Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

ENTERPRISE CULTURE E AGILE: FALLIMENTO ANNUNCIATO? Claudio Bergamini [email protected]

Firenze, 13 ottobre 2014

Un modello, una idea: la Fabbrica

2 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

Un modello, una idea: la Gerarchia


Grande Capo

Capo 1

Service Management Cape4o 1.1

Service Desk e Repor:ng ICT

Cape4o 1.2

Release Management

Capo 2

Innova:on Management

Capo 3

Delivery Management

Cape4o 3.1

Applica:on Maintenance

Cape4o 3.2

Infrastructure Mgmt

Cape4o 3.3

Telco

Cape4o 3.4

Device Mgmt

ICT MANAGEMENT

Un modello, una idea: il Controllo


L’Agile Manifesto ha dei principi opposJ


Agile Enterprise Chi li contrasta?

Individuals and interac:ons Processes and tools

Organizzazione, Controllo Ges:one, HR, PMO

Working soMware Comprehensive documenta:on

Pianificazione, PMO, QA

Customer collabora:on Contract nego:a:on

Organizzazione, Budget, PMO

Responding to change Following a plan

Pianificazione, Budget, PMO

Processi rigidi e Tools imposJ imperano


La documentazione esplode


La Collaborazione: questa sconosciuta


Customer col

labora:on

??

Seguire il PIANO


Responding

to change

Fare soMware è Knowledge Work


I Knowledge Worker sono coloro che usano conoscenza, teoria e concetti invece che lavoro fisico per svolgere le loro attività. I KW devono:

I Leader devono riconoscere le caratteristiche che:

HR, Org

Organizzazione: rete di persone


u  Amano riconoscere/scoprire/indagare bisogni emergenti e immaginare soluzioni. u  Cercano opzioni e sono maestri del “possibility thinking”. u  Guardano le opzioni e escono con una soluzione. u  Senza di loro un gruppo ha poca creatività e innovazione

INNOVATORI

ATTIVATORI

u  Amano accogliere una buona idea e definire/organizzare le strutture che che assicurano il successo.

u  Usano il potere personale e organizzativo per trasformare le idee in realtà. u  Senza di loro le idee mancano di concretezza o risorse e stagnano o muoiono.

IMPLEMENTATORI

u  Amano organizzare ciò che deve essere fatto e essere sicuri che i progetti vadano a buon fine.

u  Sono sul pezzo e portano in fondo le cose. u  Orchestrano i dettagli della implementazione e si assicurano che i progetti

vengano completati in tempo e in Budget. u  Senza di loro deadlines e dettagli vengono frequentemente mancati.

u  Amano motivare gli altri, agevolare il fare team, e creare consenso e commitment. u  Si occupano con piacere di “affari di cuore” e hanno naturali soft skill. u  Morale basso, sfiducia e conflitti nel Team hanno bisogno di loro. u  Senza di loro conflitti e frustrazione vanno alle stelle.

MOTIVATORI

HR, Org

Una alternaJva: Delega di responsabilità

Only if a decision would substan:

ally damage the organiza:on is the

manager en:tled to intervene.

In avia:on, the trainer allows the

pilot to get it wrong provided tha

t

the mistake will not crash the plane.

It is only way the trainee will learn

to fly alone. (Michael Hammer)

12

HR, Org

u  La strategia e l’ac:on planning è delegato ai manager opera:vi (che conoscono le reali esigenze del business);

u  Le unità opera:ve accedono dire4amente alle risorse (all’interno di parametri predefini:);

u  Il processo di misura e controllo fornisce informazioni di performance veloci ed aperte.

Fiducia Decentralizzazione

Delega di responsabilità

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Diversi modelli di Ingaggio


Il modello di ingaggio di un team deve tenere in considerazione le seguenti aree (valori da 1–Basso a 5–Alto): §  Trust: livello di fiducia sulle persone e tra le persone componenti il team di lavoro; §  Risk: livello di rischio percepito per la riuscita dell’iniziativa; §  Skill: livello di adeguatezza dell’insieme delle competenze interne al team; §  Engage: quanto il coinvolgimento del team condiziona il risultato. Per ogni team-mix immaginato deve essere valutato il livello di delega assegnabile.

Ingaggio Team Ideale Opzione 1 Opzione 2 Opzione 3

Trust 4 4 2 5

Risk 3 4 5 2

Skill 4 2 4 3

Engage 5 2 3 4

Modello delega 6 4 3 5

HR, Org

Diversi modelli di delega (Tks J.Appelo)


Ø  1 – Tell: le decisioni sono prese in autonomia dal leader e successivamente imposte al team. Il conce8o di delega non è presente in questo scenario.

Ø  2 – Sell: le decisioni sono assunte in autonomia dal leader, tu8avia quest'ul>mo cerca di "vendere" l'idea al team. Si instaura una comunicazione a8a al condividere le mo>vazioni associate alla scelta intrapresa dal team.

Ø  3 – Consult: Il gruppo di lavoro condivide considerazioni e valutazioni durante un incontro colleBvo. Al termine della riunione il leader assume in autonomia la decisione.

Ø  4 – Agree: le decisioni sono prese in modo collegiale dal team di lavoro. Il leader partecipa alla discussione in maniera paritaria ad ogni altro elemento del gruppo.

Ø  5 – Advise: la decisione è assunta dal gruppo. Il leader può solamente influenzare i singoli a8raverso dei suggerimen>.

Ø  6 – Inquire: le scelte sono completamente a carico del team. Il leader successivamente sarà informato sulle mo>vazioni e i razionali che hanno guidato il processo decisionale.

Ø  7 – Delegate: le decisioni e la responsabilità delle scelte sono affidate esclusivamente al team. Il leader delega completamente l’aBvità al gruppo di lavoro.

Possono essere dis:n: fino a se4e livelli di delega applicabili in un gruppo di lavoro secondo logiche di dinamicità ada4a:va dipenden: dal mutare delle situazioni e dell’evolvere del team mix:

HR, Org

Un modello, una idea: il Budget


The secret of success is not foresee the future. But to build an organiza:on that is able to prosper in any of the foreseeable future

(Michael Hammer)

Plan, Org

I falsi miJ del Budget

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Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Definizione del budget

Validità del budget

S1 S2

Assenza controllo centrale Caos e anarchia

Buona performance «Fare il budget»

Assenza di budget Esplosione dei cos:

Assenza di bonus individuali Assenza di performance

Maggiori de4agli Maggior qualità

Quello che voglio sapere Mi basta

Posso spiegare Ho il controllo


Plan, Org

•  Oltre ai cos: si misura anche quanto si produce (non solo in termini finanziari)

•  Si supera l’esigenza di «massaggiare» i numeri;

•  Si favorisce la condivisione della conoscenza •  Maggior cura dei clien:

•  Negoziazione dei target; •  Anteporre il raggiungimento dei target alla

cura dei clien:; •  Mai prendere rischi; •  Tu4o il budget va speso (se non è perso); •  I team non comunicano tra loro; •  Si chiedono più risorse di quanto necessario

(tanto saranno tagliate); •  Etc.

Superare i target fissi

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Plan, Org

Budget

Target fissi

Gaming the Numbers

Beyond Budge:ng

Rela:ve KPI

Comportamen: e:ci

Maggior controllo

Minor valore per tug Maggior valore per tug


Beyond BudgeJng = Beyond Comand&Control

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Plan, Org

L’organizzazione come una obbediente macchina L’organizzazione come un sistema adafaJvo

L’organizzazione è una macchina composta di par: sos:tuibili (le par: determinano le prestazioni dell’insieme)

L’organizzazione è un sistema ada4a:vo (l’intero sistema determina le performances)

Le organizzazioni sono un insieme di relazioni «causa-‐effe4o» prevedibili

Le organizzazioni sono re: di relazioni imprevedibili

L’obiegvo è massimizzare il valore degli azionis: L’obiegvo è ada4arsi e durare nel tempo

Il focus è sul fine (target); i mezzi sono fissa: per raggiungere il fine

Il focus è sui mezzi (processi e persone); il fine è prendersi cura di se stessi

L’organizzazione necessita di pianificazione, coordinamento e controllo centrale

L’organizzazione è auto organizzata e autoregolata

L’economia di scala guida la ges:one dei cos: L’economia del flusso guida la ges:one dei cos:

Il cambiamento è reagvo e guidato dai progeg Il cambiamento è integra:vo e ada4a:vo

Modello mentale del Management


Consentendo agilità opera:va

Come cominciare – No Rule Zone

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Plan, Org

No Rule Zone

Ruoli formalmente defini:

Lasciando discrezionalità di spesa

Te4o di spesa

Garantendo libertà di movimento

…


Chi lo teorizza? Chi li legge?


Chi lo praJca? Chi lo suggerisce?

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Sterman, J.D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston. 2000 Copyright University of Surrey


DOMANDE, DUBBI, CURIOSITÀ? QuesJon Time

î  Claudio Bergamini î  [email protected]

î  www.gruppoimola.it


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