfida sociale denominata: “Salute, Cambiamenti demografici e Benessere”, stanziando nel biennio 2014-2015, 1200 milioni per investimenti in Ricerca e Svi-luppo. Migliorare la capacità di prevenire,

Salute,cambiamento demografico e benessere (Health, Demographic Change and Wellbeing)

scoprire e curare le malattie, sostenere l’invecchiamento attivo ed in buona sa-lute, testare e dimostrare nuovi modelli e strumenti per la salute ed i servizi di cura sono e priorità della call 2014-2015 “Per-sonalising health and care”. Il termine per la presentazione delle proposte è fissato al 21/04/2015 attraverso la procedura “single stage”. I “topic ICT” della call sono:- PHC 21 – 2015: Advancing active and he-althy ageing with ICT: Early risk detection and intervention;- PHC 25 – 2015: Advanced ICT systems and services for Integrated Care; - PHC 27 – 2015: Self-management of he-alth and disease and patient empower-ment supported by ICT;- PHC 28 – 2015: Self-management of he-alth and disease and decision support sy-stems based on predictive computer mo-delling used by the patient him or herself;- PHC 29 – 2015: Public procurement of innovative eHealth services;- PHC 30 - 2015: Digital representation

FSE. L’iter del DPCM

of health data to improve disease dia-gnoses and treatment. Le PMI attive nel settore dei biomakers e dei dispositivi medico-diagnostici avranno, inoltre, la possibilità di ottenere un finanziamento forfettario di 50.000 euro attraverso lo “SME instrument” topic PHC 12: Clinical research for the validation of biomar-kers and/or diagnostic medical devices. La prima scadenza utile è il 18/03/2015. Altre iniziative finanziate nell’ambito di Horizon 2020 riguardano azioni di coordi-namento nell’ambito della ricerca e dello sviluppo, tra le quali segnaliamo l’Inno-vative Medicines Initiative (IMI) e l’Active and Assisted Living Programme (AAL).Per maggiori info:ec.europa.eu/research/participants/por-tal/desktop/en/opportunities/h2020/cal-ls/h2020-phc-2015-single-stage.htmlec.europa.eu/research/participants/portal/desktop/en/opportunities/h2020/topics/2558-phc-12-2015-1.html

Assunta De Nicola

comunque, dato che il FSE è contempla-to tra i LEA, la sua mancata realizzazione, porterebbe comunque ad una penalizza-zione per le Regioni e ritiene, quindi, che l’ulteriore moratoria sia un “escamotage”, un’ulteriore dilazione, per consentire alla strategia di Governo sull’eHealth di pren-dere corpo e procedere su una linea più omogenea e organizzata. In questo senso, non è una novità che il Governo stia agendo sul digitale con una governance molto più lineare e struttura-ta di quanto fatto dai governi precedenti, centralizzando una serie di azioni, spesso lasciate alle declinazioni, non sempre co-erenti, delle diverse regioni.

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Ogni settore in cui è stato avvia-to un processo di informatiz-zazione ha avuto necessità di interventi normativi per una

regolamentazione organica dei rapporti in essere tra gli attori interessati al proces-so stesso. Costituisce un valido esempio, ed in esso sono raccolte gran parte delle regole che oggi disciplinano i “processi informatici”, il Codice dell’amministrazio-ne digitale. Il legislatore dopo una prima stesura, nel tenere in consi-derazione la continua evoluzione tecnologica caratteristica propria ed imprescindibile delle “applica-zioni informatiche”, è dovuto inter-venire regolarmente per aggiorna-re il testo del Codice (potremmo definirlo un “work in progress”). Tale considerazione fornisce già una prima informazione in merito ai costi o agli investimenti necessa-ri per arrivare ad un livello di infor-matizzazione qualificato affinché lo stesso possa restituire valore “percepibile per gli stakeholder” e valore “tangibile in tema di qua-lità e risparmi per l’investitore”. Diven-ta fondamentale credere nell’iniziativa prescindendo, almeno nelle fasi iniziali, dalle logiche di spesa o di costo visti solo ed esclusivamente come tali. La Pubbli-ca Amministrazione in Italia ha svolto

Dalla scansione al FSE. I vantaggiun ruolo fondamentale per la crescita di aziende ICT operanti nel paese offrendo la possibilità alle stesse di realizzare pro-cessi informatici avanzati. Tale afferma-zione porta alla logica conseguenza che sono numerosi i casi di eccellenza di pro-cessi di innovazione con standard qualifi-cati e qualificanti. Alcuni esempi di servizi a valore sono l’informatizzazione nelle amministrazio-ni del protocollo informatico, il valore di alcune banche dati con informazioni sim-metriche (registro imprese – marchi e bre-vetti – dati relativi al pubblico registro au-tomobilistico, catasto ed altri). Pertanto le considerazioni che seguono non entrano nel merito degli investimenti, che devono essere considerati come elementi di valu-tazione di primaria importanza, dei quali il mondo della sanità deve dotarsi per ar-rivare ad ottenere in ogni Regione del pa-ese e nel “paese stesso” il Fascicolo Sanita-rio Elettronico. Da un aggiornamento del 21 luglio 2014 dal sito del ministero della Salute si legge che “Il Fascicolo Sanitario Elettronico ha come obiettivo il fornire ai medici, e più in generale ai clinici, una visione globale e unificata dello stato di salute dei singoli cittadini, e rappresenta

il punto di aggregazione e di condivisione delle informazioni e dei documenti clini-ci afferenti al cittadino, generati da vari attori del Sistema Sanitario. Esso contie-ne eventi sanitari e documenti di sintesi,

organizzati secondo una struttura gerar-chica paziente-centrista che permette la navigazione fra i documenti clinici in modalità differenti a seconda del tipo di indagine. Nell’ambito della sanità in rete, la realizza-zione del Fascicolo Sanitario Elettronico rappresenta un salto culturale di notevole importanza il cui elemento chiave risiede nel considerare il FSE, non solo come uno strumento necessario a gestire e suppor-tare i processi operativi, ma anche come fattore abilitante al miglioramento del-la qualità dei servizi e al contenimento significativo dei costi. Il soggetto a cui il fascicolo Sanitario Elettronico si riferisce è sempre un singolo cittadino. L’orizzonte temporale di riferimento è l’intera vita di un cittadino. All’interno di un FSE, inoltre, è fondamentale che sia contenuta una sintesi della storia clinica del paziente, il Patient Summary, in modo da rendere fruibili in maniera ottimale le informazio-ni necessarie. Al fine di favorire la qualità, il monitoraggio, l’appropriatezza nella di-spensazione dei medicali e l’aderenza alla terapia ai fini della sicurezza dl paziente, è prevista l’istituzione del dossier farmaceu-tico quale parte specifica del FSE, aggior-

nato a cura della farmacia che effettua la dispensazione (art 12 del decreto legge 18 ottobre 2012 n. 179 convertito con mo-dificazioni dalla legge 17 dicem-bre 2012, n. 221 recante “Ulterio-ri misure urgenti per la crescita del Paese”, così come modificato dall’art. 17, comma 1, del decre-to legge 21 giugno 2013 n. 69 convertito con modificazioni, dalla legge 9 agosto 2013, n. 98 recante “Disposizioni urgenti per il rilancio dell’economia”. Inoltre, il decreto legge 69 del 2013 sta-bilisce che il consenso o il dinie-go alla donazione degli organi confluisce nel FSE (articolo 43,

comma 1-bis). Accanto al sistema di FSE è opportuno ricordare come sia necessaria l’implementazione dei sistemi di anagra-fe (dei medici e degli assistiti) e degli altri sistemi informatici. La sinergia di tutte le

Carmelo Battaglia, Responsabile Rela-zioni istituzionali Infocert.

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componenti, infatti, permette di sfruttare le potenzialità della sanità in rete realiz-zando un ventaglio di servizi in grado di incidere in maniera significativa sull’effi-cacia dell’assistenza in termini di appro-priatezza clinica ed organizzativa oltre che sull’efficienza dei processi. Un aspetto importante da considerare riguarda poi il sistema della privacy e la protezione dei dati personali del cittadino.” Si ritine esau-stivo e lodevole il contributo del Ministe-ro. Vengono analizzati i singoli aspetti che riescono a comporre un quadro unitario, simmetrico e rispondente alle esigenze di un FSE in grado di dare le necessarie risposte al Sistema Sanitario Nazionale. Certamente, la realizzazione di quanto

prospettato dal Ministero consentirebbe a regime di ottenere significativi risparmi, che per quanto ci si voglia impegnare per elaborare una stima di massima, risultano di difficile quantificazione. I motivi di tale affermazione possono ricondursi in un si-stema che oggi ha una composizione di processi che in ogni realtà ha diversi livelli di informatizzazione più o meno avanzati e riconducibili all’efficienza attesa ed agli investimenti realizzati per raggiungere gli obiettivi prefissati. Tali differenti situazioni riconducibili alla volontà del management delle “pubbli-che amministrazioni locali ambito sani-tario” possono essere sfruttate, a qualun-que livello, ove possibile, per ottenere un “prodotto finito”, così come deve essere il sistema della Sanità Digitale del nostro Paese rispettando le direttrici volute e in-dicate dal ministero della Salute. Un tale risultato potrà essere ottenuto solamen-te a condizione che i sistemi informati-ci abbiano una loro uniformità, poiché trattasi di sistema sanitario nazionale e tenuto conto che risulta sempre più di fondamentale importanza la qualità del dato e le informazioni che esso contiene. Va considerato che la virtualizzazione dei “repository dei dati” oggi non rappresen-ta un impegno in termini di risorse tale da essere determinante nel processo di rea-lizzazione del FSE.Se volessimo proporre un esercizio oggi abbastanza usuale per coloro che abitual-mente utilizzano un computer attraver-so un qualsiasi motore di ricerca la digi-tazione delle parole “fascicolo sanitario elettronico” mette in evidenza una serie di fascicoli sanitari elettronici già presen-ti nelle amministrazioni che hanno già

avviato un sistema digitale in materia; certamente questi sforzi possono e de-vono assolutamente essere recuperati. Un sistema informativo è, comunque lo si voglia “leggere”, una base dati ovunque disponibile.La certezza che un sistema sanitario digi-tale “dialogante ed interoperabile” a livel-lo nazionale consentirebbe di ottenere evidenti vantaggi quali efficienza, rispar-mi e qualità nei processi dovrebbe essere la motivazione per una spinta verso l’au-spicato traguardo. Si ritiene indispensa-bile, proprio per quanto sopra esposto, il ricorso allo “strumento normativo“ per uniformare e perimetrare un processo che risulti valido solamente nella misura in cui la fruibilità dei dati e l’utilizzo degli stessi sia omogeneo sull’intero territorio nazionale. Per certi versi il compito che a suo tempo il legislatore volle dare al Codi-ce dell’Amministrazione Digitale.Carmelo Battaglia, Responsabile Rela-zioni istituzionali Infocert.

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E’ stata avviata una fase di cambia-mento importante del SSR della Sardegna con la Legge Regionale “Norme Urgenti per la Riforma del

Sistema Sanitario Regionale”, approvata dal Consiglio Regionale della Sardegna il 12/11/2014. Gli elementi più rilevanti del-la riforma appena avviata sono:- riordino degli ambiti delle AS territoriali e ospedaliere;- riorganizzazione della rete dell’emer-genza-urgenza mediante la costituzione di un’Agenzia;- definizione di un modello di assistenza basato sull’integrazione nelle cure prima-rie e il riequilibrio delle attività territoriali;- razionalizzazione della rete ospedaliera in una logica di integrazione;- realizzazione degli “Ospedali di Comuni-tà” e delle “Case della Salute”;- attivazione di processi di acquisizione di beni e servizi ottimizzati. La sfida è quel-la di garantire ed estendere l’universalità delle cure a tutto il territorio, riducendo significativamente i costi. E’ una sfida im-portante, coerente con il processo di cam-biamento per la piena sostenibilità ed equità del SSN, avviato con il nuovo Patto per la Salute. L’innovazione digitale, l’ICT nella Sanità, l’e-Health che dir si voglia, è stata individuata chiaramente, proprio nel nuovo Patto della Saluta, come fattore abilitante per la trasformazione dei pro-cessi, la riorganizzazione delle strutture sanitarie e la riduzione degli sprechi.Il Patto per la Sanità Digitale, pur con i suoi evidenti ritardi di inizio, è una prima chiara indicazione del percorso da com-piere in questo contesto. Come è noto, le tematiche principali del Patto per la Sanità Digitale indicano una decina di pri-orità sulle quali tutti gli “attori” (Ministero, Regioni, Aziende Sanitarie pubbliche e private, operatori del mercato ICT, rap-presentanti dell’utenza e altri operatori sanitari: farmacisti, MMG, etc.) sono chia-mati a fornire un contributo di idee e di sviluppo concreto. Esse sono:- Razionalizzazione dell’infrastruttura IT della Sanità Pubblica (CO – DR);

Sardegna. Il nuovo modello organizzativo del SSR

- Unified Communication e Collaboration tra professionisti della sanità perla conti-nuità della cura;- PDTA come nuova modalità di approc-cio e i sistemi di Patient Workflow Mana-gement;- dal “Taccuino personale del cittadino” al “Personal Healthcare Assistant”: nuove piattaforme di servizi “information inten-sive” per i cittadini.- dalla prenotazione e check‐in on line, dal pagamento multicanale e contactless al download upload bidirezionale di in-formazioni sullo stato di benessere;- Cure primarie: nuovi modelli organizza-tivi e cartella clinica condivisa;- Sistemi Informativi Ospedalieri integrati;- Modelli e soluzioni per la Clinical Gover-nance;- Logistica del farmaco, “farmaco a casa” e Soluzioni di Business Intelligence per il monitoraggio dell’appropriatezza delle prescrizioni farmaceutiche;- Teleconsulto, telerefertazione, teledia-gnosi, telemonitoraggio, teleriabilitazio-ne; telemedicina e integrazione col Fasci-colo Sanitario Elettronico.Il ruolo dell’innovazione digitaleE’ chiaro quindi che per poter ridurre i co-sti, eliminare gli sprechi, occorre investire in innovazione, nelle direzioni indicate

dal Patto per la Sanità Digitale. Non è più quindi comprensibile, a fronte di un forte indirizzo politico di trasformazione, rinun-ciare agli investimenti. Come neo-costitu-ita Associazione Italiana dei Sistemi Infor-mativi Sanitari (AISIS) – Sezione Sardegna, di cui sono il referente, abbiamo puntato molto, in questi ultimi mesi, sull’attivazio-ne di un nuovo sistema di “governance” regionale dell’innovazione digitale in Sa-nità, nella convinzione che le innovazioni, specie in questo settore, debbano pas-sare attraverso scelte condivise e attuate nel concreto delle organizzazioni sul ter-ritorio, al contatto degli operatori e dei pazienti, nella gestione quotidiana e ope-rativa del “change management” indotto dalle trasformazioni. Per questo abbiamo chiesto, sia come AISIS che come responsabili dei Sistemi Informativi delle Aziende Sanitarie - e alla fine ottenuto - la costituzione del Comita-to Tecnico Regionale per la Sanità Elettro-nica, attuata con la Determinazione del Direttore Generale dell’Assessorato alla Igiene e Sanità della Regione Sardegna N. 1250 del 06/11/2014. Dobbiamo per questo rendere merito alla lungimiranza della nuova amministrazione nell’aver individuato in questo strumento la stra-da maestra per la definizione partecipata

Regioni

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agli obiettivi di innovazione nella Sanità Digitale.I principali compiti del Comitato Tecnico Regionale per la Sanità Elettronica sono definiti in dettaglio nella Determinazione N. 1250 del 06/11/2014. Il Comitato ha il compito di sostenere la Direzione Ge-nerale della Sanità nella definizione de-gli obiettivi e delle linee di sviluppo per l’ICT in Sanità, insieme alle metodologie della programmazione e della valutazione dei risultati. Il Comitato è compo-sto dal Direttore Ge-nerale della Sanità, dal Direttore del Servizio Sistema Informativo, dai Responsabili dei Si-stemi Informativi delle singole Aziende Sani-tarie e Ospedaliere e dal Direttore Unità Pro-getto Sanità di Sarde-gnaIT. Il Comitato, che si potrà attivare anche con gruppi di lavoro “tematici”, avrà il compito di mettere a sistema l’e-Health in Sardegna per “la re-alizzazione organica di una rete tecnolo-gica infrastrutturale e organizzativa, per l’applicazione di soluzioni ICT per l’intero SSR, ottimizzando le risorse impegnate e, insieme, di indicare le linee guida comu-ni per la progettazione e la realizzazione e il management dei sistemi informativi”. Il Comitato dovrà lavorare nei prossimi mesi per disegnare, programmare e rea-lizzare una strategia e un piano di lavoro. Le tematiche all’ordine del giorno – a mio parere - sono molte, e tutte significative:- il rafforzamento delle strutture operati-ve e degli skills dei sistemi informativi in Sanità;- l’orientamento e l’esercizio dei progetti regionali in corso (ANAGS, SISaR, SILUS, FSE, dematerializzazione, etc...);- la programmazione dei fondi comunitari e-Health 2014-2020.In quest’ultimo ambito è stata fatta a suo tempo (circa 1-2 anni fa) una prima ricognizione delle “esigenze” principali di innovazione che dovranno essere affron-tate nei prossimi cicli di programmazione. Ne è uscito un quadro complessivo piut-tosto variegato, che assomma a un im-porto stimato e ipotizzato (richiesto, ma non ancora assegnato: i fondi comunitari vedranno le prime effettive assegnazio-

ni per le azioni programmate nel 2015-2016), di circa 55,5 milioni di euro.La mia personale opinione è che occor-rerà rivedere questa impostazione alla luce delle ipotesi di sviluppo del Patto per la Sanità Digitale e delle linee di iniziati-va tracciate dalla riforma appena avviata (p.es. investire di più sul riequilibrio verso il Territorio e sui PDTA, sviluppando nel contempo maggiormente l’area dei servi-

zi ai cittadini-pazienti). E’ però imprescin-dibile, a mio modo di vedere approcciare il cambiamento di “sistema di governan-ce” con un’ottica non conservativa, at-tuando: - una progettazione “urbanistica” (non un semplice ridisegno di una “architettura” in una logica puramente “technology-orien-ted”) di un nuovo modello di sviluppo del Sistema Informativo Sanitario Regionale (SISR) a supporto della riorganizzazione della sanità regionale;- garantire la più ampia consultazione degli “stakeholder” e la condivisione delle scelte prioritarie di intervento, con un ap-proccio “bottom-up”;- supportare lo sviluppo del Patto del-la Sanità Digitale anche in Sardegna e a livello nazionale, con una presenza co-stante e qualificata nel Comitato di Coor-dinamento del Patto e con l’affermazione (nello spirito del “confronto cooperativo”) del proprio modello di sviluppo del SISR;- sviluppare il rafforzamento dell’ICT “pe-riferica” (strutture organizzative, processi qualificati, risorse, skill adeguati), indi-spensabile per la realizzazione delle azio-ni di innovazione anche nel Territorio;- implementare nuovi modelli e criteri di finanziamento e di realizzazione dei sistemi informativi in sanità (p.es. anche condividendo risorse tra le AS, per azioni

specifiche di innovazione e ammoderna-mento tecnologico, non solo attraverso fondi regionali, ma ricorrendo a iniziative congiunte di finanziamento e innovazio-ne dal bilancio delle Aziende).Occorre fare scelte importanti, perché evi-dentemente non è sufficiente solo inve-stire per investire, innovare per innovare. L’innovazione non è un valore in sé. L’in-novazione deve avere successo, deve so-

prattutto raggiungere “massa critica”, incidere nei processi di diagnosi e cura, ottimizzarli, pro-durre risultati misurabili e tangibili per gli opera-tori e per i pazienti. An-che in Sardegna abbia-mo purtroppo esempi di azioni di innovazione che non hanno prodot-to, almeno finora, i risul-tati attesi. Il ciclo dell’innovazione, oltretutto, è un sistema complesso, che parte dalla ricerca di base o

applicata, passa per la sperimentazione e per la successiva applicazione in campo. Ma deve tener conto, nella fase di disse-minazione, del “change management”, delle risorse per la diffusione, la gestione, la manutenzione in esercizio, la successi-va evoluzione. L’innovazione è anche una funzione pro-gressiva, incrementale, che deve tenere conto dei necessari “cicli di vita” che si de-vono succedere come “ondate di innova-zioni”, capace di potenziare e ampliare il successo. Occorre anche avere il coraggio di abban-donare rapidamente gli insuccessi (non distogliendo quindi risorse preziose per sostenere azioni comunque già destinate al fallimento, e questo per sola “affezio-ne” di project management recidivo), o le innovazioni oramai conclusesi, al loro termine di “fine ciclo”, talvolta acceleran-done la “morte cerebrale”. Tutti sappia-mo che l’innovazione ICT in sanità porta benefici tangibili e misurabili, anche in termini di governo clinico e di maggiore efficacia delle cure. Lo si riscontra oramai su decine di studi. (p.es. uno importante è lo studio “e-Health for a Healthier Europe – opportunities for a better use of heal-thcare resources” addirittura del 2009).Occorre tuttavia dimostrare che l’innova-zione riduce veramente i costi. Occorre

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quindi misurare ex-ante i risultati attesi, ed ex-post i risultati ottenuti. Occorre farlo anche per poter concreta-mente dare attuazione al CAD - Decreto Legislativo 7 marzo 2005, n. 82 (Testo vi-gente dal 21/08/2013), dove recita (con-sentitemi la citazione testuale):“Articolo 15. Digitalizzazione e riorganiz-zazione.[OMISSIS]2-ter. Le pubbliche amministrazio-ni, quantificano annualmente, ai sensi dell’articolo 27, del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 , i risparmi effettiva-mente conseguiti in attuazione delle di-sposizioni di cui ai commi 1 e 2. Tali rispar-mi sono utilizzati, per due terzi secondo quanto previsto dall’articolo 27, comma 1, del citato decreto legislativo n. 150 del 2009 e in misura pari ad un terzo per il finanziamento di ulteriori progetti di innovazione”. Quante Aziende Sanitarie provvedono ad attuare queste valutazio-ni, iscrivendo nei propri Bilanci i risparmi e i relativi accantonamenti?Ci si ferma talvolta davanti alle presunte complessità delle valutazioni del “valore prodotto”. Esistono invece modelli di va-lutazione del valore delle innovazioni ICT che sono “sostenibili”. Tra questi, tra i tan-ti, non certo l’unico, vale la pena valutare l’applicazione alle ns. realtà del modello VAST-HEALTH dell’AISIS in collaborazione con FederSanità, Osservatorio NETICS, CERGAS e CERISMAS. “Valutazione del “valore” determinato dall’utilizzo di ICT in Sanità”. VAST sta per Value Assessment Tool for ICT Project in HealthCare, e si basa su quattro dimensioni:- Valutazione del contesto, in termini di

obiettivi e contenuti, in una visione “inter-na” (aziendale) ed “esterna” (stakeholder);- Valutazione del Progetto ICT tramite ele-menti qualitativi:Valore strategicoValore socialeValore in termini di ICT governaceValore degli utilizzatoriValore organizzativo- Valutazione del Progetto ICT tramite ele-menti quantitativiCosti Benefici quantificabili- Valutazione dei rischi delle necessitàRischio interni ed esterniComplessità tecnologicheComplessità gestionaliOggettive necessità di realizzazioneE’ bene che questi strumenti comincino ad essere applicati seriamente, nelle no-stre realtà. Si deve anche creare innova-zione anche nei sistemi di finanziamento, mediante l’attuazione di quanto già c’è nella legislazione, e nella “sperimentazio-ne” di nuovi percorsi. Le linee di sviluppo di questa azione innovativa sono indicate chiaramente nel Patto per la Sanità Digi-tale:- fondi strutturali, con particolare riferi-mento alle Regioni Convergenza, nel qua-dro delle azioni di“Procurement Pre‐Commerciale” (PCP) e di sviluppo dell’Agenda Digitale;- fondi ad‐hoc stanziati da Stato e Regio-ni, anche nel quadro di iniziative di Parte-nariato Pubblico‐Privato (PPP) capace di “moltiplicare” le risorse attivabili;- iniziative private, attraverso modelli di Project financing e/o di Performance ba-sed contracting (i fornitori vengono re-munerati sulla base di obiettivi predefiniti

e misurabili, in termini di condivisione dei ricavi e/o dei minori costi conseguiti);- quote a carico dei cittadini, per la frui-zione di specifici servizi di e‐health a va-lore aggiunto (ovviamente, su adesione volontaria a servizi “premium” da parte degli assistiti del SSN). Ma anche qui ci vuole coraggio, innovazione, intelligenza e quel grado di flessibilità che ora sembra mancare. Ci vuole coraggio anche per cominciare ad anticipare alcuni principi e regole della DIRETTIVA 2014/24/UE del 26 febbraio 2014 sugli appalti pubblici. Ad esempio, sul “partenariato per l’inno-vazione” (cito testualmente):(49) “Se l’esigenza di sviluppare prodotti, servizi o lavori innovativi e di acquistare successivamente le forniture, i servizi o i lavori che ne risultano non può essere soddisfatta ricorrendo a soluzioni già di-sponibili sul mercato, le amministrazioni aggiudicatrici dovrebbero avere accesso a una procedura di appalto specifica per quanto riguarda gli appalti che rientrano nell’ambito di applicazione della presen-te direttiva. Questa procedura specifica dovrebbe consentire alle amministrazioni aggiu-dicatrici di istituire un partenariato per l’innovazione a lungo termine per lo svi-luppo e il successivo acquisto di prodotti, servizi o lavori caratterizzati da novità e innovazione, a condizione che tale pro-dotto o servizio possa essere fornito o tali lavori possano essere effettuati nel rispet-to dei livelli di prestazione e dei costi con-cordati, senza bisogno di una procedura d’appalto distinta per l’acquisto. Il partenariato per l’innovazione dovreb-be basarsi sulle norme procedurali ap-

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L’obiettivo del Tavolo sarà quello di sostenere la Direzione gene-rale della Sanità nella definizio-ne degli obiettivi e delle linee di

sviluppo per l’ICT in Sanità, insieme alle metodologie della programmazione e della valutazione. Il Comitato è composto dal Direttore ge-nerale della Sanità, dal Direttore del Ser-

Sardegna. Il Tavolo tecnico regionale della Sanità elettronica

vizio Sistema Informativo, dai Responsa-bili dei Sistemi Informativi delle singole Aziende Sanitarie e Ospedaliere e dal Di-rettore Unità Progetto Sanità di Sardegna.IT. Il gruppo avrà il compito di mettere a sistema l’e-Health in Sardegna per “la re-alizzazione organica di una rete tecnolo-gica infrastrutturale e organizzativa, per

plicabili alla procedura competitiva con negoziazione e l’unico criterio di aggiu-dicazione degli appalti dovrebbe essere quello del miglior rapporto qualità/prez-zo, che è il più adatto per comparare le offerte concernenti soluzioni innovative.Riguardo a progetti innovativi di grandi dimensioni o a progetti di entità minore, il partenariato per l’innovazione dovreb-be essere strutturato in modo da poter creare la necessaria domanda di mercato che sia in grado di incentivare lo sviluppo di una soluzione innovativa senza preclu-dere l’accesso al mercato stesso.”Come singole Aziende Sanitarie, in ordine sparso, stiamo “sperimentando”, con qual-che difficoltà e senza la sufficiente com-prensione delle Direzioni e dei colleghi dei Servizi Appalti e Acquisti. Per esempio, stiamo attuando percorsi “misti” di riuso, di “performance based

per la Sanità Digitale questo percorso at-tuativo. Senza di esse, anche le migliori intenzioni rischiano di aprire la strada – in un ecces-so di “burocrazia anticorruttiva” (denunciata anche, in un coraggioso ar-ticolo, da Michele Melchionda, Direttore dei Sistemi Informativi della Corte dei Conti) - a soluzioni di tipo “giustizialista”, con la conseguente reazione da “ammi-nistrazione difensiva” (per tanti versi già in atto), cosa che sancirebbe la morte definitiva di ogni volontà di innovazione e di qualsiasi riforma della Pubblica Am-ministrazione e della Sanità, orientata al recupero di efficienza e di valore per il cit-tadino-paziente.

Piergiorgio AnnicchiaricoDirettore Sistemi Informativi ASL 1 Sassari e Referente AISIS Sardegna

contracting”, di Partnership Pubblico-Pri-vato (nella difficoltà di individuare un modello applicabile), di pricing di servizi “premium”, in varie aree applicative:- cartella clinica elettronica ospedaliera;- m-Health per l’Assistenza Domiciliare In-tegrata;- sviluppo di soluzioni di telemedicina e di eHealth per i detenuti;- appropriatezza prescrittiva degli esami di laboratorio;- consegna dei referti tramite portali, rete delle Farmacie, totem informativi, etc...Necessità di linee guidaMa è indispensabile che i modelli “speri-mentali” (e sperimentati) diventino “Linee Guida” riconosciute. Ci vogliono iniziative coordinate e condi-vise, a livello nazionale e regionale. Bene ha fatto in questo senso il Ministero della Salute ad individuare già nel Patto

l’applicazione di soluzioni ICT per l’intero SSR, ottimizzando le risorse impegnate e, insieme, di indicare le linee guida comuni per la progettazione e la realizzazione e il management dei sistemi informativi”. Il Tavolo lavorerà a sostegno dell’Assesso-rato della Sanità nel disegnare, program-mare e realizzare una strategia di sistema unitaria.

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Si può risparmiare eliminando le sacche di inefficienza e insieme gli oscuri anfratti della corruzio-ne? Sembra di si. E a dirlo è il Libro

Bianco sulla Corruption in Sanità ISPE- Sa-nità 2014.Iniziamo dai numeri. In Italia la corrup-tion totale è stimabile in 23,6 mld di euro. Per intenderci, più del 15% del fondo al-locato. Con una distribuzione geografica, che fa prevalere il Sud (isola felice la Basi-licata - pecora nera la Campania).Un malcostume, per usare un eufemismo, che trova terreno fertile in alcuni fattori tipici del SSN, fattori di vulnerabilità, che riguardano la domanda e l’offerta sanita-ria. E cioè: la forte ingerenza politica nel-le scelte politico-aministrative, l’elevata complessità del sistema, la presenza di ampi poteri e discrezionalità nelle scelte direzionali e ospedaliere, il basso livello di accountability e i bassi standard etici del personale pubblico, l’asimmetria in-formativa tra sistema sanitario e fornitori privati, per finire con la scarsa trasparenza nell’uso delle risorse.L’effetto economico complessivo della corruption per la collettività, secondo il Libro Bianco, sarebbe ancora superiore, se pensiamo, poi, ad alcuni derivati come: l’aumento della spesa pubblica, dovuto appunto alla corruption, la crescita del debito pubblico per la stessa causa, e,

qualora l’aumento della spesa non sia sostenibile autonoma-mente, l’aumento del prelievo fi-scale dovuto a quello della spesa pubblica.Il tasso medio stimato di corru-zione e frode in Sanità, precisa il l’indagine ISPE, è del 5,59%, con un intervallo che varia tra il 3,29 e il 10% (Leys e Button 2013). Per la Sanità Italiana, che vale circa 110 miliardi di euro annui, questo si tradurrebbe in circa 6 miliardi all’anno sottratti alle cure per i

malati.Verrebbe da dire che prima di ricorrere ai tagli lineari, per garantire la soglia del-la Spending Review, forse sarebbe stato necessario avviare anche una profonda azione anticorruzione, che rimane, an-cora oggi, piuttosto blanda. Con buona pace del mercato e del cittadino.L’intelligente pubblicazione dell’ISPE non si limita solo a presentare cahiers de doléance, ma offre anche spunti interes-santi per affrontare il problema e soprat-tutto nuovi modelli di analisi, che si richia-mano all’intelligenza artificiale. Modelli, che, se applicati a livello di sistema, pos-sono rivelarsi utili strumenti di contrasto alla corruzione e di avviamento di politi-che di efficienza e quindi di recupero di risorse.In questo senso il modello di analisi che ha utilizzatol’ISPE è stato quello delle Reti Neurali Ar-tificiali.Le RNA, (ndr mo-delli matematici che rappresentano l ’interconnessione tra elementi defini-ti neuroni artificiali, ossia costrutti mate-matici che in qualche

misura imitano le proprietà dei neuroni viventi) utilizzano sistemi di intelligenza artificiale e per l’indagine ISPE i modelli, sviluppati nei laboratori del Semeion di Roma, sono stati l’Auto Contractive Map (AutoCM) e l’Artificial neural network What If Theory (AWIT).Il primo costituisce una famiglia di algo-ritmi adattivi. Il secondo permette un confronto profondo fra diversi tipi di da-taset, che, reperiti indipendentemente, utilizzano le stesse variabili.Per applicare il sistema AWIT, infatti, il primo passo consiste nell’identificare un dataset, che descrive correttamente un fenomeno e che , quindi, può essere con-siderato uno “standard di riferimento. Il dataset di riferimento per l’indagine ISPE è stato il bilancio delle ASL/AO del-la Regione Lombardia, a partire dal quale sono stati interpretati i bilanci delle ASL/AO di altre regioni (Veneto, Emilia-Roma-gna, Lazio e Campania), che sono struttu-rati allo stesso modo. La scelta della Lom-bardia come gold standard non è stata dovuta a motivi di campanilismo, ma alla dichiarata efficienza di bilancio.“L’utilità di questo approccio – dice Francesco Maria Mennini, membro del Comitato Scientifico ISPE – Sanità - è evidente nella valutazione, ad esempio, dell’impiego delle risorse, dei costi, o del-la produttività di più Unità Operative, per

Le Reti Neurali per il rilevamento

delle sacche di inefficienza (e di corruzione) nelle Aziende Sanitarie

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delle Regioni del centro-sud come Lazio e Campania. Tutte le ASL hanno una iden-tità gestionale diversa, pur appartenendo alla stessa Regione. Le ASL del Lazio e del-la Campania, in particolare, non solo sono poco connesse, ma non hanno modelli di riferimento. Ogni ASL ha una sua auto-nomia, assomiglia più a dei piccoli feudi, in particolare per la Campania. A questo punto non ha senso parlare di autonomia, quanto piuttosto di isolamento. E dove c’è isolamento, il controllo è più difficile”. Il Libro bianco procede portando i risultati

generati dal sistema AwiT, per individuare le sacche di inefficienza e di spreco. “AWIT è stato applicato – chiarisce Mennini - alle voci di bilancio delle ASL con l’obiettivo di misurare le distanze multidimensionali delle ASL, quando vengono interpretate con la logica delle ASL lombarde, che ab-biamo considerato appunto come gold standard. A partire da questo assunto si sono potute valutare le logiche di spesa

individuare quelle più efficienti, le aree di inefficienza e quelle dove, con la più ef-ficiente gestione delle risorse, è possibile conseguire risultati positivi”.I dati utilizzati sono stati tratti dal modello di Conto Economico delle AO e delle ASL. In totale sono state esaminate 66 ASL (7 Campania, 11 Emilia-Romagna, 12 Lazio, 15 Lombardia, 21 Veneto). “Le prime ela-borazioni sono state effettuate con la rete AutoCM – prosegue Mennini – utilizzata per produrre un clustering intelligente. Lo scopo era quello di avere delle mappe di relazioni per comprende-re le affinità e le differen-ze del comportamento economico finanziario delle singole ASL. Lom-bardia e Veneto appaiono come due Regioni inter-namente molto connesse e organizzate. Ciò signi-fica che esiste uno stan-dard di riferimento che accomuna le singole ASL. Questo porta ad afferma-re che le due regioni riescono ad imporre un modello di funzionamento economi-co finanziario con una caratterizzazione regionale. In altre parole potremmo dire – sottolinea Mennini - che esiste un specie di “brand di riconoscimento” per le ASL del Veneto e per quelle della Lombardia di integrazione gestionale ed organizza-tiva. La struttura a rete non sussiste più nel momento in cui si considerano le ASL

perseguite dalle ASL delle altre Regioni, esaminando 401 voci di spesa tratte dal Conto Economico. Il risultato è stato che, applicando il modello di gestione lombar-do, nella maggior parte dei casi, si ottiene un risparmio di circa 500 euro a residente. La presenza di modelli gestionali comple-tamente disaggregati, tanto dal punto di vista organizzativo-gestionale che da quello economico-finanziario, composto da ASL, che appaiono come delle “mona-di”, che guardano esclusivamente al loro interno senza curarsi di ciò che le circon-

da, comporta un disagio assistenziale per i pazienti, accompagnato da un non corretto utilizzo delle risor-se impiegate. E possiamo anche concludere che la disaggregazione regiona-le è il luogo di trasforma-zione dell’inefficienza in corruzione”. Il modello di analisi per RNA sembra, in-somma, avere tutte le car-te in regola per affrontare

la sfida di analizzare tutte le ASL delle 20 Regioni italiane, per avere una mappatura completa della strategia di gestione eco-nomico-finanziaria dei servizi sanitari nel nostro Paese e per intervenire dove c’è inefficienza. E corruzione.

MdAIl Libro Bianco ISPE (Istituto per la Promozione

dell’Etica in Sanità) è consultabile sul sito: www.ispe-sanita.it

Quantificare l’odioso fenomeno della corruzione in ambito sanita-rio è molto difficile.

Negli ultimi anni, la Corte dei Conti ha più volte sottolineato come in sanità “si intrecciano con sorprendente facilità veri e propri episodi di malaffare con aspetti di cattiva gestione, talvolta favoriti dalla carenza dei sistemi di controllo”. Il Report dal titolo “Corruzione e sprechi in Sanità” stilato da Transparency International fo-tografa la situazione con dati molto preci-si: in Italia il sistema sanitario nazionale è affetto da corruzione. Una malattia cronica che può essere de-bellata con un piano terapeutico animato

da personale medico, amministrativo e politico, non ricorrendo alla sola repres-sione. Lo studio elenca alcune soluzioni per combattere efficacemente il fenomeno. Nell’ambito del progetto europeo “Unhe-althy Health System – Corruzione e spre-chi in sanità”, finanziato dalla Commis-sione Europea DG Home Affairs, sono state rilevate da Transparency, alcune delle maggiori criticità: debolezza del quadro normativo, difficoltà dei controlli, asimmetria informativa, relazioni pubbli-co-privato, ingerenza politica, inadegua-tezza delle tutele per i whistleblower, scarsi poteri di indagine e sanzionatori,

basso livello di trasparenza. Prendendo a riferimento il Global Corruption Barome-ter del 2013, nella percezione dei cittadi-ni, la Sanità (e in particolare i servizi che seguono le gare e gli appalti) è un settore corrotto. Il 40% degli italiani intervistati – contro il 30% della media UE – ritiene che la corruzione sia diffusa tra coloro che la-vorano nel settore della salute pubblica. Secondo questa indagine, il 4% degli ita-liani intervistati ha riferito di aver pagato, nel corso del 2012, una tangente per ac-cedere al servizio sanitario: è una percen-tuale più alta del Belgio, della Germania, della Spagna e del Regno Unito, che si attestano, invece, tra l’1 e il 3%.

Transparency International. Il Report su “Corruzione e sprechi in Sanità”

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Mobile computing, teleassi-stenza, social media, disposi-tivi indossabili e altre tecno-logie stanno trasformando

l’esperienza del paziente. I pazienti, in par-ticolare quelli affetti da malattie croniche, possono, oggi, essere costantemente col-legati con un network di caregiver formali e informali, che possono supervisionare e sostenere la loro routine quotidiana, aiu-tandoli ad ottenere un accesso agevole ai servizi sanitari, quando necessario. L’era dei pazienti e dei cittadini ipercon-nessi apre, così, la porta ad una vasta gamma di nuove opportunità per il con-trollo delle malattie e per la loro gestione. E mentre la maggior parte dei paesi sta cercando di gestire la crescita costante delle malattie croniche e dei costi connes-si, è ormai necessario che sistemi sanitari facciano un uso intelligente di delle nuo-ve opportunità, offerte dalle piattaforme di Health. Secondo l’OMS, le malattie cro-niche rappresentano la maggiore causa di morte prematura e di disabilità a livello

La presa in carico della cronicità nell’era del paziente iperconnessoLa ricerca, condotta da IDC (International Data Corporation) e sostenuta da EMC, presenta le opportunità per il Sistema Sanitario per il controllo e per la gestione delle patologie croniche

globale, pari al 60% di tutti i decessi al mondo e di oltre il 40% della cronicità.L’Europa ha il più alto carico di malattie croniche a livello globale, responsabili di oltre il 90% di tutti i decessi, l’86% dei quali imputabili a: diabete, malattie car-diovascolari, tumore, malattie respiratorie croniche e disturbi mentali. Stati di salute resi ancora più incidenti, se si sommano anche le variabili demografiche, epide-miologiche, economiche, ambientali, e i comportamentali che influenzano, in modo errato, lo stile di vita della popola-zione. Ad esempio, gli aspetti demogra-fici rappresentano una variabile critica, perché le malattie croniche colpiscono oltre l’80% delle persone, dai 65 anni in su in Europa. Una fascia d’età, che, secondo Eurostat, è destinata a raddoppiare entro il 2060. Le malattie croniche rappresen-tano, dunque, sfide straordinarie per l’Eu-ropa, per il peso finanziario, che assumo-

no, e che assumeranno, rappresentando un onere di spesa sempre maggiore per i sistemi sanitari e per le varie forme di assistenza sociale e, in generale, per le economie globali dei paesi. Per gli Stati membri europei, le condizioni croniche sono responsabili della quota più copiosa di assistenza sanitaria, costituendo il 70% - 80% dei costi sanitari totali. Mentre gli europei vivono, dunque, più a lungo, garantire lo stato di buona salu-te, in vista del loro invecchiamento pro-gressivo, è diventata una priorità per le economie europee, per evitare ulteriori lacerazioni del proprio modello di welfa-re, sapendo coniugare spese e assistenza sostenibile. Una sfida, che può essere af-frontata con successo, se si pensa che la maggior parte delle principali malattie croniche e delle loro complicanza sono in gran parte evitabili, attraverso mirate misure preventive, indirizzate a modifica-

Michael Graetz, VP of EMEA Healthcare Sales for EMC’s

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Focus

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re stili di vita e ad assumere modalità di dieta più sani. Fattori di rischio prevenzioneNell’UE, sono cinque, in particolare, i fat-tori di rischio (alimentari, cardiocirocla-tori, respiratori, peso e sedentarietà) che, se adeguatamente affrontati e modificati, ridurrebbero l’incidenza della cronicità.“I fattori principali di rischio di malattia cronica sono potenzialmente evitabili, o modificabili – sottolinea la Ricerca IDC – permettendo così ai sistemi sanitari di ot-tenere il massimo dei guadagni di salute. Mentre alcuni dei fattori di rischio modifi-cabili sono al di là del controllo stesso da parte degli individui – continua la ricerca - come ad esempio i fattori ambientali, il comportamento di salute è, invece, mo-dificabile attraverso la maggiore informa-zione e la maggiore consapevolezza da parte dei cittadini. Buone pratiche, come una dieta sana, il regolare esercizio fisico, il controllo del peso, del fumo, del sonno e la riduzione dello stress, come anche

l’uso moderato di alcol, impedirebbero il 90% di diabete di tipo 2, l’80% delle ma-lattie coronariche e il 70% di ictus”.Interventi di sanità pubblica efficaci e po-litiche volte a rimuovere i fattori di rischio per la salute possono, dunque, portare a un miglioramento dello stato di salute e della qualità della vita della popola-zione, producendo notevoli risparmi sui costi associati alle malattie croniche per la riduzione della spesa sanitaria e con il conseguente alleggerimento del peso dei costi assistenziali. L’indagine IDC fa affidamento per le sue considerazioni anche su alcune ricerche internazionali.La ricerca TFAH 2009 ha stimato che per ogni dollaro speso per i programmi ba-sati sulla prevenzione si può generare un risparmio di 5,60 dollari in cinque anni e di 6,20 in 10 anni. Secondo il Milken Insti-tute (2007), investendo nella prevenzione e nel trattamento delle malattie croniche più comuni, gli USA ridurrebbero i costi di trattamento da 218 miliardi di dollari all’anno, allentando l’impatto economico annuale delle malattie per 1.100 miliardi dollari. E sempre restando nell’area dei paesi anglosassoni, Il Federal Office cana-dese di bilancio ha stimato che l’attuazio-ne di un Fitness Adult Program creerebbe un beneficio economico di 625 milioni nell’arco di cinque anni. Indici che impongono, dunque, un’appro-fondita riflessione, anche perché bisogna considerare che molti pazienti cronici sono pure affetti da co-morbidità “e non è detto che la prevenzione di una condi-zione di cronicità abbia impatti positivi su altri aspetti, che riguardano la condizione generale di salute”.Ancora bassi gli investimentiNonostante questo quadro, i Paesi dell’UE investono, ad oggi, poco meno del 5% in prevenzione. “E’ giunto, allora, il momen-to che i sistemi sanitari diventino proattivi – dice Michael Graetz, VP of EMEA Heal-

thcare Sales for EMC’s Information Intelli-gence Group - assumendo un approccio olistico al paziente e massimizzando gli sforzi di prevenzione, che possono aiuta-re a mantenere le persone in salute più a lungo e con il minor costo possibile. In questo quadro, un ruolo importantis-simo possono svolgere le tecnologie di comunicazione, contribuendo in manie-ra efficace alla diffusione di buone prati-che di stili di vita. I cittadini vivono in un mondo in rete, in collegamento continuo. La rapida espansione di smartphone e reti 3G e 4G favorisce la comunicazione e il confronto tra i pazienti, che possono accedere a informazioni sulla salute. Li rende iperconnessi. Attraverso le nuove piattaforme di comunicazione sono posti nelle condizioni di monitorare con mag-giore frequenza la propria condizione di salute, con accesso immediato ai risultati della propria attività fisica come della die-ta alimentare. Attraverso la rete, i social media, inter-rogativi, dubbi, risultati di performan-ce possono essere condivisi, ma anche partecipare a programmi di autoeduca-zione in direzione di un maggiore em-powerment. La maggiore disponibilità di sensori lowcost, la loro integrazione con una vasta gamma di dispositivi mobili e indossabili consente ai pazienti, dotati di smartphone, smart orologi, braccialetti di monitorare importanti parametri bio-medici. Tecnologie che nel complesso aiutano i pazienti a monitorare la propria salute e il proprio benessere, in questo collegati iperconnessi.Lo scenario dei pazienti e dei cittadini iperconnessi – continua Graetz - apre la via anche ad una vasta gamma di nuove opportunità per gli operatori sanitari e per i decisori politici, in vista di una mi-gliore gestione e controllo delle malattie croniche, coinvolgendo i pazienti (e i loro caregivers) ad un approccio proattivo e

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interattivo. Tuttavia, non è un percorso fa-cile, cambiare comportamento, abitudini. Le persone devono avere sufficienti moti-vazione, essere liberi da ostacoli che im-pediscono il cambiamento, essere messi in condizione di avere le risorse necessa-rie come le necessarie abilità. E per una motivazione sufficiente, gioca-no un ruolo fattori come la consapevo-lezza delle conseguenze negative, della necessità di assumere comportamenti di salute.Oggi la disponibilità di tecnologie delle piattaforme mobili offrono la possibilità di integrare in modo efficace e interattivo modalità di comunicazione e di feedback sostenendo la possibilità di massimizzare l’efficacia degli interventi di prevenzione e svolgendo un importante ruolo nella

trasformazione dell’assistenza sanitaria, favorendo l’adozione di modelli organiz-zativi più coerenti con gli obiettivi di ero-gazione delle cure e con i fini assistenziali del sistema sanitario. Il paziente iperconnesso può essere, dun-que, una risorsa importante e aiutare a ridurre l’impatto dei fattori di rischio per la salute, accrescendo l’efficacia degli in-terventi di prevenzione e la gestione del-le malattie croniche, limitando la crescita esponenziale dei costi sanitari associati alle cronicità. Ma è anche un invito ai policy makers e al management sanitario IT e apicale di progettare un ecosistema coerente con il nuovo modello del cittadino ipercon-nesso, progettando e implementando ar-chitetture interoperabili e agili. Dal canto

loro i politici sanitari, nazionali e regionali, i responsabili delle politiche strategiche di salute insieme agli esperti delle politiche eHealth dovrebbero diffondere le buone pratiche e dare vita a modelli economici, che sappiano utilizzare l’iperconnessione del cittadino e del paziente costruendo sistemi sostenibili e vantaggiosi secondo il costo-efficacia. Insomma – conclude Graetz – un’opportunità importante, per-ché ospedale, operatori sanitari, manager IT e non IT adeguino le loro strategie dan-do vita a modelli, organizzazioni, processi e architetture tecnologiche tali da mas-simizzare e ottimizzare le opportunità offerte dall’ecosistema del cittadino e del paziente iperconnesso”.

MC

Diagnosi precoce, costanza nell’assunzione delle terapie e mantenimento di una buona performance fisica alla base di

una gestione efficace della BPCO (Bronco pneumopatia cronico ostruttiva).Una malattia che colpisce 210 milioni di persone nel mondo ed è a terza causa di morte, dopo ictus e cardiopatia. Sebbene in Italia sia notevolmente sot-to-diagnosticata, si stima che ne soffrano circa 1.200.000 persone oltre i 55 anni, circa il 6% della popolazione di cui circa

BPCO. Un milione e 200mila gli italiani colpiti600.000 in ossigeno terapia (dati Associa-zione Italiana Pazienti BPCO Onlus).La BPCO è caratterizzata da una limitazio-ne del flusso aereo che si manifesta con un’ostruzione bronchiale progressiva e che conduce gradualmente ad una vera e propria “fame d’aria”. L’inquinamento atmosferico e domestico, insieme al fumo di tabacco, e l’esposizione professionale a sostanze irritanti (polveri, agenti chimici, fumi e vapori), rappresen-tano i principali fattori di rischio di questa patologia fortemente sotto diagnosticata:

ben il 53% delle nuove diagnosi riguarda un grado severo della malattia. “Effettua-re una spirometria all’apparire di sintomi quali tosse, catarro, affaticamento e di-spnea permetterebbe un’individuazione precoce della patologia con la possibili-tà di attuare dei trattamenti tempestivi, adeguati e personalizzati che possano intervenire sulla sua progressione con effetti immediati sulla quotidianità dei pazienti - afferma Rosanna Franchi, Se-gretario dell’Associazione Italiana BPCO Onlus - La BPCO è una patologia cronica, da tempo la nostra Associazione sta lavo-rando insieme agli operatori sanitari e alle istituzioni affinché venga quanto prima riconosciuta come malattia invalidante e quindi ricevere le prestazioni necessarie per migliorare e assicurare l’assistenza al malato cronico”.Sottovalutazione della malattiaAl ritardo della diagnosi si associa anche una sottovalutazione della malattia da parte degli operatori sanitari, che compli-ca ulteriormente la gestione complessiva del paziente con ripercussioni importanti sulla qualità di vita e con riflessi anche in termini di costi socio-sanitari.“Uno studio italiano del 2007 ha stimato costi sanitari per oltre 5 miliardi di euro con un’incidenza del 48% dei costi per i ricoveri ospedalieri - afferma Paolo D’Ar-genio, medico di sanità pubblica, già vi-ce-direttore della Prevenzione presso il Ministero della Salute. “Oltre al sistema sanitario, è importante considerare l’im-patto sul sistema produttivo danneggiato

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dalle assenze dal lavoro che la disabilità dovuta alla BPCO comporta, nonché dal pensionamento anticipato e dai decessi prematuri e. Infine non dobbiamo di-menticare le conseguenze non mone-tizzabili, definite dagli economisti “costi immateriali o intan-gibili”, legate al do-lore e alle sofferenze dell’individuo e dei suoi famigliari che impattano in modo preponderante sulla qualità di vita”. Tra le cause della progressione della malattia c’è la seden-tarietà legata ad un circolo vizioso che il malato innesca, limitando l’attività motoria per evitare di accusare affanno e favorendo in tal modo un peggiora-mento del suo qua-dro clinico. Per mantenere un’ adeguata perfor-mance fisica il ricorso ai farmaci bron-codilatatori, terapia di riferimento per il trattamento della BPCO, è fondamentale. Le evidenze scientifiche disponibili han-

no evidenziato che questi possono avere un impatto positivo sulla performance fisica. La piena responsabilizzazione del paziente e l’integrazione delle cure rap-presentano quindi le strategie più efficaci per agire sulla diminuzione dei ricoveri

ospedalieri dovuti al manifestarsi di riacu-tizzazioni. “Il piano terapeutico deve avere come ri-sultato, oltre al miglioramento della fun-

zionalità polmonare, anche l’incremento dei giorni liberi dai sintomi” – sottolinea Pierluigi Paggiaro, Ordinario di Malat-tie dell’Apparato Respiratorio, Universi-tà degli Studi di Pisa –. Centrare questo obiettivo è molto importante: significa

trascorrere più gior-nate in cui è possibi-le svolgere esercizio fisico, migliorando il tono muscolare, po-tendo riprendere la vita sociale e uscire dall’isolamento. Le opzioni di cura, presto disponibili anche Italia, vanno in questa direzione.”Attraverso la pre-venzione dei fattori di rischio, la diagno-si precoce, la cura della malattia grazie all’accesso alle te-rapie e all’esercizio costante e una mi-gliore e integrata collaborazione tra operatori sanitari,

istituzioni, pazienti e Associazioni, si po-trà migliorare la conoscenza e la consa-pevolezza della BPCO e assicurare una migliore gestione della patologia.

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Cesciuta progressivamente nell’ar-co di un decennio, l’AIIC rappre-senta ad oggi 1300 professionisti presenti nelle strutture del SSN

per il governo appropriato, sicuro ed ef-ficace del patrimonio tecnologico biome-dicale. Un ruolo delicato, sooprattutto, in questo momento in cui il SSN è pressato tra con-tenimento della spesa e garanzia della tutela dei LEA.

Ingegneri Clinici. Dalla Conferenza Nazionale dei dispositivi medici al Convegno di Cagliari (14/16 maggio 2015)

Primo Piano

breve. L’iter sta procedendo contempora-neamente su due strade. In primo luogo, attraverso il Consiglio Nazionale degli Ingegneri, si sta completando una certifi-cazione delle competenze dell’Ingegnere Clinico e una identificazione del percorso formativo e delle attività, e congiunta-mente in collaborazione sia con il CNI che con il Ministero della Salute e il Ministero dello Sviluppo Economico, è stata richie-sta la creazione di un elenco certificato di Ingegneri Clinici che siano in possesso degli adeguati requisiti.L’altro versante del riconoscimento della figura professionale dell’Ingegnere Clini-co riguarda il riconoscimento normativo, AIIC infatti ha visto presentato e ricono-sciuto un Ordine del Giorno presso la Camera dei Deputati volto a colmare una disparità legislativa e contrattuale tra gli Ingegneri Clinici e le altre figure profes-sionali della Sanità come medici, veteri-nari, farmacisti. E’ davvero grande l’impegno che l’Asso-ciazione sta mettendo in queste iniziative

Governare, infatti, - anticipa Lorenzo Le-ogrande, presidente dell’AIIC, Associazio-ne Italiana degli Ingegneri Clinici – vuol dire decidere quali tecnologie adottare ed usare per avere i migliori outcomes di salute con le risorse a disposizione e con-frontarsi adeguatamente con la velocità e la complessità delle innovazioni tecnolo-giche e dei costi associati alle innovazioni, acquisendo informazioni approfondite e corrette. Un compito che ha spinto l’AIIC a chiedere, con sempre maggiore insisten-za, il riconoscimento della professionalità dell’Ingegnere Clinico all’interno del SSN. L’Associazione Ingegneri Clinici si sta battendo per essere riconosciuta come figura professionale di riferimento all’interno del SSN. Quale iter state se-guendo e perché è importante tale ri-conoscimento.Grazie alle specifiche competenze pecu-liari dell’Ingegnere Clinico, il suo ricono-scimento come figura professionale è ben definito e l’Associazione sta percorrendo una strada chiara e segnata, anche se non

Lorenzo Leogrande, Pres. AIIC, Ass. Italiana degli Ingegneri CliniciL’ Intervista

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dato che è ormai chiaro, anche alle istitu-zioni, come la gestione delle tecnologie biomediche sia un tema complesso che richiede competenze tecniche adeguateCome possono gli Ingegneri Clinici so-stenere le trasformazioni in atto nel SSN combattuto tra riorganizzazione e sostenibilità? Quale aiuto dare al ma-nagement per la programmazione a gestione del rischio?Per rispondere al primo quesito citerei le parole del Dott. Francesco Bevere, che sostiene che per razionalizzare la spesa del SSN e assicurare una corretta gestio-ne delle risorse economiche e delle tec-nologie c’è bisogno di figure come gli Ingegneri Clinici. Tale considerazione, condivisa anche da altri esponenti del-le Istituzioni, è derivata dal fatto che gli unici in grado di integrare la manifesta ed ormai insostituibile necessità di un uso sempre più consistente delle tecnologie biomediche, con tutti i vantaggi e diffi-coltà che ciò implica, nella struttura del SSN italiano. Ciò comporta un piano di gestione delle tecnologie unitario e coe-rente sul territorio in modo da garantire un servizio efficiente evitando scelte di introduzione e gestione non appropriate.Il ruolo e lo sviluppo dell’Ingegnere Cli-nico, sia in Italia sia a livello inter-nazionale, riflette inevitabilmente lo sviluppo del settore delle tec-nologie sanitarie ed in particola-re dei dispositivi medici. Le tecno-logie, oggi, sono concettualmente diverse da quelle di 10 anni fa, così come diverse saranno le tecnologie tra 10 anni.La tecnologia intesa come elemento in-

dispensabile per l’erogazione della prestazione sani-taria impone un diverso approc-cio anche sotto il profilo gestionale. Ad esempio la ne-cessità di gestire sempre più dati, prodotti e trasmes-si da e verso le apparecchiature, la comunicazione ed integrazione con altri sistemi, la necessità di una vision tecnologica sempre più interconnessa con la stessa mission o vocazione di un ospedale, sono solo alcuni degli elementi che stanno de-terminando cambiamenti nella professio-ne dell’Ingegnere Clinico.Gli Ingegneri Clinici non vivono più di sola manutenzione, come era fino a qualche anno fa, ma si occupano sempre più di management, di valutazione, di gestione del rischio, di integrazione con i sistemi informativi. Attualmente l’evoluzione dei dispositivi medici, impone la presenza di competenze adeguate negli ospedali mo-derni. Gli Ingegneri Clinici, oltre a mante-nere la strumentazione in sicurezza, si occupano di scegliere le tecnologie più appropriate, nonché ottimizzare i costi di acquisto e di gestione. Quali ripercussioni sta avendo negli ospedali la politica adottata dalle cen-trali d’acquisto e dalle singole struttu-re: politica più sensibile al prezzo che non ad altri parametri più consoni a valutare la bontà di un medical device?In primo luogo, le centrali d’acquisto rap-

presentano uno strumento non sempre adeguato verso un settore che fa dell’innova-zione e della dif-ferenziazione un elemento caratte-rizzante.La centralizzazio-ne degli acquisti può determinare

infatti un’eccessiva standardizzazione in quanto non consente di adeguare le pe-culiarità di una singola soluzione ai di-

versi pazienti e alle caratteristiche delle diverse strutture.La letteratura, invece, testimonia già da tempo una chiara tendenza verso la personalizzazione delle cure, e ciò non riguarda più solo i farmaci, ma anche i device. Per evitare un sistema incentra-to esclusivamente sull’offerta bisogna in primo luogo valutare le specificità dei bisogni.Oltre alla mancanza di flessibilità, si re-gistra un chiaro ritardo nel recepimento dell’innovazione, che viene vincolata ai tempi (inevitabili) associati alla gestione di gare complesse.L’eccessiva attenzione al prezzo, spesso intrinseca alla logica della centralizzazio-ne, non riguarda solo il settore dei beni, ma anche e soprattutto quello dei servi-zi, ambito nel quale alle perplessità già evidenziate, si aggiunge un potenziale rischio legato alla qualità del servizio ero-gato. In Italia, il livello di obsolescenza delle apparecchiature diagnostiche è preoc-cupante: quali misure propone di adot-tare AIIC?Certamente il livello delle apparecchiatu-re diagnostiche in Italia risulta obsoleto, come hanno recentemente dimostrato le rilevazioni condotte da Assobiomedica e SIRM.AIIC vuole contribuire, in modo significa-tivo, alla conoscenza del parco tecnologi-co italiano. Anzitutto facendo emergere che non ci sono solo le grandi tecnologie diagnostiche. Anzi.Rileviamo, spesso, un’eccessiva attenzio-ne su un settore che certamente ha un peso significativo in termini di valorizza-zione economica, ma su cui le informa-

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zioni non mancano, e su cui sono stati condotti molteplici studi, realizzati da centri di ricerca, associazioni, industria e Ministero della Salute. AIIC vuole invece accendere i riflettori su tutte le altre tec-nologie, ben più numerose delle cosid-dette “grandi tecnologie”, la cui vetustà è sovente fonte di rischio. E’ stata da poco avviata una rilevazione che, mettendo a sistema la nostra capaci-tà, come associati, di fare rete e presidiare il governo delle tecnologie nelle strutture italiane, vuole fotografare in modo detta-gliato lo stato del parco tecnologico ita-liano e le modalità di gestione dello stes-so ponendo l’accento su tecnologie più diffuse e numerose come appartenenti all’area dell’elettromedicina, dell’imaging, della diagnostica di laboratorio.Nella prossima primavera si terrà a Cagliari il Convegno nazionale. Quali i temi principali?Il tema portante del XV Convegno Nazio-nale AIIC (14/16 maggio) saranno i dispo-sitivi Medici. Il Convegno ha una valenza significativa e si inserisce nel cammino che l’Associazione sta intraprendendo in questo ambito, confermato dalla presen-za alla VII Conferenza Nazionale sui Dispo-

sitivi Medici alla quale AIIC partecipa con una propria sessione interamente dedi-cata al ruolo dell’ingegnere clinico nella gestione dei Dispositivi Medici.Il Convegno Nazionale negli ultimi anni è cresciuto in modo significativo, sia per quanto riguarda i numeri che per la com-plessità e l’articolazione dei temi tratta-ti. Quello di quest’anno avrà l’obiettivo

ambizioso toccare numerose tematiche: dall’ICT e le App mediche, ai processi sa-nitari, dalla gestione dei DM alla ricerca e sviluppo. L’attività importante che sta conducendo la nostra associazione è anche dimostrato dalla partecipazione alla VII Conferenza Nazionale sui Dispositivi Medici organiz-zata dal Ministero della Salute.

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Investire in competenze. Ignazio Visco indica una via stretta per un paese che spende poco in istruzione e formazione

L’agile ma denso libro firmato dal Governatore di Bankitalia, Ignazio Visco, intitolato Investire in cono-

scenza - la cui seconda edizione uscita quest’anno aggiorna la prima del 2009 - tocca i punti principali della situazione economica italiana e internazionale, ma risulta di particolare interesse nel quarto capitolo su “Le competenze del XXI seco-lo”. Riallacciandosi alle tesi di Brynjolfsson e McAfee, docenti del Mit, esposte nel loro Race against the machine, sull’erosio-ne del lavoro umano da parte delle mac-chine,Visco segnala l’ulteriore problema-tica, portata dallo sviluppo tecnologico, riguardante la difficoltà di «immaginare quali saranno i beni e i servizi richiesti da qui a qualche anno» e così pure quali sa-ranno «le nuove professionalità necessa-rie a produrli» (p.131). Ecco pertanto che la conoscenza delle tradizionali discipline scolastiche - «bagaglio irrinunciabile» - dovrà essere integrata «in un contesto di-namico» con la competenza, «la capacità, cioé, di mobilitare, in maniera integrata, risorse interne (saperi, saper fare, atteg-

giamenti) ed esterne, per far fronte in ma-niera efficace a situazioni spesso inedite e certamente non di routine». E così Visco giunge a indicare le competenze necessa-rie nel nuovo secolo: «L’esercizio del pen-siero critico, l’attitudine alla risoluzione dei problemi, la creatività e la disponibi-lità positiva nei confronti dell’innovazio-ne, la capacità di comunicare in modo efficace, l’apertura alla collaborazione e al lavoro di gruppo». Visco sa bene - e lo aggiunge subito - che non si tratta certo di novità, ma che tali competenze hanno assunto «un ruolo decisivo... nella moder-na organizzazione del lavoro e, più in ge-nerale, quali determinanti nella crescita economica». Il Governatore ricorda che si tratta di competenze che «non dovrebbe-ro essere estranee a un paese come l’Ita-lia che ha fatto di creatività, estro e abi-lità nel realizzare e inventare cose nuove la propria bandiera». E qui Visco giunge al nodo cruciale: servirebbe un sistema scolastico che fosse in grado di insegnare competenze al maggior numero possibile di studenti. Una sfida estrema per un pa-

ese che da molto, troppo tempo investe in modo insufficiente sulla preparazione dei giovani.

Visco Ignazio, Investire in conoscenza. Per la crescita

economica, Il Mulino, serie “Contem-poranea”, pp. 176, 978-88-15-13096-9,

seconda ed. 2014

Sfruttare le debolezze della macchineLa ricetta indicata da due cervelli del MitI due direttori del Center for Digital Bu-

siness del MIT, Erik Brynjolfsson e An-drew McAfee, hanno pubblicato da Di-

gital Frontier Press, nel 2011, Race Against The Machine: How The Digital Revolution Is Accelerating Innovation, Driving Pro-ductivity, and Irreversibly Transforming Employment and The Economy.Gli autori sono tra i massimi esperti mon-diali del rapporto tra tecnologia e pro-duttività e toccano nel testo un punto cruciale: la sostituzione del lavoro umano da parte di quello, sempre più efficiente, della macchine. Il tema non è nuovo, dal momento che se ne occupava già Keynes nel 1930, individuando una «nuova ma-lattia»: la «disoccupazione tecnologica». Secondo i due cervelli del MIT, l’andatura

dell’automazione è aumentata in questi ultimi anni a causa di una combinazione di tecnologie che comprendono la robo-tica, le macchine a controllo numerico, il riconoscimento vocale, il commercio via internet e il controllo computerizzato di magazzino. Le macchine hanno ormai as-sunto mansioni che fino a pochi anni fa erano considerate distintivamente uma-ne e la produttività è aumentata del 2,5% nel primo decennio del secolo. Un segno dei tempi? Le robotizzate Go-ogle Cars, che hanno percorso milioni di chilometri nel mondo con occasionali in-terventi degli operatori umani. Ma il computer, come ci ricorda anche il nostro Federico Faggin, non potrà mai acquistare consapevolezza, intuito e

creatività, che restano qualità esclusiva-mente umane: «Fortunately, humans are strongest exactly where computers are weak, creating a potentially beautiful partnership». Quindi, la conclusione è che in futuro solo con una collaborazio-ne uomo-macchina si potrà creare nuovo lavoro, almeno in determinati settori: «In medicine, law, finance, retailing, manu-facturing and even scientific discovery, the key to winning the race is not to com-pete against machines but to compete with machines».

Brynjolfsson-McAfee, Race Against The Machine, 2011, Digital Frontier Press, ID

Open Library: OL25415580M, ISBN 10: 0984725113

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